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Les agences privées de l'emploi

De
189 pages
Les prestataires privés de l'emploi sont des acteurs incontournables du marché du travail. Au-delà de leur contribution à la flexibilité des firmes et du système productif, ces prestataires permettent l'adoption de nouvelles normes d'emploi, de recrutement ou encore de rémunération... Pourtant, en tant qu'institutions, ils restent largement méconnus et relèvent à bien des égards de la "boîte noire" des économistes. L'auteur décrit de manière fine les principales caractéristiques des acteurs concernés.
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L'HARMATTAN,2008 5-7, rue de l'École-Polytechnique;

@

75005 Paris

http://www.librairieharmattan.com diffusion.harmattan@wanadoo.fr harmattan 1ûùwanadoo.fr

ISBN: 978-2-296-04743-3 EAN : 9782296047433

LES AGENCES PRIVÉES DE L'EMPLOI
Conseil, intérim et outplacement

Collection « L'esprit économique

»

fondée par Sophie Boutillier et Dimitri Uzunidis en 1996 dirigée par Sophie Boutillier, Blandine Laperche, Dimitri Uzunidis Si l'apparence des choses se confondait avec leur réalité, toute réflexion, toute Science, toute recherche serait superflue. La collection « L'esprit économique» soulève le débat, textes et images à l'appui, sur la face cachée économique des faits sociaux: rapports de pouvoir, de production et d'échange, innovations organisationnelles, technologiques et financières, espaces globaux et microéconomiques de valorisation et de profit, pensées critiques et novatrices sur le monde en mouvement... Ces ouvrages s'adressent aux étudiants, aux enseignants, aux chercheurs en sciences économiques, politiques, sociales, juridiques et de gestion, ainsi qu'aux experts d'entreprise et d'administration des institutions.

La collection est divisée en cinq séries: Economie et Innovation, Monde en Questions, Krisis, Clichés et Cours Principaux.

Le

Dans la sétie Economie et Innovation sont publiés des ouvrages d'économie industrielle, financière et du travail et de sociologie économique qui mettent l'accent sur les transformations économiques et sociales suite à l'introduction de nouvelles techniques et méthodes de production. L'innovation se confond avec la nouveauté marchande et touche le cœur même des rapports sociaux et de leurs représentations institutionnelles. Dans la série Le Monde en Questions sont publiés des ouvrages d'économie politique traitant des problèmes internationaux. Les économies nationales, le développement, les espaces élargis, ainsi que l'étude des ressorts fondamentaux de l'économie mondiale sont les sujets de prédilection dans le choix des publications. La série Krisis a été créée pour faciliter la lecture historique des problèmes économiques et sociaux d'aujourd'hui liés aux métamorphoses de l'organisation industrielle et du travail. Elle comprend la réédition d'ouvrages anciens, de compilations de textes autour des mêmes questions et des ouvrages d'histoire de la pensée et des faits économiques. La série Clichés a été créée pour fixer les impressions du monde économique. Les ouvrages contiennent photos et texte pour faire ressortir les caractéristiques d'une situation donnée. Le premier thème directeur est: mémoire et actualité du travail et de l'industrie; le second: histoire et impacts économiques et sociaux des innovations. La série Cours Principaux comprend des ouvrages simples, fondamentaux et/ou spécialisés qui s'adressent aux étudiants en licence et en master en économie, sociologie, droit, et gestion. Son principe de base est l'application du vieil adage chinois: « le plus long voyage commence par le premier pas».

