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Les réseaux de PME dans les districts industriels au Japon

De
253 pages
Les PME industrielles japonaises ont tendance à se rassembler dans des zones géographiques relativement restreintes, formant ainsi des districts industriels. Au sein des ces zones, les PME sont en concurrence les unes avec les autres mais établissent en même temps des relations de coopération. Cet ouvrage étudie les réseaux de PME dans huit districts : Hitachi-city, Higashi Osaka, Ota-ku, Musashi Murayama, Kiryu, Taitoku, Hamamatsu, Suwa et s'intéresse à l'organisation et au fonctionnement de ces réseaux.
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Les réseaux de PME dans les districts industriels au Japon

Intelligence économique Collection dirigée par Ludovic François
Déjà parus Nicolas MOINET, Petite histoire de l’intelligence économique, 2010. Guillaume ALRIQ, Le management des connaissances dans les associations professionnelles et d’entreprises, 2010. Charlotte FILLOL, L’entreprise apprenante : le knowledge management en question ?Etudes de cas chez EDF, 2009. Véronique COGGIA, Intelligence Économique et prise de décision dans les PME, 2009. Sophie LARIVET, Intelligence économique, Enquête dans 100 PME, 2009. Alexandre RAYNE, Prévenir les ruptures stratégiques, Du bon usage des signaux faibles, 2009. Pierre LARRAT (sous la dir.), Benchmark européen de pratiques en intelligence économique, 2008. Frédérique PERIGUON, L’intelligence économique au service des acteurs de l’université. La question du partage de l’information sur les campus, 2008.

Ana COLOVIC

Les réseaux de PME dans les districts industriels au Japon

L’HARMATTAN

© L'HARMATTAN, 2010 5-7, rue de l'École-Polytechnique ; 75005 Paris http://www.librairieharmattan.com diffusion.harmattan@wanadoo.fr harmattan1@wanadoo.fr ISBN : 978-2-296-12726-5 EAN : 9782296127265

Remerciements Cet ouvrage est issu d’une recherche menée pendant plusieurs années et je tiens ici à remercier chaleureusement les personnes qui m’ont apporté leur soutien et leur aide tout au long de ces années. Je remercie Bernard Pras pour ses précieux conseils et son soutien qui m’ont permis de mener à bien ce travail. Merci également à Raymond-Alain Thiétart, Alain Desreumaux et Jean-Claude Tarondeau pour leurs remarques avisées et leurs suggestions. Un grand merci à Bill McKelvey, professeur et ami, pour sa grande disponibilité et pour ses encouragements. Je remercie infiniment Yoshiyuki Okamoto, mon Sensei, sans qui l’étude sur le terrain n’aurait tout simplement pas été possible. J’ai également une pensée pour Emiko Tayanagi qui m’a accompagnée lors de mes nombreux entretiens au Japon. Je remercie chaleureusement Manuel Cartier, Corentin Curchod et Florent Pestre de m’avoir apporté leur aide dans la réalisation de ce travail. Je suis très redevable à tous mes « guides locaux » dans les districts industriels -Messieurs Tsunoda, Yamagami, Koyama, Fujita, Kawai, Ikeda, Hachiya, Kageyama, Yun et Suzuki- et à tous les entrepreneurs et fonctionnaires que j’ai interviewés. Je remercie Rouen Business School pour la confiance qu’elle m’accorde. Merci à ma famille d’avoir toujours été là pour moi. Merci infiniment à mes parents, à Olivier et à Olya pour leur soutien sans faille et leur affection. Paris, octobre 2009 Ana Colovic

A mes parents A Olivier, Olya et Milan

INTRODUCTION

Depuis les années 1970, le système de production japonais est synonyme d’efficacité organisationnelle. Les pratiques de management et le miracle économique japonais ont suscité beaucoup d’intérêt chez les chercheurs occidentaux. Cependant, un aspect essentiel de ce système productif est absent de la majorité des études : les réseaux de petites et moyennes entreprises1 (PME) qui lui ont permis de fonctionner. Les PME ont toujours été et sont encore essentielles pour l’économie japonaise (Whittaker, 1997). Le Japon est avec l’Italie le pays où la proportion de PME est la plus importante des pays développés (OCDE, 1996). En 2001, les PME y représentent 99,7% du nombre total d’entreprises et elles emploient 72% de la population active (Small and Medium Enterprise -SME Agency, 2001). Dans la plupart des études de l’économie japonaise, les PME ont été étudiées sous l’angle de la sous-traitance. Bien que ce système de production soit très répandu au Japon et qu’un pourcentage important de PME soit engagé dans des relations de ce type, les recherches sur la sous-traitance et le système productif japonais ne fournissent pas une vision complète des PME. Premièrement, parce qu’il existe aussi des petites entreprises indépendantes, généralement omises dans les études occidentales. Deuxièmement, parce que toutes les relations de sous-traitance n’ont pas un caractère identique : il existe des différences importantes entre sous-traiter pour un seul client et être ainsi complètement dépendant et sous-traiter pour une multitude de clients, qui ne sont pas forcément des entreprises de moyenne ou de grande taille. Les PME industrielles japonaises ont tendance à se rassembler dans des zones géographiques relativement restreintes, formant ainsi des districts industriels (Japanese Small Business Research Institute - JSBRI, 1998). Au Japon il existe 550 districts industriels dans des industries comme le textile, la machinerie, le métal, la céramique etc. (Ministry of International Trade and Industry - MITI, 2000). La forme la plus connue des agglomérations d’entreprises industrielles est le réseau hiérarchique de sous-traitance, souspartie d’un système plus large appelé keiretsu. De telles structures hiérarchiques peuvent être observées dans les districts industriels de type « ville-entreprise » comme Toyota-city ou Hitachi-city. Cependant, dans les
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Selon les statistiques officielles japonaises, une PME est une entreprise de moins de 300 employés.

