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Les conditions du leadership

De
434 pages
Comment se préparer à être manager et leader ? Quelles sont les clés nécessaires à l'exercice de l'autorité ? Ce livre propose un regard critique sur les concepts et méthodes des écoles de management. S'adressant aux dirigeants, cadres, professionnels des affaires ainsi qu'aux étudiants, cette réflexion présente les leviers que chacun doit intérioriser, travailler et mettre en oeuvre pour développer ses capacités.
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Les conditions du leadership

Entreprises et Management Collection dirigée par Ludovic François
La collection Entreprises et Management est destinée à accueillir des travaux traitant des questions liées aux sciences de gestion et à l'entreprise. Les ouvrages publiés ont pour la plupart une vocation pratique. Certains d'entre eux sont issus de thèses professionnelles soutenues à HEC.

Déjà parus
B. BARATZ, P.-A. BAUQUIER, J. DE VIDAS, Le business en Irak,2005. Bruno BARATZ, L'économie mondiale en mouvement, 2005. G. LHOMMEAU, Le droit international à l'épreuve de la puissance américaine, 2005. G. RENARD, Les règles communautaires en matière d'Etat et la fiscalité, 2005 B. GIBERT, A. MARAUT, B. TELLE, Et après le pétrole? Risques et enjeux géopolitico-financiers pour les Emirats Arabes Unis, 2005. Alain BaLLE, Le produit de la délinquance de proximité. L'économie souterraine, 2004. Lise MOUTAMALLE, L'intégration du développement durable au management quotidien d'une entreprise, 2004. Charles-Henri LAFONT, Les processus de privatisation en Bulgarie et en Roumanie ( 1989-2002) : Une transition confisquée ?, 2004. Sandrine BOUDANA et Julien IVERS, La vente par réunion. Enquête sur les réseaux de la confiance, 2004. Malorie MANI, L'Union Européenne dans la lutte contre le blanchiment, 2003. Marc SORBIER, La clientèle commerciale: cession, location et partage, 2003. Emmanuel CAULIER, Investir en Russie: une approche juridique globale, 2003.

Dominique SCHMAUCH

Les conditions du leadership
La question de la promesse, de la tension et de l'être

Préface de Pascal Chaigneau

L'Harmattan 5-7, me de l'École-Polytechnique; 75005 Paris FRANCE
L'Hannattan Hongrie

Espace L'Harmattan

Kinshasa

L'Harmattan

Italia

L'Harmattan

Burkina Faso

KonyvesboIt Kossuth L. u. 14-16

1053 Budapest

Fac. .des Sc. Sociales, Pol. et Adm. ; BP243, KIN XI Université de Kinshasa - ROC

Via Oegli Artisti, 15 IOl24 Torino ITALIE

1200 logements villa 96 12B2260 Ouagadougou) 2

w\vw.librairieharmattan.COOl harmattanl @wanadoo.fr @L'Harmattan,2005 ISBN: 2-7475-9177-8 EAN 9782747591775

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Préface
Henri Bergson, dans son ouvrage le Cerveau et la Pensée, publié en 1902 et prolongeant sa thèse de doctorat intituléeles Données immédiates de la conscience, s'interroge sur une science assez transverse pour prendre en compte tous les champs du comportement. Dominique Schmauch, avec le présent ouvrage, apporte sa réponse. À 1'heure où les analyses sont sectorisées, verticalisées, l'extrême, il est remarquable de voir une œuvre s'attacher à du global et de l'interdisciplinaire. La vraie science est à sciences, écrivait Oppenheimer pour conclure ses travaux quantique. Avec les Conditions du leadership, Dominique donne, incontestablement, raison. spécialisées à l'appréhension la croisée des sur la théorie Schmauch lui

Ce bel ouvrage, fruit d'un travail considérable, est une authentique mise en perspective du leadership. Il constituera, à n'en pas douter, la référence sur les conditions du leadership par sacapacité à dissocier management, leadership et théories des organisations. Sur le plan méthodologique, sciences du management, apports des sciences humaines et analyse du leadership sont abordés à la double lumière de l'histoire et des théories classiques. Il n'est pas un grand auteur qui ne soit questionné. La démarche est d'autant plus pertinente que la fonction managériale est clairement différenciée de celle de leadership. Des théories de Mary Parker Follet, qui appréhende le groupe comme un tout, à celles de Chester Barnard sur la communication et l'autorité, Dominique Schmauch revisite tous les constituants du leadership. Dès lors, sous sa plume, la « stratégie »reprend toute son acception étymologique de « commandement» dans un environnement où le multiculturel est désormais la contrainte lourde. Face au syndrome de l'hypermodemité, Dominique Schmauch pose la question du leader de demain et appréhende les facteurs d'accompagnement d'un humanisme d'un type nouveau conjuguant éthique, sans-frontiérisme et efficacité. Les écoles philosophiques, anthropologiques et psychologiques sont abordées comme les matrices du leadership tandis que l'auteur ponctue avec talent son texte de citations éclairantes, telle cette assertion rousseauiste : « Le premier qui, ayant clos un terrain, s'avisa de dire: ceci est à

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moi et trouva des gens assez simples pour le croire, fut le vrai fondateur de la société civile. » Sur le socle de ces rappels érudits, l'intérêt central de cet ouvrage est de poser avec force les trois questions transverses du leadership: la question de l'éthique, celle du gouvernement d'entreprises et celle de la décision. Si certains dirigeants considèrent que la stratégie s'élabore ex post ou décident comme Monsieur Jourdain faisait de la prose, ce livre leur donnera le meilleur des reculs sur eux-mêmes. La complexité du leadership moderne, confronté à la multiplicité des contraintes institutionnelles, relationnelles et médiatiques impose, en effet, de nouvelles réalités stratégiques dans un système désormais mondialisé. Le talent de Dominique Schmauch, pour rendre lisible des phénomènes complexes, est d'appréhender successivement les leaders pour euxmêmes; les traits du leader; le comportement du leader au quotidien; le leader face au contexte; le leader et l'approche psychanalytique; le leader transformationnel et le leader stratège. .. sans oublier le leader « humain». Face au défi prométhéen de transformer le monde, le présent ouvrage a pour principal intérêt de nous fournir les clés possibles du changement. On comprend dès lors à quel point être leader est un métier au service d'une politique. Ce livre contribue à notre « gnôthi seauton », il nous aide à nous développer, à devenir « adultus », à distinguer le leader du manager. Il nous rappelle les trois savoirs fondamentaux: savoir « être », savoir « faire» et savoir « avoir ». Il constitue une authentique lecture obligée du dirigeant pour qui la responsabilité est un devoir; du dirigeant qui, comme Plutarque, considère qu'il y ad' autres liens entre les hommes que ceux de l'intérêt. Pour le réaliser, il fallait un érudit, un acteur du système lui-même dirigeant. Il fallait un esprit formé à la fois aux sciences exactes et aux sciences humaines. Il fallait enfin un pédagogue rodé au professorat des décideurs. Dominique Schmauch a eu le bon goût de réunir tous ces talents en une même main au plus grand bonheur du lecteur.

Pascal Chaigneau Professeur des universités en science politique Professeur affilié au Groupe HEC

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Aux origines
L'idée de ce livre est née de ma pratique de dirigeant d'entreprise et conséquemment des questions qui se sont posées et se posent à moi dans l'exercice de cette responsabilité personnelle, humaine et sociétale. Elle résulte également de mon histoire: une éducation dans un collège militaire, des études de biologie et d'agronomie suivies d'un diplôme en mathématiques et informatique appliquées puis le diplôme du Centre de perfectionnement aux affaires (CPA). Ma carrière m'a permis de connaître des postes opérationnels en recherche et développement, des postes fonctionnels en qualité et marketing, et des postes de direction générale dans les secteurs de l'informatique, du spatial et de l'aéronautique. Mon expérience multiculturelle s'est forgée dans des groupes allemands, anglais et américains ainsi qu'en Afrique du Nord. Ceci constituait le côté « pile» de ma vie professionnelle, qui comportait un côté « face» : - une activité de pédagogue pendant et après mes études qui m'a permis de découvrir le monde des psychologies, - une curiosité personnelle qui m'a confronté aux religions et à leurs institutions ainsi qu'à quelques spécificités culturelles des univers chrétien, Oamérindien, oriental et islamique. - un parcours en sciences humaines, pratique à travers le travail psychanalytique et théorique, m'étant vu confier l'animation des ateliers de philosophie organisés par l'Executive MBA d'HEC. Chacun de ces domaines m'a ouvert un horizon particulier sur une façon de penser, une structuration de l'imaginaire, une interrogation personnelle, etc. L'histoire de cette recherche a commencé par la lecture de Descartes et l'exégèse biblique, dans le désir de mettre en tension la rigueur de la construction et l'effet positif du doute pour Descartes avec le « galop» de l'imaginaire représenté par la mise en mouvement d'une pensée collective pour la Bible. Ma vie s'est inscrite dans cette tension, parmi d'autres. De par mes interventions auprès de dirigeants ou cadres supérieurs, je suis également confronté au difficile problème de simultanément: - conceptualiser le rôle du leader, - indiquer les conditions propres à favoriser le développement du leadership. S'interroger sur un tel suj et suppose de se mettre à l'écoute, j'ai donc essayé d'être un observateur fidèle de ce qui se disait, de ce qui se publiait à propos du management, du leadership ainsi que des organisations.

