Management interculturel, altérité et identités

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Le management interculturel se fonde sur un effort permanent de remise en question de repères culturels acquis et ressentis comme universels. Ce livre s'appuie sur des travaux de recherche et sur des témoignages d'expériences pratiques. Il défend l'urgence d'un management interculturel au lieu d'une gestion de la diversité risquant d'assigner des individus à résidence identitaire, et intègre les apports de l'ethnopsychanalyse.
Publié le : samedi 15 novembre 2014
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EAN13 : 9782336361901
Nombre de pages : 592
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Diversité culturelle
et dynamique des
organisations
Diversité culturelle
et dynamique des
organisations
MANAGEMENT INTERCULTUREL,
MANAGEMENT INTERCULTUREL,ALTERITE ET IDENTITES
ALTERITE ET IDENTITESsous la direction de Alain Max Guénette, Evalde Mutabazi,

Saskia von Overbeck Ottino et Philippe Pierre MANAGEMENT INTERCULTUREL,sous la direction de AE
SrPhilippe Pierre Le management interculturel se fonde sur un effort permanent de remise en question de repères MANAGEMENT INTERCULTUREL,
culturels acquis et ressentis comme universels. Dans cet ouvrage, le management interculturel est ALTERITE ET IDENTITESLe management interculturel se fonde sur un effort permanent de remise en question de repères aussi appréhendé comme l’étude de personnes porteuses d’identités méconnues et victimes de
culturels acquis et ressentis comme universels. Dans cet ouvrage, le management interculturel est dé-liaison par manque de compréhension. Nous défendons ainsi une démarche dynamique du sous la direction de Alain Max Guénette, Evalde Mutabazi, ALTERITE ET IDENTITES
aussi appréhendé comme l’étude de personnes porteuses d’identités méconnues et victimes de sujet au travail, incorporant ensemble éléments dialogiques, sémantiques et pragmatiques de Saskia von Overbeck Ottino et Philippe Pierre dé-liaison par manque de Nous défendons ainsi une démarche dynamique du sous la direction de Alain Max Guénette, Evalde Mutabazi, l’expression des identités et dimensions culturelles structurantes qui en ont précédé l’émergence.
sujet au travail, incorporant ensemble éléments dialogiques, sémantiques et pragmatiques de Saskia von Overbeck Ottino et Philippe Pierre
Fruit de deux colloques internationaux mis sur pied en 2010 à l’EM Lyon et en 2012 à la HEG Arc
à Neuchâtel, cet ouvrage propose le double regard croisé d’experts européens et nord-américains
Fruit de deux colloques mis sur pied en 2010 à l’EM Lyon et en 2012 à la HEG Arc représentant le monde de l’entreprise, et celui de la recherche académique sur la diversité
C à Neuchâtel, cet ouvrage propose le double regard croisé d’experts européens et culturelle en entreprise. Il s’appuie sur des travaux de recherche et sur des témoignages
M représentant le monde de l’entreprise, et celui de la académique sur la diversité d’expériences pratiques, défend l’urgence d’un management interculturel au lieu d’une gestion de
Y culturelle en entreprise. Il s’appuie sur des travaux de recherche et sur des témoignages la diversité risquant d’assigner des individus à résidence identitaire, intègre les apports de
CM pratiques, défend l’urgence d’un management interculturel au lieu d’une gestion de l’ethnopsychanalyse.
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les conditions de coopération et de vivre ensemble dans une société-monde en construction. CMY
Le projet intellectuel renvoie à une démarche de recherche et d’intervention visant à appréhender management interculturel, en cherchant à mieux comprendre la signification des efforts que les K
les conditions de coopération et de vivre ensemble dans une société-monde en construction. sujets déploient pour accéder à une reconnaissance mutuelle, en cernant ce qu’il y a de commun
Le management interculturel, en cherchant à mieux comprendre la signification des efforts que les entre les êtres et leurs potentialités, permet d’éviter les écueils de politiques qui entrainent souvent
sujets déploient pour accéder à une mutuelle, en cernant ce qu’il y a de commun un excès de fixation sur les différences perçues et ce qui n’est précisément pas « partageable ».
entre les êtres et leurs potentialités, permet d’éviter les écueils de politiques qui entrainent souvent
Les auteur·e·s : Pierre Arnaud, Patrick Banon, Jacqueline Barus-Michel, Mohamed Benguerna, Moussa f
Boukrif, Emmanuelle Cargnello-Charles, Jean-François Chanlat, Pierre-Robert Cloet, Cristina Cazorzi, Violette
Colomb, Alain Crampagne, Christophe Cusumano, Joel Danielian, Marcelo Dantas, Jean Pierre Dupuis, Jörg Les auteur·e·s: Pierre Arnaud, Patrick Banon, Jacqueline Barus-Michel, Mohamed Benguerna, Moussa Boukrif,
Eschenauer, Maria Ester de Freitas, Pierre Dupriez, Michelle Duport, Suzanne Ehrensperger-Cuénod, Sylvie Garel, Emmanuelle Cargnello-Charles, Jean-François Chanlat, Pierre-Robert Cloet, Cristina Cazorzi, Violette Colomb,
Ariane Giacobino, Isabelle Gothuey, Valérie Gouffé, Alain Max Guénette, Emmanuel Kamdem, Helena Karjalainen, Alain Crampagne, Christophe Cusumano, Joel Danielian, Marcelo Dantas, Jean Pierre Dupuis, Jörg Eschenauer,
Valéry Krilov, Yih-teen Lee, Gabrielle Legendre, Bénédicte Legué, Anna Lupina Wagener, Mohamed Madoui, Maria Ester de Freitas, Pierre Dupriez, Michelle Duport, Suzanne Ehrensperger-Cuénod, Sylvie Garel,
Shabname Meralli-Ballou Monnot, Luc Michel, Vincent Montenero, Patana Mulisanze, Werner Müller-Pelzer, Ariane Giacobino, Isabelle Gothuey, Valérie Gouffé, Alain Max Guénette, Emmanuel Kamdem, Helena Karjalainen,
Evalde Mutabazi, Saskia von Overbeck Ottino, Anne Philippe, Philippe Pierre, Jacques Proulx, Jacques Rhéaume, Valéry Krilov, Yih-teen Lee, Gabrielle Legendre, Bénédicte Legué, Anna Lupina Wagener, Mohamed Madoui,
Jérôme Saulière, Michel Sauquet, Jean-Pierre Segal, Aude Seurrat, Richard Simon, Khaled Tahari, Shabname Meralli-Ballou Monnot, Luc Michel, Vincent Montenero, Patana Mulisanze, Peter Müller Pelzer,
Blandine Vanderlinden, Rosaline Dado Worou, Nicole Zangrando.Evalde Mutabazi, Saskia von Overbeck Ottino, Anne Philippe, Philippe Pierre, Jacques Proulx, Jacques Rhéaume,
Préface Préface de de YYih-teen Leeih-teen Lee Tahari,
Postface de Nicole ZangrandoPostface de Nicole ZangrandoBlandine VW
Avec le soutien de Préface Préface de de YYih-teen Leeih-teen Lee
ISBN : 978-2-343-03834-6 Postface de Nicole ZangrandoPostface de Nicole Zangrando
52,50
Postface de Nicole Zangrando
Postface de Nicole Zangrando
Diversité culturelle
et dynamique des
organisations
Diversité culturelle
et dynamique des
organisations
sous la direction de Alain Max Guénette, Evalde Mutabazi,
MANAGEMENT INTERCULTUREL, sous la direction de Alain Max Guénette, Evalde Mutabazi,
MANAGEMENT INTERCULTUREL,
Saskia von Overbeck Ottino et Philippe Pierre
Saskia von Overbeck Ottino et Philippe Pierre
ALTERITE ET IDENTITES
ALTERITE ET IDENTITES
Saskia von Overbeck Ottino et Philippe Pierre
sous la direction de Alain Max Guénette, Evalde Mutabazi,






















Management interculturel,
altérité et identités




Diversité culturelle et dynamique des organisations
fondée et dirigée par Yih-teen Lee

Cette collection se propose de prendre en compte la notion de culture
en l’abordant au travers d’enjeux liés au comportement humain dans
les organisations et aux pratiques de gestion.
Elle est ouverte à toute problématique abordant les questions de
management, de communication, de médiation, etc., dans les
disciplines des sciences humaines et sociales et des sciences de
gestion.
Son but est d’établir des ponts entre des porteurs de cultures
différentes tant au niveau des individus que celui des communautés,
tant sur le plan national qu’international et sociétal.

Sous la direction de
Alain Max Guénette, Evalde Mutabazi,
Saskia von Overbeck Ottino, Philippe Pierre































Management interculturel,
altérité et identités























































































































Les responsables de l’édition du présent volume tiennent à
remercier leurs institutions respectives sans le soutien
desquelles cette publication n’aurait pas vu le jour.

Merci à la HES-SO et à la HEG Arc pour leur soutien à
l’organisation de la réunion scientifique qui a eu lieu à
Neuchâtel en 2012, et aux Rencontres Jacques Cartier et à l’EM
Lyon pour leur soutien à celle qui a eu lieu à Lyon en 2010.

Merci à la direction de la HEG Arc pour le soutien à la publication.

Merci à la Revue économique et sociale sise à Lausanne d’avoir
autorisé la reprise de quelques textes initialement parus dans
le Vol. 70, n°3, de septembre 2012.

Merci à notre collègue Y.-t. Lee d’avoir accueilli ce volume au sein
de sa collection.