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cas de districts industriels de type « zone industrielle urbaine » (SME Agency, 2000), comme celui de l’arrondissement d’Ota à Tokyo ou celui de Higashi Osaka, les agglomérations géographiques se caractérisent par des réseaux de type “many-to-many” et les PME ne dépendent pas d’un seul client. Ainsi, différents types de districts industriels peuvent être distingués (Seki, 1994 ; Hashimoto et Kiyonari, 1997 ; Whittaker, 1997 ; JSBRI, 1998 ; SME Agency, 2000) et il n’est pas approprié de les étudier comme un phénomène homogène. Néanmoins, ils ont tous une caractéristique commune : les PME y sont organisées en réseaux inter-entreprises (Bagnasco et Sabel, 1994 ; OCDE, 1996, Hashimoto et Kiyonari, 1997 ; JSBRI, 1998). Les réseaux de PME sont des groupes d’entreprises distinctes mais liées, qui se concentrent dans des zones géographiques relativement limitées et qui entreprennent des activités de coopération (Bosworth et Rosenfeld, 1992). La coopération peut prendre différentes formes. Il peut s’agir d’une production commune, du partage des équipements et de la maind’œuvre, de la mise en place d’activités communes de marketing, de branding, de R&D, de partage des informations ou de toute autre activité. Cet ouvrage s’intéresse aux réseaux de PME présents au sein des districts industriels au Japon. Les districts industriels sont alors considérés comme le site ou l’environnement, le cadre dans lequel se situent les réseaux de PME industrielles. Comme l’indique la figure suivante, il peut y avoir plusieurs réseaux de PME dans un district industriel. Figure 1. Le district industriel et les réseaux de PME

District industriel

Réseaux de PME

Ainsi, les districts englobent plusieurs réseaux et peuvent être considérés comme un cadre d’étude de ces derniers (Grandori, 1999a).

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Bien que les réseaux de PME manufacturières puissent exister en dehors des districts industriels japonais cet ouvrage étudie uniquement les réseaux au sein des districts. Plusieurs raisons justifient ce choix. D’abord nous n’avons pas décelé dans la littérature et dans nos entretiens avec les chercheurs japonais une présence significative de ce type de groupement d’entreprises industrielles en dehors des districts industriels. De plus, la littérature semble indiquer que les formes les plus efficaces de coopération sont observées au sein des districts industriels (Marshall, 1920). Enfin, l’hétérogénéité des districts industriels japonais, que ce soit au niveau des industries qui y sont présentes ou de leur localisation, nous permet d’avoir suffisamment de variance pour pouvoir bien appréhender le concept de réseaux de PME. La littérature sur les districts industriels japonais indique que tous les districts ne sont pas identiques, qu’il existe des différences significatives et qu’il est plus approprié de les étudier comme un phénomène hétérogène. De plus, cette littérature indique que différentes formes de réseaux peuvent être trouvées au sein des districts industriels. Toutefois, il y a peu de connaissances sur l’organisation et le fonctionnement de ces différents réseaux. Ceci nous nous amène à poser la problématique suivante : Comment s’organisent et comment fonctionnent les réseaux de PME au sein des districts industriels au Japon ? Ainsi, nous souhaitons étudier la variété organisationnelle au sein des districts industriels. Une des hypothèses sous-jacentes de cette recherche est que les caractéristiques des districts influent sur la forme et le fonctionnement des réseaux qui s’y trouvent. Dans cet ouvrage nous étudions les réseaux d’entreprises. Cela signifie que la recherche est placée à un niveau inter-organisationnel. Toutefois, comme elle étudie les réseaux au sein des districts industriels, les caractéristiques des districts sont prises en compte dans les analyses. L’objectif n’étant pas de découvrir les caractéristiques des districts mais les caractéristiques des réseaux qui s’y trouvent. Les caractéristiques des districts sont donc prises telles quelles, comme elles sont présentées dans les documents écrits et dans la littérature. En effet, bien que l’existence de liens inter-entreprises sous forme de réseaux soit largement acceptée par les auteurs s’intéressant aux districts industriels, peu de travaux s’intéressent concrètement au fonctionnement de ces réseaux inter-entreprises. De plus, le cas japonais reste pratiquement inexploré. L’existence de nombreux districts industriels au Japon est peu connue mais on en sait également très peu sur les réseaux présents au sein de ceux-ci. 13

