Management du sport - 3e éd.

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Les entreprises du sport dans leur diversité (secteurs commercial, public et associatif) doivent apprendre à utiliser les outils de gestion : marketing, GRH, analyse de coûts et contrôle de gestion, gestion financière. Cet ouvrage souligne la spécificité du management du sport. Entièrement remaniée, cette 3e édition propose de nouveaux chapitres sur le marché des services sportifs, les politiques de communication et de sponsoring/licensing.
Publié le : mercredi 1 juillet 2009
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EAN13 : 9782100541430
Nombre de pages : 320
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Introduction Du poids économique du sport et des difficultés à en cerner les contours
l’inEformatique domestique (tableau 1). Leur consommation de services sportifs a été n 2005, les ménages français ont dépensé plus de 15 milliards d’euros pour le sport, soit deux fois moins que pour le bricolage mais deux fois plus que pour de 6,4 milliards (fréquentation d’infrastructures sportives, cotisations à des clubs, spectacles) contre 8,8 milliards consacrés à l’achat d’articles de sport (textiles, chaussures, équipements). La dépense sportive des entreprises a dépassé 3 milliards d’euros consacrés principalement au sponsoring et aux médias. Quant aux adminis trations, elles ont dépensé plus de 12 milliards principalement à la charge des com munes (environ 9 milliards), secondairement de l’État (3 milliards allant prioritaire ment à l’éducation).
La dépense sportive est marginale en France alors même que le sport est devenu un « phénomène de société » majeur. En effet, les ménages n’y affectent que 1,7 % 1 de leurs dépenses de consommation. L’étude Ipsos réalisée en 2007 montre que les pratiques sportives se placent en huitième position du palmarès des loisirs des Français, loin derrière la télévision et Internet (plus des troisquarts des Français contre 51,6 % pour le sport), les ballades, la musique, la lecture et les moments en famille ou entre amis. C’est sans doute parce que le sport est largement mis en scène par les médias à l’occasion des grands événements sportifs que l’on peut nourrir l’illusion d’un secteur économique majeur.
1. Étude Ipsos pour la FPS (n5 249). Les principaux résultats se trouvent dans Aubel, Lefèvre et Tribou, = © D20u0n8o.d. La photocopie non autorisée est un délit.
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MANAGEMENT DU SPORT
Ménages
État
Collectivités
Entreprises
Tableau1— Évolution de la dépense sportive en France (milliards d’euros) 2001 2005
Total en milliards d’euros (prix courants)
Pourcentage du PIB
12,3
2,8
7,6
1,7
24,4
1,69 %
15,2
3,0
9,1
3,1
30,4
2005/2001
+ 23,6 %
+ 7,1 %
+ 19,7 %
+ 82,4 %
+ 24,6 %
1,77 %+0,8point Source: Stat-info, novembre2007.
Les dépenses varient sensiblement selon l’âge et la catégorie sociale. L’édition 2006 du « Budget des familles » de l’Insee indique une dépense moyenne de 174 euros par ménage qui va de 128 euros pour les moins de 24 ans à 306 euros pour les 3544 ans (132 euros pour les 5564 ans, 164 euros pour les 2534 ans et 244 euros pour les 4554 ans). Elle révèle également des écarts remarquables d’une catégorie à l’autre : les cadres dépensent 3,6 fois plus que les ouvriers (461 euros contre 128 euros) mais aussi davantage que les professions libérales (290 euros), les chefs d’entreprises (300 euros), les employés (142 euros) et les agriculteurs (134 euros).