Maquette : Samantha Guénette et F. Paolo Sciortino,
Agence B+
bpositive.pa@gmail.com
Illustration de couverture : Rémi Perret,
Le BuroZéro
remi_perret@yahoo.fr



















© L’Harmattan, 2014
5-7, rue de l’Ecole-Polytechnique, 75005 Paris

http://www.harmattan.fr
diffusion.harmattan@wanadoo.fr

ISBN : 978-2-343-03834-6
EAN : 9782343038346







Projet

Ce volume reprend les principales communications prononcées dans le cadre de
deux colloques internationaux qui ont eu lieu à deux années d’intervalle, le premier
à l’EM Lyon (École de management de Lyon) en 2010, le second à la HEG (Haute
école de gestion) Arc à Neuchâtel en 2012.
Le colloque de Lyon, mis sur pied par Evalde Mutabazi (EM Lyon) et
JeanPierre Dupuis (HEC-Montréal), dans le cadre des « Rencontres Jacques Cartier »,
proposait le double regard croisé d’experts européens et nord-américains
représentant le monde de l’entreprise, et celui de la recherche académique sur la
diversité culturelle en entreprise. Intitulé De la gestion de la diversité au
management interculturel, il s’appuyait à la fois sur des travaux de recherche et sur
des témoignages d’expériences pratiques.
Le colloque de Neuchâtel, suggéré par Philippe Pierre, a été mis sur pied par
Alain Max Guénette, Nataša Vukašinovi ć (HEG Arc), Philippe Pierre (Université
Paris IX-Dauphine), Saskia von Overbeck Ottino (Hôpitaux universitaires de
Genève) et Nicole Zangrando (Haute école de Santé Arc), dans le cadre du réseau
international « Conception et dynamique des organisations ». Il s’est inscrit dans le
sillage tracé par le colloque de Lyon, défendant à son tour l’urgence d’un
management interculturel au lieu d’une gestion de la diversité risquant d’assigner
des individus à résidence identitaire. Intitulé Management interculturel, gestion de
la diversité et intégration des personnes mobiles. Enjeux d’identité, de performance
et de reconnaissance, il intégrait les apports de l’ethnopsychanalyse.
Un même projet intellectuel portait ainsi ces deux réunions qui renvoient à une
démarche de recherche et d’intervention visant à appréhender les conditions de
coopération et de vivre ensemble dans une société-monde en construction.
Les théories et recherches interculturelles sont aujourd’hui encore davantage un
outil d’analyse et de compréhension qu’une série de travaux à visée émancipatoire et
de combat pour la justice sociale. Nous le regrettons. Aucune gestion de la diversité,
à elle seule, aucune fiction statistique, pas même un référentiel ethno-racial, ne
garantit qu’un système soit juste, ne prévient des usages politiques qui pourraient en
être faits et, au final, agit sur les deux dimensions que sont le social (la lutte contre
la pauvreté) et le culturel (la lutte contre les discriminations liées aux origines).
Le management interculturel, par son projet, est expérience de la vigilance face à
des politiques qui ont tendance à figer l’infinie pluralité des êtres dans un tableau
réducteur car général et réduisent finalement le sens qui opacifie les processus qui
font naître les souffre-douleurs, les personnes ignorées ou les proies. En cherchant à
mieux comprendre la signification des efforts que les sujets déploient pour accéder à
une reconnaissance mutuelle, en cernant ce qu’il y a de commun entre les êtres et
leurs potentialités, le management interculturel permet d’éviter les écueils de
politiques qui entrainent souvent un excès de fixation sur les différences perçues et
ce qui n’est précisément pas « partageable ». L’interculturalisme – notion que nous
entendons comme horizon référentiel normatif et souvent implicite des recherches
en management interculturel – vise bien à échafauder, pour citer C. Camilleri, « une
relation convenablement régulée permettant d’accéder à un nouveau plan : celui
d’une formation unitaire harmonieuse transcendant les différences sans les
évacuer ».






SOMMAIRE









Sommaire
Pages
PRÉFACE
Yih-teen Lee ................................................................................................ 15
INTRODUCTION GÉNÉRALE
Enjeux du management interculturel dans la mondialisation
Alain Max Guénette, Evalde Mutabazi, Saskia von Overbeck Ottino et
Philippe Pierre ............................................................................................. 21

I. REGARDER L’AUTRE QUI NOUS REGARDE : AU-DELÀ DES
MÉCANISMES DE DISCRIMINATION
Introduction à la première partie :
Dynamiques conscientes et inconscientes de la rencontre interculturelle
Saskia von Overbeck Ottino ........................................................................ 45
Paradoxes de l’interculturel
Jacqueline Barus-Michel ............................................................................. 49
Groupes d’appartenances et analyse groupale : quelques jeux et enjeux
Luc Michel .................................................................................................. 59
Identité génétique: du subir au devenir
Ariane Giacobino ......................................................................................... 69
Habiter l’éphémère
Richard Simon et Isabelle Gothuey ............................................................. 75
De la « cultural awareness » à la compréhension « corporelle »
Werner Müller Pelzer .................................................................................. 85
« Regards croisés », une approche de la diversité culturelle dans la
recherche en management
Blandine Vanderlinden et Pierre Dupriez .................................................... 95


10 SOMMAIRE

Pages
II. GÉRER LA DIVERSITÉ : PERSPECTIVES INTERNATIONALES
Introduction à la deuxième partie :
Actions de gestion de la diversité en différents pays
Alain Max Guénette .................................................................................... 115
La diversité religieuse et culturelle dans les organisations contemporaines :
principaux constats et proposition d’un modèle d’analyse et d’action pour le
contexte français
Jean-François Chanlat et Patrick Banon ...................................................... 119
Gérer la diversité : portrait de quelques approches, pratiques et défis dans
les institutions publiques et parapubliques
Jacques Proulx ............................................................................................. 151
Gestion de la diversité culturelle dans les petites entreprises : le cas de la
santé et sécurité au travail au Québec
Jacques Rhéaume, Sylvie Garel et Gabrielle Legendre ............................... 163
Gestion de la diversité en milieu du travail au Bénin
Rosaline Dado Worou ................................................................................. 175
Mieux intégrer les personnes handicapées dans l’entreprise
Alain Crampagne ......................................................................................... 193
De l’usage de l’altérité à la construction d’une culture fiction dans les
multinationales françaises
Michelle Duport ........................................................................................... 201
Les médias au regard de « la diversité »
Aude Seurrat ................................................................................................ 217

III. COOPÉRER EN ÉQUIPES MULTICULTURELLES : DE SES
HABITUDES À L’INTELLIGENCE DE L’AUTRE
Introduction à la troisième partie :
Logiques de coopération en équipes multiculturelles
Philippe Pierre ............................................................................................. 231
L’intelligence de l’autre et la gestion de la diversité : un défi commun aux
entreprises et aux ONG humanitaires
Michel Sauquet ............................................................................................ 245
L’interculturalité comme facteur de performance dans les institutions
hospitalières
Valérie Gouffé et Emmanuelle Cargnello-Charles ...................................... 251
Équipes expatriés en Algérie
Mohamed Benguerna ................................................................................... 261
Rencontres des cultures dans un projet de formation au Rwanda
Suzanne Ehrensperger-Cuénod et Patana Mulisanze ................................... 267

MANAGEMENT INTERCULTUREL, ALTÉRITÉ ET IDENTITÉS 11

Pages
Formation et cultures : réflexions sur la nécessaire traversée d’une crise
culturelle dans un processus de formation
Joel Danielian .............................................................................................. 275
Quel est l’impact de la diversité culturelle sur le travail et la collaboration
au sein des équipes virtuelles ?
Christophe Cusumano ................................................................................. 283
La médiation, espace spatio-temporel de co-construction et d’inclusion de la
norme de non-discrimination
Shabname Meralli-Ballou Monnot .............................................................. 309

IV. CONJUGUER LES CULTURES À L’OCCASION DES
RAPPROCHEMENTS D’ENTREPRISES
Introduction à la quatrième partie :
Conditions d'un fonds culturel et managérial partagé
Evalde Mutabazi .......................................................................................... 319
De la difficulté de construire un collectif interculturel : cas des entreprises
publiques privatisées au profit de groupes étrangers
Khaled Tahari .............................................................................................. 329
Partenariat Danone-Djurdjura : le choc de deux modes de management
Mohamed Madoui et Moussa Boukrif ......................................................... 341
Les enjeux multiculturels de la création d’une « Business Unit » par
croissance externe, au sein du groupe ArcelorMittal
Anne Philippe .............................................................................................. 353
L'intégration des ressources humaines dans les fusions et acquisitions de
filiales: exemple de la Pologne
Anna Lupina Wagener ................................................................................. 361
Un cas d’acquisition franco-italienne : enjeux et opportunités
Cristina Cazorzi et Vincent Montenero ....................................................... 375

V. PRENDRE EN COMPTE LES CULTURES NATIONALES
Introduction à la cinquième partie :
Perspectives culturelles à l'épreuve des champs nationaux
Alain Max Guénette .................................................................................... 393
Introduire la dimension interculturelle dans la gestion de la sécurité
Jean-Pierre Segal ......................................................................................... 397
Culture nationale, management de la diversité et performance : regards
croisés africains
Emmanuel Kamdem .................................................................................... 409

12 SOMMAIRE

Pages
L’impact des valeurs culturelles et des discours fonctionnels sur les modèles
émergents de la GRH en Russie
Valéry Krilov ............................................................................................... 423
Mimétisme et consumérisme aux Etats Unis : dynamique sociale de
l’endettement des ménages américains
Pierre Arnaud............................................................................................... 335
Pour une nouvelle définition de la culture pour penser les organisations
multiculturelles
Jean Pierre Dupuis ....................................................................................... 445

VI. INTÉGRER LE BRICOLAGE DES IDENTITÉS INDIVIDUELLES
Introduction à la sixième partie :
Stratégies identitaires et pratiques linguistiques à l'épreuve de la
mondialisation
Philippe Pierre ............................................................................................. 467
Le concept de culture comme fondement identitaire et comportemental
Helena Karjaleinen ...................................................................................... 481
Equilibrer mobilité et sédentarité : les stratégies d’adaptation du «
polyancrage »
Pierre-Robert Cloet et Violette Colomb ...................................................... 495
« Profils créatifs » : approche interculturelle des parcours en organisation
Bénédicte Legué .......................................................................................... 513
L’étranger dans le groupe: pont et porte de l’interculturel
Marcelo Dantas et Maria Ester de Freitas .................................................... 523
Questionnement autour de la formation à l’interculturel :
le cas des Grandes Écoles
Jörg Eschenauer 533
Gestion des langues et stratégies individuelles dans une entreprise (bien)
française en voie d’anglicisation
Jérôme Saulière ........................................................................................... 547
CONCLUSION GÉNÉRALE
Non pas celui qui est proche, mais celui dont on se rapproche…
Perspectives de l'interculturalisme
Alain Max Guénette, Evalde Mutabazi, Saskia von Overbeck Ottino et
Philippe Pierre ............................................................................................. 559
POSTFACE
Nicole Zangrando ........................................................................................ 575
LISTE DES AUTEUR·E·S ......................................................................... 579




