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Les enjeux actuels du management

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Ajouté le : 01 janvier 0001
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EAN13 : 9782296338708
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LES ENJEUX ACTUELS DU MANAGEMENT

Collection Dynamiques d'Entreprises
Dernières parutions:
LOUCHART Jean-Claude d'entreprises, 1995. (ed.), Nouvelles approches des gestions du comité entre con-

MARCON Michel, SIMONY d'entreprise, 1995.

Nadia, Les transformations François, L'entreprise

DOL Y Jean-Pierre, MONCONDUIT trainte et liberté, 1995.

MESSIKA Liliane, Les dircoms, un métier en voie de professionnalisation, 1995. CASTEL François (du), La révolution du multÙnédia, 1995. COY A Bernard, Au-delà du marché: bien, 1995. REGNAULT 1995. communicationnelle, les enjeux

quand le lien importe plus que le dans une P.M.E., His-

Gérard, Réussir son plan deformation

LES CAHIERS DU CARGÈSE, toire de partenariats, 1995. LELEU Pascal, Le développement mique du coaching, 1995

Sciences sociales et entreprises.

du potentiel des managers. La dyna-

RIF AI Nabil, L'analyse des organisations. Démarches et outils sociologiques et psychologiques d'intervention, 1996. SIWEK J., Le syndicalisme MARTIN D.,Modernisation années 80, 1996. des cols blancs, 1996. des entreprises en France et en Pologne: les

REGNAUL TGérard, La communication interne dans une P.M.E. Outils et comportements pour travailler ensemble, 1996. MARQUIS François Xavier, La technologie aux portes des PME, 1996. HENRIOT Christian, La réforme des entreprises en Chine. Les industries shanghaiennes entre Etat et marché, 1996. LACHA T Salomé & LACHA T Daniel, Stratégies de rupture et innovation. de l'ntreprise, 1996. PONSSARD Jean-Pierre sance et emploi, 1997. (cd.), Concurrence interrnationale, crois-

BAUERMichel et BERTIN-MOUROT business school? 1997.

Bénédicte, L'ENA: est-elle une

1997 ISBN: 2-7384-5317-1

@ L'Harmattan,

Dominique ALET

LES ENJEUX ACTUELS DU MANAGEMENT

Editions L 'Hannattan 5-7, rue de l'Ecole-Polytechnique 75005 Paris

L'Harmattan !NC 55, rue Saint Jacques Montréal (Qc) - Canada H2Y

Je remercie mes clients et amis pour leurs remarques toujours pertinentes sur les différents manuscrits qui ont abouti à ce livre. J'en soupçonne cependant quelques-uns d'avoir particulièrement eu à coeur que j'accomplisse largement les 80 % de transpiration qui d'après la règle accompagnent les 20 % d'inspiration.

Toute reproduction ou représentation intégrale ou partielle, par quelque procédé que ce soit des pages ou schémas publiés dans cet ouvrage, faite sans autorisation de l'auteur est illicite et constitue une contrefaçon. Seules les courtes citations sont autorisées, (Art. L. 122-4, L. 122.5, L.335-2 du Code de la propriété intellectuelle). Des photocopies payantes peuvent être réalisées avec l'accord de l'auteur. S'adresser au: Centre français d'exploitation du droit des copies, 3, rue Hautefeuille,. 75006 Paris. Tel 0144074770.

SOMMAIRE
A VANT .PROPOS INTRODUCTION

3 LE CRÉPUSCULE DU TAYLORISME 5

PARTIE I : DÉVELOPPEMENT ET QUALITÉ PARTICIPENT À LA PRODUCTIVITÉ
CHAPITRE 1 LA RECHERCHE D'UNE ALTERNATIVE 1.1 ÉLARGIR LE SENS DE LA PRODUCTIVITÉ 1.2 LETAYLORlSMEAAUSSIOOMINÉÀL'EST CHAPITRE 2 LA STRATÉGIE DE LA MARGE 10 12 17 21 22 32

2.1 LA MATRICE DES NEUF MARGES 2.2 LA MARGE SE CALCULE PAR MARCHÉ

PARTIE

II : S'EN TENIR AUX PRIORITÉS
LE MARCHÉ

CHAPITRE 3 DES STRUCTURES EN PHASE AVEC 3.1 LA PRÉSENCE DU CLIENT DANS L'ENTREPRISE 3.2 L'ORGANISATION PAR MARCHÉ 3.3 DES HOLDINGS SERVANT LE MARCHÉ INTERNE

38 41 42 51 55 61 66 72 77

CHAPITRE 4 DES SYSTÈMES DE PILOTAGE POUR L'ACTION 4.1 LA MARGE FUTURE, RÉFÉRENCE ET uNITÉ DE MESURE COMMUNE 4.2 DES SYSTÈMES D'OBJECTIFS BASÉS SUR LA MARGE 4.3 SUIVRE LES PROJETS AVEC LA MARGE 4.4 ANIMER L'ENTREPRlSE PAR LA MARGE