En prenant en compte les caractéristiques des districts industriels, nous étudions donc comment s’organisent et comment fonctionnent les réseaux au sein de ceux-ci. Pour étudier les réseaux au sein des districts, il est nécessaire de choisir les districts industriels dans lesquels nous étudions ces réseaux, les sites de recherche. Ces sites vont représenter ce que l’on appellera par la suite les cas. Ce sont en effet des environnements dans lesquels nous étudions les réseaux. Ainsi, le réseau est situé au cœur de notre recherche. En raison de la rareté des travaux sur les réseaux de PME dans les districts industriels japonais et parce que nous souhaitons apporter des contributions à la fois théoriques et managériales, nous adoptons une approche de type abductive. Une telle approche met les données recueillies sur le terrain au cœur de la recherche et construit la connaissance à partir de celles-ci. Toutefois, une connaissance des approches théoriques, des variables susceptibles de jouer un rôle et de la littérature existante est nécessaire avant le recueil des données sur le terrain. La recherche se déroule en plusieurs étapes. A partir de la problématique, les différents courants de la littérature sont explorés et les éléments susceptibles d’avoir le plus d’importance pour le sujet de recherche dégagés. Une étude des sources secondaires dans le domaine des districts industriels japonais nous permet de tirer un certain nombre d’éléments et d’affiner la recherche. Une étude empirique est ensuite effectuée afin de recueillir les données qui nous permettront de répondre à la problématique de la recherche. Une méthodologie qualitative basée sur les entretiens auprès des entrepreneurs et des fonctionnaires locaux dans les différents districts industriels japonais est adoptée. Après avoir analysé les données, un retour vers la littérature est entrepris pour chercher des explications aux résultats obtenus. La contribution de l’ouvrage est à la fois théorique et managériale. La contribution théorique repose sur l’apport de connaissances sur une réalité peu connue. Ainsi, non seulement nous mettons en perspective l’importance des phénomènes des réseaux de PME et des districts industriels au sein desquels ils se trouvent, mais nous étudions également ces phénomènes de près, sur le terrain. La méthodologie qualitative adoptée permet de prendre en compte les éléments du contexte et de fournir des analyses guidées par les discours des répondants. Couplées avec des descriptions détaillées et des illustrations, ces analyses permettront d’apporter des explications, des précisions et des conclusions sur plusieurs points cruciaux du fonctionnement des réseaux, des districts et de l’industrie japonaise en général.

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L’ouvrage apporte également une contribution managériale. En effet, on a pu constater, au cours de la dernière décennie, une prise de conscience de l’importance des PME, des réseaux et des agglomérations industrielles dans un nombre croissant de pays développés (OCDE, 1996 ; OECD, 1999, 2001a, 2001b, 2001c) et en développement (Justo, 2003). De plus en plus d’acteurs politiques et économiques se rendent compte de l’importance de ces trois éléments pour la performance économique. Les agglomérations industrielles et les réseaux inter-entreprises sont notamment présentés comme des moyens de répondre aux délocalisations industrielles qui touchent aujourd’hui tous les pays développés. Une meilleure connaissance des districts et des réseaux permettra de guider les politiques industrielles. L’ouvrage s’organise en six chapitres. Le premier chapitre met en lumière les PME industrielles japonaises et mène le lecteur au champ d’étude. Dans le chapitre 2 nous présentons une synthèse de la littérature sur les réseaux, les districts et les réseaux de PME et nous mettons en avant les éléments clés pour notre recherche. Le troisième chapitre est consacré à la présentation des deux approches théoriques que nous avions à l’esprit avant de recueillir les données sur le terrain : l’approche fondée sur les ressources et l’approche de l’encastrement. Nous mettons en évidence les postulats clés de ces approches et insistons sur ceux que nous considérons pertinents pour notre recherche. Le chapitre 4 explique la démarche et la méthodologie de la recherche. Le chapitre 5 détaille les analyses de cas. Enfin, le dernier chapitre présente l’analyse comparative des cas et propose une discussion des résultats de la recherche.