Carnal GALLOUJ

LES AGENCES PRIVÉES DE L'EMPLOI
Conseil, intérim et outplacement

L'HARMATTAN

Du même auteur

GALLOUJ C. (avec GADREY J., GALLOUJ F., MARTINELLIF., MOULAERTF., TORDOIRP.), Manager le conseil: stratégies et relations des consultants et de leurs clients, Ediscience International, Paris, 1992. GALLOUJ C. (avec GALLOUJF.), L'innovation Econonrica,Paris,1996. dans les services,

GA4LOUJ C. (avec DJELLAL F., GADREY J., JANY-CATRICEF., MERIAUX S. A., RrnAULT T.), Hôtellerie-restauration: héberger et restaurer l'emploi, La Documentation française, Paris, 2002. GALLOUJ C. (avec DJELLAL F., GALLOUJ F., GALLOUJ K.), L 'hôpital innovateur: de l'innovation médicale à l'innovation de service, Masson, Paris, 2004. GALLOUJ C. (avec LELOUP F., MERENNE SCHOUMAKERB., MOYART L.), Services aux entreprises et développement régional: bilan et perspectives, De Boeck Bruxelles, 2006. GALLOUJ C. (avec DJELLAL F.), Introduction à l'économie des services, Presses universitaires de Grenoble, Grenoble, 2007. GALLOUJ C., Innover dans la grande distribution, Université, Bruxelles, novembre 2007. De Boeck

GALLOUJ C. (avec GALLOUJF. ET DJELLAL F.), Handbook of Services and Innovation, Edward Elgar, Cheltenham (à paraître,

1er semestre 2008).

INTRODUCTION GÉNÉRALE

Les services aux entreprises constituent depuis plus d'une vingtaine d'années un des secteurs les plus dynamiques de nos économies contemporaines. Ces activités contribuent de manière centrale à l'innovation et à la modernisation des firmes (clientes). Elles permettent l'anticipation et l'adaptation au changement. Dans certains cas, et pour certaines d'entre elles, elles ont même un caractère stratégique d'orientation du changement. Au sein des services aux entreprises, les prestataires et consultants spécialisés en ressources humaines, que nous appelons dans cet ouvrage les « agences ou prestataires privés de l' emploi » constituent une catégorie spécifique à bien des égards. Au-delà des discours, parfois de circonstance (et souvent emprunts de marketing et communication institutionnels) sur l'importance des ressources humaines pour le développement des entreprises, on peut relever au moins deux apports fondamentaux des prestataires en ressources humaines: - ces prestataires jouent un rôle central dans l'amélioration de la flexibilité du système productif dans son ensemble et, de ce point de vue, ils permettent une réduction des coûts et une croissance de la valeur ajoutée du produit. Katz et Krueger (1999) ont ainsi montré que les intermédiaires de l'emploi, et en particulier l'intérim, ont permis un déplacement vers la gauche de la courbe de Beveridge, reflétant ainsi une meilleure efficience dans la mise en correspondance des demandes et des offres d'emplois; - mais, et c'est sans doute plus important, ces prestataires jouent un rôle également central dans la diffusion, au sein des firmes clientes, d'un certain nombre de règles et modes de

comportement en matière d'emploi, de même que dans l'adoption (et l'adaptation) par ces dernières, de nouvelles normes d'emploi et de rémunération (Eymard Duvernay et Marchal, 1997). Les prestataires privés de l'emploi ont connu, depuis les années 80, un développement remarquable (et ce malgré quelques périodes de repli conjoncturel). Ils ont par ailleurs connu des mutations en profondeur de leurs produits et prestations. Sur la période récente, et en particulier en France, ils sont confrontés à des changements institutionnels de première importance. En effet, la fin du monopole de placement de l'ANPE contribue à un net élargissement du champ d'activité de ces prestataires, ce qui les force, dans bien des cas, à un réel repositionnement stratégique. L'objet de cet ouvrage est à la fois de revenir sur les principales caractéristiques de ces prestataires et d'analyser en détail leurs logiques de fonctionnement ainsi que les transformations qui les affectent. Le premier chapitre est consacré aux conseils en recrutement (et plus généralement en gestion des ressources humaines). Nous tentons d'y dégager les principaux éléments d'une gestion stratégique des conseils en recrutement (et en gestion des ressources humaines). Pour ce faire, nous analysons les principales transformations du métier ainsi que les stratégies mises en place par les différentes forces en présence (acteurs actuels et nouveaux entrants). Le chapitre deux traite de l'outplacement et du reclassement. Dans ce chapitre, après avoir apporté quelques éclaircissements sur l'outplacement, du point de vue de sa définition, nous précisons les facteurs de croissance du marché et les structures et acteurs concernés. Nous proposons ensuite une analyse stratégique des mutations qui affectent le secteur de l'outplacement. Enfin, nous cherchons à interpréter le développement de cette forme particulière de conseil dans le cadre de la théorie des incitations (asymétrie d'information, modèles de réputation) et des nouvelles théories économiques du marché du travail (contrats implicites). Le troisième et dernier chapitre propose, quant à lui, une analyse en détail des transformations et mutations du travail temporaire. Après avoir présenté, là encore, les principales caractéristiques du secteur, nous montrons que ce dernier connaît aujourd'hui des modifications radicales en termes d'organisation, de développement spatial ou encore de compétences et de qualifications requises. Ce chapitre s'appuie prioritairement sur une approche en termes de décomposition fonctionnelle du produit et de la prestation de travail temporaire. Sur cette base, 8