PARTIE III
CHAPITRE 5

: GÉRER AVEC LA MARGE
82 84 92 96 99 106 110 115 118 121 124 129 132 139

L'HOMME RESPONSABILISÉ

5.1 LA GESTION DES PERSONNES PRIME SUR LA GESTION DES POSTES 5.2 UNE POLmQUE D'ENTREPRlSE POUR LES RESSOURCES HUMAINES 5.3 UNE RÉMUNÉRATION BASÉE SUR L'ACTIVI1É 5.4 FIXER LES OBJECTIFS ET MESURER LA PERFORMANCE 5.5 ANIMER LES RESSOURCES HUMAINES D'UN PROJET 5.6 RÉTABLIR LES ÉQUILIBRES CHAPITRE 6 L'INFORMATIQUE AU SERVICE 6.1 LA FIN DES CALCULATEURS DINOSAURES? 6.2 6.3 6.4 6.5 L'INFORMATIQUE DE PROXIMITÉ POUR AGIR FAlREETREFAIRERAPIDEMENT PILOTER L'INFORMATIQUE PAR LA MARGE L'INFORMATIQUE S'OCCUPE DES CLIENTS DE PROXIMITÉ DE L'HOMME

6.6 FORMER À L1NFORMATIQUE

PARTIE IV : CULTURE DE LA MARGE ET MUTATIONS
CHAPITRE 7 LE CHEMIN DES PROGRÈS 7.1 CHANGERLESS1RUCfURES,LACULTURE ET LES OUTILS DE GESTION_ 7.2 EXPLIQUER 7.3 L'ARGUMENT QUI CONYAINC 7.4 FORMER 7.5 CONCLURE, QUELLE QUE SOIT L'AMPLEUR DES MUTATIONS CHAPITRE
CHAPITRE

142 146 149 15 1 157 161 164 171 174 176 180 181 182 188 191 194

8
9

AMÉLIORER

L'EXISTANT
DE TRANSITION

LE CHANGEMENT

9.1 CHANGEMENTS ET POUVOIR 9.2 CONDUITE DES CHANTIERS DE PROGRÈS CHAPITRE 10 LA TRANSFORMATION DE L'ENTREPRISE

10.1 PRÉSENTER ET SENSIBILISER 10.2 DIAGNOSTIC 10.3 SCÉNARIOS D'ÉVOLUTION 10.4 LES COMITÉS DE MARGE

CHAPITRE

11

ORIENTER

LES OUTILS DE GESTION

PARTIE V : DYNAMIQUE
CHAPITRE 12

TERRITORIALE

ET EMPLOI
ET 202 203 205 210

LA MARGE POUR DÉVELOPPER

L'ACTIVITÉ

L'EMPLOI 12.1 LE MARCHÉ RÉGIONAL, UN MARCHÉ INTÉRIEUR 12.2 DES COMITÉS DE DÉVELOPPEMENT-EMPLOI 12.3 UN PLAN D'ACTIONS LOCALES POUR L'EMPLOI 12.4 AIDER LES ENTREPRISES EN DIFFICULTÉ POUR ÉVITER LES PERTES D'EMPLOI

218 225 233

CONCLUSION

RETOUR VERS LA CROISSANCE PRÉCONISATIONS

r::ir

LES PRINCIPALES

2

AVANT-PROPOS
Pour rester en permanence concret et faire partager à chacun les plaisirs de la découverte, ce livre suit une démarche didactique illustrée par 109 schémas. Un bref descriptif des pratiques courantes dans les entreprises précède les chapitres qui le permettent. Ainsi, les non-initiés pourront mieux apprécier l'originalité et l'intérêt pratique des idées exprimées. Les experts pressés pourront effectuer une lecture rapide, puis approfondir les points qui les intéressent particulièrement. En effet, le texte des principales idées, des préconisations et des exemples est décalé à gauche et imprimé avec une police de caractère distincte:

- les principales idées - les préconisations

sont écrites en gras; r::ir. Elles sont

sont précédées du symbole d'ailleurs récapitulées à la fin du livre:

- pour faciliter la compréhension du texte, 75 exemples sont numérotés et signalés par un trait vertical dans la marge. Les exemples cités sont issus de l'expérience personnelle de l'auteur qui est tenu au secret professionnel. De manière à décrire, sans complaisance, la vie de l'entreprise, ses satisfactions, mais aussi ses désagréments, aucun nom d'entreprise n'est cité. L'auteur a déjà publié «La productivité autrement 1» qui annonçait les nouveaux concepts de gestion fondés sur la marge future. Ce livre les précise, propose des outils et indique la manière de participer à la croissance.

1

_

écrit en collaboration avec Bernard Roux et publié aux éditions L'Harmattan.

