Management et gestion des compétences

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Management et gestion des compétences sont intimement liés. Ils contribuent à la production et à l'exploitation de ressources créatrices de valeur. Qu'entend-on par compétences managériales ? Comment peut-on penser le devenir des métiers et des compétences ? Comment développer des compétences collectives ? Quelles sont leurs différentes formes ? Existe-t-il une nouvelle approche de la GPEC ? Quelles peuvent être les tensions entre compétences et connaissances ?
Publié le : jeudi 1 mai 2008
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EAN13 : 9782336273839
Nombre de pages : 254
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Management et gestion des compétences

@ L'Harmattan, 2008 5..7, rue de l'Ecole polytechnique; 75005 Paris http://www.1ibrairieharmattan.com diffusion.harmattan @wanadoo.fr harmattan 1@wanadoo.fr

ISBN: 978-2-296-05607-7 EAN : 9782296056077

Sous la direction

de

FRANÇOISE

DUPUICH-RABASSE

Management et gestion des compétences

L' HARMATTAN

Entreprises et Management Collection dirigée par Ludovic François
La collection Entreprises et Management est destinée à accueillir des travaux traitant des questions liées aux sciences de gestion et à l'entreprise. Les ouvrages publiés ont pour la plupart une vocation pratique. Certains d'entre eux sont issus de thèses professionnelles soutenues à HEC.

Dernières parutions
Jérémy MORVAN, L'investissement socialement responsable. Une nouvelle gouvernance d'entreprise ?, 2008. Denis BRULE, L'ADSL, Kasaa, l'iPod et la musique. La révolution numérique menace-t-elle la diversité musicale ?, 2008. Mustapha MOKASS, Comment amorcer le marché mondial de l'énergie propre? Nouvelles énergies et climat: un destin lié, 2007. J.-F. MANDELBAUM, La double imposition des succursales à l'étranger,2007. G. REYRE, Évaluation du personnel. Histoire d'une mal-posture, 2007 . F. DUPUICH-RABASSE, Les compétences managériales : enjeux et réalités, 2007. K. LEMASSON [et.a!.], Eau et paix au Moyen-Orient. La mer à boire: une solution durable ?, 2007. E. RIOT, Entrepreneurs, investisseurs, entre confiance et allégeance, 2006. F. DUPUICH-RABASSE, La gestion des compétences collectives, 2006. D. LOTH, Le management interculturel, 2006. M. MORIN, Banque et développement durable. De la communication à l'action, 2006. C. LAPASSOUSE MADRID et M.-C. MONNOYER LONGE, La dimension numérique dans la stratégie commerciale. Brique.com, 2005. D. SCHMAUCH, Les conditions du leadership, 2005.

SOMMAIRE

Introduction Thème 1 Compétences individuelles et collectives Les différentes formes de compétences collectives et leur rôle indispensable dans la performance des activités complexes La professionnalisation : une nouvelle approche de la GPEC La médiation, nouveau paradigme pour une nouvelle compétence managériale La tension « compétences - connaissances» Thème 2

7

9

Il 31 55 71 95

Le nouveau modèle de la compétence individuelle, de l'intelligence des situations 97 La gestion des compétences: un processus unique face à des enjeux et des motivations variés 109 Penser le devenir des métiers et des compétences: plaidoyer pour une approche prospective en GRH ... ... 131 Thème 3 Discussion autour des compétences individuelles en management de projet Comment développer des compétences collectives? L'exemple des équipes projet Peut-on relier stratégie d'entreprise et gestion des compétences? L'extension du domaine de la compétence. Le coaching face à la demande de développement de compétences comportementales et managériales Liste des auteurs 151 153 181 199