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Ce livre veut être l'instrument de travail que j'aurais souhaité avoir quand, il y a plusieurs années, j'ai commencé à m'interroger sur les tenants et aboutissants d'un leadership responsable et humain. Dominique Schmauch

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« Être philosophe, c'est bien s'efforcer de découvrir un ordre dans le mouvement tumultueux de l'existence pour éviter de s'y perdre. » Brice PARAIN, Histoire de la philosophie. Gallimard, 1999, préface p. IX.

« I understand you, I understumb Ie you [...]. Comprendre, c'est touj ours s'avancer cahin-caha dans le malentendu. »
Jacques LACAN, le Séminaire, livre X : l'Angoisse, chap. VI, « Ce qui ne trompe pas ». Le Seuil, 2004.

« Everyone's ideas about human nature at work are clouded by ubiquitous, invasive, serious misconceptions. These misconceptions have continuously fuelled the development of illadvised managerialleadership systems. »
Social Power Elliot JAQUES, and the CEO. Leadership and trust in a sustainable free enterprise system. Quorum Books, 2002.

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Prologue
« Contrairement au mythe ancien, la sagesse ne jaillit pas d'elle-même, toute faite, comme le fit Athéna de la tête de Zeus; elle s'élabore petit à petit, après des débuts très irrationnels. Nos expériences vécues dans ce monde ne peuvent nous procurer une compréhension intelligente de notre existence que quand nous avons atteint l'âge adulte. »1
Bruno BETTTELHEIM2.

Le sujet du management, du leadership et des organisations est loin de représenter une science exacte. C'est, de plus, un thème suffisamment jeune pour que nous puissions y trouver de nombreuses traces de « concepts en construction ». Les emprunts aux sciences humaines commencent à devenir essentiels pour structurer cette réflexion. Nous pouvons cependant regretter les emprunts simplificateurs, schématiques, voire dangereux mis en œuvre par quelques faux prophètes de l'instant, qui concourent plus souvent à développer un climat de perversion qu'une parole qui fait sens. Chacun pourra constater l'énorme bibliographie existante3 qui couvre ces domaines, la multitude d'articles écrits, voire les conférences maintenant disponibles sur cassettes ou cédéroms.
1 Le mot vient du latin adultus, participe passé de adolescere: se développer, grandir. L'âge adulte varie grandement d'une culture à une autre. Chez les Masaï, par exemple, « les garçons ont d'abord été garçons (aijoni), puis candidats (siboIi); pendant deux ans comme guerriers, ils sont novices ou apprentis (barnoti), après quoi ils deviennent deviennent guerriers proprement dits (morâni). Ils le restent jusqu'à 28-30 ans puis se marient et adultes (moruo)>> (voir A. Van Gennep, les Rites de passage, Éditions Picard, 1981,

p. 124.
Le tenne « adulte» fait référence, d'une part, à une maturité physiologique (aptitude à la reproduction) et, d'autre part, à une maturité psychologique à laquelle certaines personnes n'accèdent jamais. «Dans les civilisations antiques, il semble qu'on est plus ou moins majeur selon la fonction sociale qu'on assume; lorsque Platon affinne qu'il faut cinquante ans pour faire un homme, cette limite fait référence à la caste des gardiens-philosophes.» (O. Reboul, « L'adulte: mythe ou réalité », in revue Critère, juin 1973). Nous pouvons noter que Platon, sur ce point, est en accord avec la pensée chinoise. Le « craquement» qui s'opère autour de 40 ans (la crise de la quarantaine) chez les hommes doit être vu comme la crise d'entrée dans la maturité. C'est le dernier «passage» au cours duquel le travail de deuil du passé s'ouvre sur l'après-midi de la vie, une époque suffisamment attrayante pour constituer un défi. 2 Voir B. Bettelheim, Psychanalyse des contes de fées, Éditions Hachette Littérature, 1976. 3 Pour le mot « management », pas moins de 7 000 livres sont disponibles en français (32000 en anglais), environ 300 en français pour le «leadership» (mais 14000 en anglais !), selon une recherche sur Amazon.IT le 31 mai 2004.

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Premiers

constats
aujourd'hui dans le monde

1. La question du leadership anglo-saxon.

Les Anglo-Saxons sont fondamentalement différents des Latins. Ils ont un mode de pensée explicite là où nous avons tendance à préférer les modes implicites. Leurs listes des qualités essentielles du leader sont beaucoup plus détaillées que celles des Latins. Nous avons choisi la liste établie par une entreprise anglo-saxonne4 qui distingue les compétences d'un leader opérationnel et celles d'un leader de direction (Operations Leadership et Senior Executive Competencies). Dans le premier cas, la liste est interminable et ressemble à ce que d'aucuns appellent la litanie des saints:

.savoir agir en totale harmonie avec la mission de l'entreprise

et ses valeurs, . savoir analyser les objectifs et résoudre les problèmes, . savoir conduire des relations, . être le champion du changement, . adhérer complètement à la méthode d'amélioration continue choisie par l'entreprise, . . . saVOIr communIquer,

. n'être motivé que pour les résultats,
. . . . . . . . . . . . savoir motiver les autres, apprendre rapidement, être très ouvert dans sa communication, savoir bâtir des équipes extrêmement fortes, être un novateur, connaître le business, connaître les produits, se conduire courageusement, savoir faire exister des réseaux, écouter les autres, connaître tout ce qui touche aux capacités de production, savoir coacher et développer les collaborateurs. ..5

Nous reviendrons sur le danger de ces listes à la Prévert dans le paragraphe suivant. Ce que nous pouvons déjà reconnaître, c'est qu'il y a là une tendance extrêmement forte à instrumentaliser les savoir-faire et à stéréo-

4 Cette société appartenait à groupe industriel important, elle n'existe plus aujourd'hui, suite à sa vente« par appartement» dans les années 2000. 5 La liste se poursuit avec ce qui concerne la reconnaissance des différences culturelles et... la compréhension du client qui (d'ailleurs) n'aboutit qu'en fin de cette liste.

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typer les savoir-être attendus des individus appartenant à cette entreprise par une approche extrêmement comportementale. Dans le cas de cette société, pour l'appellation « Senior Executive Leader », les qualités requises sont classées par thèmes: largeur et profondeur en matière de référentiel culturel, . capacité de communication, . possibilité d'inspirer la confiance,

.

. les qualités relatives à la motivation, au self-management,au strategicmanagement, . les capacités mentales particulières, . les qualités classiques du leadership qui consistent à attirer et développer des talents, influencer, négocier, être capable de s'adapter très vite... Cette approche anglo-saxonne se trompe assez lourdement dans le développement de tels concepts. Un homme ne peut pas exceller dans l'ensemble de ces capacités à moins que l'entreprise ne considère qu'il s'agit d'une liste de capacités maximales destinées à être réduites et déclinées simplement à l'aune de sa mission et de sa stratégie. Nous savons que c'est rarement le cas; la plupart du temps ces listes sont utilisées, certes pour assurer des promotions, mais également pour facilement trouver les faibles de l'organisation, à savoir ceux que l'on a décidé d'écarter et pour lesquels il faut trouver les motifs propres à justifier cette mise à l'écart. 2. Le leader: de l'idéal au pathologique

La littérature anglo-saxonne regorge de descriptions du leader idéal, certains considérant que cette espèce rare est la source unique de création de valeur de l'entreprise. Elle semble ignorer d'ailleurs que la dynamique de groupe est un facteur important de cette réussite et que le leader est celui qui sait la développer et l'entretenir. Dans un article de 19986 figure une de ces listes monumentales des qualités du leader idéal. Nous y retrouvons celles que nous avons citées dans le paragraphe précédent, auxquelles il convient d'ajouter: . la capacité de résister aux échecs, . l' expertise, . ce que les Anglo-Saxons appellent la capacité à prendre des risques, . le « self-motivation» (comment se motiver soi-même), . l'apprentissage tout au long de la vie,
. la tolérance au stress, . la flexibilité, . la détermination. . .
6 Voir 1. M. Hiltrop, « Preparing People for the Future », Strategic Change, juillet 1998.