PRÉFACE










Préface



Yih-teen LEE



Je propose de partager dans cette préface mes observations et mes réflexions
autour de trois questions inter-reliées sur la question interculturelle et sa gestion. Lors
de mes enseignements, je demande aux participants laquelle des trois questions
suivantes représente, selon eux, la difficulté la plus grande : (1) le fait d’ignorer
inconsciemment les différences culturelles, (2) le manque de connaissance en
matière culturelle, ou (3) les difficultés à adapter leur comportement ? La majorité des
personnes pointent la troisième question comme représentant le plus important défi.
Il est vrai qu’adapter son comportement peut être extrêmement stimulant, mais cela
oblige à interroger et souvent mettre en question bien des habitudes culturelles. Des
études récentes intéressantes sur la commutation de code multiculturelle (cf. par
exemple Molinsky, 2007 ; 2013) offrent de véritables éclairages quant à la façon
dont les personnes peuvent s’adapter aux normes culturelles inhérentes à une
situation donnée. De nombreux manuels de gestion multiculturelle suggèrent également
force modèles et recettes sur la façon de se comporter dans des contextes culturels
spécifiques. Ce faisant, des questions épineuses subsistent en termes d’adaptation
comportementale : dans des situations multiculturelles, qui doit s’adapter à qui?
Dans quelle mesure ? Lorsque nous faisons affaire ou que nous collaborons avec des
personnes d’une autre culture, devons-nous nous adapter aux normes et aux
pratiques de l’autre purement et simplement ?... Tandis que les managers expérimentés
répondront par la négative, la question revient sous une autre forme : suffit-il que les
protagonistes fassent chacun la moitié du chemin ? On voit la difficulté, pour ne pas
dire la complexité, qui surgit.
Ayant récemment travaillé avec une entreprise multinationale chinoise, j’ai pu
observer la façon dont elle s’est installée sur marché japonais. Son système de
gestion contrastait radicalement avec les valeurs japonaises traditionnelles. L’entreprise
chinoise devait-elle s’adapter à la façon japonaise en matière de management ?
Certains prétendront que oui. Pourtant, la réalité fut tout autre. En fait, le directeur
général, doté d’une véritable compétence culturelle, a pu comprendre les salariés
japonais et communiquer efficacement avec eux, tant et si bien que finalement le systè-

16 YIH-TEEN LEE


me de gestion du siège de l’entreprise a été intégralement conçu au Japon (voir
Sanchez-Runde, Lee et Reiche, 2013a ; 2013b). Autant dire qu’il n’y a pas de solution
unique ; l’adaptation culturelle, tant au niveau individuel qu’organisationnel, doit se
baser sur des jugements culturellement informés.
Développer une bonne connaissance culturelle est donc un impératif, comme le
suggère le défi lové dans la deuxième question posée au début de ce texte. Notre
connaissance des différences culturelles peut nous aider à évaluer une situation de
façon adéquate et à prendre de bonnes décisions en termes d’adaptation et
d’ajustement. Quel type de connaissance culturelle est pertinent pour des managers ?
Comment peuvent-ils se doter de telles compétences ? On comprendra aisément
qu’il ne suffit pas de se contenter de développer un niveau superficiel de
connaissance culturelle (par exemple, savoir comment dire bonjour, comment se plier aux
diverses étiquettes, etc.), mais qu’il faut aller à un niveau profond de la création de
sens et des comportements (savoir, par exemple, comment et pourquoi certains
concepts comme le leadership, le travail en équipe, la question des délais… varient à
travers des cultures). Les modèles de dimensions culturelles (par exemple, Hofstede,
Schwartz et l’étude GLOBE), ont été fortement appréciés tant par les universitaires
que par les praticiens qui trouvent des manières de « résumer » les différences
culturelles (pourtant complexes en une poignée de dimensions. À y regarder de près, les
managers familiers de ces dites dimensions (par le biais de formations en salles de
classe le plus souvent), parviennent-ils à s’adapter lorsqu’ils sont confrontés à des
cultures différentes ? Cela est loin d’être certain. La connaissance culturelle sous la
forme de dimensions culturelles doit toujours être traduite dans des situations
cognitives et comportementales concrètes pour prétendre à une quelconque signification.
Souvent, ces dimensions abstraites doivent prendre racine dans des histoires
culturelles et des exemples concrets pour signifier quelque chose et forcer à l’action. Cet
écart de connaissance entre dimension affichée et dimension réelle n’est pas aussi
simple à surmonter que cela paraît de prime abord. Savons-nous réellement que nous
ne savons pas suffisamment ?
Cela nous conduit au premier défi, à savoir le caractère inconscient de la
différence culturelle, bref sa dommageable ignorance. Cette question semble a priori être
d’une facilité déconcertante. Qui ne sait qu’un Chinois diffère d’un Allemand, un
Français d’un Brésilien, un Indien d’un Russe, etc. ? Ce faisant, nous pouvons
tomber dans le piège lorsque nous sommes sûrs de déchiffrer à l’avance la conscience
culturelle de l’autre. Tandis que l’on peut remarquer la différence entre un Chinois
et un Allemand, il n’est pas certain que l’on sache exactement où et quand les
différences surgissent. Une des difficultés ressort de ce que des personnes de cultures
différentes ont autant de ressemblances que de différences (par exemple, on se
demandera pourquoi des managers ont un comportement digne de confiance ; voir
Reiche, Cardona, Lee et collègues, sous presse). La question est bien de savoir dans
quelle mesure et sous quelles angles nous sommes ressemblants ou différents. À
quel point est-il facile pour les managers de distinguer les aspects communs des
aspects différents ? De plus, des différences culturelles peuvent se manifester
qualitativement (la différence est alors de nature) et quantitativement (la différence est de
degré). Cela peut être même plus stimulant d’identifier dans quelle mesure un leader
devrait déléguer dans des contextes culturels différents. En fait, un défi important en
management interculturel est de surmonter son propre système de référence culturel,

PRÉFACE 17


de « marcher hors des sentiers battus ». Même en étant conscient des différences
culturelles, les choses ne sont pas aussi simples que nous pouvions d’abord le
penser.
Ces réflexions indiquent que notre domaine, malgré des décennies de recherches,
est loin d’être complètement exploré. Les spécialistes en management interculturel
ont encore du pain sur la planche. En effet, à la faveur du processus de
mondialisation, les défis risquent bien de gagner en complexité. De nombreux travailleurs, par
exemple, ne peuvent plus être confinés à un seul environnement culturel.
L’immigration, l’internationalisation, les mariages multiraciaux, etc., contribuent à
ce que les personnes aient à répondre et renvoient à des environnements culturels
divers. Elles développent des identités multiples (Berry, 2008; Fitzsimmons, sous
presse ; cf. aussi les éditeurs du volume que vous tenez entre vos mains). Comme
l’identité influence nos connaissances, nos émotions et notre comportement, les
individus multiculturels développent des compétences culturelles et répondent
immanquablement aux trois questions soulevées au début de cette préface comme
autant de pistes de recherches exigeantes (Lee, 2010 ; Lee, Masuda et Cardona,
2010). La façon dont les managers multiplient leurs identités culturelles dans la
quête de la différence, est également fascinante (par exemple, les managers
marginaux et globaux ; voir Fitzsimmons, Lee et Brannen, 2013). Le travail à l’heure de la
mondialisation et des équipes multiculturelles peuvent aussi impliquer des personnes
de plus de deux cultures, où les managers doivent faire face aux impératifs culturels
multiples simultanément (Hinds et coll., 2011; Lee, 2012). Les récentes recherches
en intelligence culturelle (Earley et Ang, 2003; Ang et Van Dyne, 2008) frayent
aussi la voie vers un cadre plus intégré qui facilite le développement des managers
en compétences culturelles.
Je perçois de nombreuses pistes de recherche excitantes dans le livre que mes
chers amis coéditent. La diversité de points de vue couverts est tout simplement
impressionnante. Je crois qu’il contribuera à l’essor attendu de notre domaine et
qu’il offrira à la jeune génération d’universitaires et de chercheurs en management
interculturel une nourriture pour la pensée.


Bibliographie

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18 YIH-TEEN LEE


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Haier in Japan. Case, DPO-264-E, IESE Publishing.





INTRODUCTION GÉNÉRALE









Enjeux du management interculturel
dans la mondialisation



Alain Max GUÉNETTE, Evalde MUTABAZI,
Saskia von OVERBECK OTTINO et Philippe PIERRE



« Chacun appelle barbarie ce qui n’est pas de son
usage » (Montaigne, 1595, Livre I, Chapitre 31 « Des
cannibales »).

De plus en plus d’entre nous sommes conduits à travailler avec des personnes
dont nous étions autrefois séparés par des « disjonctions géographiques et
historiques » (Pratt, 1992 : 7). Dorénavant, nos trajectoires s’entrecoupent (Hall, 2013 :
78) et il semble bien difficile, pour nos contemporains, de ne pas faire l’expérience
des autres, de leurs spécificités culturelles, en particulier dans le champ du travail.
L’illustrent le franchissement des distances spatiales par des moyens techniques
numérisés, l’extension planétaire des flux physiques de mobilité de cadres mais
aussi de techniciens et d’ouvriers spécialisés, les situations de rapprochements
d’entreprises par acquisitions, fusions ou alliances, les créations et développements
de filiales à l’étranger, les déplacements estudiantins et, plus largement, de tous ceux
qui, marqués par l’empreinte de la colonisation et de l’esclavage, luttent pour avoir
davantage de droits. Ces phénomènes devraient conduire les entreprises et les
organisations qui les emploient à davantage prendre en compte la variable culturelle dans
leurs pratiques de gestion, à favoriser ainsi un horizon politique de construction des
1unités dans la différence et promouvoir un management interculturel .