217 253

INTRODUCTION

Toute la chaîne de la gestion des ressources humaines dans les entreprises tend vers le développement des compétences, et cette dynamique reposerait sur la capacité des sujets à mobiliser leurs propres compétences au sein d'un collectif de pensée et d'action. Les entreprises s'adaptent en interne et en externe élargissant ainsi le champ des relations sociales en sous-entendant d'autres notions, comme la polyvalence, la mobilité, l'autoformation, l'auto-évaluation, l'anticipation et les organisations dites qualifiantes. Dans ces nouveaux cadres organisationnels la polyvalence des salariés devient un élément déterminant, et les pratiques visant à développer ces organisations apprenantes et/ou qualifiantes ont pour point commun de faire en sorte que les entreprises et leurs salariés soient en situation d'apprentissage permanent. On passe de la logique «un homme, un poste» à la logique «une équipe, un système ». Dans cette perspective, les enjeux sociaux deviennent plus complexes qu'ailleurs, car les critères qui permettent de répondre aux questions de classification ou d'évolution de carrières sont moins facilement identifiables. Tout acteur d'entreprise doit faire preuve de compétences, élaborer des projets, participer à une sorte «d'intelligence collective ». Dans un environnement très évolutif et avec l'externalisation de certaines fonctions, les entreprises se doivent de reconfigurer leurs structures et leurs réseaux de compétences. Les pressions économiques, politiques et sociales, poussent de plus en plus les acteurs d'entreprise à se mobiliser et à mettre en place des dispositifs de gestion des ressources humaines, de savoirs sociaux et de compétences, voulus plus performants pour augmenter la productivité et améliorer les processus de transfert des innovations technologiques. Le développement spectaculaire des connaissances cognitives dans les sciences sociales a profondément modifié la compréhension des organisations et des activités professionnelles, des analyses dans les prises de décision et dans les pratiques d'expertise. Si la fonction ressources humaines traite de l'incertain ou du difficilement mesurable, elle est passionnante à étudier car elle a connu ces dernières années un élargissement important dans ses différentes dimensions. Tout le monde parle de la gestion des ressources humaines et les enjeux sont suffisamment importants pour mobiliser toute les catégories sociales. La qualité de l'enjeu explique l'effervescence des discours, on ne peut cependant que constater les difficultés dans la mise en place de nouvelles gestions des ressources humaines en entreprise et particulièrement celle des compétences.

Au cœur de leurs préoccupations treize enseignants-chercheurs d'institutions françaises différentes ont voulu dresser un panorama actuel de la gestion des compétences. TIs vous livrent leurs travaux de recherche récents sur cette problématique. S'il fait œuvre de clarification cet ouvrage existe aussi pour ouvrir le débat et invite le lecteur à continuer sa propre réflexion.

8

THÈME

1

COMPÉTENCES

INDIVIDUELLES

ET COLLECTIVES

1. Les différentes formes de compétences collectives et leur rôle indispensable dans la performance des activités complexes? 2. La professionnalisation : une nouvelle approche de la GPEC. 3. La médiation~ nouveau paradigme pour une nouvelle compétence managériale 4. La tension "compétences-connaissances"

Valery Chercheur

MICHAUX

- Professeur
School de Nantes

Reims Management

au CRGNA de l'Université

LES DIFFÉRENTES INDISPENSABLE

FORMES DE COMPÉTENCES
DANS LA PERFORMANCE

COLLECTIVES
DES ACTIVITÉS

ET LEUR RÔLE
COMPLEXES

RÉSUMÉ

Le point de départ de beaucoup de recherches portant sur la compétence collective est l'équipe ou le groupe. Cet article vise à rendre compte d'une démarche de recherche différente dont le point de départ à été l'analyse des facteurs de performance collective dans des activités complexes. Cette approche qualitative nous a conduit à observer des situations de coordination impliquant des individus géographiquement dispersés ou ne partageant pas la même unité de temps (études de cas). L'analyse s'est déroulée en deux étapes: une analyse comparative des facteurs de performance en jeu dans 5 situations de coordination suivie d'une démarche de mise en perspective théorique. Cette approche originale a conduit à deux enseignements principaux. Elle a permis de distinguer trois formes de compétences collectives reposant sur des facteurs cognitifs et coopératifs différents. Elle a conduit aussi à montrer le caractère indispensable de ces trois formes de compétences collectives dans la performance des activités complexes.
MOTS CLÉS

Compétence collective, performance collective, facteurs de performance, savoirs et savoir-faire tacites, communauté de pratiques, coordination, coopération, activité complexe.

