Les territoires de l'aéronautique

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D'un point de vue géographique, l'industrie aérospatiale se structure sur la base de clusters, véritables réseaux localisés d'activités de production, de recherche et de services associés. Cet ouvrage présente la constitution progressive, autour du groupe EADS, de deux des principaux territoires français de l'industrie aérospatiale, en Midi-Pyrenées et en Aquitaine, ainsi que les forts encastrements entre la dimension mondiale du géant européen et son enracinement local.
Publié le : lundi 1 mai 2006
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EAN13 : 9782336274324
Nombre de pages : 250
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Les territoires de l'aéronautique

GJÊ(OG1F~AJPJH[TI1ESEN sous la direction de

LIBERTÉ Georges Benko

GEOGRAPHIES EN UBERTE est une collection internationale publiant des recherches et des réflexions dans le domaine de la géographie humaine, conçue dans un sens très large, intégrant l'ensemble des sciences sociales et humaines. Bâtie sur l'héritage des théories classiques de l'espace, la collection présentera aussi la restructuration de cette tradition par une nouvelle génération de théoriciens. Les auteurs des volumes sont des universitaires et des chercheurs, engagés dans des réflexions approfondies sur l'évolution théorique de la discipline ou sur les méthodes susceptibles d'orienter les recherches et les pratiques. Les études empiriques, très documentées, illustrent la pertinence d'un cadre théorique original, ou démontrent la possibilité d'une mise en oeuvre politique. Les débats et les articulations entre les différentes branches des sciences sociales doivent être favorisés. Les ouvrages de cette collection témoignent de la diversité méthodologique et philosophique des sciences sociales. Leur cohérence est basée sur l'originalité et la qualité que la géographie humaine théorique peut offrir aujourd'hui en mettant en relation l'espace et la société.

Déj à

parus:

21. Québec, forme d'établissement. Étude de géographie régionale structurale
G. RITCHOT, M. VANIER, 1999 ed., 1999 Y et O. SOUBEYRAN, et G. RITCHOT, 2000 2000 eds., 2000

22. Urbanisation et emploi. Suburbains au travail autour de Lyon 23. Milieu, colonisation et développement durable
V. BERDOULA G. DESMARAIS M. ROCHEFORT,

24. La géographie structurale 25. Le défi urbain dans les pays du Sud 26. Villes et régions au Brésil
L. C. DIAS et C. RAUD, eds., 2000

27. Lugares, d'un continent l'autre...
S. OSTROWETSKY, ed., 2001

28. La territorialisation de l'enseignement Espagne et Portugal
M. GROSSETTI P. CLAVAL, P. CLAVAL, C. V ALLAT, L. LASLAZ, et Ph. LOSEGO, eds., 2003

supérieur et de la recherche. France,

29. La géographie du XXIe siècle
2003 2003 ed., 2004 2004

30. Causalité et géographie 31. Autres vues d'Italie. Lectures géographiques d'un territoire 32. Vanoise, 40 ans de Parc national. Bilan et perspectives 33. Le COlnmerce équitable. Quelles théories pour quelles pratiques?
P. CARY, 2004

34. Innovation socioterritoriale et reconversion économique: le cas de Montréal
J.-M. FONT AN, J.-L. KLEIN, D.-G. TREMBLAY, 2005

35. Globalisation, système productifs et dynalniques au Québec et dans le Sus-Ouset français. R. GUILLAUME, ed., 2005

territoriales.

Regards croisés

36. Industrie, culture, territoire
S. DA VIET, 2005

37. Chroniques de géographie économique
P. CLAVAL, V. FRIGANT, 2005 M. KECHIDI, D. TALBOT, 2006

38. Les clusters de l'aéronautique. EADS, entre lnondialisation et ancrage territorial

Les territoires de l'aéronautique
EADS,entre
mondialisation et ancrage

Vincent FRIGANT Med KECHIDI Damien TALBOT

L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique; 75005 Paris

FRANCE
L'Hannattan Hongrie Kônyvesbolt Kossuth L. u. 14-16 1053 Budapest Espace L'Harmattan Kinshasa L'Harmattan Italia L'Harmattan Burkina Faso Fac..des Sc. Sociales, Pol. et Adm. ; BP243, KIN XI Université de Kinshasa - ROC Via Degli Artisti, 15 10124 Torino ITALIE 1200 logements villa 96 12B2260 Ouagadougou 12

cg Couverture: Marzo-Mart: Composici6 amb negre, 1993 (pintura sobre fusta, 73x60)

@ L'Harmattan, 2006 Paris, France. Tous droits réservés pour tous pays. Toute reproduction, même partielle, par quelque procédé que ce soit, est interdite. Dépôt légal avril 2006

ISBN:

2-296-00-271-4

ISSN:

1158-410X

SOMMAIRE INTRODUCTION GENERALE CHAPITRE 1 : EADS, L'AUTRE GEANT
Introduction: l'industrie aéronautique et spatiale mondiale, entre confrontations et coopérations I. EADS, un exemple d'intégration européenne II. Airbus, du GIE à la société intégrée: le changement de logique

9 17
l7 21 36

CHAPITRE 2 : LES CLUSTERS FRANÇAIS DE L'AERONAUTIQUE: EADS EN AQUITAINE ET MIDIpyRENEES
II. Un tissu industriel en mutation autour des grands donneurs d'ordres