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CHAPITRE I SMALL IS NOT BEAUTIFUL OR IS IT? LES PME AU JAPON

Dans ce premier chapitre nous mettons en lumière la place des PME industrielles dans l’économie japonaise. Ces entreprises ont réalisé des progrès remarquables depuis les années 1960. Elles sont passées du statut de maillon faible d’une économie présentée comme duale au statut de moteur de croissance. Notre principal argument ici est que ce progrès a été rendu possible par la création et l’amélioration des compétences. Le chapitre commence par une présentation de la montée en puissance des PME. Les trois facteurs qui l’ont facilitée sont ensuite présentés. Il s’agit de la sous-traitance, des caractéristiques inhérentes aux PME et du fonctionnement par réseau. Après avoir discuté ces trois conditions, nous présentons et justifions le champ de notre étude. En effet, cet ouvrage s’intéresse plus particulièrement au troisième facteur de progrès: les réseaux. 1.1. LES PME AU JAPON : DU PROBLÈME DE L’ÉCONOMIE “DUALE” À UN MOTEUR DE CROISSANCE Les Japonais ont pendant longtemps considéré que leur économie était une « économie duale » et qu’ils avaient un réel problème avec les PME, en particulier les PME manufacturières. En effet, après la Seconde Guerre mondiale, les grandes entreprises en tant que leaders de la reconstruction économique et industrielle ont connu un développement et une croissance très intenses, laissant les PME loin derrière. Dans les années 1950-1960, la différence entre les grandes et les petites entreprises était telle que les Japonais qualifiaient leur économie de « duale » (Ito, 1992 ; Matsushima, 2001), avec d’un côté les grandes entreprises et de l’autre les PME qui étaient très en retard. Ce retard était ressenti comme une menace pour la modernisation du Japon et a contribué à façonner une opinion selon laquelle la structure duale de l’industrie japonaise était un problème important de l’économie japonaise (Matsushima, 2001). Les caractéristiques les plus visibles de ce problème de structure duale étaient les différences de productivité et de niveau de salaires entre les grandes et les petites entreprises. Les écarts entre ces deux éléments constitutifs de l’outil productif étaient réellement très forts. Les petites entreprises industrielles ressemblaient plus à des ateliers artisanaux qu’à de véritables usines et 17

avaient un équipement basique, primitif et obsolète (Itami, 1998). Leur productivité était très basse, de même que les salaires qu’elles proposaient. La comparaison de cette image avec celle d’aujourd’hui est surprenante. Aujourd’hui, les PME industrielles possèdent un équipement moderne et des compétences accrues. Elles produisent des biens et des pièces de très bonne qualité. Elles investissent dans la R&D, développent leurs propres produits et certaines sont des leaders mondiaux dans leur domaine. En somme, elles sont très loin de ce qu’elles étaient avant. Preuve en est que le gouvernement les considère aujourd’hui comme un des moteurs de la croissance économique (MITI, 2000 ; SME Agency, 2002 ; METI2, 2002). De plus, les dernières politiques économiques et industrielles telles que la mise en place des clusters3 industriels et des clusters de connaissance (Industrial Cluster Plan de METI et Knowledge Cluster Plan du ministre de l’Education – le MEXT) reposent sur les forces et les compétences de ces PME. La situation a donc drastiquement changé et le Japon, comme d’autres pays développés, reconnaît pleinement l’importance des PME (OCDE, 1996 ; OECD 1999, 2001c). Il semble que « le problème des PME » se soit transformé en une force et que le problème de l’économie duale ne soit plus d’actualité. Comment peut-on expliquer ce changement important ? Comment les PME ont-elles réussi à surmonter leurs défauts et insuffisances pour devenir des acteurs reconnus de l’industrie et de l’économie ? Nous avançons que trois facteurs ou plus précisément trois groupes de facteurs ont influé sur la montée en puissance des PME : 1- la sous-traitance pour les grandes entreprises ; 2- les caractéristiques et la nature des PME ; 3le networking, les réseaux et la concentration dans des districts industriels. Le premier et le troisième facteur sont liés à des éléments à la fois internes et externes des entreprises, alors que le deuxième est d’ordre interne. Ces trois groupes de facteurs ont, chacun, permis aux PME de générer, d’accumuler et d’améliorer leurs compétences.