1 Les recherches académiques en management interculturel soulignent l’importance des « valeurs » et des
franchissements de « frontières » (mentales, professionnelles, sociales, géographiques…) dans les univers
organisés que sont les institutions ou organisations, administrations (éducation nationale, armée…),
entreprises privées ou publiques (parti politique, hôpital, établissement pénitentiaire…). Parmi les
contributions de ce champ en construction et dominé par une large production à dominante gestionnaire
d’origine anglo-saxonne, on citera : Kluckholn et Strodbeck, 1961 ; Hofstede, 1980 ; Adler, 1983 ;
Schein, 1985 ; Hoecklin, 1995 ; d’Iribarne, 1989 ; Camilleri et Cohen-Emerique, 1989 ; Chanlat, 1990 ;
Harris, et Moran, 1991 ; Hampden-Turner et Trompenaars, 1993 ; Bosche, 1993 ; Mutabazi, 1994 ;
Usunier, 1998 ; Dupriez et Simons, 2002 ; Schneider et Barsoux, 2003 ; Pierre, 2003 ; Sauquet et Viela-

22 ALAIN MAX GUÉNETTE, EVALDE MUTABAZI, SASKIA VON OVERBECK OTTINO, PHILIPPE PIERRE


Apprendre, dit-on communément, c’est s’ouvrir aux inattendus. Dans le champ
des entreprises et des organisations, c’est de plus en plus faire face à une
différenciation croissante dans la composition des équipes avec des origines, des âges, des
métiers, des rôles professionnels différents... que l’on peut vouloir ranger dans des
tableaux de chiffres à brandir comme signes d’un progrès lié à une supposée plus
grande diversité. Mais l’essentiel n’est pas de réduire les conduites humaines à des
indicateurs visant à mesurer une quelconque pluralité mais bien de parvenir à mieux
se connaître soi-même parce que l’on a pu faire l’expérience d’une rencontre
inattendue et regarder sa propre culture de loin (Lévi-Strauss, 2011 : 44).
Les institutions productives ne sont pas les seules affectées par ces phénomènes
liés aux résistances culturelles (Dupriez et Simons, 2002) et qui découlent souvent
de l’ignorance et de la tentative vaine de les gommer au profit de comportements
uniformisés. Dans leur vie courante, au delà même du travail, des individus le sont
également et s’habituent à regarder leurs cultures du point de vue d’une autre. Leurs
mobilités géographiques et professionnelles, leurs vies familiales, leurs choix de vie,
leurs coexistences puis leurs coopérations avec des personnes de cultures différentes
les conduisent à des comparaisons constantes, à des remises en causes quelquefois
très profondes de leurs propres identités et de leurs capacités à participer d’une «
intelligence de l’autre » (Sauquet, 2007). Toujours comme à la croisée des chemins
(Chambers, 1990 : 10), pratiquant une « technique du dépaysement » (Lévi-Strauss,
2011 : 45), ils éprouvent, parfois plus douloureusement que d’autres, le besoin de
voir reconnaître par les autres plusieurs identités culturelles alors que leurs
déplacements changent en surface mais aussi en nature. Des habitudes familiales,
professionnelles, religieuses... peu aisément compatibles mais qui coexistaient jusque-là à
distance paisiblement en eux, « brusquement rapprochées s’entrechoquent » et
demandent des efforts constants de justification en différentes scènes d’expression
(Lévi-Strauss, 2013 : 100) et jusqu’au plus profond du fonctionnement psychique
(von Overbeck Ottino, 2001).
Ancrée dans l’histoire, un langage et un humus culturel, dimension symbolique
qui n’en est pas moins réelle pour l’individu, l’identité est une chose « dont nous ne
pouvons pas nous passer » (Spivak, 1993 : 5) mais qui est paradoxalement une
dimension oubliée des recherches en management interculturel (Chanlat, 1990). Une
culture peut-elle « s’évader d’elle même » (Lévi-Strauss, 2011 : 139) en étant portée
– récréée – par des sujets humains hors de ses lieux traditionnels ? Les individus
peuvent-ils prendre de la distance face au jeu mouvant d’identifications successives,
aux valeurs et aux rôles tenus et adopter même simultanément plusieurs points de
vue face à une situation ? Et la coopération au travail est-elle tout de même possible
quand on ne partage pas le même monde moral ou culturel et l’intériorisation longue
des conventions qui le régissent ? Dans quelle mesure la performance en est elle
entachée ?
À la différence des sciences physiques ou naturelles, nous ne pouvons pas faire
fonctionner en laboratoire nos objets d’études (Lévi-Strauss, 2011 : 30) et traduire
des relations invariantes dans les conduites humaines à formuler en lois
mathématiques, « même si la pure spéculation intellectuelle peut offrir une représentation

jus, 2007 et 2014 ; Davel et collègues, 2008 ; Mutabazi et Pierre, 2008 ; Segal, 2009 ; Chevrier, 2003 et
2013 ; Alter, 2009 et 2012 ; Chanlat et collègues, 2013.

ENJEUX DU MANAGEMENT INTERCULTUREL DANS LA MONDIALISATION 23


anticipée, grossière et confuse certes, d’un ordre de réalité que les hommes étaient
hors d’état de connaître » (Lévi-Strauss, 2013 : 156).
Les textes rassemblés dans cet ouvrage cherchent à se défaire d’une tentation
culturaliste bien connue selon laquelle les valeurs du ciel des idées – notions
abstraites hors du domaine des relations personnelles et des rapports concrets entre les
êtres – prédétermineraient la totalité des significations qui ont un sens dans
l’expérience vécue du sujet et qui plongent leurs racines dans un inconscient.
Fonder un management interculturel revient à constater, selon nous, que les
conventions culturelles, les valeurs et les normes sont aussi pour chacun, objets
possibles de délibération, manipulation très partielle, mise en doute ou dissimulation
dans les situations concrètes d’une existence qui se dérobe souvent au regard du
chercheur. Cartographier en cabinet des cadres mentaux ne dédouane pas de la mise
à l’épreuve de ses intuitions sur le terrain et de la multiplication des perspectives
disciplinaires pour cerner un objet – la culture en entreprise et en organisation – qui
semble si peu saisissable. C’est pourquoi le travail collaboratif des chercheurs issus
de différentes rives académiques et pratiques est si important. Et ce livre, issu de
deux colloques internationaux qui ont eu lieu à Lyon en 2010 et à Neuchâtel en
2012, rapprochant mondes de la recherche, mondes de l’enseignement et mondes des
2entreprises et des organisations, l’illustre .
Tandis que « l’Ailleurs » peut être observé, l’altérité est construction et dans
cette construction toujours chancelante, réflexion sur soi-même (Jullien, 2011 : 207).
Le management interculturel, qui ne procède pas de célébrations ou d’un
magistère, est écoute active et art de la saisie des expériences peu prévisibles. Il est
sagesse de la volonté quand l’impatience et les effets d’affichage sont toujours signes
de faiblesse et d’aliénation. Alain écrivait que « le plus grand plaisir humain est sans
doute dans un travail difficile et libre fait en coopération, comme les jeux le font
assez voir. » Avec le management interculturel, c’est la possibilité même de
composer une société véritablement plurielle qui est en cause, une société dont les sujets
seraient eux-mêmes multiples, pouvant accéder à un spectre plus large de modalités
d’engagements dans le monde.



2 Ces deux colloques intitulés « De la gestion de la diversité au management interculturel » et «
Entreprise, organisation et cultures. Enjeux d’identité, de performance et de reconnaissance », ont eu lieu
respectivement les 22 et 23 novembre 2010 à l’EM Lyon et les 30 et 31 mars 2012 à la HEG Arc à
Neuchâtel.

24 ALAIN MAX GUÉNETTE, EVALDE MUTABAZI, SASKIA VON OVERBECK OTTINO, PHILIPPE PIERRE


3Mondialisation, ethnicité et management interculturel :

« On fait le trajet Paris-Moscou en dix fois moins
de temps que jadis, mais il faut toujours autant de
temps pour lire Guerre et paix » (Debray et Jullien,
2011 : 94).

Justifier l’extension de sa puissance en faisant de sa culture un invariant
universel a été une pratique occidentale face à des civilisations supposées pré-modernes et
sans droit et sans économie dignes de ce nom. Le management interculturel a
évidemment partie liée avec les effets d’une globalisation croissante des échanges
commencée il y a cinq siècles pour l’Occident, et certainement même avant avec
l’exploration des formes du lien social du monde antique au travers des ouvrages
grecs et latins.
Tourisme de masse, utilisation à distance des technologies, navettes quotidiennes
d’une région à une autre d’un pays, déplacements pendulaires (Urry, 2000),
influence transfrontalière des médias, insertion des migrants dans des diasporas,
phénomènes de trans-nationalisation des religions et des cultures, intensification des
déplacements pour les plus privilégiés mais aussi phénomènes de déréglementation
des marchés, stratégies des grandes firmes cherchant à rétrécir le temps et condenser
l’espace par de constantes innovations technologiques… ces phénomènes confèrent
certainement une version inédite des rapports entre les êtres chez nos contemporains
des pays les plus riches, creusant sans cesse les écarts avec les plus démunis.
On ne peut ainsi décrire le monde du travail dans la mondialisation comme on le
faisait il y a cinquante ans avec la représentation d’une société ordonnée autour de
valeurs nationales et de classes sociales, repère principal de la position sociale et de
l’action collective. Les lois de comportements et les faits sociaux observés en
entreprise et en organisation découlent de moins en moins d’une « culture » ou d’une
« société » réductible à un programme mais davantage d’une pluralité d’influences
socialisatrices, de contextes d’interaction et de grammaires acquises en plusieurs
lieux du monde (Dubet, 1998).
Empruntant à des cadres épistémologiques et des approches conceptuelles
pourtant divers, la recherche en management interculturel, jusqu’à présent, a fait assez
peu de place à l’individu, au caractère pluriel de ses appartenances, aux dissonances
et aux tiraillements identitaires préférant se focaliser sur la révélation de différences
comportementales culturelles issues de processus de socialisation nationaux. Peu de
place aussi à ce qui constitue la différence culturelle, une question qui se pose à un
niveau groupal comme a un niveau singulier, et sur les effets de cette différence sur
la rencontre entre individus de cultures différentes (Kaës, 2007 ; Devereux, 1985 ;
von Overbeck Ottino, 2008).

3
C. Geertz (1963), dès le début des années soixante, est un des intellectuels occidentaux qui a le mieux
décrit le développement de modes renouvelés de loyauté chez les individus en soulignant des liens
primordiaux qui reposeraient sur des données qui sont intuitivement perçues comme immédiates et
naturelles par les individus (lien du sang, traits phénotypiques, religion, langue, appartenance régionale…).
Ces liens, à différents « niveaux d’authenticité », seraient plus puissants que les autres liens (de classe,
professionnels, politiques, syndicaux...) et entreraient même en concurrence avec le sentiment patriotique
qui est, en principe, l’amour des siens.