nous mettons en évidence une complexification croissante du produit, fondée en grande partie sur l'utilisation accrue des nouvelles technologies de l'information et de la communication.

9

CHAPITRE I CONSEIL EN RECRUTEMENT (ET EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES)1

Dans la constellation des activités de conseil, le conseil en ressources humaines, et plus spécifiquement le conseil en recrutement, semble être celui dont le développement a subi le plus de contraintes: en premier lieu celles d'ordre éthique. Accusés de se comporter en marchands d'hommes, les bureaux de placement privés ont été condamnés par le mouvement ouvrier (Caire, 1990). Il s'agit ensuite de la prégnance, dans de nombreux pays, de l'idée d'un service public de l'emploi et donc d'un quasi-monopole public du placement. En dépit de ces contraintes, le conseil en gestion des ressources humaines, et plus particulièrement, le conseil en recrutement, bien que fonctionnant encore, il y a peu, à la limite de la légalité dans certains pays (Allemagne, en particulier)2 constitue encore aujourd'hui avec le conseil en informatique l'un des segments les plus dynamiques du conseil en management. Il représenterait 20 à 25 % du marché mondial du conseil en management. En France, le conseil en recrutement regroupait, au milieu des années 2000, plus d'un millier de cabinets, pour un chiffre d'affaires global
1

Les informationsutilisées dans ce chapitre reposent, pour une part, sur une

quarantaine d'entretiens réalisés auprès de cabinets français de recrutement ~grands et petits). Les citations reproduites sont extraites de ces entretiens. « L'Office fédéral pour l'emploi a créé, dès 1954, un bureau spécial, chargé du placement des cadres et dirigeants ainsi que d'autres catégories de personnes hautement qualifiées et dispose du monopole de placement. .. En dépit de ce droit exclusif, s'est développée en Allemagne une activité de recrutement et de placement de cadres et dirigeants, activité tolérée, mais qui demeure illégale d'après les textes allemands}) (Antonmattei, 1994, p. 82). Le cadre réglementaire s'est cependant nettement relâché sur la période récente.

estimé à la même date à près de 600 millions d'euros (cf Guiomard, 2004, p. 14). Malgré son développement rapide, ce secteur a jusqu'à présent, et à quelques exceptions près, relativement peu retenu l'attention des économistes et des gestionnaires en France. Le nombre de publications sur le sujet peut se compter sur les doigts de la main (Bessy, 1997; Caire et Kartchevsky, 2000 ; Gautié et al., 2005). Dans ce chapitre, nous proposons une analyse du marché et des cabinets de conseil en recrutement et en gestion des ressources humaines. Nous abordons en particulier les grandes mutations affectant le secteur, l'organisation et les structures du marché, les principaux acteurs en présence ainsi que les stratégies mises en œuvre.
1. L'ÉTAT DES LIEUX