LES DIFFÉRENTES INDISPENSABLE

FORMES DANS

DE COMPÉTENCES LA PERFORMANCE

COLLECTIVES DES ACTIVITÉS

ET LEUR RÔLE COMPLEXES

INTRODUCTION

Le management de la compétence collective est devenu en quelques années un thème important tant dans le champ du management que dans celui de la Gestion des Ressources Humaines. En effet, un nombre croissant d'études montre que la performance des organisations passe par un traitement de plus en plus collectif de problèmes de plus en plus complexes (marchés saturés et mondialisés, innovations technologiques rapides.. .). Parallèlement, toute la logique compétence a abouti à une prise de conscience de la nécessité de dépasser les consignes en sollicitant constamment les capacités d'adaptation et d'improvisation des individus. Si personne ne remet en question l'intérêt du concept de compétence collective pour traduire le besoin croissant d'improvisation collective, il se pose encore des questions sur ce « qu'est» la compétence collective. Sur quels facteurs collectifs ou phénomènes sociaux repose-t-elle ? Cette approche descriptive nous apparaît essentielle pour la reconnaissance de ce nouveau concept tant dans le champ de la recherche (approfondissement théorique) que pour son intérêt opérationnel dans la gestion des ressources humaines et le management. En effet, plus la connaissance des facteurs collectifs et phénomènes sociaux qui fondent la compétence collective sera précise, plus il sera possible d'identifier les bons leviers pour les développer. Le point de départ de beaucoup de recherches portant sur la compétence collective est l'analyse des équipes et des groupes. Cet article vise à rendre compte d'une démarche de recherche différente dont le point de départ à été la performance collective dans des activités de services. Cette approche qualitative nous a conduit à observer des situations de travail collectives éloignées des équipes et des groupes traditionnelsl avec des individus géographiquement dispersés dans l'entreprise. L'analyse s'est déroulée en deux temps: une analyse comparative des facteurs de performance en jeu dans 5 situations de coordination suivie d'une démarche de mise en perspective théorique des constats empiriques. Cette approche originale a conduit à deux enseignements principaux. Elle a permis de montrer qu'il existait au moins trois formes de compétences collectives enchâssées dans les processus opérationnels. Elle a conduit aussi à montrer le caractère
1 Groupes et équipes traditionnels: interactions en face à face. appartenance à une même unité organisationnelle et

indispensable de ces trois formes de compétences collectives dans la performance des activités complexes. Dans une première partie nous présenterons le cadre théorique et la méthodologie de cette recherche. Dans une seconde partie, les résultats empiriques de deux études de cas multi-sites seront développés. La mise en perspective théorique sera détaillée dans une troisième partie. Enfin, nous développerons dans une quatrième partie les principaux enseignements qui découlent de cette mise en perspective théorique. Les limites seront exposées en conclusion.
CADRE THÉORIQUE, MÉTHODOLOGIE ET DÉMARCHE DE RECHERCHE

Le concept de compétence collective apparaît au cours de la décennie 1990, d'abord dans le domaine opérationnel de l'éducation (Beillerot, 1991) puis dans des travaux de recherche en sciences de l'éducation (Wittorski, 1994). Parallèlement, les travaux d'ergonomie cognitive et les travaux sur les équipes et les groupes restreints ont enrichi les approches managériales de la compétence collective (Le Boterf, 1994). A la fin des années 1990, les recherches portant spécifiquement sur la compétence collective se multiplient pour construire les fondements théoriques du concept (Dubois et Retour, 1999; Bataille, 1999, Amherdt et al., 2000; Grosjean, 2000; Michaux, 2003 ; Krohmer, 2005 ; Dupuich Rabasse, 2006). Parmi ces travaux, il existe deux grandes approches ou démarches d'analyse (figure 1). Une première approche, la plus importante en nombre de travaux de recherche, est centrée sur l'analyse des unités organisationnelles (différents types de groupes ou d'équipes) et analyse les phénomènes de synergie et de régulation qui y sont attachés. Le second type d'approche est centrée sur la performance collective et analyse les phénomènes sociaux ou les facteurs humains collectifs qui contribuent à cette performance collective. Cette approche originale correspond à un nombre plus restreint de recherches et aboutit à sortir du cadre des équipes et des groupes pour analyser des processus de production de services complexe qui nécessite des coordinations transversales. Cette seconde démarche d'analyse est centrée sur l'identification des différents facteurs en jeu dans des situations de performance collective (Michaux, 2003 ; Grosjean, 2000).

14

Figure 1. Les deux démarches d'analyse dans les travaux de recherche portant spécifiquement sur le thème de la compétence collective

Groupes

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Analyse parti r de la performance collective

Sur quels facteurs repose la performance collective individus sont dans des

Grosjean (2000) Michaux (2003)
Facteurs techniques

situations 0- les
concernvs v dispers s dans I@ntreprise ?

L'approche choisie ici étant nouvelle, nous avons considéré au démarrage de cette recherche que nous ne connaissions qu'une partie des éléments qui allaient s'avérer significatifs. Nous avons donc choisi une stratégie qui permette d'une part, de tester les hypothèses de recherche et d'autre part, d'être suffisamment souple pour laisser émerger, le cas échéant, des éléments non prévus initialement. L'approche qualitative a donc été privilégiée tout au long du processus de recherche tant pour accéder au réel (deux études de cas), que dans les méthodes de recueil des données (notamment observation des acteurs en situations de travail) et d'analyse des données (analyse comparative inter-sites).
PROTOCOLE DE RECHERCHE