Ministry of Economy, Trade and Industry, ancien MITI. Nous utilisons le mot anglais cluster pour désigner les concentrations industrielles associées à des nouvelles technologies et où les universités ou les centres de recherche jouent un rôle important. C’est en cela qu’elles se différencient des districts industriels.
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1.2. LES FACTEURS DE PROGRÈS Analysons maintenant chacun des facteurs de progrès. Facteur 1 – La sous-traitance pour les grandes entreprises Le premier facteur qui a participé au progrès des PME est la soustraitance pour des grandes entreprises, ainsi qu’un ensemble d’éléments qui y sont associés. La sous-traitance au Japon ainsi que les phénomènes liés tels que les keiretsu ou la mise en place des nouvelles techniques de gestion de la production comme le juste-à-temps ont beaucoup attiré l’attention des chercheurs et des managers dans les pays occidentaux. Comme l’Italie est le modèle pour les districts industriels, le Japon l’est pour la sous-traitance. Différents auteurs ont vu dans la sous-traitance la clé de la réussite de l’économie japonaise après la Seconde Guerre mondiale (Dore, 1986, 1987 ; Asanuma, 1989 ; Miwa, 1990 ; Fruin, 1992 ; Gerlach, 1992 ; Morris et Imrie, 1992 ; Sako, 1992 ; Ito et Rose, 1994 ; Lung, 1999). Ces explications voient la sous-traitance comme le type idéal d’organisation de la production4. Ainsi, dans les années 1980 il est devenu communément admis que les Japonais avaient atteint des niveaux de performance extraordinaires grâce aux liens de sous-traitance entre les entreprises et grâce à la mise en place de techniques de gestion efficaces. Bien que de nombreuses études aient porté sur ces méthodes d’organisation de la production, comme le juste-à-temps par exemple (Fruin, 1992 ; Nishiguchi, 1994 ; Matsushima, 2001), peu d’entre elles mettent en avant le rôle et le mérite des PME sous-traitantes qui y participaient. Or, nous postulons ici que ce système ainsi que d’autres institutions japonaises n’auraient pu se mettre en place si les grandes entreprises n’avaient pu faire entièrement confiance aux PME soustraitantes, éléments intégrant de tels systèmes. Après la guerre et suite à la dissolution des grands groupes d’avantguerre, appelés zaibatsu, les grandes entreprises se sont organisées en keiretsu - des groupements d’entreprises avec des liens étroits et multifacettes. Les keiretsu ont repris en quelque sorte le rôle des zaibatsu d’avant-guerre en tant que pôles de développement économique. La forte concurrence entre les PME les a obligées à entrer dans des relations de sous-traitance même si les conditions imposées par les grandes entreprises étaient très contraignantes, notamment en termes de paiement. Comme l’avance Matsushima (2001 : 12), « la relation de sous-traitance a

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“All of the interpretative grids being used (Toyota Production System, Ohnoism, Toyotism, Lean Production, etc.) emphasize the organization of sub-contracting, as an ‘ideal-type’ and a benchmark.” (Lung, 1999: 229)

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été principalement celle de keiretsu où la PME dépend absolument de son client pour son existence ». Le système de contrats « obligationnels » a commencé à se développer pendant la période de forte croissance dans les années 1960, à l’époque où de nombreuses grandes entreprises n’avaient pas la possibilité de se procurer les compétences des fournisseurs. Par conséquent, les grandes entreprises clientes ont été incitées à insister sur des contrats d’approvisionnement exclusifs pour empêcher que les compétences développées chez leurs fournisseurs soient diffusées aux concurrents. Cela a mené graduellement à la création des structures pyramidales. Parallèlement, les fournisseurs étaient sous pression pour améliorer leur technologie et pour développer des processus sophistiqués à haute valeur ajoutée. Une conséquence a été la dépendance croissante des grands producteurs vis-à-vis de leurs fournisseurs dans différents secteurs pour le travail d’assemblage, d’approvisionnement des pièces mais aussi pour le design. En même temps, de plus en plus de fournisseurs ont développé leurs propres produits et sont ainsi devenus plus indépendants et plus concurrents (Asanuma, 1989 ; Gerlach, 1992 ; Whittaker, 1997). La sous-traitance « obligationnelle » est le type de sous-traitance le plus fréquemment associé au Japon. Les liens entre les donneurs d’ordre et les sous-traitants sont de longue durée, basés sur la confiance et l’obligation mutuelle. La métaphore entreprise-parent - entreprise-enfant ou simplement parent-enfant est souvent appliquée pour désigner des liens étroits entre les constructeurs et leurs sous-traitants (Ito, 1992 ; Miwa, 1996 ; Ibata-Arens, 1999). La sous-traitance est caractérisée par des liens hiérarchiques, l’existence de différents niveaux ou couches de sous-traitants qui forment une « pyramide » au sommet de laquelle se trouve le donneur d’ordre. La base de la pyramide est formée par de très nombreuses PME, dont beaucoup sont des micro-entreprises (Sako, 1992). La grande firme - la firme principale - communique avec les fournisseurs du premier niveau et permet à ceux-ci de communiquer avec les fournisseurs du deuxième niveau et ainsi de suite. Souvent, la firme principale ne connaît pas les petits sous-traitants qui se trouvent en bas de la pyramide. Pour que l’intégration effective de ce type d’organisation de la production soit maintenue, la coordination dans les activités de design, de la conception des produits et de R&D est encouragée. Cela favorise l’association à long terme. Les liens contractuels entre les entreprises sont donc majoritairement de long terme (Asanuma, 1989 ; Gerlach, 1992 ; Morris et Imrie, 1992 ; Sako, 1992 ; Nishiguchi, 1994). Les relations de sous-traitance sous-entendent la signature d’une série de contrats. Au début de la relation, le sous-traitant signe un contrat commercial basique, qui met l’accent sur la sincérité et la bonne foi. Des promesses de confidentialité et de secret peuvent aussi être exigées. Le 20