Le conseil en recrutement connaît une croissance remarquable depuis les années quatre-vingt. Cependant, cette activité ne constitue pas un groupe homogène. Il existe plusieurs catégories de cabinets et d'entreprises de conseil en recrutement. De fait, les facteurs de croissance sont eux-mêmes très variés et différents selon le type d'activité considéré. 1.1. Les origines de la profession et du métier de recruteur Née aux États-Unis, la profession de conseil en recrutement est apparue dans les années 40. On recherchait à l'époque - sur un mode confidentiel - des spécialistes « pointus» pour l'industrie de guerre, et l'on voulait attirer vers le secteur gouvernemental des cadres et managers du secteur privé. Les techniques et méthodes de «l'approche directe» développées alors, sont transposées au domaine civil dans les années 50, notamment sous l'impulsion des grands cabinets de conseil en management. C'est principalement dans les années 60 que le recrutement par approche directe s'implante en France, en même temps que se développent les premières sociétés de recrutement par annonces. L'implantation d'entreprises américaines en Europe - d'abord en Grande-Bretagne, un peu plus tard en France contribue alors à multiplier les besoins en cadres et dirigeants de filiales nouvellement créées. Celles-ci sont amenées à avoir recours à des cabinets de recrutement (à commencer par ceux qu'elles connaissent déjà), dans la mesure où elles ne peuvent pas s'appuyer sur les réseaux traditionnels de relations personnelles (associations d'anciens élèves, etc.), qui constituent les principaux créneaux de recrutement des cadres français. Ainsi, 12

dans un mouvement général qui caractérise tous les secteurs du conseil en management, un certain nombre de cabinets de conseils en recrutement américains ont-ils suivi l'implantation en Europe de leurs clients. En résumé, le marché français a été longtemps porté par la demande d'origine américaine (à laquelle répondait une offre de même origine). C'est seulement dans un second temps que sont apparus des conseils en recrutement (par approche directe) français, qui ont d'abord travaillé pour les firmes étrangères. TIa fallu attendre la deuxième moitié des années 60 pour que certaines entreprises françaises s'ouvrent, très lentement, à la profession. Cette ouverture tardive explique en partie la forte concentration des cabinets en Ile-de-France, les marchés régionaux n'ayant commencé à se développer qu'à la fin des années 70. Le secteur a connu un développement remarquable depuis les années 80 jusqu'à la crise des années 1991-1994 où l'arrêt des recrutements a affecté de manière brutale l'ensemble des cabinets, contribuant ainsi à la disparition de nombre d'entre eux y compris parmi les plus gros du marché. Pendant cette période, le nombre de cabinets nationaux serait en effet passé de 1 650 à près de 1 000. Le marché du conseil en recrutement recommence à croître fortement depuis la deuxième moitié des années 90. C'est à partir de ce moment là que l'on assiste à un mouvement sans précédent de concentration, initié par l'arrivée sur le marché français de nouveaux acteurs anglo-saxons principalement. Ce mouvement reste encore marqué dans la première moitié des années 2000, et ce, malgré un repli conjoncturel (période 2002-2003) qui frappe à nouveau le secteur dans son ensemble. Selon toute vraisemblance, il devrait se poursuivre et s'amplifier dans les années à venir. 1.2. Les principaux types actuels de conseil en recrutement (et en gestion des ressources humaines) Si l'on veut construire une typologie des cabinets de conseil en recrutement à partir de leurs caractéristiques actuelles (celles des années 2000), on aura recours aux quatre critères essentiels qui sont: - le niveau des postes traités; - la méthode privilégiée: petites annonces (PA) ou approche
directe (AD)1 ;