INTRODUCTION

" LE CREPUSCULE DU TAYLORISME Bouleversements à l'Est, évolutions accélérées à l'Ouest, une crise ronge l'Europe. Elle affaiblit son économie, déstabilise les systèmes politiques et sociaux, émousse les diverses tentatives élaborées pour renouer avec la prospérité. Au coeur des controverses, l'entreprise se trouve bousculée par les déséquilibres du marché et les changements imprévisibles. Dans des pays aussi riches et organisés, seul un changement économique majeur, peut occasionner de telles déconvenues. La productivité n'est-elle pas en cause? En cette fin de siècle, les évolutions rapides de notre société moderne produisent de multiples ruptures: forte croissance des services, explosion des secteurs liés aux technologies numériques médias, télécommunications... N'entrons-nous pas, en aveugle, dans une nouvelle période économique? La gestion conçue à partir de la grande industrie taylori~nne garde-t-elle encore une quelconque pertinence? Etonnamment, en entreprise et dans la société, la plupart des concepts et pratiques de gestion proviennent de l'époque où produire en quantité était le problème majeur. La productivité s'identifie au volume produit par personne: c'est le taylorisme. La contestation du modèle actuel de productivité a d'abord porté sur ses limites et ses perversions. Elle s'amplifie et tente maintenant de définir autrement la productivité: productivité du capital (Economic Value Added), mais aussi la productivité globale (Productivité Générale des Facteurs)... Pendant ce temps, d'importantes réformes ont remodelé l'organisation du travail. Entraînées par la concurrence, l'industrie du Japon, puis celle des pays de l'Europe de l'Ouest, furent les premières à remettre en cause la démarche consistant à découper le travail en tâches élémentaires, puis à les optimiser chacune. Cette organisation parcellaire du travail freinait toute adaptation aux marchés. Les entreprises ont alors cherché des approches plus larges, tels les flux tendus de production, les accords entre clients et fournisseurs, la gestion de la qualité... les concepts et techniques traditionnelles de gestion se sont usés à "épreuve des faits. la perception actuelle de la productivité, puisant sa source dans la production à la chaîne et fille de 1'« organisation scientifique du travail », est mise à mal. 5

Les conséquences en sont particulièrement dommageables, car les taux de croissance n'étant pas, ces dernières années, sensiblement supérieurs à l'amélioration, en pourcentage, de la productivité du travail, ils ne favorisent plus suffisamment une création nette d'emplois et le développement du marché. À travers la mondialisation des échanges, s'effectuent en fait des importations et exportations de productivité dont le solde se révèle négatif pour nombre de pays développés. Dès lors, cette productivité a perdu sa légitimité morale: plus la productivité croît, plus le chômage augmente, plus les coûts indirects générés par celui-ci diminuent la productivité réelle. Sous la pression de la crise et l'avalanche du non-emploi, d'aucuns en viennent à prôner non plus l'organisation du travail, mais son partage (sous la forme du temps partiel, etc.). Or la productivité relève du tabou. Elle concerne l'homme au plus profond de lui-même, dans ses rapports avec les autres, dans ses attitudes. Nombreux sont ceux qui avouent éprouver un sentiment de culpabilité à son sujet. Aujourd'hui, l'encadrement esquive d'autant mieux toute explication qu'aucune alternative n'apparaît clairement. En fait, nous quittons l'époque - de 1945 à 1980 - où l'accroissement en volume de la production constituait le problème crucial. Le perfectionnement des mécanismes de production était alors vital pour nourrir la société de consommation. Les vendeurs régnaient sur le marché à l'Ouest ou fixaient le plan à l'Est. Maintenant la demande est davantage qualitative; les objectifs de l'entreprise, les chaînes de production, les postes de travail se définissent désormais en fonction des exigences des clients et non plus d'après des normes relevant du passé. Les mots issus du marché constituent même une part significative de notre langage: une personne connaît 5000 noms de marque, une traductrice de poche évoluée en mémorise à peine autant. Les acheteurs devenus puissants réclament une optimisation la dynamique de fabrication, les cycles se raccourcissent, production devient intensive. de la

Les marges proviennent désormais de la vente et résultent de multiples éléments. Les volumes produits, fussent-ils exprimés en francs, ne constituent plus le seul indicateur pertinent de la performance. Hors, toutes les conséquences n'en ont pas été tirées. Il devient urgent d'établir des repères et des systèmes de gestion davantage en phase avec cette nouvelle période économique. Ne faut-il pas maintenant gérer l'activité en agissant sur tous les facteurs contribuant à cette marge définie par le marché et très différente de celle qui était établie à partir des coûts de production?
6

Dans de telles conditions, retrouver la croissance suppose de s'adapter aux exigences du nouvel environnement, d'adhérer à une autre logique de gestion, de passer, comme nous le verrons, du développement extensif au développement intensif. Si nombre d'entreprises en ont pris conscience, l'application des mécanismes de pensée et instruments datant de l'ancienne époque peut conduire à la faute. Ceci sous le poids des rigidités de toutes sortes qu'elle a entraînées, plus particulièrement mentales et comportementales. C'est pourquoi il convient d'accorder une très large place manière de recoller les idées aux opérations en proposant nouvelles pratiques. à la de

Ce lien avec le concret est exaltant bien qu'il puisse aussi désorienter ceux qui sont habitués à considérer le «parler vrai» comme un défaut ridicule. Le développement extensif était essentiellement obtenu par la réduction des coûts qui permettait d'étendre le volume du marché et en retour de grossir la marge. L'activité était logiquement pilotée par des objectifs en volume établis à partir de coûts standard résultant du passé. Le développement intensif, quant à lui, conduit à accroître la marge par tous les moyens: réduire les coûts, mais aussi améliorer la qualité, développer. Le champ de la gestion, ainsi élargi, stimule l'activité: l'entreprise se mobilise pour satisfaire les marchés. L'adaptation aux besoins du client est privilégiée aux dépens de la standardisation de la mécanique interne; les tâches deviennent qualifiantes, car aucune machine automatisée ne sait prendre les initiatives réclamées par des contacts personnalisés; le suivi et l'optimisation de tous les constituants de la marge, dopent les résultats, contribuent aux grands équilibres économiques et facilitent les apports de capitaux. Seule une appellerons permanente vision complète des gains réalisables, que nous marge future, permet à l'entreprise une optimisation de ses résultats.