1. Le travail de recherche décrit ici s'inscrit donc dans une analyse de la compétence collective qui commence par un questionnement sur la performance. Nous avons considéré que pour repérer une compétence collective, il fallait sélectionner des situations où la performance collective était maintenue dans le temps et reconnue par l'extérieur de l'organisation (enquêtes externes.. .). 2. Les situations sélectionnées devaient être des situations de résolution de problèmes impliquant différents individus. Nous avons choisi des situations où les individus concernés étaient dispersés dans l'entreprise. 3. Parallèlement, l'analyse de Girin (1995) a conduit à considérer une approche distribuée des facteurs de performance enjeu dans ces situations de 15

travail collectif avec la distinction entre des facteurs ou ressources humaines, des facteurs ou ressources organisationnels et des facteurs ou ressources techniques. 4. Pour distinguer les facteurs humains des facteurs organisationnels, nous sommes parti de la distinction entre savoirs tacites versus explicites développée initialement par Polanyi (1966). En effet, les savoirs explicites représentent l'ensemble des connaissances colligées sous une forme qui les rend facilement accessibles et communicables (un manuel, par exemple) : méthodes à suivre, techniques à utiliser, politique à respecter... TIs sont formalisés dans l'ensemble des facteurs organisationnels de l'entreprise (structure organisationnelle, procédures, documents incarnant les stratégies.. .). Ce ne sont donc pas les individus qui sont porteurs de ces facteurs de performance mais bien l'organisation. A contrario, les savoirs tacites englobent l'ensemble des savoirs non répertoriés, connus le plus souvent de leurs seuls détenteurs: savoir-faire, trucs de métier, tour de main... Dans ce cas, ce sont donc bien les individus qui sont porteurs de ces facteurs de performance. 5. Restait à identifier comment faire la différence entre des facteurs humains de performance purement individuels et des facteurs humains de performance collectifs. Pour considérer l'aspect collectif, deux critères principaux ont été considérés: if le fait que ces facteurs devaient contribuer à la bonne coordination des acteurs et au niveau de performance atteint - iif le fait que ces facteurs soient .partagés ou permettent aux acteurs d'interagir à bon escient. Les deux études de cas approfondies ici (la gestion des mails clients au sein de la banque C -les opérations d'assistance rapatriement au sein de la compagnie FA) ont permis d'analyser en détail cinq situation de coordination, puis de les comparer pour dégager des similitudes et des différences. Enfin, ces constats empiriques ont été mis en perspective avec les cadres théoriques les plus pertinents pour les expliquer (Huberman et Miles, 1991). Cette technique d'analyse est connue sous différents vocables: analyse qualitative par théorisation (Mucchielli, 1996) ou analyse par théorisation ancrée (Paillé cité dans Mucchielli, 1996). Elle vise à générer une théorisation au sujet d'un phénomène en procédant à une conceptualisation et à une mise en relation progressive et valide des données empiriques qualitatives. La partie 3 de cet article détaille les constats empiriques faits lors des études de cas. La partie 4 rend compte de cette démarche de théorisation progressive qui a permis de mettre à jour trois types de compétence collective.

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PRINCIPAUX

CONSTATS

EMPIRIQUES

ISSUS DE l' ANALYSE

DES CINQ

PROCESSUS

DE COORDINATION

Le cadre conceptuel et méthodologique décrit précédemment a permis d'analyser, au travers de deux études de cas, cinq situations de coordination. Dans chacune de ces situations ont été identifiés les facteurs fondant la capacité des collectifs concernés à se coordonner et à produire un résultat pertinent. Ces facteurs vont être décrits succinctement ici.
La gestion des mails clients au sein de la banque C

Notre première étude de cas porte sur la gestion des mails clients au sein d'une banque baptisée ici la banque C. La gestion des mails est, en effet, une problématique nouvelle à laquelle doit faire face un nombre croissant d'organisations. Deplus, la situation de la banque C en 2001 (au moment de l'étude de cas) est intéressante puisqu'elle a été jugée la plus performante du secteur bancaire sur cinq critères de réactivité et d'adaptation aux demandes, besoins et attentes des clients. À partir de ce constat, nous pouvions présumer d'une performance collective reconnue et répétée (en tout cas sur cinq situations) et analyser les facteurs fondant la compétence des collectifs correspondants. Critère de performance collective maintenue dans le temps et reconnue par l'extérieur de l' organisation. Lors de la troisième édition du baromètre proposé par la société Cocédal Conseil (années 2000/2001), l'acteur le plus performant en termes de «qualité d'accueil» sur le Web (délai et qualité des réponses électroniques apportées par I' entreprise) dans le secteur bancaire est la banque C. La société Cocédal Conseil est un institut d'études marketing spécialisé dans les études ad hoc qualitatives et quantitatives, créé en 1992. Elle propose depuis quelques années un baromètre (<< QualiWeb ») destiné à mesurer la qualité d'accueil sur le Web