contrat final concerne les spécifications du travail, les délais et les prix, qui sont déterminés après les estimations des coûts. Une fois ce contrat signé, le sous-traitant ne peut plus changer les conditions en sa faveur, et surtout les prix, même si les spécifications des produits ou du travail à effectuer changent. C’est sa seule responsabilité d’organiser le travail, il est libre d’utiliser des sous-traitants ou d’effectuer tout le travail seul. Les objectifs du sous-traitant sont de diminuer les coûts et les prix et de répondre aux exigences du donneur d’ordre, préservant ainsi la relation à long terme (Sako, 1992). L’accent sur la loyauté du sous-traitant permet d’éviter les disputes légales et de lutter contre le comportement opportuniste. Les donneurs d’ordre attendent de leurs sous-traitants de réduire progressivement les coûts à chaque fois que les prix unitaires sont révisés, ce qui arrive habituellement deux fois par an. En même temps qu’ils sont intéressés par les prix, les clients sont aussi intéressés par les capacités technologiques des fournisseurs et sont prêts à soutenir leur activité. Dans certains cas, les donneurs d’ordre aident le sous-traitant à surmonter une crise financière. La décision de donner ou non une aide financière au soustraitant dépend du niveau de profit qui peut être retiré et de l’historique de la relation. Pour les grandes entreprises, la sous-traitance permet de produire des volumes plus importants et de transférer le risque vers la périphérie, vers les PME. De plus, les grandes entreprises sont capables de produire plus de modèles, de raccourcir le temps de design et de développement de nouveaux produits, dans la mesure où elles peuvent se concentrer sur ces activités plutôt que sur la production elle-même. Les grandes entreprises travaillent sur le développement des nouveaux équipements, plus modernes, elles acquièrent des nouvelles méthodes, en inventent d’autres et appliquent des méthodes de gestion de plus en plus efficaces. Un exemple typique est le juste-à-temps développé par Toyota. Presque tous les grands constructeurs japonais ont adopté soit le juste-à-temps soit des méthodes qui reposent sur les mêmes principes, comme par exemple le « système synchro » de Nissan. Dans le système juste-à-temps, les assembleurs finaux sont soutenus par des sous-traitants qui livrent les pièces et les composantes selon des délais très précis et suivant les spécifications comprenant des objectifs, les prix et les termes de livraison (Van Kooij, 1991 ; Nishiguchi, 1994 ; Miwa, 1994, 1996). Cette méthode impose une réactivité importante de la part des fournisseurs car les pièces nécessaires doivent être livrées dans des délais très courts. Par conséquent, c’est uniquement parce que les PME soustraitantes ont pu répondre à ces exigences que de tels systèmes ont pu être mis en place. Sans leur coopération et leur aptitude à adopter ce nouveau style de gestion de production, les constructeurs n’auraient pas pu envisager sa mise en place.

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La sous-traitance et l’appartenance aux keiretsu imposent des conditions difficiles aux PME. En effet, elles doivent constamment diminuer leurs coûts, améliorer la qualité des pièces produites, produire dans des délais très courts, accepter des délais de paiement relativement longs. En plus, bien que les contrats entre les entreprises soient de long terme et obligationnels, la concurrence entre les sous-traitants est entretenue par les donneurs d’ordre, car un sous-traitant peut être remplacé en cas de baisse de compétitivité. Ces conditions difficiles obligent les PME à se remettre en cause constamment, à améliorer leur qualité, à devenir plus efficaces, plus flexibles et à s’adapter plus facilement à des exigences toujours de plus en plus importantes (Ito, 1992 ; Ibata-Arens, 1999 ; Watanabe, 1999). Le sous-traitant cherche à atteindre les hauts standards de la production. Cela lui permet de gagner une bonne réputation aux yeux du client. Les PME sont donc soumises à des contraintes fortes de la part des grandes entreprises, mais bénéficient aussi de relations à long terme qui réduisent les risques et permettent un planning plus sûr (Braun et al., 2000). Les sous-traitants apprennent beaucoup et d’autant plus qu’ils bénéficient d’un transfert de technologie du « haut vers le bas » - les donneurs d’ordre leur transmettent des nouvelles techniques, leur montrent quel équipement acquérir, comment améliorer leur technicité etc. Autrement dit, les PME sous-traitantes bénéficient d’un véritable apprentissage (Dyer et Nobeoka, 2000) et se rapprochent de plus en plus de leurs donneurs d’ordre en matière de production, de technologie, d’efficacité et de performance. Selon Aoki (1988), les avantages mutuels des relations à long terme entre les donneurs d’ordre et les sous-traitants ont pour résultat une quasi-rente relationnelle (relational quasi-rent). Pour résumer, grâce à cette position de sous-traitants les PME deviennent de plus en plus performantes, leur production est de plus en plus moderne et efficace, la qualité de leur travail s’améliore. Les PME sont capables de faire face aux exigences constantes de leurs clients. De plus, et c’est le plus important, elles acquièrent, accumulent et améliorent leurs compétences. Facteur 2 – Les caractéristiques inhérentes aux PME Le deuxième facteur qui a influencé le progrès important des PME repose sur les caractéristiques propres de ces PME. Nous montrons dans cette section quelles sont ces caractéristiques, les traits majeurs qui leur ont permis d’évoluer, alors qu’au départ elles n’étaient pas dotées de ressources et de compétences particulières. Bien que ces caractéristiques aient été présentes par le passé, c’est après la Seconde Guerre mondiale et la