Après avoir examiné le contexte et l'obsolescence de la productivité taylorienne, la première partie du livre présente les concepts stratégiques permettant de tirer toute l'énergie de la marge. Les recommandations de cette stratégie vont à l'encontre de nombreux préceptes bien établis. Elles esquissent ce que sera l'entreprise tirée par la demande des marchés. La deuxième partie définit les orientations cardinales de la gestion par la marge: structures d'entreprise, outils pour les piloter, détecter les gains nouveaux et mobiliser. À partir d'exemples vécus, nous découvrirons

7

comment le pilotage par la marge s'insère dans les mécanismes de gestion actuels et place le client au coeur des circuits de décision. La troisième partie éclaire dans le détail le lien entre la marge et les autres évolutions connexes à engager sur deux leviers essentiels: les ressources humaines et les technologies. - la gestion personnalisée des employés développe motivation et efficacité. Elle remplace la gestion des postes taylorienne qui nivelle par le bas; des technologies informatiques est revu pour que celles-ci n'apportent plus délais et complexités, mais soient mises au service de l'homme et du client. La quatrième partie du livre met en exergue le poids de la culture d'entreprise et précise les pratiques capables d'inscrire les réformes dans la cohérence et la durée. Trois situations typiques se traduisent par trois méthodes pour conduire les mutations: améliorer un existant, conduire une transition ou engager des transformations fondamentales. La dernière partie traite de l'environnement de l'entreprise et de la réduction des charges indirectes auxquelles elle est forcément confrontée. À l'aide de démarches précises basées sur les mêmes préceptes de gestion, on découvre une autre manière de décliner l'action sur l'emploi: création d'emplois nouveaux, amélioration des emplois existants, mais aussi aide aux entreprises qui rencontrent des difficultés. Porté par ces marges nouvelles et libéré de ses doutes, le développement local retrouve sa dynamique. Mais n'est-il pas paradoxal de vouloir accroître les marges, d'inciter à la croissance en période de crise? Ne vaudrait-il pas mieux réduire au préalable les coûts pour « assainir» l'économie? Mais quels coûts réduire? Et la prudence n'impose-t-elle pas de mettre en cause toute classification hâtive, certains centres de coût ou considérés comme tels ne sont-ils pas en vérité des centres de profit? Le taylorisme a été trop loin dans la réduction compartimentée des coûts. Il s'agit maintenant d'établir un processus équilibré développement des marges. de

- l'emploi

La mise à plat de tous les éléments de la marge s'avère un instrument de transparence globale du fonctionnement et du résultat de l'entreprise. Elle incite à un développement intensif qui s'inscrit avec bonheur dans ce que les économistes appellent le carré magique conjoncturel (croissance du Produit Intérieur Brut, balance commerciale excédentaire, faible inflation, faible chômage). Ainsi nourrie par cette productivité, la croissance qui favorise l'emploi décollera rapidement, mais pourra-t-elle se fortifier sans une réforme profonde des pratiques? Les pesanteurs culturelles le permettront-elles? Comme le suggère un proverbe dogon: « Faut-il attendre d'être vaincu pour changer? ».
8

PARTIE I

DÉVELOPPEMENT ,

ET QUALITÉ PARTICIPENT ,

A LA PRODUCTIVITE

CHAPITRE 1

LA RECHERCHE D'UNE ALTERNATIVE

Les pays développés constante de leur puissance.

subissent, au nIveau mondial, une érosion

Répartition du produit brut mondial (source O.C.D.E.) % % mondial mondial en 1990 en 2010 O.C.D.E. Pays en développement dont Chine Économies dynamiques d'Asie (Hong Kong, Corée du Sud, Malaisie, Singapour, Taïwan et Thaïlande 54 22,5 11,3 10,1 44,1 31,9 19,1 14,2 taux de croissance 1990-2010 (en % annuel) 2,7 5,6 6,5 5,5

Figure 1 Le fort ralentissement de la croissance dans nos pays et les dysfonctionnements économiques actuels s'avèrent extrêmement néfastes au niveau social à l'Ouest et menacent l'Est d'une casse économique et sociale. En fait, une crise, masquée au début par les richesses accumulées, met fin à une période de prospérité qui fut appelée les Trente Glorieuses. Celles-ci nourrissent une nostalgie qui souligne cruellement, et la réussite initiale et l'impossible retour au passé. Cela tient certes à l'échec actuel de la pensée et de l'organisation économique de type tayloriste, déjà constaté dans certains secteurs, mais aussi à de nouveaux paramètres nés de l'évolution globale de la société et de l'économie. Or, ceux-ci doivent être remis en perspective, en vu d'agir sur les comportements et par là même, de soutenir les mutations engagées.