55
83

I. Un poids inégal d'EADS dans deux régions à forte tradition aérospatiale58 III. Transformation des relations de sous-traitance: l'exemple des relations verticales d'EADS-Airbus ... .114 CHAPITRE 3 : L'INSERTION TERRITORIALE D'EADS 131 134 147 178

I. Des implantations décidées par l'État. II. La construction des cohérences locales (1970-2000) III. La régionalisation de la politique sectorielle

CONCLUSION GENERALE ANNEXES TABLE DES SIGLES ET ABREVIATIONS BIBLIOGRAPHIE TABLE DES TABLEAUX ET ILLUSTRATIONS
Liste des tableaux Liste des figures Liste des cartes

219 227 233 235 243
243 244 245

TABLE DES MATIERES

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Remerciements Cet ouvrage s'inscrit dans le prolongement d'une longue tradition de recherches menées par le LEREPS (Université des Sciences Sociales de Toulouse I) et par E3i (Université Montesquieu Bordeaux IV) concernant l'industrie aérospatiale française et mondiale. Au-delà du seul travail des auteurs, cet opuscule est le fruit de plusieurs années de collaborations entre ces deux laboratoires de recherche et entre les individus qui les composent. Cet ouvrage est aussi le résultat d'un contrat de recherche Interreg IIIB-SUDOE «EADS et les stratégies territoriales dans le Sud-Ouest européen ». A ce titre, nous remercions l'Union Européenne pour le concours financier qu'elle a apporté à la conduite des recherches de terrain dont une large partie se trouve mobilisée dans les pages qui suivent. Nos remerciements vont aussi aux Conseils Régionaux d'Aquitaine et de Midi-Pyrénées pour leur soutien financier. Nous sommes également redevables envers les personnes rencontrées dans les entreprises ou les institutions lors de divers entretiens, ainsi qu'envers les responsables du CNRT-Aéronautique et Espace et les membres du CERES-AE qui nous ont permis d'affiner certains points avancés dans les lignes suivantes. Nous remercions également Sophie Cancel et Mathieu Bécue pour leur aide technique et logistique. Enfin, nous avons une pensée toute particulière pour Yves Dupuy et Jean-Pierre Gilly, tous deux Professeurs d'économie, qui ont largement contribué à la réalisation du contrat précédent. Surtout, ils ont été de précieux collègues, directeur de thèse et amis1 durant ces dernières années. Nous espérons qu'ils continueront à nous apporter leurs commentaires précieux pour des recherches futures, mais aussi leurs amitiés.

INTRODUCTION GENERALE

Lorsqu'il y a à peine un peu plus d'un siècle, les frères Wright réalisent le premier vol d'un «plus lourd que l'air », la production d'aéronefs relève d'un artisanat de bricoleurs assemblant des composants génériques acquis auprès de divers corps de métiers (menuisiers, tisseurs) ou d'industries émergentes (moteurs automobiles). Un siècle après, l'aéronef est devenu avion, les plus lourds que l'air se sont multipliés en fonction des besoins (hélicoptères, missiles, Zeppelin, drones) et ont dépassé les limites de l'atmosphère pour aller domestiquer l'espace (lanceurs, satellites). Parallèlement, les bricoleurs ont laissé place à une industrie occupant un rôle majeur dans l'activité économique de certains pays. Si les marchés aérospatiaux sont mondiaux et que les produits volent sous toutes les latitudes, les principaux lieux de conception et de production demeurent finalement ceux qui ont vu naître la conquête de l'air. La hiérarchie mondiale des pays producteurs est extrêmement sélective. Certes, quelques pays émergents tels l'Inde, le Brésil, la Chine, la Corée du Sud ou encore le Japon, la Russie et Israël disposent d'une industrie aérospatiale. Certains d'entre eux entendent d'ailleurs devenir des producteurs majeurs à terme. Mais il faut bien le reconnaître, deux grands blocs de pays, l'Europe et l'Amérique du nord, réalisent l'essentiel des productions et notamment les plus «nobles» (avions commerciaux gros porteurs, avions de combat modernes, moteurs). De facto, les deux rives de l'Atlantique Nord constituent les centres, encore peu contestés, de la production aéronautique et spatiale mondiale. Le continent nord-américain s'affiche comme la première zone de production quantitativement et bien souvent qualitativement,

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V. Frigant, M. Kechidi, D. Talbot