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prolifération des petits établissements manufacturiers qu’elles ont pris de l’ampleur. La première de ces caractéristiques est un esprit d’entreprenariat très fort, qui engendre la fierté de mener sa propre affaire. Ceci est d’autant plus significatif que les conditions de vie et de travail dans les grandes entreprises au Japon sont incomparablement meilleures que celles au sein des PME. Par conséquent, pour qu’une personne opte pour un mode de vie difficile, avec moins de sécurité et un temps de travail très long, il faut qu’elle ait un esprit entrepreneurial très fort. Les entrepreneurs japonais sont des individus dont les personnalités sont très marquées, ils n’acceptent pas de passer toute leur vie comme des salary men5 ordinaires (Seki, 1994 ; Storz, 1999). La motivation qui incite les entrepreneurs japonais à se lancer dans la création de leurs propres entreprises est la volonté de chacun de devenir « maître de son propre château » (Ikkoku ichijo no aruji) ou de « lever son propre drapeau » (Hitohata o ageru). Ce point est généralement négligé dans les analyses de la culture industrielle japonaise, mais il est fondamental pour saisir l’entreprenariat (Kiyonari, 1990 ; Whittaker, 1997). En effet, la philosophie du « maître de son château » est un type d’individualisme qui est contradictoire avec l’image groupiste, typique de l’industrie et de la société japonaises (Hashimoto, 1989 ; Kiyonari, 1990). Toutefois, il ne s’agit pas d’un individualisme atomistique, au contraire - il est le mieux développé dans le cadre de la coopération dans des grands districts industriels. Les petits entrepreneurs préfèrent avoir des petites affaires parce qu’ils ont l’impression de mener une propriété. On retrouve finalement l’idée féodale d’attachement aux petites affaires dans le but de les transférer à la famille, comme une forme d’héritage. Dore (1986) avance qu’il existe un lien entre les PME dans le secteur manufacturier d’un côté et l’agriculture de l’autre. Avant la guerre, au Japon, l’agriculture était traditionnellement une activité familiale à petite échelle et les agriculteurs devaient posséder des compétences managériales, qui impliquaient les achats des produits nécessaires, et la gestion des ventes et des revenus. Pendant l’industrialisation, ces compétences ont été transmises dans les zones industrielles soit par des paysans qui ont gardé des liens avec l’agriculture et développé une affaire à côté, soit par leurs enfants qui ont apporté des attitudes rurales dans les zones industrielles. L’image commune de l’origine des fondateurs de petites firmes est qu’ils sont soit la deuxième soit la troisième génération des familles agricoles. Un autre élément qui représente une force des PME et qui est lié à l’esprit entrepreneurial est l’effort constant pour améliorer les compétences,
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Les « cols blancs » japonais sont ainsi dénommés. En japonais, cette expression est prononcée sarari man.