ENJEUX DU MANAGEMENT INTERCULTUREL DANS LA MONDIALISATION 25


C’est le pari de ce livre que de défendre une approche compréhensive,
systémique et interactionniste d’un management interculturel qui se donnerait pour tâche
d’étudier ces personnages de la modernité déclinante qui ne cessent de s’interroger
sur leur identité, qui constatent la présence en eux de quelqu’un qui interroge sans
pouvoir répondre et poursuivent un désir jamais atteint : l’accomplissement de soi
(Enriquez, 1983).
Comment penser, dès lors, l’influence de la culture en entreprise et en
organisation au temps du démantèlement des figures institutionnelles d’autorité, du déclin
des appareils étatiques et politiques nationaux (armée, école église) qui autrefois
organisaient puissamment les cadres cognitifs de chacun et possédaient ainsi une
propension à « mettre aux normes » nos conduites sociales ?
Les grandes lois de la science économique sont-elles applicables à des sociétés
lointaines dans la mondialisation ou seulement à celles qui fonctionnent, depuis
plusieurs siècles, sous le régime d’une économie de marché (Lévi-Strauss, 2011 :
76) ?
De précédentes recherches nous ont amené à mettre l’accent sur ces
transformations et déconstruire certains mythes liés à la mondialisation (Martin et collègues,
2003 ; Mutabazi et Pierre, 2008 ; Guénette et collègues, 2011) :
 Le mythe d’une société relevant uniquement de l’État-nation. Si la culture de
la nation (du latin nasci, naître) reste, à nos yeux, le principal moteur de l’intégration
citoyenne et de la possession en commun d’un legs spirituel, force est de reconnaître
le nombre de plus en plus important de situations vécues de double allégeance de
nombreux citoyens. Pour eux, la couleur de peau, le patronyme ou la religion
peuvent les condamner à l’isolement et amplifier le sentiment d’une appartenance à une
communauté qui « se vit comme en transit », se référant à deux sociétés, deux
systèmes de normes (Sayad, 1999). « Le sujet colonial est toujours ailleurs », écrit
S. Hall (2013 : 21) : doublement marginalisé, « toujours déplacé ailleurs que là où il
se tient, que là d’où il peut parler ». Face à ces enjeux, le management interculturel
est l’étude privilégiée, depuis les lieux du travail, de ce qui connecte un pays, une
région, une ville à l’extérieur.
 Le mythe de l’individu nomade dans le cyberspace, relié en temps réel à la
planète toute entière, assimilée à un « village global », qui ignore le poids des
cultures et de l’histoire, méconnaît les hiérarchies d’accès aux outils d’information tels
qu’Internet, vision qui suscite le même engouement euphorique que jadis l’invention
du télégraphe. C. Dubar rappelle que, pour M. Weber déjà, l’invention des grandes
religions « universelles » parvenant à s’étendre sur des territoires très étendus, a
largement reposé sur la constitution d’une nouvelle classe de lettrés, une élite sociale
et culturelle spécifique (scribes, mandarins, prêtres…) qui grâce à l’écriture et au
4verbe vont parvenir à consolider les structures politiques centralisées . Le
cosmopolitisme affiché des élites comme l’insertion dans de vastes dynasties internationales
d’ordre familiale (les Cargill, les Rothschild, les Hass, les Agnelli, les Livanos, les
Tsai Wan-Lin…) ne sont pas choses nouvelles. Si les grandes familles ont joué un
rôle fondamental dans la croissance des échanges internationaux, sur le Vieux conti-

4 « C’est au sein de ces élites lettrées, adeptes des grandes religions ‘‘universelles’’ ou de la philosophie
grecque, que s’est développée une forme identitaire inédite, à la fois personnelle et réflexive, qui a permis
à la religion et à la morale de devenir, pour longtemps, le domaine de prédilection de l’expression d’un Je
autonome, distinct de son rôle social, un Soi-même réflexif » (Dubar, 2000 : 31).

26 ALAIN MAX GUÉNETTE, EVALDE MUTABAZI, SASKIA VON OVERBECK OTTINO, PHILIPPE PIERRE


nent notamment, ce qui est neuf c’est le fait qu’elles doivent aujourd’hui le vivre au
sein de vastes organisations telles que les entreprises « mondialisées », les écoles
5internationales et autres organisations politiques supranationales ... En ce sens, on
peut écrire que le XXème siècle a été emblématique d’un processus
« d’institutionnalisation » de l’ouverture à l’étranger des classes possédantes
(Wagner, 1999) ;
 Le mythe d’une économie essentiellement structurée par des « firmes
globales » qui se partageraient la richesse sur toute la planète, alors que la plupart de
ces firmes restent ancrées à des intérêts nationaux, même si leur poids économique
est devenu impressionnant et que leur structure organisationnelle tente de faire «
suture » et capter l’intégralité du monde à l’intérieur de ses frontières décentralisées.
Ces firmes cherchent à rendre toutes les temporalités des périphéries synchrones
avec le centre de l’organisation, affichant leur vocation de prendre le relais des
6États-Nations dans la construction d’un lien social universel (Pierre, 2002) ;
 Le mythe, de la fin du travail salarié, suite à l’interconnexion de tous les
marchés du travail, provoquant la généralisation du chômage au niveau de la planète, et
réduisant presque tout le monde à l’exclusion ou à la précarité ;
 Le mythe de la fin de l’État-nation, voire du politique, face à l’emprise des
entreprises multinationales et des marchés financiers, supposés leur ôter tout moyen
de régulation. Certes, les États-nations, comme puissances commerciales mondiales,
doivent composer avec des acteurs transnationaux divers (globalisation des flux
d’argent, des risques de prolifération nucléaire, de la criminalité…), mais ils restent
le principe le plus approprié de socialisation et de régulation politique, et sujet de
droit dans les relations internationales. L’émergence du « post-national » repose, en
ce sens, encore largement, sur la volonté d’acteurs étatiques qui ne sont disposés à
renoncer à des prérogatives nationales que dans la mesure où la constitution
d’unions régionales, par exemple, leur offre des garanties supérieures. Il n’y a donc
ni contrainte en surplomb, ni pure coïncidence de choix d’acteurs, mais des
phénomènes qui révèlent, éventuellement, des jeux d’alliances sur la scène internationale.
La globalisation des échanges nous conduit à analyser les faits en tenant compte
de leurs dimensions mondiales. La poussée de l’individualisme est l’autre fait
majeur de tout travail d’analyse des sciences humaines et sociales et, par conséquent,
de recherches en management interculturel encore souvent tenues en otage par des
approches holistes ou d’inspiration structuraliste voulant absolument voir la vie
sociale comme un système aux propriétés invariantes et dont tous les aspects
organiquement liés, de la structure de la pensée à la structure de la réalité, nous seraient
accessibles.
Les recherches actuelles en management interculturel ne peuvent que se faire
l’écho de l’influence grandissante des cultural studies et d’un mouvement politique

5 D. Duclos (2000 : 22) évoque « une nouvelle classe dirigeante d’envergure universelle qui se veut ‘‘au
dessus’’ du monde. »
6
À cet égard, A. Mattelart souligne combien un modèle de communication entrepreneurial se serait
naturalisé comme technologie de gestion symbolique des rapports sociaux « et diffusé progressivement
dans l’ensemble de la société comme seul mode efficace de ‘‘mise en relations’’ » (Mattelart, 2000 : 355).
A. Mattelart remarque, avec raison, que des organisations telles que Greenpeace ou Amnesty
International n’hésitent plus à faire appel au savoir-faire de la communication publicitaire d’agences spécialisées
privées.

ENJEUX DU MANAGEMENT INTERCULTUREL DANS LA MONDIALISATION 27


des sociétés qui marquerait le passage du temps de l’État-nation à celui de l’ethnicité
ainsi que d’un plus grand niveau de diversification interne qu’autrefois de leurs
sous-groupes humains (classes, castes, milieux confessionnels, milieux
professionnels…). Au temps des identités diasporiques, de la dissolution des grand récits
nationaux et des temporalités postcoloniales (Hoggart 1957 ; Williams 1958 ;
Camilleri et Cohen-Emerique 1989 ; Appadurai 2005), la fragmentation et la
multiplicité des sources qui disent le juste constitueraient l’expérience distinctive d’une
« modernité tardive » (Rosa, 2010), long processus socio-historique supposé
différent de celui du passé parce qu’il plonge de plus en plus d’entre nous dans une expé-
rience de dépaysement, d’un « voyage sans retour » (Hall, 2013 : 20) et d’une
marginalisation vécue quand les inégalités économiques et sociales s’accroissent et que
l’identité culturelle n’est pas fixée par la naissance une fois pour toute, transmise et
déterminée durablement par la parenté, la nation et l’école.

« En réfléchissant à ma propre idée de l’identité, je me suis rendu compte
qu’elle a toujours reposé sur le fait d’être un migrant, qu’elle a toujours
reposé sur ce qui me rendait différent de vous. Et l’une des choses les plus
fascinantes à ce propos est que je me retrouve enfin au centre. À l’ère actuelle
du postmodernisme, où vous vous sentez si dispersés, je suis au centre. Ainsi,
ce que je me figurais comme dispersé et fragmenté en vient, d’une manière
paradoxale, à constituer l’expérience moderne par excellence ! Quelle douce
revanche ! Et dans l’ensemble, cela m’amuse beaucoup : bienvenue dans la
migration. » (Hall, 2013 : 19).

Dans la mondialisation, le mimétisme culturel, le partage des mêmes modes de
vie n’implique pas un nécessaire partage des valeurs ou des significations locales.
Loin d’être dissoute dans la mondialisation, l’ethnicité y trouve de nouvelles
ressources et de nouvelles formes d’expression qu’il s’agit de repérer et d’étudier. Cette
dissociation croissante entre mouvements de revendication d’une identité et forces
d’intégration qui concourent à renouveler le capitalisme, questionne le sens même
d’un espace possible de la moralité publique et de la démocratie. Ils doivent être au
cœur des réflexions en matière de management interculturel.
Les formes de mobilités repérables dans nos sociétés et les situations de
coexistence de personnes étrangères conduisent-elles dès lors à effacer le concept de
société comme centre souhaitable de l’analyse ? Pour en donner réponse, les recherches
en management interculturel souffrent, répétons-le, d’une double faiblesse :
survalorisation de la notion de culture nationale et manque relatif d’intérêt pour les études
socio-anthropologiques et pragmatiques qui étudient, au travers de l’ethnicité, deux
désirs contradictoires inhérents au caractère des femmes et des hommes de nos
sociétés : la quête d’une communauté d’appartenance et un désir d’individualité
(Waters, 1994 : 795).
C’est bien à un changement d’équilibre interne des sociétés modernes auquel
nous assistons. J. Urry soutient avec raison que les différentes mobilités, par le biais
de nos différents sens – voyages imaginaires, transmission des images et de
l’information, virtualités et déplacements physiques – sont en train de reconstruire,
matériellement, le « social comme société » en « social comme mobilité ». La
structure des réseaux, leur taille, leur densité, leur hiérarchisation, est censée faire
apparaître une nouvelle structure sociale. L’enjeu même de la critique sociale change

