Leadership au masculin et au féminin

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Les femmes ont des qualités intrinsèques reconnues... Mais comment en tirer parti et intégrer ces valeurs et spécificités féminines à son propre management ? Utiliser ces valeurs intrinsèques pour manager et contribuer à l'efficience globale de l'entreprise, transmettre aux managers femmes et hommes les pratiques d'un nouveau leadership aux valeurs féminines auprès de leurs équipes, permettre aux entreprises de créer les conditions de réussite d'une nouvelle culture managériale, tels sont les partis pris de cet ouvrage. Ce livre fait des valeurs féminines un «principe fondateur» d'un nouveau leadership adapté à l'entreprise actuelle et développe un concept pragmatique de management ( EASE) qui , en associant les spécificités masculines et les qualités féminines, permet de manager efficacement la complémentarité d'équipes mixtes. De nombreux cas pratiques issus de situations réelles de l'entreprise illustrent la démarche analytique de l'auteur.

Publié le : mercredi 21 octobre 2009
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EAN13 : 9782100542529
Nombre de pages : 256
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INTRODUCTION
ourquoi traiter du management féminin en entreprise et du lea-P dership d’un genre nouveau, celui fondé sur les valeurs féminines et masculines associées et… pourquoi le management mixte est-il l’avenir de l’entreprise ? Parce que « tout le monde » en parle ! ? Parce que Charles Handy, Prési-dent de la Royal Society of Art et auteur britannique d’une trentaine de livres sur le Management affirme «le leader de demain devra avoir une approche plus féminine. Il devra convaincre plutôt que donner des ordres ». 1 Parce qu’une étude très récente a montré que les entreprises avec une représentation de trois femmes ou plus dans leur comité exécutif présen-taient une performance financière de + 48 % par rapport aux entreprises du même secteur sans aucune femme aux postes de direction. Les femmes seraient-elles plébiscitées par les entreprises désormais pour cause de «business case» ou «raison d’affaires»? Aux États-Unis, les grandes entreprises, depuis plusieurs années, avaient déjà anticipé la diver-sité dont la mixité notamment et, depuis, elles ont encore développé la promotion de talents féminins aux postes de direction. En tout cas, les qualités intrinsèques reconnues aux femmes ou « spéci-ficités féminines », définies dans le premier chapitre, et qui participent de e façon essentielle à la « nouvelle performance » de l’entreprise duXXIsiècle, peuvent être développées aussi bien par les hommes que par les femmes dans leur management. D’autre part, les valeurs dites féminines sont adaptées au style de rela-tion et de management interculturels comme le démontrent de nombreux 2 experts du management international. Le management féminin correspond
1. Il s’agit de l’étude américaine et européenne du cabinet de consulting McKinsey & Com-pany publiée en 2007 « Woman Matter », la mixité, levier de la performance de l’entre-prise. 2. Cf.Le Manager global, Michel Moral, Dunod 2004, partie culture et personne, chapitre la relation au genre.
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alors à la nécessaire ouverture de l’entreprise vers les marchés internatio-naux, aux exigences en communication multiculturelle et en management d’équipes pluriculturelles.
En effet, ce style de management plus féminin, décliné et incarné par de nombreux témoignages et exemples vivants d’hommes et de femmes présentés dans cet ouvrage, répond précisément aux nouvelles exigences contextuelles et managériales des entreprises d’aujourd’hui. Pour bien mesurer l’adéquation de ce nouveau leadership aux valeurs mixtes avec l’entreprise actuelle, voici les besoins aigus des organisa-tions en matière politique, économique, sociale, managériale, sociétale et culturelle : • Des exigences politiques et économiques liées à la mondialisation et la globalisation : cet environnement extrêmement concurrentiel et multi-culturel ne se définit plus aux strictes frontières de l’Europe politique et économique ni même de l’Occident et se traduit par des fusions acqui-sitions ou des partenariats entre entreprises de nationalités différentes avec la cohabitation de cultures différentes. • Des changements structurels, organisationnels et sociétaux comme le passage avéré de l’ère postindustrielle à l’ère tertiaire, de la multiplicité des services B to B et surtout du développement de ceux en B to C, synonymes d’une approche de proximité individualisée. • Des transformations culturelles, sociétales et sociales récentes telles que la loi européenne sur la parité, le pacte de la parité et la charte de la diversité signés par plus de 1 700 entreprises françaises, la diversité reconnue et confirmée des équipes en entreprise, le lobby mondial de la reconnaissance des femmes, l’impact de la démographie et la pénurie des talents en Europe, l’éducation et les diplômes équivalents – saviez-vous que 60 % des diplômés des Grandes Écoles de Com-merce sont des jeunes femmes, promises à des postes de direction dans un avenir proche ?–, la politique salariale des entreprises actuellement en rééquilibrage entre hommes et femmes vont en faveur des femmes qui représentent un gisement de compétences et un taux d’emploi potentiel. • Des exigences de changement de culture managériale dès les années 80 en France dans les entreprises privées et, très récemment, dans les organi-sations publiques qui consistent en une réorganisation matricielle, plus