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pour toujours se dépasser. La production est, pour les entrepreneurs, une fierté. Les entrepreneurs ont en effet une véritable culture de la production. Avoir des compétences accrues dans la production est considéré comme un des principaux objectifs de l’entreprise. Ainsi, il y a par exemple des petites usines qui produisent des moules (à partir desquels des milliers de produits sont fabriqués) avec une précision qu’aucune grande entreprise ne serait capable de reproduire. Cette quête du dépassement de ses compétences est liée à un esprit d’artisanat qui a survécu malgré l’adoption des nouvelles techniques de production et des machines à commande numérique. Certains entrepreneurs créent leurs entreprises pour réaliser un nouveau produit et développer un équipement original. Dans certains cas, l’innovation est la cause de départ des salariés des grandes entreprises pour établir leur propre affaire. Souvent, les futurs fondateurs développent des idées innovantes dans l’entreprise où ils sont salariés. S’ils ne sont pas en mesure de réaliser leurs idées dans cette entreprise, ils choisissent de créer leur propre affaire. Les entrepreneurs ont souvent travaillé dans deux ou trois entreprises avant de se lancer dans l’établissement de leur propre affaire. Une autre caractéristique importante est une sorte de mélange entre la vie privée et la vie professionnelle. Une fois l’entreprise établie il faut la maintenir et la développer. Les entrepreneurs travaillent dur et font beaucoup d’heures. Pour réduire le temps de déplacement, ils habitent plutôt dans la proximité, souvent à côté ou au-dessus des locaux de production (Kiyonari, 1990 ; Seki, 1994). Le travail et la vie ne sont pas clairement séparés, ni physiquement ni psychologiquement. Le travail est pour beaucoup d’entrepreneurs la sphère de vie6 (Kiyonari, 1990). C’est une partie majeure de leur identité et de leur estime de soi. Le travail ne peut se réduire simplement à un calcul économique. Preuve en est la volonté des entrepreneurs de garder la firme même si ce n’est pas économiquement viable. Au niveau relationnel, un trait majeur des entrepreneurs est le sentiment paternaliste vis-à-vis de leurs employés. Contrairement aux grandes entreprises qui sont en mesure d’offrir aux employés la sécurité de l’emploi, des conditions et des salaires supérieurs, les PME sont associées à l’exploitation, à l’insécurité et au travail dur. La mauvaise image du travail dans les PME est résumée au Japon par les « 3K » - Kitanai, Kiken, Kitsui, ce qui signifie sale, dangereux et difficile. Ceci est certainement vrai, mais il ne faut pas sous-estimer les avantages qui peuvent compenser en partie ces mauvaises conditions : l’apprentissage, l’atmosphère familiale et la possibilité, pour les salariés, de devenir indépendants un jour (Whittaker,
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Seikatsu no ba en japonais.

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1997 ; Storz, 1999). L’acquisition de nouvelles compétences et l’apprentissage sont donc certains des motifs pour lesquels les employés choisissent les PME. La question des compétences, l’attraction et la motivation des jeunes ouvriers constituent un défi critique pour les petites firmes manufacturières. Pour répondre à ce défi, les entrepreneurs doivent innover, non seulement en termes de machinerie mécanique mais aussi en termes de conditions et d’environnement de travail. Les entrepreneurs ne sont donc pas en mesure d’offrir à leurs employés tous les privilèges et les conditions qu’offrent les grandes firmes. Malgré cela ils font tout leur possible pour garder les employés et rester en contact même lorsque ces derniers décident de partir et de créer leurs propres entreprises. Souvent, ils les aident à lancer leur propre affaire ou deviennent leurs donneurs d’ordre, en entrant ainsi dans des relations de sous-traitance avec leurs anciens employés (Seki, 1994 ; Storz, 1999). Dans certains cas, ce sont les propriétaires mêmes qui « donnent » une activité à un employé et l’aident à commencer sa propre affaire. Les liens personnels sont traditionnellement importants pour rassurer les ouvriers. Les liens de parenté et les liens de voisinage assurent que la relation d’emploi est plus qu’un échange travail contre argent. Beaucoup d’entrepreneurs ont un fort sentiment de responsabilité vis-à-vis de leurs employés et vis-à vis de leurs familles. Dans le passé, les employés attendaient du propriétaire de leur trouver une femme. Le propriétaire aidait ses employés une fois qu’ils décidaient de devenir indépendants. Des relations étroites de ce genre ont en quelque sorte constitué des substituts aux salaires plus élevés et aux meilleures conditions qu’offrent les grandes entreprises. Evidemment, il n’existe pas de liens de parenté pour tous les ouvriers, surtout après l’emploi massif dans les années 1960, mais ce type de relation a souvent été transféré aux nouveaux employés. Le manque de main-d’œuvre et les attitudes changeantes des ouvriers ont fait que c’était plus difficile pour le paternalisme d’être utilisé comme substitut aux salaires plus élevés et aux meilleures conditions. Il continue cependant à jouer un rôle, jusqu’à un certain point. Nous pouvons donc dire que la gestion du personnel ne peut pas être qualifiée de gestion systématique. C’est plutôt un mélange de sentiments paternalistes, d’autorité singulière et de recherche constante de compétences et d’accomplissement des tâches. Pour conclure, nous avançons que ces caractéristiques inhérentes aux PME japonaises et à leurs entrepreneurs, à savoir l’esprit entrepreneurial, la volonté de se dépasser, l’implication totale dans l’entreprise et les liens paternalistes entre employeurs et employés, ont été un des facteurs qui ont permis à ces entreprises de faire un progrès important au cours des cinquante dernières années.

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