28 ALAIN MAX GUÉNETTE, EVALDE MUTABAZI, SASKIA VON OVERBECK OTTINO, PHILIPPE PIERRE


alors en insistant davantage sur les inégalités d’accès (aux transports par les airs, la
mer, le rail, les autoroutes, aux câbles de fibre optique pour le téléphone, la
télévision et les ordinateurs… mais aussi aux documents écrits et mécanismes
administratifs qui multiplient nos formes de contacts) que sur la dénonciation des inégalités
liées aux jeux de la reproduction de positions anciennes (Urry, 2000).
Nous serions ainsi entrés dans un contexte de « société-monde » qui admettrait
un rapport à soi marqué par ce que D. Horowitz (1989) appelle le « paradoxe de
l’ethnicité » de nos sociétés riches contemporaines. À mesure que ces sociétés
accueillent des étrangers, intègrent des immigrés, célèbrent des mariages mixtes, à
mesure que des minorités partagent une langue commune, que la pluralisme et la
diversité sont considérées comme des idéaux en soi, l’ethnicité semble comme
dépourvue de contenu culturel fixe et prendrait la forme d’une identité subjective
invoquée dans les relations sociales (pensons aux Irlandais et à la Saint Patrick, aux
italiens et à la procession annuelle de Mulberry Street...).
Cette réalité est bien contrastée (Pierre, 2003 et 2008). Des sous-groupes
humains semblent relégués à l’invisibilité sociale (le « choix identitaire » a longtemps
été inexistant pour les Noirs et autres catégories dites raciales aux États-Unis parce
que traitées comme des catégories à part) tandis que d’autres (élites immigrées,
cadres internationaux, certains étudiants de l’enseignement supérieur…) font
« l’apprentissage que des compétences à aborder des univers de normes ne se
présente plus selon la vieille problématique d’une marginalité qui signale l’être ‘‘pas
encore d’ici et plus tout à fait de là-bas’’, mais bien selon une nouvelle acception
désignant celui capable d’imposer la convenance de ses allers-retours, de ses
en7trées-sorties, entre mondes désignés comme différents » (Tarrius, 2000 : 8) .
Dans le monde du travail, le « schéma » promu par de nombreux dirigeants
d’entreprise, où les processus de socialisation des personnes mobiles débouchent
nécessairement sur une pleine participation économique sans reniements culturels et
le passage d’un cadre de vie à un autre sans antagonisme, n’éclaire pas la situation
vécue de ces individus dont l’intense activité professionnelle les oblige plutôt à
assumer des situations renouvelées de « transplantation culturelle ». Dès lors, le
travail du chercheur serait autant de saisir la « culture », de comprendre en quoi « le
fonctionnement de l’entreprise moderne est partout, en France comme aux
ÉtatsUnis, en Chine comme en Inde, affecté par les lectures culturellement singulières de
leur fonctionnement et de leurs enjeux » (Segal, 2009 : 142) que d’explorer les
« cultures » en ces pays comme des arrangements au niveau des pratiques, des
usages, des actions. Des arrangements qui seraient autant de « formes discursives »
(Abdallah-Preitceille, 2011 : 18) pour l’individu qui s’exprime et communique.
La tradition de recherche interculturelle a surtout insisté jusqu’à présent sur le
fait que chaque société saurait développer puissamment des cadres culturels propres
à un contexte national et qui se « révèlent » en contexte de travail avec une plus

7
Face à cette quête permanente de soi à partir des événements temporels constituant le « soi-même »
(Binswanger, 1971), O. Reveyrand-Coulon (1989 : 342) présente un intéressant modèle d’intégration du
changement culturel du migrant. Celui-ci « n’abandonnera en rien ce qui l’a fait antérieurement, au
contraire, il composera à partir de ce substrat. Ces intégrations supplémentaires, pour certaines
mimétiques et pour d’autres introjectées, se feront, pour ainsi dire en une courbe évolutive en spirale possédant
des points de projection constants mais échappant à la structure de base première, et non pas en un
développement conçu comme un changement linéaire ».

ENJEUX DU MANAGEMENT INTERCULTUREL DANS LA MONDIALISATION 29


grande fréquence que d’autres cadres d’influences. E. Friedberg (2005) a souligné
combien « la culture nationale ne forme pas un tout homogène et unifié, mais (qu’) il
s’agit plutôt d’un bric-à-brac d’univers de sens dont les interstices et les
incohérences nombreuses ouvrent un espace de jeu et de choix, bref de liberté pour le
sense-making. Et d’autre part, que cette culture nationale ne représente qu’une partie
de la réalité. L’autre partie relève de la matérialité des situations, des ressources, des
contraintes, des opportunités et des capacités que les contextes immédiats d’action
fournissent aux acteurs et que ceux-ci utilisent au service de leurs stratégies,
c’est-àdire de leurs tentatives de gérer au mieux l’interdépendance stratégique qui les lie
aux autres parties prenantes de ce contexte ».
En dehors de cas pathologiques, la dynamique des processus culturels et
identitaires individuels montre que les comportements ne sont pas destinés à se reproduire
invariablement, ni à durer ad vitam aeternam chez un même individu ou un même
groupe social. Au même titre que pour chaque personne humaine, toute culture
vivante est dynamique et ouverte sur son environnement dont elle se saisit
normalement des contraintes et des opportunités pour vivre et se développer (Bennett, 1986).
Les cultures et les identités interviennent dans la construction de sens en contexte
multiculturel.
Jusqu’à présent, la comparaison des cultures, termes à termes et principalement
de pays à pays, a pris le pas, répétons-le, sur une socio-anthropologie des logiques
multiples d’action que nous appelons de nos vœux, davantage centrée sur les
femmes et les hommes pluriels (Lahire, 1998), individuellement ou collectivement
« porteurs », « créateurs » et « créatures » de sous-cultures différentes (Devereux,
1970).
De récentes recherches en management interculturel – telles que celles qui
portent sur la mobilité des expatriés, le fonctionnement des diasporas internationales,
les phénomènes de communication à distance, les transferts de modèles
d’organisation ou de gestion, l’apprentissage mutuel au sein des équipes
multiculturelles –, introduisent un véritable changement ontologique sans lequel il est
aujourd’hui difficile de rendre compte des phénomènes liés à l’existence de
« mondes » culturels différents auxquels un même individu peut se référer en
fonction des circonstances de son projet, des évènements ou des personnes qui jalonnent
son histoire (Lee, Calvez et Guénette, 2008).
Des auteurs, comme E. Mutabazi (1999) en sociologie ou comme F. Dervin en
psychologie sociale, jugent important de prendre aussi au sérieux le sens que les
acteurs donnent à leurs actes sans surestimer les motifs sous-jacents ou inconscients.
Ils soutiennent que rien n’empêche qu’il y ait accord sur le principe supérieur, sur la
reconnaissance d’un code de l’honneur, par exemple, et désaccord en dessous, et ce
chez la même personne en un temps unique. Cela revient à reconnaître aux acteurs la
compétence d’avoir non seulement différentes attitudes mais encore une compétence
à les hiérarchiser, les mettre en scène, à vivre une épreuve de validations
intersubjectives (Lemieux, 2009 : 80). Ainsi apparaît bien, au dessus des pratiques, un
double registre de contraintes : les valeurs, dispositifs culturels disponibles,
prévisibles pour partie, pour justifier de conceptions de ce qui est juste ou injuste, de ce
qui leur est dû… et les normes de la société, implicitement exprimées dans des

30 ALAIN MAX GUÉNETTE, EVALDE MUTABAZI, SASKIA VON OVERBECK OTTINO, PHILIPPE PIERRE


8actions et les rapports que les hommes entretiennent les uns avec les autres . La mise
en évidence des épreuves traversées, des tiraillements vécus, des contradictions, des
troubles des acteurs, devient point de départ de l’analyse. « Une culture n’est pas
qu’un contexte de sens, ni qu’un code – c’est aussi une compétence, une capacité
d’action » confirme E. Friedberg (2005). Autour de la notion de compétence
culturelle, le travail de Y.-t. Lee (2010) s’attache à le montrer aussi et à mieux cerner
cette capacité d’avoir différentes attitudes inter-subjectivement validées en contexte.
En se situant au niveau de la signification d’une conscience individuelle, une culture
peut fournir une source d’engagements non conventionnels et d’engagements
indépendants des normes traditionnelles. Elle s’érige simultanément « en une condition
9et en une conséquence des compétences humaines » (Vinsonneau, 2002 : 15) .


De l’étude de la culture nationale à celle des identités culturelles ?

« Maman, regarde le Nègre, j’ai peur ! (…) Ce
jour-là, désorienté, incapable d’être dehors avec
l’autre, le Blanc, qui impitoyable, m’emprisonnait, je
me portais loin de mon être-là, me constituant objet »
(F. Fanon, 1971 : 91-92).

L’interaction avec un autrui « culturellement » différent nous confronte avec des
manières quelquefois opposées d’appréhender l’espace et le temps, d’appréhender
son corps, l’amour, la vie et la mort, d’envisager la répartition des rôles sociaux ou
professionnels entre les genres et les âges...
Le management interculturel interroge, tout d’abord, notre capacité à recueillir
des faits qui nous étonnent, nous paraissent inconcevables ou scandaleux, des
paroles que nous ne comprenons pas et des faits sociaux qu’il faut saisir avec souci
d’objectivité.
Parce qu’il ne suffit pas de « mettre à plat les registres d’interprétation des
partenaires pour qu’ils se comprennent » (Chevrier, 2012 : 93), le management
interculturel questionne ensuite, la gouvernabilité des univers organisés sous la poussée des
différences culturelles et du lien entre les différentes conceptions du juste qui sont
incorporées dans les décisions.

8 « Ce sont paradoxalement les relations qui déterminent les caractéristiques culturelles attribuées et non
pas les caractéristiques qui définissent les relations. L’orientation interculturelle constitue, en ce sens, une
autre manière d’analyser la diversité culturelle, non à partir de cultures envisagées comme statiques,
comme des entités indépendantes et homogènes, mais à partir des processus, des interactions, selon une
logique de complexité, de la variation (et non des différences) » (Boulay, 2008 : 7).
9 Les situations interculturelles rencontrées par les femmes et les hommes au travail font peser, selon
nous, sur l’identité du sujet un triple effet :
« - un effet de structure où la culture relève d’un apprentissage d’ordre collectif qui prend la forme d’un
processus intégratif incessant de déterminismes sociaux ; - un effet d’acteur où la régulation qu’opère la
structure formelle est débordée par un ensemble de pratiques, d’espaces de négociation et de jeu entre
acteurs ; - un effet de situation inattendue où acteurs et systèmes interviennent comme éléments «
coconstitutifs ». Car si la connaissance d’une culture nationale ne permet en rien de prédire les
comportements humains, la situation interculturelle, plus que tout autre, renvoie à la position sociale du porteur de
culture, à son inscription au sein d’un groupe particulier et aux logiques de situations traversées » (Pierre,
2001).