10

Dans les années 50, la France a accompli une véritable révolution s'appuyant sur la productivité, d'abord dans l'industrie et l'agriculture, puis plus tard dans les services. Avec une augmentation de son P.I.B. de 5,5% par an entre 1958 et 1974, la France a largement participé aux Trente Glorieuses, parenthèse d'une prospérité inédite dans le monde, qui s'étend de la fin de la Deuxième Guerre mondiale au premier choc pétrolier. Forte croissance économique et élévation du niveau de vie caractérisent cet âge d'or aujourd'hui révolu. Les facteurs en furent multiples, mais l'augmentation de la productivité fut l'un des plus décisifs. L'accroissement de la production par actif a en effet permis une envolée de la production nationale, condition nécessaire sinon suffisante à l'élévation du niveau de vie. Pour reprendre les exemples de Jean FOURASTIEl, comment aurait-on pu donner en 1831 au salarié le moins payé 2950 F de l'époque (soit un pouvoir d'achat égal au salaire minimum) àlors que la production nationale n'était que de 10 milliards de francs soit 520 F par tête? De même, en 1951, comment aurait-on pu porter le salaire minimum à 612 620 F de l'époque alors que le revenu national moyen par tête était de 485 000 F ? Mais la diminution du coût des objets et l'augmentation des salaires ont aussi permis d'écouler la production de masse. Les gains de productivité classiques apparaissaient comme le moteur d'un cercle vertueux, la production de masse engendrant la consommation de masse et réciproquement. Ceci entraîna une croissance de l'emploi. Les différents secteurs de l'économie illustrent cette croissance de la productivité. Un quintal de blé exige 35 heures de travail au lendemain de la dernière guerre mondiale, 17 heures 40 ans plus tard. Un travailleur agricole nourrit 5,5 personnes en 1946, 26 en 1975. L'industrie, quant à elle, voit sa productivité multipliée par 3,6 entre 1938 et 1975 et connaît des gains annuels de 3,9% entre 1950 et 1960. Le secteur tertiaire connaît une progression aux alentours de 3% par an. Ce mouvement général de l'économie relève de plusieurs causes bien connues et que l'on rappellera sommairement. Il y a tout d'abord les progrès scientifiques et technologiques qui modifient les performances des machines ou en créent d'autres, sans compter l'apparition de nouveaux matériaux. La prospection de l'énergie est vigoureuse, sa mise sur le marché se fait à des prix relativement bas, même s'ils sont sensibles aux effets de la géopolitique. L'État intervient lui aussi puissamment au lendemain de la Seconde Guerre mondiale; il encourage quatre mille Français à aller aux États-Unis dans le cadre de « missions professionnelles d'enquête », composées à la fois de patrons, d'ingénieurs et d'ouvriers, et destinées à étudier les moyens et les conséquences de la haute productivité américaine. L'État agit globalement
1
_

Les Trente Glorieuses, de Jean FOURASTIE. Il

en favorisant directement ou indirectement l'investissement productif, en encourageant les concentrations et la modernisation technique des entreprises, en finançant une partie de la recherche, en concourant à la formation de la main-d'oeuvre, en optant pour une politique d'ouverture des frontières. Tout ceci a contribué à la généralisation des méthodes tayloristes, au point qu'actuellement le sens du mot « productivité» en traduit l'esprit. Toute civilisation a apporté sa contribution aux progrès culturels, techniques et à l'organisation du travail. Les égyptiens qui construisirent les pyramides, tout comme les bâtisseurs de cathédrales, savaient organiser les tâches en séquences et organiser les travaux par spécialité. Le taylorisme s'identifie à une division verticale du travail entre conception et exécution ainsi qu'à une parcellisation des tâches et à une mesure chronométrée du temps de travail. Mais, s'il est aujourd'hui dénoncé de toutes parts, ce découpage de l'activité en opérations élémentaires a d'abord suscité des progrès technologiques et scientifiques simultanés sur chacune des tâches et a permis cinquante ans de développement extraordinaire des entreprises.

1.1 ÉLARGIR

LE SENS DE LA PRODUCTIVITÉ

Les limites de la gestion traditionnelle commencent à apparaître à l'Ouest vers la fin des années 1960. Les gains annuels de productivité, qui avaient été, en France, de 6,1% par an de 1959 à 1964, ne sont plus que de 4,8% de 1964 à 1968. Semblant avoir conquis tous les secteurs d'activité, le taylorisme perd de son expansion et de son influence, du moins là où on cultive le sens de l'anticipation. Les marchés initiaux - où 100 % des consommateurs sont potentiellement acheteurs - tel par exemple celui des

équipements ménagers, cèdent la place à un marché de renouvellement

- où

15 % des consommateurs sont éventuellement acheteurs. Au même moment, les poussées inflationnistes et les fluctuations monétaires favorisent la spéculation financière, laquelle distrait une partie des capitaux des investissements productifs. Dans de telles conditions, le taylorisme soulève des contestations. Absentéisme, grèves, travail mal fait pèsent sur les équilibres économiques. Simultanément, de nombreux faits indiquent devient contre-productive. Cas 1 : dans l'automobile, la vision globale qu'elle ait été en contradiction avec la opération. Ainsi, pour optimiser l'utilisation investissement coûteux, les industriels créaient pour cela des stocks, avant et
12

que la parcellisation

des tâches

s'est avérée la plus rentable bien productivité poussée de chaque des presses qui constituent un fabriquaient en grande série et après ces machines. Le fait de