-

français. Des courriers électroniques

(<< e-mails

mystères») sont

envoyés sur la boîte aux lettres de 200 sites Web représentatifs de 14 secteurs d'activité. La méthode suivie cherche à mesurer la réactivité des entreprises concernées face à cinq scenarii types: recherche de stage, demande d'informations sur l'entreprise, demande d'informations commerciales rédigée en anglais, réclamation, problème technique rencontré sur le site. Pour cela, 5 messages sont envoyés sur le ou les boîtes aux lettres des sites concernés. Trois critères d'évaluation ont été retenus pour noter (de 0 à 20) les réponses aux 5 messages: le délai de réponse, la qualité de la réponse (contenu de la réponse apportée) et le style de cette réponse (ton, signature, personnalisation du message). Le calcul du score de chaque site est obtenu à partir d'une moyenne des notes qualifiant les 17

réponses aux cinq messages électroniques. Les scores obtenus varient entre 0 (aucune réponse aux 5 messages) et 95 points pour les meilleurs. Ainsi, ces 5 scenarii types permettent à la société Cocédal Conseil de juger le processus de gestion interne des « mails clients» des entreprises concernées en termes de réactivité et de capacité d'adaptation. Sur ces deux critères, la qualité du processus de gestion des « mails clients» de la banque C a été jugée meilleure que celle des autres banques importantes du secteur, notamment des banques où le processus est plus automatisé. Dans cette étude de cas, nous avons choisi de nous intéresser à la gestion de deux types de mails: des mails impliquant une gestion routinière (demande par mail de commande d'un chéquier) et des mails impliquant une gestion ad-hoc (une réclamation client). Précisons que la gestion des mails est un enjeu pour les banques puisqu'il s'agit d'un média qui laisse une trace écrite et qui l'engage tant juridiquement qu'en termes d'image. Cette étude de cas nous a conduit à nous intéresser à trois processus distincts et contrastés:
-

Processus 1 : l'analyse et le routage de tous les mails entre le front
et le back-office; ce processus présente la particularité de ne pas être automatisé (contrairement à d'autres banques), d'être (au moment de l'étude de cas) fondé sur des savoirs informels permettant à différents acteurs géographiquement dispersés de router successivement le mail vers la personne la plus compétente pour le traiter; ces savoirs (connaissance fine de qui sait faire quoi2) ne sont pas à proprement dit partagés, mais ils constituent la mémorisation au sein du collectif de scénarii d'interactions efficaces et confèrent au processus sa capacité d'adaptation aux demandes, besoins et attentes des clients; la mobilité interne (expérience antérieure commune des acteurs concernés au sein d'un même service) est un des éléments qui semble ici le plus déterminant dans la constitution de ces savoirs; le niveau de réactivité du service rendu s'appuie sur la mise en place d'une charte commune de gestion des mails en quatre heures;

-

Processus 2 : le traitement du mail correspondant à une réclamation client; ce processus est caractérisé par la co-construction d'une solution ad-hoc (inédite) émergeant des échanges entre deux acteurs de front-office géographiquement dispersés; sa pertinence dépend de la qualité du processus de communication/négociation entre les acteurs et notamment (au-delà de leur compétence individuelle) à

2 Par exemple, connaissance du sens de la diplomatie, des compétences techniques et des capacités écrites d'argumentation pour permettre le traitement de certains mails véhéments de réclamation.

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des conventions professionnelles communes qui écourtent les échanges et facilitent l' intercompréhension ; Processus 3 : le traitement du mail correspondant à la commande d'un chéquier; ce processus implique la coordination d'acteurs de front-office et de back-office; il est caractérisé par une automatisation de certaines parties du processus (déclenchement automatique des interventions des différents acteurs impliqués par un logiciel de workflow) et un haut niveau de formalisation des procédures qui confèrent une grande fiabilité à ce processus routinier; ce dernier cas constitue plus un « cas limite» permettant de mettre en perspective les autres cas de cette recherche.

Les opérations d'assistance rapatriement au sein de la compagnie FA La seconde étude de cas porte sur les opérations d'assistance rapatriement au sein de la compagnie FA. Critère de performance collective maintenue dans le temps et reconnue par l'extérieur. Le niveau de performance qui caractérise les opérations d'assistance rapatriement est intéressant au regard de cette recherche. D'une part, dans ce domaine, l'échec n'est pas en envisageable. Quelles que soient les circonstances et les difficultés, les personnes doivent être rapatriées. D'autre part, la position spécifique qu'occupent les compagnies d'assistance, entre les clients et les compagnies d'assurance, exige un haut niveau de satisfaction du client. Pour la compagnie FA, le taux de satisfaction des clients se maintient depuis l'année 2000 à 98 %.