notamment en ce qui concerne les produits militaires. Principal marché mondial, les États-Unis sont également le principal pays producteur. En considérant l'industrie au sens large (incluant une partie des équipementiers spécialisés du type électroniciens), elle représente un chiffre d'affaires de 160 milliards de dollars (Mds $), dont un tiers est exporté, et emploie quelque 607 000 salariés (données 2004, Aerospace Industries Association). Bien que cela soit moins connu, le Canada renforce le poids du continent nord-américain en se situant au quatrième rang mondial. L'industrie aérospatiale y emploie, en effet, environ 79 000 salariés pour un chiffre d'affaires de l'ordre des 21 Mds $ (Aerospace Industries Association of Canada). Ce bloc longtemps concurrencé par l'URSS trouve désormais pour seul compétiteur crédible l'Union Européenne. Comprise au sens large, l'industrie aérospatiale européenne réalise un chiffre d'affaires de 74 Mds € exportés pour plus de la moitié (53,1 %), et emploie 414 500 personnes (données 2003, Aerospace and Defence Industries Association). Parmi cet ensemble, la hiérarchie est également forte puisque le Royaume-Uni et la France en sont les principaux acteurs. Ainsi, leurs industries nationales représentent plus de la moitié de l'emploi européen (respectivement 124400 et 105 900 salariés) bien loin devant l'Allemagne avec ses 74 600 salariés. Derrière ces données macro-économiques se cachent bien évidemment des entreprises industrielles (Boeing, Airbus, Bombardier, Finmeccanica, Lookheed Martin, Northrop Grumman, Pratt&Withney, General Electric, SNECMA...), certaines d' entreelles bénéficiant d'une notoriété réelle auprès du grand public. Quel que soit leur degré de médiatisation, ces entreprises ont en commun d'être le fruit d'un long mouvement de consolidation capitalistique formant des firmes de taille importante qui opèrent sur des marchés segmentés et oligopolistiques. Depuis quasiment son origine (cf Chadeau, 1996, pour le cas français), l'industrie aérospatiale s'est en effet d'abord constituée par le biais de croissances externes. L'histoire des grandes entreprises contemporaines est, parallèlement à celle des avancées technologiques, une histoire de fusions et acquisitions. Cette logique d'agrégation des actifs s'est singulièrement accélérée durant les années quatre-vingt-dix des deux côtés de l'Atlantique sous l'influence de pouvoirs politiques attentifs aux questions aérospatiales. Aux États-Unis, le last supper organisé par la présidence Clinton en 1993 relance la consolidation capitalistique arguant du fait que le

Les territoires de l'aéronautique

Il

Department of Defence (DoD) réaliserait des économies sur ses coûts d'approvisionnement en ne traitant qu'avec un faible nombre d'acteurs aptes à dégager des économies d'échelle. En Europe, les appels gouvernementaux, répétés à l'envie, de fédérer l'industrie européenne sous quelques grands noms trouvent leur justification autour d'un technological gap qui serait croissant et minerait la capacité à suivre le rythme des progrès technologiques imposé par les géants américains (Versailles, Mérindol, Cardot, 2003). Ainsi au tournant des années 2000, après la vague de concentration de la précédente décennie, la puissance des entreprises états-uniennes semble reléguer les industriels européens au rang de challenger. Songeons à Boeing (qui a repris Mac Donnell Douglas) et ses 51,4 Mds $ de chiffre d'affaires et à Lockheed Martin (23,9 Mds $ du chiffre d'affaires) qui dépassent la première entreprise européenne (le britannique BAE System avec 19,6 Mds $). Cette dernière semble d'ailleurs bien isolée puisque sur les 10 premières entreprises aérospatiales mondiales, 8 sont à l'époque nord-américaines (en termes de chiffre d'affaires). La réponse européenne à cette suprématie états-unienne se fera sur le même registre qui avait conduit à cette domination: la concentration. Après quelques atermoiements autour d'une fusion entre BAE Systems et l'allemand Dasa, est crée en 2000 EADS : European Aeronautic Defence and Space. Fusion du français Aerospatiale-Matra (eux-mêmes regroupés en 1999), de la filiale aérospatiale Dasa (appartenant au conglomérat Daimler) et de l'espagnol Casa, EADS devient dès l'année de sa constitution la troisième entreprise aérospatiale mondiale avec un chiffre d'affaires de 23,3 Mds $, ce qui la situe d'emblée au niveau de Lockheed Martin et devant BAE Systems. La constitution de cette entreprise ouvre une vaste série de questionnements compte tenu de sa dimension novatrice. Novatrice dans le champ des industries aérospatiales car elle s'avère la première grande fusion transnationale dans un secteur où traditionnellement l'internationalisation capitalistique prenait la forme de participations minoritaires ou résultait de la création d'entreprises conjointes. Novatrice par rapport aux intérêts étatiques qui, sous le motif de conserver une indépendance nationale, se montraient favorables aux coopérations ponctuelles mais refusaient (au-delà des discours) de voir se diluer les entités nationales dans des ensembles transnationaux.

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Novatrice aussi par rapport aux structures de gouvernance qu'il convient de mettre en place pour gérer les multiples entités associées. Le poids économique de l'entreprise pour l'économie européenne, et mondiale, souligne l'importance de ces questions. EADS, c'est en effet en 2004 110 662 salariés, un chiffre d'affaires de 31 Mds €, plus de 2 Mds € de dépenses en Recherche et Développement (R&D), une position de monopole en Europe sur les lanceurs spatiaux et les avions gros porteurs (duopole au niveau mondial), une position de leader mondial sur le marché oligopolistique des hélicoptères et des positions fortes sur les avions de combats, les satellites, les missiles, les drones. . . A défaut d'être la première entreprise transnationale européenne (que l'on pense au secteur de la phannacie avec Sanofi-Aventis ou encore AstraZeneca), sa dimension et le fait qu'elle opère dans un secteur où les Etats sont traditionnellement jaloux de leur indépendance nationale, interpellent les chercheurs en science de gestion et en économie industrielle. Au-delà des seules explications que nous venons brièvement de proposer, quels peuvent être les fondements économiques à un tel regroupement? Quelles dynamiques ont légitimé sa nécessité aux niveaux industriel et politique? Préfigure-t-il du devenir d'autres grandes industries européennes confrontées à une concurrence internationale croissante? S'agit-il d'une réponse stratégiquement pertinente face à la consolidation de l'industrie états-unienne ou d'autres voies étaient-elles envisageables? Quelles procédures de coordination internes et externes doivent être mises en place pour maintenir la cohésion globale d'un tel ensemble? En quoi la création

d'EADS affecte-t-elle les relations avec les fournisseurs? Comment
les États peuvent-ils conserver une fonne de contrôle sur un groupe industriel qui a en charge des activités de défenses stratégiquement majeuresI? Quelles peuvent être les conséquences sur les sites d'implantations des restructurations industrielles en cours, résultant par exemple des suppressions des doublons en matière de recherche et de production entre les différentes unités désonnais associées? Nous n'avons pas la prétention dans le présent ouvrage de répondre à toutes les interrogations que soulève la création d'EADS.