ENJEUX DU MANAGEMENT INTERCULTUREL DANS LA MONDIALISATION 31


Le management interculturel questionne enfin ce qui nous pousse à sortir de soi
pour entrer en communication. Ainsi, le développement du management
interculturel devrait participer et même revendiquer davantage un modèle anthropologique
élargi de l’action managériale (Davel et collègues, 2008).
Le management interculturel est lié historiquement à l’étude comparative et
surtout quantitative des cultures nationales. S. A. Soussi et A. Côté (2006 : 137) ont su
pointer le risque « qu’en attribuant aux ‘‘référents ultimes’’ d’ordre culturel, un
déterminisme intrinsèque à chaque culture, certains chercheurs subordonnent les
comportements des individus et des organisations à une prénotion fortement
approximative : l’inconscient collectif attaché à toute culture ».
Nous pouvons cerner, à grands traits, trois courants de recherche théorique au
sein de ce qui pourrait être un domaine du management interculturel dans les
champs francophones.
Un premier courant, le plus connu et le plus diffusé dans les écoles de
management et les cabinets de consultants avec les travaux de G. Hofstede, se caractérise
par des travaux de type inductifs et centrés sur des faits culturels liés à des
comparaisons internationales. Les différences observées entre pays sont considérées
comme des décalages imputables principalement aux cultures nationales. On sait
que la nationalité est importante pour définir la culture pour des raisons politiques
(des institutions différentes enracinées dans des histoires propres), sociologiques
(l’appartenance à une nation est d’ordre symbolique et constitue une part majeure de
l’identité des individus) et psychologiques : les individus seraient comme
collectivement « programmés » par l’éducation, la famille... Fortement marqué par
l’anthropologie culturelle (Kardiner, 1969) et l’anthropologie sociale (Kuper, 1999),
on mesurera dans ce courant l’influence forte de F. R. Kluckhohn et F. Strodbeck
(1961), des travaux novateurs de E. T. Hall sur la proxémie (la gestion de l’espace),
la chronémie (la gestion du temps soulignant le fait d’avoir un rapport séquentiel et
linéaire au temps ou d’entreprendre plusieurs tâches à la fois) et la part du contexte
et de l’implicite dans la communication interpersonnelle comme des recherches de
H. C. Triandis (1994). Ce courant croit possible une comparabilité terme à terme,
d’un pays à l’autre, d’attitudes, idées et comportements des membres d’une société
rassemblées en variables de différenciation culturelle.
Un deuxième courant, cernant l’existence de discontinuités culturelles qui
s’expliquent par les cultures historico-nationales, développe l’idée de l’existence,
pour chaque peuple, d’une sorte d’archétype structuré qui influencerait une
conscience collective et infléchirait les dispositifs de gestion (comme avec l’exemple du
management par objectif américain). Dans la lignée d’une longue tradition française
de comparaison au cœur des démonstrations de Montaigne, Tocqueville,
Montesquieu ou, plus proche de nous, de Durkheim, ces travaux empiristes et qualitatifs des
logiques internes aux cultures nationales s’attachent à mettre en évidence des
éléments structuraux qui, selon l’expression de P. d’Iribarne (1989), « traversent les
siècles », signent l’appartenance à une culture politique (tout en étant distordus dans
les entreprises par leurs contextes techniques et leurs contraintes économiques) et
construisent très différemment procédures de décision et rapports au client.
Dans l’étude des phénomènes multiculturels liés à la rencontre entre
l’international (comme la culture d’une entreprise multinationale) et la culture
locale, ce courant développe une approche interprétative d’inspiration « ethnogra-

32 ALAIN MAX GUÉNETTE, EVALDE MUTABAZI, SASKIA VON OVERBECK OTTINO, PHILIPPE PIERRE


phique » et sociolinguistique (d’Iribarne, 1998 ; Segal, 2009), en s’attachant à ne pas
arracher les régularités à l’œuvre des systèmes d’intelligibilité leur conférant sens.
On cherchera, par exemple, pourquoi l’idée de devoir rendre compte aux autres
hommes est au cœur de la notion occidentale de responsabilité tandis qu’elle semble
moins centrale dans d’autres contextes culturels. On soulignera pourquoi les
questions administratives ne sont pas privées de dimension morale et culturelle, au même
titre que le temps, l’espace ou le calcul des coûts... La culture n’y renvoie « ni aux
comportements typiques comme dans les travaux de E. T. Hall, ni à la moyenne des
valeurs d’une population comme dans ceux de G. Hofstede mais à des processus
d’interprétation » (Chevrier, 2003) avec une définition de la culture qui emprunte au
courant de l’anthropologie, de l’histoire, des sciences administratives, politiques et
de l’ethnologie. Ethnographier les cultures revient ici à saisir les différents traits qui,
pris ensemble, sont censés en exprimer l’esprit, l’éthos, (il existerait alors, dans toute
société nationale, comme le suggère P. d’Iribarne, un sens du vivre ensemble… une
manière particulière d’être homme et de faire face aux périls comme de ne pas être à
la hauteur de ses rêves de grandeur au Mexique, être victime de ce qui se trame dans
l’ombre au Cameroun, la hantise de rupture du contrat passé entre hommes libres
aux États-Unis et qui reste juste parce que la loi s’est unie à la morale pour limiter
les pouvoirs des plus forts…).
Un des postulats les plus discutés actuellement du management interculturel pour
les représentants d’un troisième courant est que toutes les personnes sont
individuellement multiculturelles, qu’une même personne peut avoir différentes attaches ou
référents culturels, et que différents enracinements et appartenances peuvent influer
sur ses attitudes et comportements selon les contextes, les projets, les contraintes ou
les opportunités perçues. Ainsi, le comportement des membres de la « diaspora »
africaine, brésilienne ou chinoise, par exemple, montre qu’ils ont généralement un
sens commun aigu des limites et frontières des cultures locales, régionales ou
nationales et qu’ils développent des stratégies identitaires pour s’adapter dans la vie
personnelle et professionnelle. À Rome, on peut toujours vouloir faire comme les
romains et célébrer le culte de l’Empereur mais mieux vaut ne pas oublier que l’on y
rencontre aussi un sabin, un grec, un étrusque ou un picénien.
Considérant que toute personne humaine est « multiculturelle », un certain
nombre d’auteurs s’intéresse aux dynamiques mises en jeu par la rencontre de
personnes de culturels différentes et aux dimensions « intra-culturelles » (Guerraoui et
Troadec, 2000). Autrement dit, en situation multiculturelle, la compréhension des
phénomènes sociaux exige de partir des individus sans toutefois réduire leurs faits et
gestes au seul niveau individuel, c’est-à-dire sans les appréhender comme s’ils
étaient parfaitement « hors sol », stratèges et parfaitement rationnels. Un individu
n’est pas un poudroiement d’identités qui se révèlent sans cohérence et se cachent,
10sans liens entre elles, au gré des situations . La culture consiste en ce que « les
moments les plus sublimes de chaque génération composent une chaîne continue à
l’intérieur de laquelle on peut vivre », écrivait F. Nietzsche en 1872. Au fond,
chaque personne humaine est une discontinuité qualitative, capable, pour partie, de

10 « Il est vrai que, comme l’esprit communautaire germanique, la religion américaine du contrat ou la
solidarité d’ethnie africaine, notre passion de l’honneur est grosse d’ambiguïtés et lourde de dérives. Elle
demande à être civilisée. Mais on ne commande à la culture autant qu’à la nature qu’en lui obéissant.
Nous pouvons être modernes avec nos traditions, non contre elles » rappelle P. d’Iribarne (1992).

ENJEUX DU MANAGEMENT INTERCULTUREL DANS LA MONDIALISATION 33


se dégager d’un héritage culturel. Pas plus qu’il n’existe de monde dans lequel on
puisse choisir sa langue et en changer au gré des vents, les champs culturels seraient
ce qui existe, est persistant, sans que jamais personne ne les aient pensé en propre.
La notion « d’identité culturelle », comme chose qui se raconte à l’intérieur de soi,
est en elle-même paradoxale puisque la culture se fonde en permanence sur sa
transformation. Étrange notion, cette « identité culturelle » serait donc un récit fondé sur
11une cohérence approximative .
Dans toute rencontre, les identités des acteurs (notamment professionnelles) sont
mises en jeu, sinon il n’y aurait pas rencontre et sont en partie des « masques » qui
tombent quand les identifications deviennent superflues. Les identités sont donc
utiles mais situationnelles et les recherches de ce troisième courant s’appuient ici sur
des approches constructivistes inspirées essentiellement de la psychologie culturelle,
de la psychosociologie, de l’anthropologie et de la sociologie. L’observation fine de
ces relations montre qu’une personne crée des interconnections entre différents
mondes sociaux sans en maitriser consciemment et pleinement le sens ; mais aussi
que « les modèles culturels, les habitus ou les visions du monde » sont transformés
par les effets de situation et permettent ainsi de comprendre les écarts entre ce que
l’on dit, ce que l’on pense et ce que l’on fait. Le fait que « la culture est à la fois une
structure et une dynamique rend son analyse et son observation si difficiles. Comme
structure, elle comprend des éléments stables qui peuvent donner l’impression d’une
essence alors que cette stabilité relève surtout de la longue durée historique »
(Desjeux, 2002). « Ainsi, il est probablement préférable de parler d’une dynamique
de valeurs pour rendre compte de la complexité des cultures à l’étude plutôt que
d’une logique culturelle s’appuyant sur une opposition fondamentale ou sur un
référent ultime… Cette idée de dynamique des valeurs permet d’intégrer de façon plus
cohérente les différentes découvertes empiriques sur une culture » (Dupuis, 2002 et
2004). Paraphrasant C. Lévi-Strauss (2011 : 110), on pourrait dire que le tamis des
culturalistes traditionnels aurait un réseau trop lâche pour retenir aucune des
différences auquel les tenants de ce troisième courant attachent une signification.
Pour autant, méfions-nous de l’excès qu’il y aurait à penser un individualisme
sans cultures, en faisant croire que ces dernières n’existent pas en tant que «
patterns » structurés et structurants ; mais seulement comme des réalités optionnelles,
façonnables et révocables à souhait par chaque individu ; que celui-ci est « roi de
lui-même » et qu’il peut exister et se développer « hors normes », totalement en
« apesanteur sociale ou professionnelle ». Tel n’est pas l’objet souhaitable du
management interculturel car, en dehors de la folie, aucun être social n’est capable de se
libérer de ses « habitus culturels » ou de les changer comme des chemises en
fonction de ses désirs ou projets.