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.Plein d. initiative .Visionnaire .Créatif .Sachant prendre .des Ris qu es .Toujours motivé
.://r' ,;./

Figure 1. « Le leader idéal»

(Hiltrop) 7

Une telle approche, par le côté surhumain qu'elle implique, est créatrice de perversité. En effet, seul le pervers peut se prétendre à ce point invincible, en usurpant et détournant à son profit le désir donc la capacité créatrice des autres personnes. Un tel « effort comportemental» et le faire. est source de confusion entre l'être

3. Le rôle dévoyé des sciences humaines
La fin du XXe siècle est surprenante à plusieurs titres. Autant le développement des sciences humaines avait fait espérer au début du siècle une ouverture fondamentale du discours sur l'être grâce à l'épopée psychanalytique, qui donnait à la parole un statut nouveau permettant à l'homme de vaincre la névrose, autant, simultanément, la vision quotidienne de l'homme

7 Ce dessin reproduit le schéma (ici traduit par l'auteur) proposé par J. M. Hiltrop dans « Preparing people for the future », Strategic Change, juillet 1998.

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est devenue étriquée et instrumentalisée. La liberté promise s'est transformée en précarité immédiate8. Tous les grands courants issus de la psychologie qui se proposaient d'explorer les conditions de la liberté ont été récupérés pour générer de multiples écoles aux déviances innombrables, des méthodes toutes aussi faibles les unes que les autres, quant à leur fondement, et réductrices, quant à leur vision de I'homme. Ce dernier se trouve ainsi, malgré sa bonne volonté, instrumentalisé. La multitude de méthodes en tout genre, de discours plus prometteurs les uns que les autres, fait souvent penser à la scène d'un marché moyenâgeux dans lequel les commerçants de filtres en tous genres devaient être nombreux.

8 Voir N. Aubert (dir.), l'Individu

hypermodeme,

Éditions Érès, 2004.

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Mise en perspective du leadership 4. Managers et leaders sont-ils différents?
Fondamentalement, nous pouvons dire que le leader9 est celui qui conduit, donc celui qui décide. Le managerlO est, quant à lui, plutôt le technicien qui s'assure que le système conduit par le leader est à chaque instant en état de réagir positivement à toute demande de mouvement. Dans un article publié en 1990, John Kotter explique que le leadership, c'est la gestion du changement alors que le management, c'est savoir gérer la complexité: « Management is about coping with complexity [.. .]. Without good management, complex enterprises tend to become chaotic in ways that threaten their very existence. Good management brings a degree of order and consistency to key dimensions like the quality and profitability of products. Leadership, by contrast, is about coping with change [...] business world has become more competitive and more volatile. Faster technological change, greater international competition, the deregulation of markets, overcapacity in capital-intensive industries, an unstable oil cartel, raiders with junk bonds, and the changing demographics of the workforce are among the many factors that have contributed to this shift [.. .]. More change always demands more leadership. »11

Dans les avions d'une autre époque, il y avait un pilote, que l'on peut assimiler au leader, et un ingénieur chargé de surveiller les aspects techniques de la machine, que l'on peut appeler dans ce cas-là un manager12. Bien évidemment, management et leadership sont inséparables l'un de l'autre et extrêmement complémentaires. Le mot management est né en 1886 aux États-Unis, où une pratique organisationnelle était devenue nécessaire en raison de la taille des usines et des entreprises afin d'y maîtriser la circulation et la distribution de l'information. Nos images de leader renvoient évidemment beaucoup plus loin puisque I'histoire regorge d'exemples d'hommes et de femmes exceptionnels, exemples qui précèdent de loin
9 De l'anglais leader, «celui qui mène, dirige, conduit », dérivé de to lead. Le suffixe -ship indique «l'état, la condition », que l'on retrouve dans to shape «fonner, façonner». Voir A. Rey (dir.), Dictionnaire historique de la languefrançaise (2 vol.), Éditions Le Robert, 2000. 10 De l'anglais manager, «celui qui s'occupe de quelque chose », dérivé de to manage, « diriger un cheval, mener », probablement emprunté à l'italien maneggeriare, qui a donné manège. L'italien maneggeriare correspond au français manier dérivé de mano (main). Voir A. Rey (dir.), le Grand Robert de la langue française (deuxième édition), 2001. Il 1. P. Kotter, «What Leaders Really Do? », Harvard Business Review, reed. Dec.2001, Vol. 79, Issue Il, p. 85. 12 Les métaphores sont souvent empreintes d'un fort côté mécaniste, c'est là toute la limite de ce procédé qui, pour mettre en exergue un aspect du discours, en dégrade un autre. Pour ce cas précis, les pilotes et ingénieurs mécaniciens de Concorde savent combien décision et gestion de la complexité sont indissociables.

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l'apparition de l'écriture dans de nombreuses cultures: citons Abraham et Moïse 13pour la tradition judéo-chrétienne, leaders qui ont eu à faire face à la gestion de profonds changements. Le peuple hébreu étant réduit en esclavage en Égypte, le leader Moïse sait le libérer et l'emmener vers la Terre promise. Moïse aura à faire face à de nombreuses difficultés, incluant d'ailleurs la révolte d'un peuple qui trouve le passage de l'esclavage à la liberté finalement si dur qu'il regrette par moments d'avoir quitté Pharaon. Ceci devrait mettre un peu d'humour et d'humilité chez tous les leaders qui ont en général à faire face, à un moment ou à un autre, à cette difficulté de la mise en œuvre du changement. Pour tout leader se pose aussi la question de sa relation avec son donneur d'ordre (Sénat chez les Romains, actionnaire majoritaire en entreprise). Deux aspects du leadership nous apparaissent: la vie en symbiose entre leader et manager, et la double solitude en amont et en aval du leader. Certains pensent14 qu'il y a une suite logique entre le fait d'être un manager puis un leader, le leadership correspondant au stade ultime du savoir-faire managérial. Nous pensons que ce n'est pas forcément vrai: les bons « numéros 2 » qui sont des managers exceptionnels ne font pas toujours de bons leaders et, à l'inverse, le leader peut considérer le management comme une pratique un peu ennuyeuse.

5. Les aptitudes du leader au regard de la stratégie
Dans la liste « classique» des aptitudes du leader, nous trouvons des capacités que tout honnête homme rêve de posséder. Il faut reconnaître que de telles listes ressemblent parfois à un manuel d'instruction religieuse (chrétien) et veulent être un point de départ pour un examen de conscience (du leader) mais comment se convertir à leur exigence15 ?

13 Du point de vue mythique, la figure de Moïse pose la question de la reconnaissance par le groupe qu'il conduit et de la clarté de la mission signifiée par le donneur d'ordre.

du leader

14 Voir 1. Collins, «The Level 5 Hierarchy: The Triumph of Humility and Fierce Resolve », Harvard Business Review, January 2001, p. 70 : « The level5 leader sit on a top of a hierarchy of capabilities and is, according to our research, a necessary requirement for transforming an organization ITom good to great [. . .]. Levell: Highly Capable Individual makes productive contribution through talent, knowledge, skills, and good work habits. Level2 : Contributing Team Member contributes to the achievement of group objectives; works effectively with others in a group setting. Level3: Competent Manager organizes people and resources toward the effective and efficient pursuit of predetermined objectives. Level4 : Effective Leader catalyzes commitment to and vigorous pursuit of a clear and compelling vision; stimulates the group to high performances standards. Level5 : Level 5 Executive builds enduring greatness through a paradoxical combination of personal humility plus professional will. » 15 C'est une vraie problématique. ..

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Considérons donc, pour commencer, une liste « raisonnable» d'aptitudes en faisant la distinction entre les aptitudes de la personne et les aptitudes de la personne en groupe16 :

.se connaître soi-même Aptitudes de la personne .comprendre, agir etdonner un futur ?) avoir un projet (se . réagir
. savoir gérer son temps . gérer son stress . savoir écouter la .fonnuler une visionAptitudes de senspersonne et donner le en groupe

. communiquer, influer sur les autres (y compris interculturel) . organiser, animer et contrôler négocier, gérer les conflits

.