-

Les opérations d'assistance rapatriement constituent donc une situation de gestion spécifique caractérisée par un haut niveau de fiabilité et d'adaptation tant aux besoins des clients qu'aux aléas. Dans cette situation, il était donc possible de présumer d'un niveau de performance répétée et reconnue et d'analyser la compétence du collectif correspondant. L'analyse des opérations d'assistance rapatriement nous a amené à nous intéresser à deux processus distincts et contrastés: - Processus 43 : il constitue un processus itératif de décision partagée entre des acteurs de front-office qui ne communiquent à aucun moment entre eux au sein d'une même opération d'assistance; la capacité d'adaptation et le niveau de fiabilité du processus sont fondés sur le système informatique qui fait le lien entre les acteurs
3 Ce processus est le 4 e dans la démarche de recherche.

-

19

concernés, les procédures formelles qu'ils exécutent, un système de contrôle implicite et très coercitif mais aussi repose sur des pratiques totalement informelles et partagées4 par l'ensemble des acteurs concernés qui semblent tout autant essentiels à la fiabilité qu'à la capacité d'adaptation; Processus 5 : ce processus permet à des acteurs de front-office de coordonner l'intervention de prestataires extérieurs (dépanneurs, ambulanciers, compagnies aériennes.. .). TIest caractérisé par la coconstruction d'une solution ad-hoc (inédite) émergeant des échanges entre les acteurs de front-office (qui détiennent le pouvoir de décision) et les prestataires extérieurs; sa pertinence dépend d'une répartition claire des responsabilités ainsi que de la qualité du processus de communication/négociation entre les acteurs et notamment (au delà de leur compétence individuelle) des conventions professionnelles communes (dont certaines sont formalisés au sein d'une politique d'agrément) qui écourtent les échanges, facilitent l'intercompréhension et constituent des règles du jeu implicites qui tendent à limiter les conflits potentiels.
THÉORIQUE DES CONSTATS EMPIRIQUES IDENTIFIÉS

MISE

EN PERSPECTIVE

LORS DES ÉTUDES

DE CAS

Dans un premier temps, la mise en perspective des données empiriques (études de cas inter-sites - analyse comparative) a permis de montrer les aspects polymorphes et distribués des facteurs de performance en jeu dans les situations de coordination à distance. Les facteurs individuels ne sont pas du tout approfondis ici (cf. Michaux, 2003 ; 2005). Dans cet article, nous centrons l'analyse sur les facteurs humains collectifs. Quels cadres théoriques pour analyser les facteurs de performance cognitifs mobilisés dans les situations de coordination à distance? La taxonomie proposée par Thompson (1967) est intéressante pour analyser les facteurs cognitifs en jeu dans les situations de coordination. Pour Thompson, il existe trois mécanismes de coordination de base en fonction de la complexité de la tâche: la standardisation; la planification; et l'ajustement mutuel.

4 Par exemple, des pratiques de «gestes commerciaux» qui permettent d'accorder, en fonction de données subjectives (contexte familial ou particulier, type de client...) une prestation supplémentaire à celle auquel le contrat du client donne droit. Ces pratiques ne sont répertoriées nulle part et néanmoins identiques d'un acteur à l'autre.

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Cette

taxonomie décrit des mécanismes exclusivement formels, mais

elle s'avère particulièrement utile pour mieux cerner et distinguer les mécanismes de coordination informels observés au cours de cette recherche. Tableau 1 : Mise en perspective théorique, étape 1
Cadre théorique de Thompson (1967) Mécanisme de coordination 1 selon Thompson: la standardiation. Si une tâche est simple et routinière, elle peut être divisée en tâches identiques. Dans ce cas, le mécanisme de coordination est la standardisation. La standardisation permet à plusieurs acteurs de contribuer de façon cohérente à un résultat commun. Elle apporte une cohérence (même façon de procéder) entre des individus qui remplissent des rôles ou des tâches identiques. Dans l'analyse de Thompson, la standardisation est uniquement formelle, c'est -à-dire qu'elle relève du travail prescrit. Rapprochement entre cadre théorique et constats empiriques Résultat de la mise en perspective: « I'harmonisation des pratiques» caractérisant les communautés de pratiques est à rapprocher d'un mécanisme de standardisation informel et tacite, qui est un premier type de facteur de performance cognitif partagé. Dans le cadre du processus 4, I'harmonisation des pratiques entre les différents acteurs de front-office impliqués constitue un facteur essentiel de fiabilité du processus itératif et partagé de décision. En effet, les différentes micro-décisions (d'acteurs qui ne communiquent pas ensemble au cours de l'action) doivent être prises de façon absolument identique pour assurer la cohérence et la continuité du processus global. Or, on observe que la standardisation formelle (procédures) est complétée de façon essentielle par une standardisation informelle (pratiques partagées, identiques d'un acteur à l'autre, qui ne sont formalisées nulle part5). On peut rapprocher ces pratiques partagées de la notion de «communauté de pratiques» telle qu'elle est développé par Brown et Duguid (1991 et 1998). En effet, cette notion renvoie à des savoirs et savoir-faire communs et partagés par des technico-commerciaux qui ne travaillent pas ensemble dans le même lieu de travail mais chez des clients. On peut donc être étonné qu'ils adoptent des pratiques similaires, assez éloignées d'ailleurs des procédures prescrites par leur