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horizontale et très transversale, en la substitution de la culture hiérar-chique par la culture projet au détriment de la structure pyramidale verticale. C’est le passage au travail en mode projet avec l’explosion de multiples projets et au management participatif contributif plus trans-versal… L’organisation macrostructurelle de l’entreprise a d’ailleurs muté plus rapidement que les modes de micromanagement au sein des équipes, la perte de certains repères a ralenti cette mutation dans les pratiques managériales. Des besoins d’adaptation comportementale des acteurs de l’entre-prise, liée à la dimension plus mercatique et plus psychologique mais e aussi plus gestionnaire de l’entreprise duXXIsiècle, qui doivent créer de la proximité avec le client, de l’écoute fine et individualisée, de la communication ciblée, du réseau formel et informel, de l’innovation, de l’émotion tout en la canalisant, du renouveau perpétuel, être le reflet des clients, le tout avec un retour d’investissement rapide. Les valeurs comportementales ou le credo de l’entreprise sont désormais la flexibilité, la souplesse, l’adaptabilité, l’écoute, l’intelligence émo-tionnelle, la communication de proximité, la réactivité, la métamor-phose rapide, la polychronie, la gestion de plusieurs projets en parallèle, la prise en compte de nombreux paramètres complexes ou sophistiqués, la gestion des priorités, le lobbying, le réseautage, l’influence…
Autant d’exigences comportementales qui font migrer l’entreprise vers des valeurs plus féminines, loin des modèles de management traditionnels existants inadaptés aux enjeux de la nouvelle performance tels les modèles de management aux valeurs typiquement masculines exercés par des hom-mes et des femmes : monochronie, linéarité, pouvoir statutaire et exclusi-vement hiérarchique, distance, monoculture, individualisme, pater ou maternalisme… Des tentatives de modèles évolutifs de management ont déjà montré leurs limites comme la copie du modèle masculin par certaines femmes à e la fin duXXsiècle, «business women» dans l’ego et le pouvoir avec une gadgétisation ou uniformisation de la panoplie du manager. Tous ces modèles de management anciens réadaptés ont connu des résultats décevants sans la mobilisation de toutes les ressources féminines © Deutnodm. Laaspchuoltiocnoepise,nomniauxttoeris,ecesot umn dpélliétmentaires et associées.
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L’expérience et la mutation de culture managériale chez Deloitte et 1 Touche très récente prouve que la féminisation du management pour et avec les hommes et les femmes fonctionne ! Le transfert des spécificités féminines dans les pratiques managériales de l’entreprise devient urgent et évident. Il est nécessaire de créer un mode de management adapté aux réalités et aux exigences de l’entreprise actuelle qui fait des valeurs mixtes le principe fondateur d’un nouveau leadership baptisé EASE dont l’acronyme et le concept sont développés dans la deuxième partie de l’ouvrage. Ce style de leadership est plus « transformationnel » et « contingentiel » selon la terminologie que pourrait employer la Harvard University que « transactionnel » si elle devait le qualifier, c’est-à-dire plus centré sur la mission que la fonction, avec l’atteinte des objectifs sous forme de résultats, avec la prise en compte du contexte spécifique et misant sur l’harmonie des relations humaines, l’influence directe et indirecte, la compréhension et la gestion des émotions, la stimulation des équipes, la créativité et l’innovation en équipe, la réussite collective… Le pouvoir est plus de fait que de droit, plus partagé et transversal, l’autorité plus naturelle, plus cha-rismatique aussi…en opposition au leadership transactionnel centré sur le pouvoir statutaire et hiérarchique qui cadre les relations et les échanges ainsi que la motivation essentiellement matérielle et prédéfinie. La première partie montre comment construire et affirmer son lea-dership aux valeurs mixtes. Sa mise en œuvre dans le management d’équipe ainsi que son accompagnement par les différents acteurs de l’entreprise est l’objet de la deuxième partie. Enfin, l’originalité de cet ouvrage tient à l’ambition d’intéresser aussi bien les hommes que les femmes, les managers opérationnels que les direc-tions fonctionnelles, notamment celle des ressources humaines, ainsi que les dirigeants d’entreprise, hommes ou femmes, qui induisent la politique globale culturelle et managériale de l’entreprise via leur gouvernance.
1. L’expérimentation de Deloitte et Touche, cabinet de consulting, en 2006, a consisté à adopter une politique de ressources humaines et des pratiques managériales qui permettent d’associer vie professionnelle et vie privée pour les femmes et pour les hommes et de fémi-niser leur management avec plus de proximité, d’écoute, de flexibilité, de réactivité, de ges-tion des priorités, du stress, le tout avec un résultat positif et durable en matières humaine, sociale et financière pour l’entreprise et ses coéquipiers.
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