. mobiliser et dynamiser son équipe
Bien évidemment, la caractéristique fondamentale d'un leader est sa capacité à décider. Toutes ces aptitudes nécessitent un savoir-faire d'architecte en matière d'humanité; ce savoir-faire, c'est la capacité de discernement. On peut d'ailleurs constater que les jésuites qui envoyaient par monts et par vaux des individus avec pour mission de convaincre, voire de convertir les grands de ce monde, avaient une bonne part de leur formation centrée sur le discernement. Nous ne pouvons pas manquer, à ce stade, d'indiquer que le spirituel n'a pas le monopole du discernement et que tout travail profond dans le domaine analytique constitue pour l' analysant17 l'apprentissage de cette capacité de discernement. Quand il est question de discernement, de quoi s'agit-il? Discerner, c'est tenter de repérer ce qui fonde une décision; à savoir faire la part entre l'influence plus ou moins positive d'empreinte d'histoire personnelle, un certain type de rationalité « IToide» et l'exercice réel d'une liberté de mouvement. Ceux qui, soit n'ont jamais médité, soit n'ont jamais fait de travail sur eux-mêmes, quelle qu'en soit la méthode, ne peuvent évidemment pas comprendre la richesse fondamen16 La littérature regorge de telles listes, il faut noter que cette même littérature tend toujours à présenter les qualités du leader comme «politiquement correctes ». Une vraie tendance est aujourd'hui de vouloir faire de tout le monde, dans l'entreprise, un leader. Il y a, me semble-t-il, une vraie confusion entre autonomie et leadership. De plus, un «leadership collectif» devrait conduire à l'élection du représentant des leaders... 17 Le patient de la cure analytique.

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tale de ce concept qui appartient à la fois au savoir-être et au savoir-faire. Cette capacité de discernement est une source de confort pour l'entourage, pour qui tout paraît soudainement clair1s... Comment construire la capacité de discernement? Comment adjoindre à ces deux capacités (discernement et décision) ce qui fait l'essence des relations: la générosité 19? 6. Vertu et fortune En reprenant l'image proposée par Machiavel20 (1469-1527), nous savons que le prince naît à la rencontre de la fortune et de sa vertu21. Sa vertu, ce sont ses compétences, ses qualités humaines, intellectuelles, et sa capacité dans l'action. La fortune, c'est l'ensemble des conditions historiques, sociologiques, religieuses, politiques, etc., au milieu desquelles il évolue. « Cette philosophie de la relation entre fortuna et virtù recèle une sagesse politique fort difficile à honorer, Machiavel ne cesse de le répéter, tant les modèles répétitifs ou conformistes entretiennent la routine, tant la fausse prudence conduit à reproduire ce qui a si bien réussi dans le passé, tant la rigidité des tempéraments empêche l'audace neuve ou l'inventivité réelle. »22 Cette fameuse vertu, si tout homme doit savoir la gérer, la faire fructifier, le leader en a le devoir. Certains leaders nous surprennent car, ayant commencé leur vie face à une fortune qui semblait inexistante, ils ont, semble-t-il, su tirer

18 L'opposé d'une telle situation existe. Nous l'appelons l'éclipse de l'idiot: une personne prend la parole et plus personne ne comprend quoi que ce soit, c'est le noir intellectuel complet. 19 C'est Philippe Ratynski, président de Vinci Construction, qui a attiré mon attention sur cette nécessité absolue de la vie en équipe. John Adair cite cinq principes de conduite: «- Be prepared to trust others - Love all - Act with integriy - Be courteous - Be generous. » Voir 1. Adair, Effèctive Strategic Leadership: an Essential Path to Success Guided by the World's Great Leaders, Pan Books (Macmillan), 2003, p. 288 et suivantes. 20 Machiavel naît la même année qu'Érasme; Savonarole, quant à lui, fut exécuté en mai 1498... Trois livres qui paraissent presque simultanément méritent d'être comparés: Éloge de la folie, d'Erasme, en 1511 ; le Prince, de Machiavel, en 1513 ; et Utopie, de More, en 1516. Une période féconde. 21 « Le lion doit avoir de la chance pour trouver le bume malade, celui qui s'est éloigné du troupeau. Mais il faut surtout qu'il soit au bon endroit au bon moment. » (Claude Bébéar, cité par G. Roquette dans « L'argent gagné, c'est la récompense du risque pris », l'Entreprise, juin 2003, n° 213, p. 26.) 22 Voir P. Valadier, Machiavel et la fragilité du politique, Éditions du Seuil, 1996, p. 57. P. Valadier est jésuite (ancien rédacteur en chef de la revue Études). Le lecteur ne s'étonnera pas que la proximité historique (mort de Machiavel en 1527, fondation de la Compagnie de Jésus en 1534) et la proximité des jésuites avec « les pouvoirs» rendent le regard de P. Valadier particulièrement intéressant.

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profit des moindres opportunités qui se présentaient à eux23.Nul ne saura jamais pourquoi... ils ont réussi, là où beaucoup échouent. Voilà pourquoi, avec beaucoup de prudence, il paraît préférable de parler des conditions du leadership que du leadership lui-même.

23 «Dans une vie, il est important d'être là où ça se passe.» (Jean-Cyril Spinetta, cité par F. Bouaziz dans «Jean-Cyril Spinetta, PDG d'Air France, Manager de l'année », le Nouvel Économiste n° 1239,5-12 décembre 2003, p. 14.)

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Leadership et savoirs 7. Les trois savoirs: savoir « être », savoir « faire» et savoir « avoir»
Face à la question de la vertu, c'est-à-dire des conditions personnelles qui permettent de tirer le meilleur parti possible de la fortune, le leader est au centre de trois savoirs24 :

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Figure 2. Les trois « savoirs»
D Le savoir-être renvoie à toutes les questions liées au développement de la personne dans ses aspects physique, psychologique, sociologique et spirituel. D Le savoir-faire correspond à un ensemble de compétences qui sont indispensables dans l'action: . savoir-faire managérial, . savoir-faire particulier du leader,

. savoir-faire dans l'appréciation générale des capacités et des possibilités d'un groupe.

24 Nous faisons écho aux trois affinnations de soi d'Emmanuel Mounier, qui sont le moi en eytension (avoir), le moi en intention (faire) et le moi en tension (l'être comme affirmation). Voir E. Mounier, Traité de caractère: anthologie, Éditions du Seuil, 1974, p. 249 et suivantes.

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D Le savoir-avoir correspond à un ensemble de « droitures» qui sont indispensables dans la vie sociale25.Quelle est la relation du dirigeant au fait de posséder des biens matériels et immatériels (en fait, sa relation au pouvoir) ? Le mot pouvoir évoque la contrainte, et relève bien de la possession; l'autorité évoque l'appel, donc une disponibilité de l'être pour faire (acter) ensemble (un projet commun). Le leader doit-il avoir du pouvoir ou de l'autorité? L'être et le faire sont, à l'image de la parole et l'action, indissociables26. Ils sont en négociation permanente avec le troisième savoir, le savoiravoir27. Le leader est une personne particulièrement sollicitée dans son être, dans son action et dans sa responsabilité. Il est, de ce point de vue, l'ami des philosophes, seuls à même de lui offrir les moyens de donner un sens à son engagement, en tant que responsable de dire le sens de l'action. Le premier travail de discernement du leader porte sur ses compétences (faire), sur ses motivations (être), sur ses valeurs (avoir). Discernement d'autant plus difficile que nous savons tous que, au moment où nous pensons être le plus objectif, le plus rationnel, nous appuyant sur notre entendement, nous jouons ou rejouons la plupart du temps des scénarios déjà préparés, préenregistrés sous forme d'empreintes dans notre cerveau. Ces empreintes sont souvent des ornières. D'un point de vue psychanalytique, chacun d'entre nous est pris de vitesse par son propre inconscient. Il serait malgré tout inconvenant d'écrire que nous sommes prédestinés à agir, parler, décider, aimer... car cela supposerait que nous ne pouvons pas agir sur la boucle de récursivité28 entre le conscient et l'inconscient et que le monde ne serait que le lieu d'échanges aléatoires. En fait, tous les chemins initiatiques, qu'ils

25 Les Ango-Saxons, qui sont facilement excessifs quand ils parlent de « vices », ont réagi très violemment à certains excès de grands patrons: « Si les cochons peuvent déterminer leur propre régime alimentaire, l'expérience montre qu'ils décideront de se goinfrer jusqu'à atteindre un niveau d'obésité stupéfiant.» Voir P. Boulet-Gercour (citant Newsday du 22 septembre 2002), «Ces femmes qui ont souillé l'icône de Welch », Challenges n° 186, 3 octobre 2002, p. 103. 26 Cette indissociabilité résulte, du point de vue philosophique, de l'approche existentielle et, du point de vue psychologique, du principe de l'unité de la personne manifestée dans la communication verbale et non verbale. 27 Cette question du savoir-avoir est ignorée dans la société de consommation. Avec la question du désir mimétique, René Girard a remis à l'ordre du jour cette problématique qui, dans le monde catholique, était posée en termes de dualité: renoncer à 1'« avoir» immédiat pour « avoir» la vie éternelle. En installant la question dans un modèle triangulaire, Girard permet à cette interrogation de devenir existentielle. Au cœur de la problématique du héros de roman, nous trouvons la problématique du leader qui consiste, au milieu d'une situation bloquée par l'imitation réciproque, à ouvrir le champ d'un nouveau désir. Voir R. Girard, Mensonge romantique et vérité romanesque, Grasset, 1961. 28 Conscient et inconscient sont l'un par rapport à l'autre produit et effet, producteur et cause l'un de l'autre.