1 L'approche directe, encore appelée «chasse de têtes)} consiste sur la base d'un profil bien défini à contacter et informer directement (dans son environnement personnel ou professionnel) le cadre dont l'expertise professionnelle est transférable et recherchée. 13

degré de spécialisation du cabinet, notamment en matière de secteurs de clientèle; - le degré d'autonomie du cabinet (affiliation ou non à une grande firme de conseil, qu'elle fasse ou non partie du secteur du conseil en recrutement). Le premier critère est traditionnellement corrélé au second, mais, comme on le verra, l'opposition entre les deux grands types de méthode tend, ces dernières années, à faire place à leur complémentarité, y compris pour des postes de niveaux moyens. Sur cette base, cinq grandes catégories de cabinets et de structures privées dédiées au recrutement peuvent être distinguées : - les « chasseurs purs» ; - les cabinets de type « petites annonces» ; - les cabinets dits « à approche mixte» ; - les cabinets de « conseil en communication pour l'emploi» ; - et plus récemment, même s'ils se caractérisent par un statut particulier, les sites de recrutement en ligne (et les offreurs correspondants) . 1.2.1. Les « chasseurs de têtes» Les chasseurs de têtes sont des cabinets de recrutement spécialisés dans l'approche directe (AD) de cadres et dirigeants de haut niveau. Ils sont localisés principalement (mais pas exclusivement) en région parisienne. Les plus importants sont intégrés à des grands réseaux mondiaux présents uniquement dans les métropoles de premier rang ou encore world cities. Au milieu des années 2000, ces cabinets, qui forment l'élite de la profession, emploient en France, un peu plus de 200 professionnels opérant au sein d'une quinzaine de cabinets presque exclusivement anglo-saxons. Parmi eux, cinq cabinets dits les big five (en référence à la terminologie utilisée pour décrire les grands réseaux d'audit) se détachent. Il s'agit de : Korn Ferry, Heidrick & Struggles, Spencer Stuart, Egon Zehnder International1 et Russell Reynolds. On notera que l'approche directe exclusive reste, quoi que l'on puisse dire, relativement peu utilisée en France (comparativement aux pays anglo-saxons). Le nombre total de missions est encore peu élevé au niveau national. En effet, malgré une très forte tendance à la démocratisation (sur laquelle on reviendra), l'approche directe reste encore réservée au top management. Cette situation peut s'expliquer en partie par le coût relativement élevé de ce type de prestation (20 à 35 % du salaire
1

- le

Ce cabinet dispose d'une antenne à Lyon. 14

annuel brut du cadre selon Syntec). Mais, d'autres explications existent comme celle d'un large recours, du point de vue des firmes françaises, à d'autres méthodes ou approches comme la cooptation par exemple. 1.2.2. Les cabinets « petites annonces» Les cabinets de petite annonce (PA) sont généralement de plus grande taille que les précédents. En effet dans la mesure où ils travaillent traditionnellement sur des postes à niveau de rémunération plus faibles (techniciens, cadres moyens), leur marché est beaucoup plus large (en nombre potentiel de cadres) que celui des « chasseurs de têtes ». Cependant, ces cabinets connaissent des évolutions marquées depuis les années 90. Ils rencontrent des difficultés accrues sur leur marché originel (en particulier en termes de recherche et ciblage des candidats potentiels), de ce fait, l'approche directe s'impose graduellement y compris pour leur cible traditionnelle. On observe par ailleurs une forte tendance à l'accroissement du niveau de leurs recrutements, et à l'intégration de segments plus rentables. Enfin, il est clair que le développement rapide du recrutement en ligne devrait pousser ces cabinets à un nouveau repositionnement stratégique1. 1.2.3. Les cabinets à approche mixte Les cabinets à approche mixte constituent en quelque sorte une synthèse des deux types de cabinets (ou d'approches) précédents. Ils agissent sur un marché caractérisé par un développement relativement fort, lié en particulier au phénomène de démocratisation de l'approche directe et à celui de la montée en niveau de l'approche petite annonce. Il apparaît cependant un peu difficile de cerner le poids et l'importance réelle de ce type de cabinet. Dans les faits, s'il existe de nombreux cabinets qui affichent d'emblée leur bivalence (AD-PA), celle-ci passe souvent par la mise en place d'institutions distinctes (filiales séparées, ou marques spécifiques). Ainsi, la plupart des chasseurs de tête ont créé des filiales ou des départements spécialisés dans la petite annonce. De même, de nombreuses structures spécialisées dans les petites annonces ont développé des unités dédiées à l'approche directe.