5 Par exemple: façon d'appréhender en quelques minutes un dossier d'assistance qui comprend 350 lignes informatiques ou pratiques de «gestes commerciaux» qui permettent d'accorder, en fonction de données subjectives (contexte familial ou particulier, type de client.. .), une prestation supplémentaire à celle auquel le contrat du client donne droit. Ces pratiques ne sont répertoriées nulle part et néanmoins identiques d'un acteur à l'autre.

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direction (maintenance). Brown et Duguid (1991 et 1998) montrent que ces pratiques sont, en fait, co-construites par les acteurs concernés au cours de leurs échanges informels en dehors du travail quotidien (partage d'expériences et d' anecotes. ..) et qu'en complétant utilement les procédures formelles, ces pratiques partagées sont essentielles à l'efficacité individuelle. On retrouve ces différentes caractéristiques dans le cadre du processus 4. En effet, les acteurs de front-office concernés ne communiquent pas ensemble sur la même opération d'assistance mais échangent leurs expériences lors de discussions informelles notamment lors des pauses (importance de la proximité physique) et, ainsi, partagent et intériorisent des pratiques informelles communes qui complètent les procédures formelles.

Tableau 2 : Mise en perspective théorique, étape 2
Cadre théorique de Thompson (1967) et hypothèse de recherche Mécanisme de coordination 2 selon Thompson: la planification Si une tâche est complexe et peu routinière, elle est divisée en tâches complémentaires. Dans ce cas, il est nécessaire de savoir qui fait quoi à quel moment. Le mécanisme de coordination est la planification. Ce mécanisme est surtout centré sur une notion de choix d'acteurs et de façon d'ordonnancer leur intervention (qui, quand ?). Dans l'analyse de Thompson, la planification est un mécanisme formel. Rapprochement entre cadre théorique et constats empiriques Résultat de la mise en perspective: Les scénarii d'interactions informels et tacites mémorisés dans les réseaux sociaux peuvent être rapprochés d'un mécanisme de planification informel et tacite, qui est un second type de facteur de performance cognitif partagé Les processus 1 et 4 constituent des exemples formels et informels du mécanisme décrit par Thompson sous le nom de planification. Dans le cas de la gestion interne des mails clients (processus 1), le choix des acteurs intervenant dans le processus relève de scenarii d'interactions informels mémorisés par les collectifs de travail permettant de mobiliser un ou plusieurs acteurs pertinents dans une situation donnée. A contrario, les scénarii d'interactions (ordonnancement des tâches) nécessaires au processus de commande et d'édition d'un chéquier (processus 3) sont suffisamment routiniers et peu complexes pour être totalement automatisés (logiciel de workflow).

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Tableau 3 : Mise en perspective théorique, étape 3
Cadre théorique de Thompson (1967) et hypothèse de recherche Mécanisme de coordination 3 selon Thompson: l'ajustement mutuel Si une tâche est complexe et inhabituelle, elle nécessite des échanges pour être menée à bien. Il s'agit d'un mécanisme interactif basé sur la communication: l'ajustement mutuel. Cet ajustement mutuel peut être prévu (échanges prévus dans le cadre d'une procédure ). Rapprochement entre cadre théorique et constats empiriques Résultat de la mise en perspective: l'ajustement mutuel spontané est un troisième type de mécanisme de coordination informel et tacite. L'ajustement mutuel décrit par Thompson peut être rapproché des processus de co-construction de solution ad hoc observés dans le cadre du processus 2 (gestion d'une réclamation client) et du processus 5 (coordination des prestataires extérieurs par les chargés d' assistance).

Ainsi, la mise en perspective des constats empiriques avec la taxonomie proposée par Thompson permet d'identifier trois types de situations de coordination: la cohérence entre des rôles/tâches identiques; les modalités d'interventions ou d'interactions entre des rôles/tâches complémentaires;