I Que l'on songe à la force de dissuasion

nucléaire

française.

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Notre propos se veut plus modeste même si plusieurs de ces questions seront abordées dans les développements qui suivent. En effet, parmi la pluralité des questionnements et l'hétérogénéité des niveaux d'analyse mobilisables, il nous semble qu'une question cristallise les débats autour du groupe européen: la manière dont il entend gérer les rapports, apparemment contradictoires, entre mondialisation et ancrage territorial. Mondialisation car la création même du groupe s'appréhende comme une réponse à une concurrence internationale qui s'exacerbe et se complexifie. En premier lieu, parce que la concentration sectorielle conduit à déplacer les registres de la concurrence vers l'innovation dans un contexte d'augmentation rapide des coûts de R&D liés à une complexité croissante des produits. En deuxième lieu, parce que les pratiques sectorielles de régulation étatique semblent se déliter sous la progression des idéologies libérales, ce qui ouvre des opportunités de pénétrer de nouveaux marchés mais fragilise par ricochet les marchés domestiques. En troisième lieu, parce que de nouveaux espaces marchands où les canaux traditionnels d'accès ne fonctionnent pas (comme la Chine notamment), connaissent une forte croissance. Ces trois éléments combinés rendent à la fois impérieux de s'internationaliser mais obligent à reconsidérer les formes classiques d'une internationalisation basées sur l'exportation. Ainsi, les industriels de l'aéronautique découvrent-ils, et à des rythmes différenciés, les vertus de la délocalisation de la production. Ainsi généralisent-ils les pratiques d'échanges compensés, banales pour les produits militaires, aux productions civiles (Frigant et alii, 2004)2. La nécessité «d'agir global» n'est cependant pas contradictoire avec le «penser local» d'une sentence célèbre. Et dans l'industrie aérospatiale tout particulièrement. Cette industrie se structure en effet d'un point de vue géographique sur la base de systèmes agglomérés d'activités de production, de recherche et de services associés. Ces clusters, pour reprendre la terminologie anglo-saxonne qui semble peu à peu s'imposer, remontent à l'origine de la phase d'industrialisation du secteur aérospatial. Que ce soit en Europe (Beckouche, 1996; Jalabert, 1974), aux Etats-Unis (Scott, 1993; Commission on the
2

Le récent accord passé en décembre

2005 entre Airbus et la Chine concernant

la vente d'environ

150

appareils de la famille A320 en échange de l'implantation d'une chaîne d'assemblage chez le client illustre ce processus.

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Future of the United States Aerospace Industry, 2002), au Canada ou encore au Brésil (Goldstein, Leblanc, 2003), les productions nationales aérospatiales s'effectuent dans des espaces géographiques restreints. Le schéma le plus classique étant celui d'une agglomération d'entreprises de production et de services, couplées parfois à des organismes de recherche (privés et/ou publics) à proximité immédiate d'un grand nom de l'industrie aérospatiale, le plus souvent d'ailleurs d'un site d'assemblage final de cette grande entreprise. S'il y a une certaine ironie à ce que cette industrie qui vise à construire des produits qui abolissent les distances, réalise justement ces produits par le biais d'agglomération, il ne faut pas en déduire que ces sites fonctionnent en vase clos. Tout au contraire, ces différentes agglomérations sont interconnectées au niveau mondial. Leurs échanges (de produits, d'information, de personnels) sont nombreux donnant ainsi de la chair à la notion d'économie d'archipel proposée par P. Veltz (1996). A ce titre, ces concentrations industrielles sont à la fois d'emblée mondiales (que ce soit par leurs marchés ou leurs réseaux de relations) et ancrées territorialement car elles puisent dans leur environnement local une partie des ressources (productives, cognitives et parfois financières) nécessaires à leur développement. La constitution d'EADS pose alors la question de la façon dont la firme nouvellement constituée va gérer cette dialectique global/local. Les localisations anciennes vont-elles perdurer? Les réseaux locaux, qui avaient pu se constituer, ne vont-ils pas éclater sous la pression de l'intégration européenne des activités et face à la nécessité d'intégrer des partenaires étrangers dans les chaînes de valeur au titre des échanges compensés? Si notre objectif est bien d'apporter des éléments de réponses à ces questions, il semble nécessaire de comprendre au préalable la manière dont s'est constitué le groupe et la manière dont il s'inscrit dans ses espaces d'accueil. Tel est l'objectif fondamental de ce travail qui entend rassembler une série d'informations et produire une analyse du rapport qu'entretient le groupe européen avec les territoires où il est implanté de longue date. Ce travail s'articule autour de trois chapitres. Le premier vise à comprendre les mécanismes qui ont conduit à l'émergence d'EADS. Il s'agit de remettre en perspective la manière dont le groupe s'est constitué sous le poids des évolutions structurelles qui ont marqué son