1 Les annonces en ligne peuvent être complémentaires, mais elles peuvent également se substituer aux annonces presse dans la mesure où leur coût est très nettement inférieur. 15

1.2.4. Les cabinets de conseil en communication pour l'emploi Le conseil en communication pour l'emploi anciennement « conseil en publicité de recrutement» occupe une place à part dans le monde du recrutement. En effet, ce marché, qui s' appuie en partie sur le mouvement d'enrichissement (qualitatif) des petites annonces, est marqué par une double origine sectorielle des cabinets concernés. Si un certain nombre des acteurs en présence sont issus des métiers du recrutement, l'essentiel des entreprises relève à l'inverse des métiers de la publicité et de la communication. Ainsi, on peut dire que, pour des raisons historiques, le secteur est contrôlé principalement par les grands groupes de communication. Le secteur du conseil en communication pour l'emploi compte entre 20 et 30 cabinets ou agences qui emploient un peu plus de 2 000 salariés et réalisent un chiffre d'affaires d'un peu plus de 300 millions d'euros au début des années 2000. Le marché est actuellement marqué par une forte bipolarisation. D'un côté, les «majors» (EuroRSCG RH, Media System, aRC, Image et Stratégie, Publicorp, Guillaume Tell, TBW A Corporate...), qui forment l'essentiel de l'offre et qui emploient pour la plupart, plus d'une centaine de salariés et de l'autre de nombreuses agences de très petite taille (moins de cinq salariés). Les prestations offertes par ces agences sont relativement variées: création et rédaction d'annonces, mise en ligne sur des sites emploi, conseil média et achat d'espace, conseil en stratégie de communication, conception de sites de recrutement...). 1.2.5. Les sites de recrutement en ligne Les sites privés de recrutement en ligne peuvent être perçus comme des intermédiaires dans les pratiques de la plupart des cabinets précédents. Ils sont alors utilisés par les cabinets de conseil en recrutement quelle que soit leur catégorie. Mais ils peuvent également constituer d'authentiques prestataires spécifiques et autonomes s'adressant directement à la demande des entreprises (industrielles ou de services) clientes. Par ailleurs, on constate qu'un certain nombre de cabinets ont développé leurs propres structures ou filiales dédiées au recrutement en ligne1, que ce soit de manière indépendante ou collégiale. Les sites de recrutement en ligne connaissent un développement remarquable dès la fin des années 90 et qui se poursuit
1 Ainsi, Cadre emploi a-t-il été créé en 1990 par une cinquantaine de cabinets de recrutement qui détiennent encore aujourd'hui 12 % du capital. Monster (l'un des leaders) a été rattaché au réseau mondial TMP Worldwide jusqu'en 2003.