Par ailleurs, nous avons affaire à un secteur d’activité dont les contours sont par ticulièrement flous, ce qui en rend l’estimation d’autant plus hasardeuse. Toute la difficulté réside, en effet, dans l’approche qu’on en a. Une approche de type socio logique, visant à analyser les usages et la réalité sociale du phénomène, aboutit inévitablement à une estimation très fluctuante. Selon Christian Pociello (1995), le sport est un « terme polysémique qui prend toutes les allures d’un paradoxe. Connu de tous et sujet de conversations ordinaires, les meilleurs experts ne parviennent pas à le définir précisément, en dénotation ». Une promenade en forêt, une partie de pêche, une sortie en vélo, etc. peuvent être qualifiées de sportives. Le sens que le pratiquant donne à son acte et les représentations qui l’accompagnent, davantage que la réalité corporelle de la pratique, permettent de le définir. Telle personne, aga cée par l’omniprésence médiatique du sport, préférera une définition plus culturelle de ses activités de détente. Telle autre, passionnée de sport, nourrira l’illusion de faire du sport à toute occasion : elle aura une conduite automobile sportive, une alimentation sportive, etc. Le sportif aura tendance à construire tout un décorum autour de son activité afin de la « sportiviser » au maximum : la promenade se trans forme entrekking outdoor dès lors que le promeneur porte des vêtements et des chaussures techniques (le labelGoretexest un symbole fort). Son discours viendra souligner la définition sportive qu’il donne à son activité (le discours qui annonce la promenade puis celui qui la relate). Ce n’est donc pas l’activité en ellemême –
Introduction
1 objectivement sportive ou non – qui est qualifiante mais l’imaginaire de l’acteur, son mode de vie et de consommation, son discours. Mais peuton aller jusqu’à dire que l’activité est sportive dès lors que l’acteur le déclare et consomme des articles de sport pour la mettre en scène socialement ? La question est régulièrement posée aux instances officielles olympiques. Les « sports cérébraux » notamment revendi quent un label sportif et leur participation aux Jeux Olympiques, les pratiquants de jeux vidéo également. La question se pose aussi en termes de cultures nationales : aux ÉtatsUnis, la chasse est considérée comme un sport et non en Europe ; en GrandeBretagne, les fléchettes sont un sport populaire (quatre millions de licen ciés), en France, c’est un simple divertissement.
La difficulté est réelle. La solution passe par une approche marketing visant davantage à repérer un marché qu’à analyser la réalité sociale. En effet, savoir que les deux tiers des vêtements sportifs sont utilisés pour un usage non sportif ne pose pas véritablement problème aux fabricants. Ils intègrent le détournement d’usage dans leur estimation du marché et de ses segments. Si l’achat d’un vêtement de sport est l’achat d’un symbole de sportivité par des nonpratiquants, nous pouvons penser que l’engagement plus ou moins réel dans une pratique sportive correspond à la même motivation sociale. Adhérer à un club de tennis pour y faire des rencontres et pouvoir alimenter des conversations de bureau, ce n’est certes pas « faire du sport » mais c’est, d’une certaine façon, consommer des services sportifs. C’est accéder à des symboles de positionnement social. Nous avons affaire également à un détour nement d’usage.
Face à cette demande de pratiquants difficiles à cerner, dont certains s’adressent à des prestataires (demande effective) et que d’autres préfèrent autoorganiser (demande potentielle), les offreurs sont multiples. Dans un premier chapitre, nous abordons cette diversité des prestataires au sein d’un marché des services sportifs segmenté. Le deuxième chapitre vise à analyser la spécificité de l’offre d’un club sportif – politiques de produit et d’innovation – puis à proposer quelques éléments de leurs stratégies marketing. Les deux chapitres suivants portent sur leurs politi ques de communication souvent axées sur l’événementiel et leurs politiques de sponsoring qui dépassent l’objectif immédiat de financement. Les chapitres suivants abordant la gestion des coûts visent à analyser les conditions d’une efficience des clubs sur le marché.
Le fil directeur de l’ouvrage est de montrer la spécificité d’un management du sport. En effet, nous posons l’hypothèse que gérer un club sportif ne consiste pas simplement à appliquer les outils de la gestion au produit sportif. Le sport a une
1. Nous pouvons définir le sport comme étant une activité corporelle non utilitaire. Se rendre à son travail à vélo n’est pas faire du sport car cela présente une utilité de déplacement. Par contre, grimper un col pour le plaisir ou pour être en forme, c’est faire du sport car l’utilité se trouve dans l’activité ellemême. Ceci étant, cette définition présente l’inconvénient majeur d’exclure le sport dit « professionnel », c’estàdire celui dont la finalité est écono mique. Un coureur cycliste professionnel pédale pour gagner de l’argent, ni pour se faire plaisir, ni pour être en ©fDournmoed.. La photocopie non autorisée est un délit.
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MANAGEMENT DU SPORT
histoire : celle du sport amateur codifié par le mouvement olympique et devenu phénomène de société de loisirs. Il a ses acteurs : clubs associatifs, mouvement fédéral, instances internationales, administrations publiques, multinationales pri vées, PME. Par conséquent, proposer des services sportifs, ce n’est pas tout à fait vendre des services banals. Il y a une spécificité dans la demande de sport émanant d’usagers des services publics, d’adhérents à des clubs et de clients de prestataires commerciaux qui appelle une spécificité de l’offre et de ses outils de gestion.
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