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environnement concurrentiel et institutionnel. La présentation du groupe EADS (actionnariat, activités, organisation, répartition du chiffre d'affaires...) mettra en lumière une série de particularités qu'il faut expliquer. Ce sera l'occasion de revenir sur les évolutions de la nature des interactions qui se nouent entre les parties prenantes de cette industrie, c'est-à-dire les États, les avionneurs, les équipementiers, les sous-traitants et les clients privés. Il apparaîtra ainsi, par exemple dans le cas français, que l'État fut longtemps l'acteur majeur de cette industrie, à la fois comme actionnaire, client et financeur. L'ère de la logique d'arsenal fait progressivement place à une nouvelle logique, dite de marché, dans laquelle l'État se cantonne principalement au rôle de financeur, tandis que les avionneurs deviennent les véritables architectes des programmes dont les caractéristiques sont fixées dorénavant par le marché. Airbus est le cas le plus emblématique de l'apparition de tels concepteursorganisateurs-vendeurs de programmes: une large place lui sera donc faite. Le deuxième chapitre entend pour sa part présenter les activités industrielles qui composent les clusters dans lesquels s'inscrit EADS. Dans la démarche, il s'agit de mener une analyse du tissu des soustraitants, fournisseurs et autres équipementiers qui constituent les ressources productives sur lesquelles les établissements du groupe bâtissent leurs productions. D'un point de vue méthodologique, la volonté que nous partagions de conduire une analyse approfondie nous suggérait de focaliser notre réflexion sur quelques régions où le poids d'EADS est important. Compte tenu du poids essentiel du groupe dans le paysage économique français, il semble pertinent de centrer ce travail empirique sur la France. Plus précisément, trois régions, l'Aquitaine, Midi-Pyrénées et Ile-de-France, pouvaient prétendre répondre à notre cahier des charges: disposer d'établissements EADS de taille significative et d'un dense tissu d'entreprises dépendantes. Notre choix s'est porté sur les deux premières dans la mesure où la dernière pouvait introduire des biais dans l'analyse compte tenu de sa forte diversification sectorielle qui limite d'emblée la pertinence d'un questionnement en termes de cluster. Nous conduirons donc dans un deuxième chapitre une analyse structurelle de la composition des acteurs industriels qui participent en amont de la filière aux productions du groupe EADS dans les régions Aquitaine et Midi-Pyrénées. L'objectif analytique est d'essayer de

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comprendre quels types d'activités sont mobilisés par le groupe européen et quels types d'entreprises travaillent pour lui. Ainsi dressée, cette photo des dispositifs productifs régionaux nous permettra d'apporter des éléments de réflexion à la question des risques de dilution des réseaux locaux de sous-traitance. Ces éléments de réflexion doivent cependant être complétés par une vision procédurale des mises en relations à l'échelle locale. Il s'agit dans un troisième chapitre de cerner quels furent les mécanismes qui ont conduit à la mise en relation (et à la constitution) dudit tissu avec les établissements d'EADS. Dans cette perspective, nous adopterons une démarche de type généalogique dont l'objet est de mettre en évidence la façon dont se sont construites les ressources productives et cognitives (en particulier les centres de recherche) que mobilise actuellement EADS. Ce chapitre permettra d'analyser les processus de territorialisation d'un groupe industriel dont la vocation apparaît pourtant mondiale. Au terme de cet ouvrage, nous espérerons ainsi avoir apporté des éléments de compréhension sur la manière dont le groupe actuel s'est constitué, sur ses composantes clés, mais aussi avoir nourri l'idée selon laquelle ce groupe, transnational par sa structure capitalistique et mondial par ses ambitions marchandes, s'avère également profondément ancré dans les régions françaises. Même si, et l'intérêt de la comparaison interrégionale réside là, ce processus d'ancrage n'apparaît en rien comme définitivement acquis et que des éléments fragilisant l'insertion locale existent. Qu'ils proviennent du groupe lui-même ou des sous-traitants opérant pour lui.

* * *

CHAPITRE 1: EADS, L'AUTRE GEANT

INTRODUCTION: L'INDUSTRIE AERONAUTIQUE ET MONDIALE, ENTRE CONFRONTATIONS ET COOPERATIONS

SPATIALE

Le secteur de l'aéronautique civile et militaire est, depuis le début du XXième siècle, un lieu privilégié de confrontations des Étatsnations. Ces confrontations sont de plusieurs ordres. Sur un plan symbolique d'abord: à l'origine, les activités aéronautiques dans un premier temps, et spatiale dans un second temps, sont considérées comme une aventure, comportant une charge émotionnelle importante. L'aventure est mythique puisqu'il s'agit de réaliser les premiers vols humains, les premiers combats aériens, les premières liaisons commerciales et de fouler le sol lunaire. L'activité aéronautique est synonyme de fierté nationale pour le public (Picq, 1990), empreinte des nationalismes de chaque pays. Aujourd'hui encore, le vol inaugural de l'A380 réalisé au printemps 2005 a rassemblé autour de la piste de Blagnac plusieurs dizaines de milliers de personnes. Ces confrontations sont aussi d'ordre technique. Que l'on songe au Concorde, succès technologique incontestable. L'objectif recherché par les gouvernements français et britannique dans ce programme était de prendre place sur le terrain de la haute technologie, sachant que l'envoi de l'homme dans l'espace, et a fortiori l'accès à la Lune, étaient inaccessibles pour ces deux pays à cette époque. Quant aux industriels participant au programme3, la mise en valeur de compétences avérées dans ce domaine devait constituer un défi majeur dans une industrie dominée par les constructeurs américains
3