changer de pièce en fabrication entraînait de longs délais dus au remplacement des matrices de presse et aux réglages. Quiconque émettait des doutes sur ces méthodes était pris pour un sot et les directeurs expérimentés, issus des meilleures écoles d'ingénieurs, venaient faire la leçon. Les Japonais, qui ont été brutalement confrontés au taylorisme, ont, par tradition, gardé une place à l'approche globale et solidaire tout en développant les solutions technologiques. Ceci leur a permis de réorganiser la production avec une vision d'ensemble. Ils ont structuré le travail pour permettre les petites séries et l'absence de stock, avec pour conséquence l'obligation de respecter la qualité. Le bilan s'avéra très positif en coût (en particulier pour les coûts financiers avec la diminution des stocks), en souplesse de fabrication (réduction des délais de livraison) et en qualité pour le client. Heureusement, depuis, les industriels européens ont repris ces méthodes. Les déséquilibres s'accentuent lorsque persiste l'approche classique de la productivité. Ainsi, une extrême spécialisation induit des rigidités techniques et commerciales et finit paradoxalement par ne plus répondre à la demande de services variés de la part des consommateurs. De même, il arrive un moment où le raisonnement par les coûts s'oppose au développement. Cas 2 : une P.M.E. de distribution d'articles pour le bâtiment, déçue par ses résultats, se vit conseiller par son actionnaire - une société de capital risque - le recours à des consultants en contrôle de gestion. Analysant les coûts, ceux-ci constatèrent qu'il y avait trop de hiérarchie au niveau de la structure commerciale: les régions, les départements, les points de vente principaux et les boutiques secondaires. Ils décrétèrent que les boutiques secondaires devaient être supprimées et le personnel licencié. Tout les condamnait: les coûts, les problèmes spécifiques de gestion qu'elles entraînaient, la difficulté de remplacer un commercial absent, etc. Mais le gérant de l'entreprise, ancien vendeur, resta dubitatif. Ilsortit du cadre de l'analyse et changea le rôle des boutiques secondaires qui s'inspiraient trop des points de vente principaux: moins d'administratif et plus de commercial... Les faits confirmèrent alors leur rentabilité.

Il faut donc inventer une nouvelle manière de penser et de gérer la productivité qui dépasse les seules approches techniques, de nature taylorienne, et prenne en compte l'ensemble des facteurs.

13

Pour mesurer ce progrès global de productivité, certains évoquent la productivité globale des facteurs (P.G.F.). C'est-à-dire, le rapport du volume de la production au volume total des facteurs dépensés dans le cycle de production. Le tableau suivant, mis au point par la Banque Mondiale en 1990, mesure la contribution à la productivité de cette P.G.F. et son poids par rapport aux indicateurs classiques utilisés jusqu'à présent: le capital et le travail. Pourcentage de la croissance de la production attribuable l'accroissement des facteurs (1960-1987)
Région et période Capital Travail

à

Productivité globale des facteurs 0 28 14 28 14

1960

-

1987
67 57 67 58 65 30 16 20 14 23

Amérique Latine Asie de l'Est Asie du Sud Europe, Moyen-Orient, Afriaue du Nord

TOTAL
Quelques pays 1960 - 1987 AIlema~nel États-Unis France Jaoon Royaume-Uni industriels

23 23 27 36 27

- 10 27 -5 5 -5

87 50 78 59 78

Figure 2 La productivité globale des facteurs explique plus de la moitié de la croissance des pays industriels sur la période 1960 1987 (87% pour l'Allemagne, 78% pour la France, .. .). Le cas de l'Allemagne l'illustre bien ; la productivité globale peut croître fortement alors que la productivité du travail baisse. D'autres voix s'élèvent pour critiquer la nature taylorienne de la productivité du travail et r~chercher de nouveaux concepts. Par exemple, le rapport préparatoire au Xleme plan du gouvernement français, présenté par la commission « Compétitivité Française », indique: « Les outils de gestion restent profondément marqués par la logique taylorienne. La comptabilité analytique, les calculs de coûts ou le contrôle de gestion reposent sur des présupposés tayloriens, car le type de productivité sur lequel ils s'articulent est additif et partiel. Ces outils, en effet, supposent une division excessive du travail et de l'activité productive ».

-

1 La République Fédérale d'Allemagne avant la réunification avec l'ancienne République Démocratique Allemande. 14

Trop d'experts arrivent encore dans les entreprises avec des « prêts-à-penser» conçus à partir d'une vision technicienne de la productivité et négligent de responsabiliser chacun sur son travail.
Cas 3 : dans une entreprise offrant des services aux collectivités territoriales (travaux de voirie...), des experts en productivité avaient réduit les effectifs administratifs et remis le personnel de base à un même niveau de salaire. Après cette opération, assis en face du chef de service dans son bureau paysager, j'entendis une employée demander à son chef de groupe, situé deux bureaux plus loin, l'autorisation d'aller chez le dentiste. Elle répéta sa requête au chef de service adjoint, situé à côté, qui la renvoya alors au chef de service qui entendit une troisième fois l'employée formuler sa demande. Cette procédure démotivante indiquait que l'entreprise avait uniquement réduit les effectifs sans changer les mentalités. La valeur du principe hiérarchique s'était accrue, personne ne prenait de décision. Le poids du marché devenant décisif, la réussite passe par le développement de produits et de services aux clients. Or l'approche traditionnelle du management est centrée sur l'analyse des informations comptables et une délégation de pouvoir aux gestionnaires formés à la réduction des coûts; ce qui conduit inévitablement à supprimer des pans entiers de l'activité. Quelles forte. que soient les limites du taylorisme, la tentation d'y recourir reste