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soient spirituels, religieux ou psychothérapeutiques, sont destinés à agir sur cette boucle de récursivité seule en mesure de transformer notre savoir « être-faire-avoir ». Le chemin de la liberté (agir en connaissance de cause) résulte donc de ce travail de discernement au regard de ces trois instances. 8. Le savoir-avoir du faire comme modérateur de la dialectique de l'être et

Il faut constater que nombreux sont ceux qui, aujourd'hui, cherchent à assujettir l'être au faire. Chaque fois que l'on assujettit l'être au faire, nous nous trouvons dans le champ de l'esclavage. Nous pouvons méditer, réfléchir sur les conditions exactes, les structurations qui étaient à la base de la traite des Noirs. Il s'agit d'assujettir le sujet à la production, au faire. Nous pouvons et nous devons nous inquiéter de cette mise en dépendance de l'être par le faire. Nous aurons l'occasion d'y revenir longuement dans cet ouvrage, mais chacun peut déjà s'interroger sur la place relative qu'ont pour lui les éléments fondateurs de sa personne (entendons: le point de vue existentiel) et ensuite sur ce qui constitue son action comme savoir-faire. Le lecteur aura donc compris qu'il est impossible d'adhérer à l'idée d'une séparation complète entre l'être et le faire - séparation qui a comme conséquence d'assujettir l'être au faire -, non plus qu'à celle d'une confusion totale entre l'être et le faire. Cette confusion perturberait complètement le savoir-avoir: c'est ce que nous pouvons observer chez les personnalités perverses qui volent et/ou qui violent29. Nous pouvons nous inquiéter de ce mouvement général d'assujettissement de l'être au faire. Il résulte d'une déviance du capitalisme, notamment anglo-saxon depuis quelques années et surtout depuis que la « matière grise» devient primordiale par rapport à d'autres « matières premières ». La question du pouvoir se pose davantage en termes de subomation30 qu'en termes de subordination. Cette problématique est au cœur de la compréhension du leadership... En effet, le leader use de pouvoir et d'autorité. Il a, de ce point de vue, un rôle essentiellement politique. 9. Tous les futurs sont difficiles Le leader est toujours sur une zone de fracture, sa responsabilité est d'éclairer un futur dont on peut toujours dire qu'« il n'est plus ce qu'il

29 La délinquance en col blanc est une focme de perversité qui touche plus le vol que le viol depuis que le droit de cuissage n'est plus, officiellement, pratiqué dans les entreprises. 30 Du latin subomare : détourner du droit chemin ou du devoir, corrompre.

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était» 31. En effet, la caractéristique de toute époque, c'est que ceux qui la vivent la trouvent difficile32. Nous vivons donc aussi une époque difficile, voire douloureuse (ce qui n'est pas la même chose)33. Ce n'est pas nouveau non plus; il suffit, pour s'en persuader, de relire certaines pages écrites par Simone Weil (1909-1943)34 qui sont d'une rare violence: « Les efforts du travailleur moderne lui sont imposés par une contrainte aussi brutale, aussi impitoyable et qui le serre d'aussi près que la faim serre de près le chasseur primitif; depuis ce chasseur primitif jusqu'à l'ouvrier de nos grandes fabriques, en passant par les travailleurs égyptiens menés à coups de fouet, par les esclaves antiques, par les serfs du Moyen Âge que menaçait constamment l'épée des seigneurs, les hommes n'ont jamais cessé d'être poussés au travail par une force extérieure et sous peine de mort presque immédiate. »35 Cela nous renvoie d'un trait de plume aux critiques virulentes déjà exprimées par Plutarque (vers 46 - vers 120)36dans les textes où il met en cause les relations entre maîtres et esclaves:

31 Fonnule qui se déclinait ainsi au début du siècle: «L'époque actuelle constitue un des moments critiques où la pensée humaine est en voie de transfonnation. Deux facteurs fondamentaux sont à la base de cette transformation. Le premier est la destruction des croyances religieuses, politiques et sociales d'où dérivent tous les éléments de notre civilisation. Le second, la création de conditions d'existence et de pensées entièrement nouvelles, engendrées par les découvertes modernes des sciences et de l'industrie. » Voir G. Le Bon, Psychologie des fOules (1895), nouvelle édition aux Presses universitaires de France, collection «Bibliothèque de philosophie contemporaine», Paris, 1963 (2e tirage, 1971, 132pages). L'édition électronique a été réalisée bénévolement à partir de ces éditions par Jean-Marie Tremblay, professeur de sociologie au Cégep de Chicoutimi (Canada) :http://www.uqac.uquebec.calzone30/Classiques_des_sciences_
sociales/classiques/le _bon _gustave/psychologie_des _foules _ Pufi'psychologie _des _ foules.html. 32 Pour s'en convaincre, il suffit de jeter un coup d'œil sur une période quelconque de l'histoire. Nous y trouvons toujours des raisons d'espérer (que notre maîtrise de l'environnement s'améliore, que notre compréhension de I'homme et de l'espace s'améliore, etc.), comme de douter (de notre capacité à maîtriser les nouveaux virus, de vivre en paix, etc.). L'étude à laquelle il est possible de se livrer est la comparaison entre la fm du XVe siècle et la fm du XXe siècle qui comprennent l'une et l'autre des transfonnations fondamentales de nos façons d'apprendre (écriture et Web), de nos relations à certains repères (critique de l'Église catholique), de la géopolitique avec notamment les affrontements Nord-Sud (Isabelle et Ferdinand en Espagne, et aujourd'hui le fondamentalisme musulman et les nouvelles croisades), les recherches de ressources (or, pétrole), ou le rôle curieux de la Chine, qui renonce à l'exploration du monde par mer au XVe siècle et qui revient aujourd 'hui comme « première de la classe» en croissance économique. . . 33 Il s'agit bien là d'évoquer la souffrance en entreprise dont nous sommes témoins tous les jours, souffrance qui a été magistralement décrite et analysée par Christophe Dejours dans son ouvrage Souffrance en France. La banalisation de l'injustice sociale, Éditions du Seuil, 1998. 34 Voir à ce sujet S . Weil, la Condition ouvrière, Folio Essais, 2002. 35 Voir S. Weil, Réflexions sur les causes de la liberté et de l'oppression sociale, Folio Essais, 2002, p. 79. 36 Voir Plutarque, Vies parallèles, Éditions Robert Laffont, colI. « Bouquins », 2001, p. 466-467.

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« Pour moi (Plutarque), chasser et vendre, comme des bêtes de somme, les serviteurs devenus vieux, dont on a tiré tout le profit possible, c'est le fait d'un caractère trop dur et de quelqu'un qui n'imagine pas d'autres liens entre les hommes que ceux de l'intérêt. .. »37

37 Plutarque vise directement le côté « sombre» du grand Caton l'ancien (vers 234 - vers 149), Romain «parfait» par ailleurs, militaire courageux (l'auteur du fameux «Delenda est Carthago »), conservateur opposé à l'hellénisme. C'est une illustration de ces dirigeants encensés dans la cité et odieux dans leur entreprise.

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Les conditions du leadership
10. Le sujet et son objet L'espace « théorique» auquel nous nous intéressons est constitué de trois centres d'intérêt: le management, le leadership et les théories des organisations. La seule manière de comprendre les articulations entre ce système (cette triade) et son environnement (les relations inter et intra-entreprises) est, pour le leader, de prendre du recul et de disposer des apports culturels capables de l'éclairer.

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Figure 3. Le système entreprise

C'est dans ce cadre que nous faisons appel aux sciences humaines, qui sont les sciences des relations que I'homme entretient avec les autres et avec le monde. Certes, les concepts qui en résultent sont nombreux, parfois contradictoires, mais plusieurs raisons imposent ce choix: a) Le leadership, le management, les organisations ne constituent pas en euxmêmes un cOlpus de concepts: au mieux, ils se réfèrent à des catalogues de «bonnes pratiques» et utilisent des concepts nés de différentes démarches scientifiques.