Ce programme rassemblait Sud Aviation (une des composantes Aircraft Corporation (BAC) et Bristol-Siddeley Engines.

du futur groupe Aerospatiale),

British

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v. Frigant, M Kechidi, D. Talbot

(Chadeau, 1995). L'enjeu pour une nation développée est de maîtriser les savoir-faire complexes que nécessite cette activité, afin d'assurer son indépendance technologique. C'est bien une industrie de souveraineté qui offre aux pays la possibilité d'exercer une politique internationale et une défense autonome (Michot, 2004). Aux ÉtatsUnis, cette industrie est d'ailleurs considérée, à l'instar des activités spatiales, comme un moyen d'asseoir et d'exercer une domination mondiale. Bien sûr, ces confrontations sont d'ordre militaire. Tous les grands affrontements de ce siècle ont révélé le rôle stratégique de l'aviation. Notons qu'en France, l'activité est passée du stade artisanal au stade industriel lors du premier conflit mondial. Au début siècle, l'industrie aéronautique est constituée de petites unités de production indépendantes4: ainsi, en 1912, seuls 3 000 ouvriers travaillaient pour ce secteur. Avec l'effort de guerre la mutation est spectaculaire: en 1918, on relève une production mensuelle de 2 750 avions, de 8 000 moteurs pour un total de 200 000 ouvriers travaillant directement et indirectement pour cette industrie. Au terme du conflit, on compte 52 000 avions et 93 000 moteurs construits en France dans 102 usines relevant de 62 entreprises, dédiées à des usages uniquement militaires (Jalabert, 1974). Incontestablement, ce sont les besoins militaires qui sont à l'origine du développement de l'industrie aéronautique en France. Enfin, la confrontation est de nature commerciale. L'affrontement Boeing vs. Airbus cristallise aujourd'hui cette situation. L'avionneur européen, en une trentaine d'année, a réussi à imposer ses standards sur le marché des avions de plus de 100 places (pilotage à deux, commandes de vol électriques, concept de famille d'avions...) tout en construisant une gamme dorénavant complète. Si en 1981, Airbus totalisait 19 commandes contre 193 à Boeing, en 2004, il dépasse son rival américain en enregistrant 370 commandes contre 277 tandis qu'il livrait 320 appareils contre 285 pour son concurrent. Toutefois ce rapport de force (temporairement?) favorable, pour la première fois dans l'histoire de l'aéronautique civile à un industriel non américain, ne doit pas faire oublier que l'industrie d'outre-Atlantique est encore largement dominante. C'est le cas en ce qui concerne la flotte occidentale d'avions commerciaux en service (en 2003, les 2/3 sont
4

A la différence de la Grande-Bretagne où le contrôle public impose des regroupements, et de
où l'activité est réalisée par les groupes métallurgiques (Beckouche, 1996).

l'Allemagne

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des Boeing ou des Mac Donnell Douglass) et les activités militaires et spatiales. Si en 2002 le chiffre d'affaires de l'aéronautique civile européenne s'élevait à 56,3 Mds €, le chiffre d'affaires américain atteignait 72,6 Mds €. Dans le même ordre d'idée, celui de l'industrie militaire européenne s'établissait à 18,2 Mds € contre 41 Mds € pour son homologue américaine. L'écart s'accentue dans le spatial civil et militaire puisque l'industrie européenne dégageait un chiffre d'affaires de 5,5 Mds €, alors que l'industrie américaine réalisait un chiffre d'affaires de 35 Mds € (Michot, 2004). Ces confrontations symboliques, techniques, militaires et commerciales se sont accompagnées simultanément de coopérations européennes et de mouvements de concentrations de très grande ampleur. Les entreprises du secteur aérospatial sont traditionnellement caractérisées par des investissements élevés en R&D typiques d'une activité à fort contenu technologique, qui exige en outre la maîtrise d'une série très étendue de métiers. Plus encore que dans d'autres secteurs industriels de hautes technologies, les dépenses de R&D constituent un investissement essentiel et un argument concurrentiel de poids. En France, selon le GIFAS (2004), ces dépenses, tous financements confondus, ont augmenté de 21 % entre 2000 et 2003 et représentent une part croissante du chiffre d'affaires de l'industrie (17,5 % du chiffre d'affaires des industries aérospatiales en 2003). Il faut alors voir dans la coopération inter-entreprises une façon de mutualiser l'effort financier. En outre, et sur un plan technique cette fois, la part croissante des systèmes dans les avions, missiles, satellites et autres lanceurs rend délicate la maîtrise par un seul industriel de l'ensemble des systèmes compte tenu du spectre de compétences non similaires qu'il devrait acquérir: il s'agit cette fois de mutualiser les compétences. L'activité aérospatiale est aujourd'hui une industrie où aucun constructeur ne réalise seul l'intégralité d'un produit. L'ampleur des programmes, de plus en plus onéreux, et les contraintes de débouchés expliquent les coopérations qui façonnent ce secteur. Elles concernent soit des constructeurs de cellules soit des équipementiers, tout particulièrement européens. En effet, depuis un demi-siècle, chaque grande entreprise européenne du secteur s'insère dans une multiplicité d'accords de coopération (sociétés communes, alliances, prises de
5

ID AERO (2005) : Horizon 2010.