Cas 4 : une relation a pu redresser une grosse P.M.E. de distribution d'articles en cuir, ruinée à la suite de « progrès en gestion ». Cet homme d'action, nouveau patron, racontait, amusé, comment son prédécesseur avait d'abord réduit les coûts de stockage en créant un seul stock pour la France. Les délais de livraison ayant alors augmenté, l'entreprise se mit à perdre régulièrement sa clientèle. La comptabilité étant la seule source d'information, on constata le problème tardivement, quand l'entreprise approcha du dépôt de bilan par manque de trésorerie. Un expert en gestion, appelé d'urgence, réduisit encore les coûts en fermant la moitié des magasins « non rentables ». Alors, la situation s'aggrava, les coûts fixes ayant doublé à cause de la chute de 50% des ventes (fermeture des magasins). Les banquiers, appelés au secours, conclurent que la société était sous-capitalisée, mais à cause de la crise, aucun partenaire ne voulut investir. L'entreprise fut reprise par cet entrepreneur autodidacte, peu expert en comptabilité, mais débordant de bon sens, qui s'efforça d'améliorer les ventes, ce qui amena à recréer des stocks et à embaucher du personnel.

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De la même manière, dissimulée sous l'apparence de la qualité, l'inspiration taylorienne conduit de grands groupes amateurs de "stabilité" à créer de lourdes procédures d'habilitation des fournisseurs, ce qui privilégie l'application d'une règle par rapport à la négociation des commerciaux et diminue la concurrence. Les mêmes envisagent alors de réduire le nombre des fournisseurs à cause des lourdeurs et coûts qu'ils ont créés. N'est-il pas temps d'arrêter de placer des freins à l'initiative, à la créativité et

au développement

des nouvelles P.M.E. dont notre économie a tant besoin

et d'envisager le développement autrement? Cas 5 : suite à de telles réformes procédurières, un collègue qui possédait une voiture extrêmement courante ne put obtenir un carburateur de remplacement avant trois semaines et se trouva sans véhicule. Et encore, travaillant pour un constructeur au service après-vente, il obtint, par privilège, un exemplaire servant à la formation des apprentis. Le cas fut étudié; il s'avéra que les carburateurs avaient été changés pour économiser quelques centimes à l'achat, mais que le coût du changement des stocks, le coût de la diffusion de la documentation dans le réseau avaient fait perdre ces gains; l'impact sur le service aux clients n'avait pas été mesuré, il n'était pas du domaine de ces techniciens qui pourtant décidaient. L'entreprise se laissait piloter par un calcul de coûts partiels et la préoccupation du client était absente des décisions. S'il faut rechercher un nouveau sens à la productivité, d'économie socialiste ont-ils innové dans ce domaine? les pays

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1.2 LE TAYLORISME

A AUSSI DOMINÉ À L'EST

Inspirés par une doctrine affichant une vision générale sur le monde, les pays socialistes ont marqué un vif intérêt pour le développement. Les progrès de productivité furent significatifs:

Taux de croissance de la production par personne employée _ en % 1
Pays de l'Est
1951 - 1956 - 1961 1955 1960 1965 10,4 6,8 5,4 7,3 6,9 3,3 7,5 5,8 4,1 4,9 4,0 5,0 7,3 7,2 5,1 7,3 3,1 7,2 6,9 7,2 6,3 7,4 5,9 5,2 1966 - 1951 - 1971 1970 1970 1975 5,8 7,1 5,4 5,8 5,8 5,4 5,6 5,7 5,9 3,1 4,3 6,3 5,1 6,2 7,7 6,5 6,0 6,6 7,2 6,9 6,2 5,6 6,0 5,9

R.D.A. Tchécoslovaquie Union soviétique Hongrie Pologne Bulgarie Roumanie Movenne non pondérée

Figure 3 Cette croissance de la productivité résulta pour l'essentiel des progrès de la science et de l'éducation. S. Strumlin2, économiste Russe, estime qu'au total, si l'on analyse la croissance économique des pays du COMECON sur 50 ans, les améliorations dues aux investissements dans la recherche et l'éducation expliquent les trois quarts des progrès de productivité. Si la pensée et la pratique économique des pays de l'Est s'inspirèrent d'une approche globale qui présente une parenté avec les préoccupations actuelles, l'esprit en est fort différent. Les économistes de l'Est ont accordé une priorité au développement extensif et ont outrancièrement privilégié la « Machine », misant sur l'industrie de fabrication des moyens de production, ignorant la productivité des services et négligeant en même temps le marché de la consommation et les hommes. La prise de conscience des potentialités d'un développement intensif suscita de fréquentes réformes. La Hongrie dont l'économie était la plus liée