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b) Beaucoup d'outils utilisés dans les entreprises sont issus de concepts de telles ou telles sciences humaines, il en résulte qu'un regard critique s'impose38 à leur endroit, car ces approches donnent rarement lieu à une réflexion approfondie de la part des dirigeants. Les sciences humaines sont suffisamment variées dans leur approche pour constituer un kaléidoscope. Dans la superposition des images qu'elles suggèrent, une certaine vérité naît de la juxtaposition des subjectivités. Il. Un parcours initiatique

Ayant traité dans un ouvrage précédent39 d'une approche des organisations en utilisant les sciences humaines comme support à notre réflexion, nous allons aborder le leadership selon le schéma qui suit (voir figure 4). L'intention de cet ouvrage est donc de proposer un petit parcours que l'on pourrait qualifier d'initiatique parmi le jardin des concepts qui touchent au domaine du management et du leadership, et de permettre au lecteur de choisir, tout au long de ce parcours, les fleurs qu'il veut garder pour constituer le bouquet à même de l'aider à réfléchir aux responsabilités qui sont les siennes. Souhaitant offrir la plus grande liberté de promenade possible au lecteur, les sections et les chapitres peuvent être abordés suffisamment indépendamment les uns des autres pour que l'on puisse pratiquer une lecture en accès direct. Dans certains chapitres40 figure une frise des contributeurs majeurs au thème abordé: chacun est donc libre de poursuivre sa promenade en dehors de cet ouvrage en considérant chacune de ces frises comme une invitation au voyage de l'esprit. Le livre est donc composé de trois sections et un épilogue.

38 C'est vrai par exemple dans les domaines des organisations où voisinent des approches particulièrement mécanistes (voir Remy Mintzberg), des approches socio-psychologiques totalement fondées sur les théories psychanalytiques, celles de Didier Anzieu (1923-1999) et d'Eugène Enriquez par exemp le. Ces approches sont, certes, extrêmement intéressantes, mais les entrepreneurs ne les connaissent généralement pas: soit que leurs études ne leur aient pas donné l'occasion d'approcher la question des organisations sous de tels angles, soit qu'au fond ils méprisent un peu trop des aspects qui leur paraissent extrêmement théoriques, soit enfin que les auteurs à l'origine de telles réflexions soient illisibles ou non « vulgarisés ». 39 Voir D. Schmauch et M. Roger, Modèles d'organisation. Accompagner les mutations de l'entreprise, Éditions Village mondial, 2002. 40 Management, Sciences humaines, Philosophie, Économie, Psychologie sociale, Leadership.

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Figure 4. Le chemin « initiatique»

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Nous avons différencié, d'un point de vue théorique, la fonction managériale et la fonction de leadership. Le mot « différencier» n'exclut cependant pas l'existence d'un couplage fort, d'une symbiose entre les deux termes. La connaissance des outils utilisés dans la pratique managériale, comme l'approche critique de tels outils (conditions d'emploi ou d'évitement) sont indispensables pour la simple raison que le choix d'un outil est un choix structurant et traduit souvent un parti pris de leadership. Cette section est donc consacrée aux outils de management et à leur évolution au cours du dernier siècle. Nous examinerons successivement les approches développées pendant la première moitié du siècle, puis pendant la seconde moitié, tout en considérant les ruptures et les transitions entre ces deux périodes.

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Section I : Management

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Section II : Apports des sciences humaines (et sociales)

Cette section, consacrée à la collecte dans les sciences humaines des approches qui peuvent intéresser le dirigeant d'entreprise, est divisée en quatre chapitres:

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Le premier est un balayage des principales

sciences humaines.

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Le second cible plus particulièrement le champ des psychologies et de leur application dans l'entreprise 41. Le troisième établit la liste de quelques outils fréquemment utilisés pour le « développement de la personne» et présente une ~proche critique de ces outils. Le quatrième traite de la dynamique de groupe. Section III : Leadership Cette section comprend huit chapitres qui sont centrés sur la critique des approches (pragmatiques et/ou académiques) de la fonction de leader. D Épilogue: Les articulations du leadership L'épilogue met en exergue les six articulations qui structurent un leader. Ces six articulations résultent des apports des sciences humaines et représentent un ensemble d'axes de travail qui constituent les conditions du leadership. D

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12. Pour conclure ce prologue
Terminons ce prologue en précisant que la culture du surhomme qui tend à s'imposer aujourd'hui est le terreau sur lequel se développe la maladie de ce début de nouveau millénaire, à savoir les comportements paranoïaques. Le xrxe siècle avait vraiment été le témoin d'un considérable développement de l'hystérie en raison du poids d'une morale extrêmement stricte qui, d'une certaine façon, interdisait aux femmes de jouir. Le xxre siècle sera le témoin de quelque chose de tout aussi grave, le développement de perversions particulières fondées sur l'interdiction aux hommes d'être eux -mêmes, et l'obligation qui leur est faite d'adhérer et de se fondre, sans préparation spécifique, à des savoir-faire et des savoir être imposés. La perversion43 commence là où il est possible de kidnapper le désir d'un autre et de le prendre comme objet. Avoir seulement l'intention d'échapper à une telle perversion n'est pas suffisant, faire exister les conditions d'un leadership responsable est un devoir. C'est le but du parcours initiatique que nous proposons.

41 Quand nous parlons du champ des psychologies, il s'agit d'un champ assez large puisque nous y incluons l 'hypnose et les neurosciences. 42 Cette question difficile est totalement absente du monde entrepreneurial... En fait, l'entreprise préfère rester sur une interprétation mécaniste, voire simpliste, des relations humaines. 43 Le viol est l'exemple parfait de la perversion puisque le désir de la femme n'est pas consulté et que la pulsion du violeur prend d'assaut et utilise l'autre personne comme objet de sa satisfaction. Il n'y a pas uniquement ques, etc. des perversions sexuelles, il existe des perversions politiques, économi-

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SECTION I

Management
« L'activité de travail désigne l'ensemble des actes posés, l'agir existentiel d'un sujet humain, réalisé avec d'autres, dans un contexte organisé pour modifier ou transformer un objet matériel ou symbolique, pour produire une œuvre ou, dans le cas d'activité de service, pour produire un effet sur d'autres sujets humains. L'œuvre ou le changement produit est reçu par un public usager ou témoin. Dans tous ces sens, le rapport au travail est source de construction identitaire, il permet de devenir soi-même comme un autre, pour reprendre l'expression condensée de Paul Ricœur. »
Jacques RHÉUAME,

« L'hyperactivité au travail, entre narcissisme et identité », in N. Aubert (sous la direction de), l'Individu hypermoderne, Éditions Érès, 2004, p. 91. « L'autorité, c'est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir. On distingue dans un chef l'autorité statutaire, qui tient à la fonction, et l'autorité personnelle, faite d'intelligence, de savoir, d'expérience, de valeur morale, de don de commandement, de services rendus, etc. [...] On ne conçoit pas l'autorité sans responsabilité, c'est-à-dire sans sanction récompense ou pénalité - qui accompagne l' exer-cice du pouvoir. » H. FAYOL,
Administration industrielle et générale (1918), Dunod, 1999.

« Dans une entreprise, il faut déléguer ce qui existe, et inventer ce qui n'existe pas. C'est ça le rôle de l'entrepreneur. »
propos in l'Entreprise, recueillis P. BELLON, par S. Jourdain 1999. n° 160, janvier

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Introduction
«The fITSt twenty years of my life as a manager involved managing technical and manufacturing efforts inside the world of Intel. And during this period the person who had the greatest influence on my thinking as an operating manager was Peter Drucker. In particular I read his book, The Practice of Management, at the right time, when I knew enough to appreciate it and yet it was early enough so that it influenced me and shaped my thinking. For the past fifteen years or so, my thinking and activities have been more strategic, and have involved competitive strategy and relationships. Probably the single book that had the most impact on me that I read in the early stages of hat period was Michael Porter's Competitive Strategy. » Andrew GROVE (réponse à Sheila M. Puffer44).

Dans cette première partie, nous allons évoquer ce qui constitue les bases d'une culture managériale45. S'intéresser au modèle, au concept de management, c'est bien évidemment renforcer son propre savoir-faire par l'acquisition de méthodes de travail, de méthodes de critique, de philosophie, de développement dans l'action. C'est également développer son savoir être puisque derrière chaque méthode ou modèle il y a des hommes, des créateurs qui nous invitent à nous interroger, à partir de la vision du monde que leur approche propose, sur notre propre vision du monde et de l'entreprise. Pourquoi faut-il parler des fondamentaux?