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v. Frigant, M. Kechidi, D. Ta/bot

participations...) qui réunissent ponctuellement ou durablement des industriels par ailleurs concurrents sur d'autres programmes. Ainsi, pour chaque programme (Airbus pour les avions de plus de 100 places, ATR pour l'aviation régionale, Eurocopter pour les hélicoptères, Euromissiles pour les missiles, Ariane Espace pour les lanceurs spatiaux) est crée une société commune aux coopérants, de forme juridique variable. Ce jeu complexe de concurrence et de coopération est favorisé par les États européens financeurs qui voient là une façon, tout particulièrement dans les activités militaires, de partager les risques et d'allonger les séries dans un contexte de contraintes budgétaires exacerbées. De l'autre côté de l'Atlantique, on assiste, dès le début des années quatre-vingt-dix, à un mouvement profond de concentrations (cf annexe 1 pour une illustration du processus de concentration des grandes entreprises américaines). Boeing notamment, depuis sa fusion avec Mac Donnell Douglas en 1997, domine le paysage aéronautique mondial: en 2004, le groupe réalise un chiffre d'affaires de 52,5 Mds $, emploie 159 000 salariés tout en proposant une diversité de produits sans équivalent (avions civils commerciaux de plus de 100 places, avions de transport militaires, avions et hélicoptères de combat, lanceurs, navette spatiale, missiles, satellites et constellation de satellites, modules orbitaux...). Boeing profite ici, comme d'ailleurs l'ensemble des industriels américains, du niveau des dépenses militaires états-uniennes, trois fois plus élevées que les dépenses européennes cumulées. L'ampleur et la rapidité des restructurations des acteurs états-uniens, tout particulièrement de défense, imposent aux industriels européens de réagir tant le rapport de force en termes de capacités financières, déjà défavorable, ne cesse de se dégrader (Frigant et al., 2004). La réponse européenne est double. D'une part, et de façon très récente, il s'agit de s'ouvrir le très attractif marché de la défense des États-Unis en mettant en place des coopérations transatlantiques. Ainsi, Airbus et Raytheon vont développer en commun un avion ravitailleur; de même MBDA et Boeing travaillent à la mise au point du missile Meteor. D'autre part, et ce depuis une dizaine d'année, cette réponse prend la forme de l'intégration. Au-delà des seules alliances entre champions nationaux principalement français, britanniques et allemands, les coopérations ont pris en effet des formes beaucoup plus intégrées durant les années quatre-vingt-dix. Le

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modèle européen qui repose dorénavant sur des sociétés transnationales souvent leaders mondiaux dans leurs métiers respectifs (Airbus, MBDA, Astrium, Eurocopter), s'oppose de ce point de vue au modèle américain fondé sur l'entreprise nationale en quasi monopole de fait sur son secteur d'activité. Aujourd'hui, la logique de constitution de l'industrie aérospatiale de chacun des pays européens ne se comprend et ne se conçoit que replacée dans le cadre du réseau de participations croisées avec les principaux acteurs européens, voire mondiaux, de l'activité (cf annexe 2). Nous assistons bien à l'émergence d'une industrie aérospatiale européenne intégrée. EADS en est la meilleure illustration. Finalement, l'existence d'EADS résulte à la fois des confrontations avec les États-Unis, puisque cette firme est la réponse européenne aux restructurations américaines, et des multiples coopérations européennes qui sont autant de fondations à l'intégration. Si EADS n'atteint pas la taille de Boeing en termes de chiffre d'affaires ou d'effectifs, le groupe est aujourd'hui le deuxième acteur mondial du secteur toutes activités confondues (section 1). Incontestablement, il doit en grande partie ce rang au succès technique et commercial de la gamme Airbus. Au-delà, cette firme européenne intégrée n'aurait pu voir le jour sans un profond bouleversement dans la façon de penser le produit et d'appréhender les relations entre acteurs publics et privés. Ce passage d'une logique d'arsenal à une logique de marché, dont EADS est une forme d'aboutissement, doit beaucoup au GIE Airbus qui impulsa, au moins pour partie, ces transformations (section 2).

I. EADS, UN EXEMPLE

D'INTEGRATION

EUROPEENNE

Lorsqu'on entend saisir comment se construisent les comportements d'une entreprise, il convient de prendre le temps d'en comprendre les racines. Si ceci est un « fondamental» de l'analyse, il est singulièrement accentué dans le cas d'EADS. En effet, sa nature profondément européenne en fait un cas d'espèce fort particulier dans le paysage économique des grandes entreprises. Tel est l'objet de ce paragraphe que de dégager, certes brièvement, les principaux faits stylisés que nous retenons de la configuration actuelle et du passé récent de l'entreprise. Il nous faudra ainsi remettre en perspective la manière dont s'est constitué le groupe et quelles