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dans les années 2000. Ce développement est en particulier lié à une amélioration considérable du rendement des annonces en ligne, qui devient au moins équivalent à celui des annonces presse, pour un coût nettement inférieur cependant (Guiomard, 2004, p. 84). Aujourd'hui, on peut dénombrer en France plus de 200 « sites emplois ». Néanmoins, là encore, de multiples opérations de fusions et acquisitions ont marqué le secteur. Ainsi par exemple, en juillet 2006, Cadremploi, Keljob et Explorimmo opèrent un rapprochement stratégique qui débouche sur le premier acteur de l'emploi et de la formation sur internet avec plus de 250 salariés et 22 millions d'euros de chiffre d'affaires consolidé (en 2005). Monster quant à lui a absorbé Jobline (2001), Jobpilot (2004) et Emailjob (2005). Ainsi, on peut estimer qu'aujourd'hui, le marché reste largement dominé par un peu moins d'une dizaine d'acteurs qui, pour l'essentiel, sont indépendants des structures de recrutement1. A l'intérieur des cinq catégories de base que nous venons de présenter (9 1.2.1 à 1.2.5), on peut, dans un deuxième temps, établir des distinctions selon que les cabinets sont indépendants (c'est, par exemple, le cas des big five, c'est-à-dire les cinq plus grands cabinets internationaux de chasseurs de têtes, mais aussi de petits cabinets), ou qu'ils sont affiliés plus ou moins étroitement à des firmes plus importantes. Ces derniers appartiennent, dans la plupart des cas, à l'un (voire à plusieurs) des secteurs suivants: le conseil en management, la publicité, les SSII, ou plus récemment, et de manière plus spectaculaire: l'intérim ou les groupes de presse. La typologie précédente n'est qu'une base de travail: les tendances stratégiques les plus récentes la remettent, nous le verrons, en partie en question. Ainsi, pour ne prendre que cet exemple, les cabinets de «petites annonces» travaillaient traditionnellement sur des postes à niveaux de rémunération plus faibles (techniciens, bac+2, cadres moyens...). Or ces cabinets évoluent souvent vers l'approche mixte, d'une part parce qu'ils tendent à élever les niveaux des recrutements qu'ils effectuent, d'autre part en raison des difficultés accrues de recrutement, qui conduisent à utiliser l'approche directe pour des postes à bac+2. Par ailleurs, on peut penser que le développement remarquable depuis la fin des années 90 de l'internet et du recrutement en ligne va redéfinir de manière drastique les règles du jeu dans le secteur de l'annonce. On peut, pour conclure, noter que la typologie que nous venons de présenter, a un caractère purement indicatif. Dans la
Ces dernières ont semble-t-il été graduellement remplacées par des groupes de presse. 17
1

réalité, les mouvements de concentration et de diversification stratégique (voire parfois de recentrage), qui se développent dans le secteur dans son ensemble brouillent le jeu des acteurs. Ainsi, certaines structures ont-elles cherché à être présentes (avec plus ou moins de succès) sur chacun des différents « segments de marché» analysés. C'est le cas par exemple de TMP Worldwide-Hudson, l'un des leaders mondiaux des ressources humaines (dans les conditions du début des années 2000), qui s'est implanté en France en s'attaquant simultanément à tous les marchés considérés: annonce, approche directe, recrutement en ligne, communication de recrutement et plus largement conseil en ressources humaines (cf tableau 3). Au début de l'année 2000, TMP s'organisait en France autour de quatre départements: TMP eResourcing (conseil en ressources humaines1, recrutement de cadres de middle management par chasse, presse et en ligne)2 ; TMP Executive Search (approche directe de dirigeants); TMP Adcomms ou TMP communication@work (communication de recrutement) et enfin, TMP Monster.com (recrutement en ligne). Depuis lors, certaines activités ont disparu. Le groupe s'est scindé en deux entités distinctes (et sans relations capitalistiques entre elles) : - la partie recrutement et conseil a été rebaptisée Hudson Global Ressources et conserve l'activité de recrutement de type middle management3 ; - la partie communication de recrutement et recrutement en ligne s'est autonomisée et poursuit son développement dans le giron de Monster-. 1.3. La place du conseil en recrutement dans les pratiques des firmes Il existe relativement peu de travaux sur le niveau et les taux d'utilisation du conseil en recrutement par les firmes. Aussi eston souvent amené pour une première évaluation à utiliser des données qui, bien qu'étant éparses et parcellaires, n'en sont pas moins souvent utiles pour cerner le secteur du conseil en recrutement. Au milieu des années 90, le Centre d'études de l'emploi (CEE) estimait qu'environ un tiers des entreprises en phase de recrutement faisait appel à un conseil en recrutement (Laga1 La partie conseil a été cédée en 2003 à Hudson Global Ressources. 2 L'enseigne prévoyait même de développer un département dédié à l'intérim cadres. 3 TMP Executive Search a fermé ses portes suite à la crise du recrutement entre 2001 et 2003. 4 Monster quitte le groupe TMP en 2003. 18