Une autre raison rend absolument nécessaire ce parcours critique sur les méthodes de management: la littérature comprend de nombreux ouvrages dont certains sont l'équivalent de très mauvais guides de cuisine, ne comportant que des recettes approximatives, voire pire46.Entre les platitudes présentes dans un certain nombre d'ouvrages et la variété des ouvrages spécialisés accessibles seulement à quelques universitaires, il est indispensable au dirigeant de se construire une philosophie du management, c'est-à-dire de disposer de repères propres à construire « sa» philosophie de l'action. On imagine assez peu un leader militaire ignorant les capacités de l'aviation, de la marine et des divers moyens terrestres, alors comment est-il possible que beaucoup de dirigeants se fassent pres44 Andrew Grove répond à la question suivante: « What management thinkers have had the most influence on your management style and philosophy? », in Global executive: Intel's Andrew Grove on Competitiveness, Academy of Management Executive, 1999, vol. 13, n° 1, page 23. Andrew Grove a publié plusieurs ouvrages de «recommandations» et de réflexions: le Management multiplicateur, Éditions Hommes et techniques, 1985, et Only the P arano id Survive, Cureency Doubleday, 1996. 45 Il est souhaitable de donner aux leaders des méta-méthodes, c'est-à-dire des réflexions radicales qui leur permettent de réfléchir à l'interaction qui existe entre leurs propres capacités de réflexion et le devenir de l'entreprise. 46 Sandra Bellier va jusqu'à utiliser le mot d'« ineptie », dans Modes et légendes au pays du management, Éditions Vuibert, 1997.

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que une gloire de ne rien savoir? Le leader doit connaître les bases du management pour assurer pleinement son rôle: être capable de discuter avec les personnes auxquelles il délègue des missions et pouvoir efficacement participer aux choix de gestion et d'animation de l'entreprise. L'impossible quête

Les modes sont extrêmement nombreuses et leur succession ne manque parfois pas d'humour. Dans un article paru sous le titre «Une mode chasse l'autre », Anne Thezenas Dumontcel47 avait évoqué sous une forme humoristique ces successions : «- Dans les années 1960, il était dit par un consultant aux cadres d'une entreprise: "Ma première recommandation porte sur la réorganisation scientifique de l'organigramme de la société Lambert et Lambert Textile." «- Dans les années 1970, le même consultant disait aux mêmes cadres: "Le verdict de notre cabinet est très limpide. Lambert et Lambert Textile a une organisation composée de six vaches à lait et... heu... deux poids morts !" « - Dans les années 1980, tout en leur présentant l'élastique avec lequel ils devaient sauter d'un pont, une charmante personne disait aux mêmes cadres portant un tee-shirt Lambert forever: "Bon, les gars, c'est le moment de montrer que la force de vente a du ressort!" «- Dans les années 1990, les mêmes cadres désabusés disent: "Nous avons appliqué les recettes d'un gourou de Chicago, suivi les séminaires marketing de Harvard, pris des cours de japonais aux Langues orientales, sauté à l'élastique dans le Verdon, tout ça pour s'entendre dire : Vendez!" » Dans les années 2000, il est facile d'imaginer les mêmes cadres dans un cabinet d' outplacement, sous l'œil inquisiteur d'une spécialiste « en comportement », s'entendre dire: «Votre problème, c'est que vous n'êtes pas un cadre ! »48. Personne ne pouvait imaginer à quel point les mutations socioéconomiques du monde provoqueraient des transformations aussi fondamentales dans le monde du travail, devenu un monde du travail sans travailleurs. TI convient donc bien de dépasser les modes pour essayer de discerner dans les nombreux concepts les éléments qui permettent de comprendre

47 En juillet-août 1998, dans les Enjeux - les Échos. 48 Propos tenu par une experte en «ennéagramme» et «gestaltisme» dans un cabinet d'outplacement. Le « cadre» en question a pris ses jambes à son cou (et malheureusement son angoisse en bandoulière)...

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l'évolution des attitudes (donc des savoir-être) et les constantes éventuelles du savoir-faire dans la vie des entreprises. À partir des années 1960, et pratiquement jusque dans les années 1980, les tendances majeures relatives à la conceptualisation ont porté sur la stratégie. Une remarque s'impose en ce qui concerne cette réflexion stratégique. Alors que les militaires s'y exercent depuis presque trois mille ans, les civils s'y consacrent depuis une trentaine d'années seulemenf9. La différence fondamentale entre les deux approches réside dans le peu de cas que font les civils de cette question fondamentale qu'est le temps.

49 Il existe un débat sur le bien-fondé du rapprochement entre stratégie militaire et stratégie d'entreprise. Ce rapprochement suppose que l'on adhère à l'idée de guerre économique.

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I. - LE DÉBUT DU XXe SIÈCLE

Création du premier Laboratoire « Qualité))

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'1935 Roethlisberger

~ &Dickson Managementand
the workers 1924~ Mary Parker Follett Creative experience

19:33~ Mayo: The Human. Problems: of an Industrial Civilization 1922 C!éation de la..Havard Business ReViev:1

15'13 Création Arthur Andersen

Figure 5. XXe siècle:

frise des acteurs majeurs jusqu'en 1940

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« Ordre, rationalité, production de masse, gestion scientifique, réflexion sur le poste de travail, spécialisation, hiérarchie, contrôle», tels sont les maîtres mots de cette époque de pionniers qu'a été le début du capitalisme. Frederick Winslow Taylor50 (1856-1915), évidemment le plus connu des ténors de la gestion scientifique, fait partie d'un groupe parmi lesquels nous pouvons compter Hemy Laurence Gantt (1861-1919), et Harrington Emerson (18531931). Curieusement, Taylor a déchaîné les passions. Sa vie a été étudiée, disséquée, certains sont même allés jusqu'à écrire qu'il était resté «bloqué au stade anal »51. Cette expression, issue d'un prêt-à-penser psychanalytique mal assimilé, est d'ordinaire extrêmement péjorative et son caractère poétique n'est pas évident. Il est clair que Taylor avait des jugements parfois extrêmement violents à l'encontre des ouvriers et de leur structure mentale. TIn'en demeure pas moins que toute cette époque est tournée vers la recherche maximale de l'efficacité et que tous ses représentants ne doivent pas être perçus comme des psychorigides névropathes. TIn'y a aucune raison de venir au secours de Taylor, mais nous disposons d'un document extrêmement amusant qui nous permet de comprendre l'engouement de son époque pour la gestion scientifique. Publié sous le titre de Treize à la douzaine par Ernestine et Franck Gilbreth, enfants de Franck Gilbreth (1868-1924) et de Lilian Moller (1878-1972), ce livre, qui a considérablement influencé les jeunes enfants et adolescents, décrit une ambiance familiale complètement organisée autour de la gestion scientifique. Ernestine et Franck racontent: « Notre maison, dans le New Jersey, était une véritable école de rationalisation scientifique pour l'élimination des mouvements inutiles, ce que papa et maman appelaient l'étude du mouvement. Papa nous filmait, par exemple, nous, les enfants, en train de laver la vaisselle, afin de calculer quels étaient les mouvements que nous pouvions économiser pour fmir plus vite notre besogne. »52 Lilian Moller, épouse Gilbreth, avait la particularité d'être docteur en psychologie, et, pour elle comme pour son mari, la gestion scientifique ne pouvait se concevoir sans mesures. Leur passion les pousse à utiliser le stromboscope pour visualiser la juste composition des mouvements des ouvriers afm d'en rechercher

50 Deux vues différentes

sur Taylor: », texte d'une conférence de 1937,

- Une approche politique par S. Weil avec «La rationalisation in la Condition ouvrière, Gallimard, 2002, p. 309 et sq.

- Une approche plus psycho logique par L. Lapierre et collaborateurs, dans Imaginaire et leadership, tome II: le Contrôle, les affects et le leadership, Presses HEC, Éditions Québec/Amérique, 1993, p. 551 et suivantes. 51 Voir W. 1. Duncan, les Grandes Idées du management, AFNOR Gestion, 1990. 52 Voir E. Gilbreth et F. Gilbreth, Treize à la douzaine, coll. « Folio junior », p. 8.

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l'optimum d'efficacité. Ils dessinent la cuisine idéale53,celle qui permet la plus complète économie des mouvements. Lilian Moller a laissé une œuvre immense relative à l'interaction entre le travail et la personne, mais, comme d'autres femmes qui ont largement contribué au développement des idées novatrices en management, elle reste malheureusement ignorée. Harrington Emerson, quant à lui, parlait dix-neuf langues et avait étudié dans de nombreux pays d'Europe. TIs'est tourné vers l'efficacité et sa mise en évidence par le biais de la comptabilité analytique. Si ses douze principes d'efficacité54 ont un caractère un peu désuet, il est assez remarquable de constater qu'en 1913 l'accent était mis non seulement sur la normalisation mais également sur la fiabilité des documentations et sur la compétence. Il apparaît que ce qu'un dirigeant doit tirer de cette période de l'histoire, c'est, d'une part, cette orientation extrêmement importante vers la normalisation et, d'autre part, cette recherche de l'efficacité que les militaires nomment « l'économie des forces ». Cette normalisation va évidemment porter au départ sur les produits, mais elle se poursuivra jusqu'à la normalisation d'entreprises ou du moins de systèmes entrepreneuriaux comme la normalisation des systèmes qualité à travers les normes IS055. Il serait injuste de ne pas citer panni ces premiers concepteurs de méthodes Henri Fayol (1841-1925), qui publia en 1916 Administration industrielle et générale56. Il y fixait les principes clés d'un management scientifique:

. planifier,
. organIser, . coordonner, . commander,

. contrôler.
TIinsistait sur l'autorité, la discipline, la capacité à avoir une direction unifiée et la notion d'intérêt supérieur. TIrecommandait la création d'écoles pour apprendre à diriger.