- Ce tableau provient de "Structure et évolution de l'industrie européenne, Genève, Commission économique pour l'Europe des Nations Unies, p169 ; actualisé pour 19711975 d'après l'étude sur la situation économique de l'Europe en 1976, deuxième partie. 2 - "Le progrès social en U.R.S.S. en cinquante ans", Vosprosy Ekonomiki, 1969, Il, p.7l.
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aux marchés externes - le rapport entre les exportations et le revenu national était de 52 %1 - en est un bon exemple. -1957 : attribution de pouvoirs aux organismes territoriaux. -1964 : tentative de centralisation. -1968 : réforme faisant place aux régulateurs indirects de l'activité de l'entreprise et introduisant le choix des fournisseurs et une souplesse au niveau des prix. Construction simultanée d'oligopoles (82 % de la production sont fournis par des entreprises qui emploient plus de 1000 personnes). -1973 : réforme accordant des avantages aux artisans privés pour s'opposer à leur disparition (60 000 en 1960, 35 000 en 1977). -1977 : l'entreprise, en harmonie avec les buts contenus dans le plan macroéconomique, doit préparer son propre plan qui prend en considération les intérêts du personnel de l'entreprise. -1980 : interdiction des diverses subventions aux entreprises. Avec obstination, la Hongrie a constamment tenté de s'ouvrir davantage sur les marchés de l'Ouest. Mais les circonstances ne permirent qu'un bilan mitigé; à peine avait-elle ouvert son économie sur le marché mondial que la crise du pétrole de 1973 la toucha de plein fouet. Malgré ses efforts et tout comme les autres pays de l'Est, elle n'échappa pas aux cinq facteurs qui ont constamment handicapé leur productivité: - Manque de prise en compte du marché Les pays de l'Ouest ont appuyé leur développement sur deux pieds: le marché d'Etat et le marché des particuliers. À l'Est le marché des ménages fut négligé. La célèbre Trabant illustre bien cette démarche qui relève de la productivité: carrosserie en P.V.C. extrêmement coûteuse pour les grandes séries et renouvellement lent des modèles qui ne permit pas de tirer profit des progrès des techniques et matériaux. En plus l'organisation de l'État fut très critiquée. Par exemple, les faibles exigences des entreprises vis-à-vis de leurs fournisseurs les ont conduites à des comportements peu productifs: développement de services d'entretien pléthoriques pour rattraper les manques de qualité des produits livrés et compenser l'absence de maintenance du fournisseur, création de stocks tampons considérables par crainte de retards ou d'absence de livraison, etc. Une des conséquences majeures fut le manque d'intérêt accordé à l'émergence des nouveaux secteurs, comme celui des services.

- Les chiffres qui suivent ont été extrait de l'ouvrage "Les économies socialistes soviétiques et européennes", Marie Lavigne, Éditions Armand Collin - collection U. 18

- Gestion

impersonnelle des ressources humaines L'excès de main-d'oeuvre a réduit l'intérêt d'améliorer les processus de production. Il a aussi contribué à démotiver le personnel: absentéisme toléré (20 jours par an en U.R.S.S.)... De nombreuses tentatives ont été engagées afin de mettre en place des systèmes de stimulation du personnel efficaces. Elles ont buté sur la difficulté d'installer des outils liant de manière cohérente les objectifs au profit réalisé. Mais aussi sur des oppositions politiques. En Hongrie plusieurs tentatives pour faire dépendre la rémunération des résultats, directement ou par des mécanismes fiscaux, ont échoué devant le refus opposé par les cadres. Un plafonnement uniforme des primes fut alors instauré à hauteur de 25% du salaire. - Systèmes de pilotage frustres dont la marge est quasi absente Les entreprises étaient obligées de concentrer leur attention sur le respect du plan essentiellement quantitatif (balances des entrées et sorties). Il était conçu par des intellectuels quelquefois éloignés des réalités de l'entreprise et obligés à des compromissions avec les différentes administrations. Les départements des entreprises traitant les statistiques (pour le plan) peinaient à fournir des informations de gestion pertinentes. D'abord, les liens ténus de ces statistiques avec la comptabilité rendaient leur fiabilité incertaine. Ensuite, la disponibilité tardive des informations et leur maille de standardisation conçue par l'état mettait difficilement en évidence les enjeux de chacun. Ceci perdure en Chine. La valeur des statistiques n'est pas en cause, c'est une certaine pratique des statistiques qui présente de graves lacunes. L'absence désespérante de la marge dans les processus de pilotage des entreprises socialistes n'a pas incité à rationaliser ni permis d'apprécier les priorités d'investissement ni d'arbitrer entre les ambitions des différentes structures. Les conditions spécifiques à chaque entreprise ne purent être prises en compte, le marché n'a pu peser pour rétablir les grands équilibres. - Technologie informatique lourde Alors que la planification était présentée comme une valeur essentielle du système, les moyens de prévision, de planification, de suivi et de rapport se révélèrent incontestablement bien en deçà des besoins. Combiné à ceci, de nombreux acteurs montrèrent une forte inclination à ne pas distribuer l'information décisionnelle, à seule fin de protéger leur pouvoir personnel. En conséquence, certains responsables n'accordaient aucune confiance aux informations provenant de l'informatique. Au détriment de la productivité, les pays de l'Est privilégièrent société mécanique, l'usine plutôt que l'homme. la

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