- l'ajustement mutuel. Dans chacune de ces situations spécifiques, la performance collective dépend de facteurs cognitifs collectifs formels ou informels différents. L'importance du facteur coopératif au côté du facteur cognitif pour expliquer la performance collective Néanmoins, ces mécanismes de coordination stricto sensu ne rendent pas compte d'un facteur de performance que l'on retrouve de façon systématique dans les constats empiriques issus de cette recherche: le facteur coopératif. En effet, au cours des situations de coordination analysées, les acteurs sont plus ou moins libres de se coordonner. Dans certaines situations, le système de contrôle et le contexte organisationnel sont suffisamment contraignants pour limiter les comportements opportunistes et faire respecter des règles du jeu formelles (processus 4) ou pour limiter les conflits (processus 5). A contrario, certains processus (processus 1 et 2) dépendent de la bonne volonté des acteurs en présence donc de leur coopération. Plus les processus de coordination reposent sur des éléments informels, plus la coopération, en tant que phénomène volontaire (Dejours, 1992, Picq et Retour, 2001), semble importante. Dameron (2001) oppose la «coopération complémentaire» qui sous-entend un intérêt commun, et la « coopération communautaire », qui sous-entend
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l'appartenance à une identité commune. Dans le cas du processus 1 (analyse et routage du mail), on peut identifier les deux types de solidarité. En effet, les acteurs se connaissent personnellement et ont une expérience commune antérieure (proximité identitaire). De plus, ils sont liés par un intérêt commun (traitement du mail en quatre heures). Dans le cas du processus 2 (traitement d'une réclamation par deux acteurs de front-office), on est surtout en présence d'une coopération complémentaire (intérêt commun: le client) entre des acteurs qui ne se connaissent pas et ne partagent pas entièrement les mêmes valeurs (l'un appartient à l'agence bancaire, l'autre au centre de contact). Résultats de cette démarche de mise en perspective théorique Dans ce travail de recherche, l'analyse a été centrée sur les facteurs qui expliquent le maintien dans le temps d'une performance collective dans le cadre de situation de coordination à distance. La mise en perspective théorique proposée ici permet de construire une grille d'analyse des facteurs de performance en jeu dans les situations de coordination et d'action collective (figure 2). Figure 2 : Grille d'analyse des facteurs de performance en jeu dans les situations de coordination et d'action collective
Caractéristiques des FACTEURS DE PERFORMANCE jouant un rôle dans la coordination et l'action collective Facteurs humains Facteurs cognitifs Modalités d' interventions complémentaires
I

Ajustement mutuel

Cohérence rôles ou activités identiques

Processus coopératifs

collectifs
(informels

-

~Existence de compétences
collectives
I

tacites)
Facteurs organisationnels Facteurs techniques

...

Les aspects informels et tacites de ces facteurs cognitifs (savoirs et savoir-faire, scénarii d'interactions partagés, règles et pratiques partagées trop complexes pour être formalisées...) et de ces facteurs coopératifs (schéma coopératif de résolution de problèmes, solidarités identitaires ou fonctionnelles. . .) permettent de montrer qu'il s'agit bien de facteurs 24

humains de performance. Parallèlement, leur caractère partagé et leur contribution à la performance collective permettent de les rapprocher du concept global de compétence collective (voir protocole). Cette mise en perspective montre que la compétence collective n'explique pas à elle seule la performance, mais désigne des facteurs de performance cognitifs et coopératifs, tacites et informels, enchâssés dans les processus opérationnels.
LES DEUX ENSEIGNEMENTS FONDAMENTAUX DE CETTE RECHERCHE POUR LA GRH

Cette compétence

recherche apporte plusieurs enseignements concernant la collective, notamment lorsque le concept est utilisé hors du champ de l'équipe ou du groupe en face à face (Michaux, 2005). Nous en développerons deux spécifiques ici.

Premier enseignement: différentes

identifier trois formes de compétence collective

Tableau 4 : Les trois formes de compétences collectives enchâssées dans les processus opérationnels
Modalités Cohérence entre des d'interventions Ajustement mutuel de rôles/tâches rôles/tâches identiques complémentaires Capacité à inter-agir efficacement en Capacité à cofonction de différentes Capacité à agir construire des catégories de solutions ad-hoc en cas problèmes en situation efficacement de façon identique face à des variée (en l'absence ou d'imprévus ou de Trois formes de problèmes inédits (non problèmes routiniers en complément de compétences (en l'absence ou en prévus par procédures formelles) collectives qui complément de l'organisation contribuent à la qui repose sur des formelle) procédures formelles) performance collective dans qui repose sur qui repose sur des Scenarii d'interactions les situations de mémorisés par le coordination Qualité de l'échange collectif: savoirs Communautés de inter-individuel: informels/tacites pratiques partagées Elles peuvent savoirs tacites et règles mémorisés au sein du par le collectif: savoirs co-exister ou du jeu informels collectif permettant à et savoir-faire tacites non en fonction partagés (conventions) partagés (comment ?), différents acteurs des situations qui résultent d'une cofavorisant le processus d'interagir de façon pertinente en fonction de communication construction passée + -négociation médiatisé d'une situation-type (qui solidarités mobiliser, dans quel cas, comment ?) + solidarités -------------------------------------------------------------------------------------

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