53 Voir le site http://gilbrethnetwork.tripod.com/ftont.html. 54 Voir H. Emerson, The Twelve Principles of Efficiency, Easten Hive Publishing Company, 1976. Chaque principe forme un chapitre de cet ouvrage, qui commence par une référence à saint Matthieu (7, 24-27). Les douze principes sont les suivants: - des idéaux clairement définis - le bon sens - des conseillers compétents - de la discipline - de l'équité - des dossiers fiables, à jour, adéquats - de la programmation - des standards et des plannings - des conditions normalisées - des opérations normalisées - formaliser par écrit - récompenser l'efficacité. Ces douze principes peuvent être mis en parallèle avec les quatorze principes de Edward Deming (1900-1993), qualiticien qui connaîtra une gloire immense après la Deuxième Guerre mondiale. 55 Cet effort de rigueur va permettre une production industrielle en développant la notion de conformité. Pour ce qui est de la généralisation de la nonnalisation, certains considèrent qu'elle devient un instrument de protection de certaines économies. 56 Voir H. Fayol, Administration industrielle et générale (1918), Éditions Dunod, 1999.

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II. - LA FIN DE L'EFFET

MONO-MOTIV

ATIONNEL

« Les gens considèrent que si j'ai pu mettre en place l'actionnariat du personnel, c'est parce qu'Auchan gagne de l'argent. C'est l'inverse. Je gagne de l'argent parce que j'ai mis en place cet actionnariat et différentes fonnes de partage des résultats. »
Gérard MULLIEZ57.

« À qui, selon vous, appartient une société? À ses actionnaires, à ses employés ou à ses dirigeants? Je pense que les salariés sont aussi concernés par le devenir d'une société que ses actionnaires. » Aldo MORITA58.

Un coup de tonnerre dans le champ du management des organisations se produisit entre 1927 et 1929 à l'usine Hawthorne de la Western Electric Company. Cette expérience qui portait sur l'observation d'ouvrières dont on transformait jour après jour l'environnement de travail (par exemple en jouant sur l'éclairage) a démontré que l'environnement et l'attention que l'on porte aux gens interagissent avec leur comportement et leur implication dans la production, donc sur le rendement. Même si les travaux de cette expérience ont été contestés du point de vue de leur qualité scientifique, il n'en demeure pas moins que cette expérimentation a eu un retentissement considérable et qu'elle a nourri toute une série de réflexions sur le thème de la motivation. Ces expériences démontrent que le salaire n'est pas la seule source de motivation: c'est une rupture considérable qui sonne la fin de ce qu'on a appelé l'effet mono-motivationnel. Curieusement, dans des ateliers témoins où rien n'a été changé, le rendement des ouvrières augmente également. À partir de 1927, avec la collaboration d'Elton Mayo59 (1880-1949), ne phase expérimentale plus poussée est mise en u place pour étudier les facteurs qui peuvent intervenir sur la rentabilité. Cette expérience est connue sous le nom de Relay Assembly Test Room. « L'expérience se déroule par phases de plusieurs semaines, chaque nouvelle phase étant marquée par l'introduction d'un changement. Par exemple, à la phase 4, on introduit des périodes de repos de cinq mi-

57 Voir P.-A. Gay, « Un entretien avec le président d'Auchan : Gérard Mulliez, hypermarchand », in le Monde du 8 novembre 1994. 58 Voir R. Poirrot-Lellig, «Akio Morita, le génial inventeur des mille et un sons », in la Tribune du mardi 5 octobre 1999, p. 47. 59 Psychologue australien qui a rejoint les États-Unis où il fut professeur de recherche industrielle à la Harvard Business School entre 1926 et 1947. Il a publié «Les problèmes humains de la civilisation industrielle» (The Human Problems of an Industrial Civilization, 1933), et «Les problèmes sociaux de la civilisation industrielle» (The Social Problems of an industrial Civilization, 1947).

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nutes, à la phase 7 une pause déjeuner de quinze minutes le matin et une pause de dix minutes l'après-midi. »60 Mayo tente de tirer un certain nombre de conclusions sur la noncorrélation entre l'amélioration du rendement et les événements dans et autour de la gestion de l'atelier. Le retentissement de cette expérience a été immense, alors que les conditions expérimentales dans lesquelles elle a été menée ont été très contestées, ce qui permet à Claudie Bert de tirer une ultime question de l'effet Hawthorne: « Il reste à expliquer le vrai mystère de l'effet Hawthorne: son succès persistant. Car enfin, voilà une série d'expériences au sujet desquelles de nombreux chercheurs ont démontré il y a quinze à vingt ans que leur méthodologie était si fautive et leur interprétation si tendancieuse qu'il était impossible d'accorder le moindre crédit aux conclusions qu'en avaient tirées leurs auteurs. Et pourtant, l'effet Hawthorne continue à.être évoqué avec révérence... »61 Il est difficile de considérer que le succès médiatique de cette expérience est dû uniquement à la personnalité de Mayo ou à la renommée de l'école de Harvard dont il était issu. Nous pouvons plutôt pencher pour l'interprétation selon laquelle il y a là véritablement naissance d'un courant de pensée dont la nécessité est ressentie si fortement que les acteurs « bricolent» les explications scientifiques pour confirmer sa nécessité62 : à savoir que l'homme ne pouvait plus être considéré comme une machine uniquement attirée par le salaire et le gain et qu'il devenait urgent de créer un nouveau paradigme63, paradigme qui va être développé par l'école dite des relations humaines.

60 Voir C. Bert, «L'effet Hawthorne, un mythe des sciences humaines », in P. Cabin (coord.), les Organisations, Éditions Sciences Humaines, 1999, p. 60. 61 Idem, p. 64. 62 Une enquête «policière» est impossible sur ce qui s'est vraiment passé à Hawthorne. Mayo, en fondant le courant de la psychosociologie, a pu être débordé par l'ampleur d'une question qui dépassait les cadres habituels de la psychologie (scientifique) du travail. Mayo insistera d'ailleurs sur la fonction essentielle de la parole et de l'échange en suggérant de mettre à la disposition des ouvriers des intervenants indépendants de la direction pour les aider à évacuer le stress. 63 Le mot « paradigme » a plusieurs significations qui rendent parfois son sens confus. - En grammaire, le paradigme déclinaison ou une conjugaison est un mot-clé qui est donné comme exemple (voir le Grand Robert de la languefrançaise). et modèle pour une

- En philosophie, «est paradigme ce que l'on montre à titre d'exemple, ce à quoi on se réfère comme à ce qui exemplifie une règle et peut donc servir de modèle. En tant que modèle concret devant guider une activité humaine et lui servir de repère, le paradigme se distingue de l'archétype, qui suggère l'idée d'une priorité ontologique originelle». Voir F. Annangaud, article « Paradigme (philosophie) », in Encyclopœdia Universa/is version 7.

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Du point de vue d'une réflexion globale, ces expériences64et ce qui a suivi en disent fmalement assez long sur le retard qu'il Y a entre la perception des situations et leur objectivation. Ceci est évidemment particulièrement vrai pour ce qui touche aux sciences et aux relations humaines: nous pourrions avec beaucoup d'humilité dire que le discours vient finalement plus ou moins heureusement authentifier un changement culturel déjà vécu par I'homme.

- En épistémologie, «un paradigme est le mythe fondateur d'une communauté scientifique donnée». Voir A. Jacob (dir.), Encyclopédie philosophique universelle, tome II (dir. S. Auroux) : les Notions philosophiques, Éditions des Presses universitaires de France, 2002. - Dans le domaine symbolique, le paradigme est une dualité qui impose un choix initial: le goût et le dégoût, la couleur verte et la couleur rouge dans le Code de la route. Roland Barthes fonde sa réflexion sur le neutre comme la capacité à tenir une position tierce par rapport à un paradigme. 64 L'ensemble des expériences est décrit sur le site http://perso.pacwan.ft/sylvain-moisan/ mayo.htm.

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