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traces il conserve du passé, mais aussi expliciter ses principales activités et les problèmes organisationnels auxquels il se trouve confronté. Il s'agit donc d'offrir au lecteur un panorama du groupe dans ses contours actuels; panorama d'autant plus nécessaire qu'il résulte d'une agrégation de différentes entreprises longtemps indépendantes. 1.1. Retour sur la constitution d'EADS Du point de vue français, la fusion Aerospatiale-Matra constitue le début du processus de privatisation d'Aerospatiale. La SNIAS, ultérieurement dénommée Aerospatiale, avait été formée en 1970 dans le but de regrouper sous une même entité publique l'essentiel des capacités de production de l'industrie aérospatiale française (aéronautique commerciale, fusée, hélicoptère.. .). Si d'autres acteurs clés demeuraient hors de son champ comme Dassault (pour les avions de combats et d'affaires), SNECMA et Turbomeca (pour les motorisations), Thomson-CSF (pour l'électronique de Défense) et bien sûr Matra, le groupe public constituait le plus large ensemble d'activités et, à bien des niveaux, disposait également des plus beaux atouts (notamment Eurocopter et Airbus). La fusion entre Aerospatiale et Matra résulte d'une volonté étatique et des industriels concernés. En 1999, le groupe Lagardère Matra obtient 33 % du capital de la nouvelle entité après avoir apporté les activités de Matra Hautes Technologies (espace, communications, équipements de défense, systèmes)6, la part de l'État passant en dessous des 50 %. Ce processus de privatisation était une condition posée par les partenaires européens pour qu'ils acceptent un regroupement à l'échelle européenne des activités avions, hélicoptères, engins et espace (Zuliani et al., 2002). AerospatialeMatra et Dasa sont les principaux contributeurs au futur groupe EADS, auquel il faut ajouter les activités de Casa (1,1 Md € de chiffre d'affaires en 1998) qui rejoindra le groupe européen quelques mois plus tard. La figure 1 décrit en détaille processus d'intégration.

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V. Frigant, M Kechidi, D. Talbot

1.2. L'actionnariat

du groupe:

la présence d'acteurs publics

Société de droit hollandais, l'actionnariat du groupe est relativement atypique puisqu'il rassemble des acteurs publics et privés, qui plus est de nationalités différentes. Le français Lagardère, l'allemand Daimler Chrysler (tous les deux liés par un pacte jusqu'en 2006) et l'État français sont les principaux actionnaires de la nouvelle entité créée (cf figure 1.2). La présence de l'État français est issue de sa détention à 100 % d'Aerospatiale (avant la fusion avec Matra Hautes Technologies, l'ensemble intégrant EADS en 2000).
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Source: document de référence EADS, 2004

Figure 1.2 : L'actionnariat

d'EADS en 2004

Ainsi, deux acteurs publics participent à la définition de la stratégie du groupe européen. L'État français conserve en outre le contrôle des unités d'EADS qui ont en charge la réalisation des missiles balistiques constitutifs de la force de dissuasion nucléaire française. Autre particularité, la présidence du groupe est bicéphale, co-dirigée par un français et un allemand. A l'échelon inférieur, les cadres dirigeants d'origines françaises sont deux fois plus nombreux que leurs collègues allemands. Ce partage du pouvoir est le résultat d'un compromis entre trois coalitions nationales d'acteurs, les Allemands, les Français et les Espagnols. Ce compromis fragile,

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toujours transitoire, est périodiquement remis en cause7. Ces règles internes de coordination sont atypiques de l'institution du capitalisme qu'est le groupe, qui adopte traditionnellement une structure du pouvoir strictement hiérarchique conduisant à la désignation d'un seul individu à sa tête. Il faut voir dans cette exception une traduction organisationnelle concrète de la logique d'arsenal qui perdure partiellement dans l'industrie aéronautique européenne (cf II). 1.3. Un groupe multidivisionnel Crée en juillet 2000, EADS regroupe les activités exercées auparavant par: - Aerospatiale-Matra: construction aéronautique commerciale (Airbus, Socata), fabrication d'hélicoptères militaires et commerciaux (Eurocopter), maintenance et transformation d'avions (Sogerma), systèmes spatiaux (Arianespace, Astrium), missiles et télécommunications; - Dasa: construction aéronautique commerciale (Airbus), fabrication d'hélicoptères militaires et commerciaux (Eurocopter), avions militaires (Eurofighter), maintenance et transformation d'avions militaires et commerciaux, systèmes spatiaux (Arianespace, Astrium), missiles, systèmes de missiles, télécommunications et systèmes de défense; - Casa: construction aéronautique commerciale (Airbus), avions militaires (Eurofighter), appareils militaires de transports, maintenance et transformation d'avions militaires et commerciaux, systèmes spatiaux (Arianespace). L'intégration de ces différentes entreprises permet au groupe de regrouper un large spectre d'activités liées au domaine spatial et aéronautique. Afin de gagner en visibilité et offrir une certaine autonomie décisionnelle à ses sous-activités, une structure en cinq divisions, détaillée dans l'organigramme suivant (cf figure 1.3), a été adoptée.

7

Il suffit pour s'en convaincre d'examiner les luttes d'influences qui avaient débuté au premier semestre 2005 pour le renouvellement de l'équipe dirigeante, les actionnaires allemands estimant que leurs homologues français tentaient d'abandonner la structure bicéphale d'EADS pour une présidence unique française. Quelques mois auparavant, les Espagnols avaient réclamé un partage plus en leur faveur des responsabilités et une part actionnariale plus importante.

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