11 S. Hall se demande s’il est « possible de construire « une politique de la reconnaissance de la nature
nécessairement fictionnelle du « moi » moderne, ainsi que du caractère nécessairement arbitraire de la
clôture des communautés imaginaires en relation avec lesquelles chaque individu est en permanence en
train de devenir « soi » » (Hall, 2013 : 24) ?

34 ALAIN MAX GUÉNETTE, EVALDE MUTABAZI, SASKIA VON OVERBECK OTTINO, PHILIPPE PIERRE


Mieux définir l’approche interculturelle du management

« L’égoïsme et la haine ont seuls une patrie ; la
fraternité n’en a pas ! » (Alphonse de Lamartine,
1841)

L’approche interculturelle vise à mettre en avant non pas la comparaison des
cultures nationales ou professionnelles, l’identification de leurs forces et faiblesses
mais la dynamique des interactions entre personnes de cultures différentes. Son objet
est bien de remettre en question des méthodes qui ont fait leurs preuves en un lieu
pour s’ouvrir et tirer pleinement partie des modèles de société ou de modes de
management forgés et éprouvés dans des cultures différentes et méconnues.
Pourquoi le management, mise en scène de la modernité et condition de son
efficience, n’est parvenu jusqu’alors à ne déployer des approches que fragmentaires et
lacunaires de ce qu’est l’Autre ? Pourquoi, en entreprise, le cosmopolitisme, désigné
comme encouragement à pratiquer le mélange par la circulation de personnes de
diverses origines dans un espace donné, semble constamment battu en brèche par la
violence symbolique et l’acculturation ?
Pratiquer et vivre un management qui serait interculturel exige beaucoup de
souplesse, une grande ouverture d’esprit et une forte capacité de remise en cause de ses
habitudes pour progresser. Plus profondément, toute démarche interculturelle
interroge les dynamiques de reconnaissance des différences entre partenaires de travail
(Ricoeur, 2004). Dans son acception la plus courante, la reconnaissance est une
action de repérage. Ainsi, une patrouille va « reconnaître » le terrain avant d’engager
le régiment. Reconnaître un diplôme, c’est attester qu’il répond aux critères admis
par l’autorité officielle. On peut donc reconnaître ou non des qualités, des
compétences chez d’autres personnes. Toutefois, ce niveau de reconnaissance ne nous dit
pas grand-chose des personnes elles-mêmes. Reconnaître quelqu’un en management
interculturel, c’est accepter que les valeurs qui fondent son parcours de vie aient
autant d’importance pour lui que les nôtres en ont pour nous.
Finesse particulière de la langue française oblige, la reconnaissance signifie aussi
la gratitude. M. Mauss (1923-1924), dans son analyse du don et contre don, rappelle
que celui qui a reçu un don aussi essentiel que celui d’être reconnu dans le
poudroiement de son être propre ne peut que rendre un don au moins égal ; c’est-à-dire
reconnaître à son tour ceux qui le reconnaissent. Partant de ce principe de réciprocité
nécessaire dans toute relation fondée sur une mutualité, on pourrait en venir à
considérer que tous les membres de l’équipe multiculturelle ont droit à être reconnus dans
leur identité propre. Ceci n’est pas certain et nous allons dire pourquoi. Car jusqu’à
quel point apprécier, en entreprise et en organisation, la différence (de culture, de
genre, de condition…) comme une valeur à partir de laquelle peuvent découler des
droits et des devoirs pour les salariés ? Existerait-il en entreprise un « bon » système
qui prenne en compte la diversité et le traitement égalitaire de tous ? Si l’entreprise
peut se donner à voir comme un possible espace multiculturel de définition de soi et
de brassage des identités culturelles, F. Dubet (2007 : 40) constate que l’égalité
dissout le Nous tandis que l’identité assigne à un Nous. La plus grande limite serait
de conduire à une situation où l’Autre n’est plus pensé comme différent mais
comme distinct, éveillant en moi une indifférence plus difficile à résorber que la

ENJEUX DU MANAGEMENT INTERCULTUREL DANS LA MONDIALISATION 35


différence à apprécier (Debray et Jullien, 2011 : 90). C’est le risque que fait courir
un traitement des différences en termes d’identité. R. Debray et F. Jullien (2011 :
60) rappellent avec raison que « l’égalité a une valeur supérieure à la diversité, en ce
sens qu’elle comporte par nature la diversité. Il n’y a d’égalité recherchée qu’entre
dissemblables, inégaux, distincts, donc divers. Tandis qu’à l’inverse, la primauté de
la diversité, si elle commence en général dans la profession de foi en l’égalité
universelle de toutes les différences, a tendance a mener à l’affirmation de distinctions
tentées par l’absolutisation, et donc l’inégalité radicale ».


Apprécier jusqu’où les différences dans le champ du travail ?

« Il y a peu de différence entre un homme et un
autre, mais c’est cette différence qui est tout » (W.
James, 1872).

Les textes de cet ouvrage explorent certaines des dimensions des politiques dites
de gestion de la diversité sous un angle culturel. Va-t-on vers une extension des
pratiques de reconnaissances culturelles en entreprise et en organisation ? Faut-il des
droits identiques à des personnes différentes ou des droits différenciés à des
personnes différentes ? Dans quelle mesure, les entreprises peuvent-elles aujourd’hui
concevoir des droits à l’identité culturelle ? Non pas seulement des droits culturels
collectifs, menaçant les droits de l’individu, mais des droits de l’individu lui
permettant d’exprimer la dimension culturelle de son identité. Une reconnaissance
juridique qui fait du salarié un sujet de droit ? Une reconnaissance morale qui fournit au
sujet l’assurance de sa capacité de discernement moral (Taylor, 1989) ? Une
reconnaissance sociale, celle de la valeur de sa contribution d’une personne pour une
communauté concrète met en œuvre loyauté et solidarité ?
Les quotas d’emplois réservés aux membres de certaines communautés ou la
modulation de la durée d’épreuves de sélection au recrutement en fonction de
l’appartenance ethnique représentent-elles un succès, une avancée ? Comment
s’organiser pour produire si l’on tient compte du vendredi des musulmans, du
samedi des juifs et du dimanche des chrétiens ?
À quand, en entreprise, la possibilité pour une communauté d’ouvrir des écoles
dans une filiale, de publier des journaux, de faire élire des représentants du
personnel sur un critère de différenciation, de disposer de locaux pour la prière ou le
rassemblement, d’émettre sur des ondes indépendantes ou d’ouvrir un site web
spécifique ?
Face au problème de l’accès aux responsabilités des salariés des filiales et de la
composition des staffs mondiaux de direction, faut-il pratiquer une politique de
quotas au risque que cette mesure fasse apparaître les signes d’un traitement social
de la discrimination raciale ou ethnique ?
Le management interculturel a capacité à répondre. Par sa dimension
anthropologique et historique, le management interculturel est une invitation à lire les
inégalités ethno-socio-culturelles subies à la lumière d’une histoire de vie qui fait blocage
à une acquisition de compétences. Il s’agit bien de « prendre en compte les déficits
de compétences ou les inadaptations de ceux qui sont exclus de l’accès aux normes

36 ALAIN MAX GUÉNETTE, EVALDE MUTABAZI, SASKIA VON OVERBECK OTTINO, PHILIPPE PIERRE


et codes dominants pour proposer des mécanismes de compensation ou de
réparation » (Amoranitis et collègues, 2010). Il vise donc à comprendre les mécanismes
qui occultent les rapports de domination qui se sont érigés, par exemple, lors de la
colonisation et qui font que les individus et groupes entre eux érigent des frontières
qui sont autant de structures fondatrices inconscientes d’un fait colonial (Bouamana
et Tevanian, 2006) et de mécanismes culturels et sociaux de distinction. Au cœur de
toute tentative de management interculturel, il y a donc nichée la question du rapport
à l’Autre et du juste traitement de l’étranger. Les textes de cet ouvrage examinent les
bases de ce qui pourrait être une théorie séquentielle de l’action en contexte
multiculturel en insistant d’abord sur le poids de ces conventions culturelles catégorisées,
largement inconscientes, profondément enracinées qui orientent les conduites. Ils
illustrent également que la validité d’un énoncé culturel ne peut être affirmée
indépendamment du « lieu » de son énonciation. Ils soulignent la capacité de réflexivité
pragmatique des acteurs en contexte multiculturel et les passages rapides et
fréquents d’une logique d’action à une autre (Bloor, 1982, cité par Ferrié, 1998 : 35).
Avec le management interculturel, se dessine donc une anthropologie plurielle des
régimes d’action, de l’accord entre personnes appartenant non seulement à des
groupes différents mais également habituées à changer le principe d’évaluation de
leurs conduites quand elles changent d’interlocuteurs et passent d’une situation à
une autre, d’un jugement affiché à un autre, d’une forme de résistance à une autre de
retour chez soi, en compagnie d’amis, de collègues choisis…
Mais le management a une visée plus haute encore, à savoir la construction
collective de normes dans des critères d’intelligibilité restaurés, partagés ou
inventés. Le management interculturel doit aider à sortir du conflit, aider à découvrir
ce qui se cache derrière la construction des différences, aider à dire les injustices,
sans quoi nul projet collectif n’a de prix.
Ce qui a ravagé le siècle dernier en Europe, continent belligène, c’est la
réduction du monde humain à l’affrontement binaire de deux volontés. Ce qui fait
défaut aux situations d’accueil au travail d’étrangers, aux rapprochements
d’entreprises, ce qui manque souvent cruellement aux équipes de travail qui les
vivent… c’est la présence d’un tiers fort, d’un arbitre neutre pourvu d’une
incontestable autorité pouvant alors démêler les fils des cultures des nœuds culturels
en présence. La présence du tiers à côté d’autrui permet de comparer
l’incomparable. Si je suis seul avec autrui, je lui dois tout remarquait E. Levinas. Le
tiers permet de sortir de l’enchainement des volontés de puissance. Le tiers
impartial, indépendant, neutre aide à clarifier les adhérences culturelles, les
malentendus… Un tiers a vocation à disparaître mais est utile de part sa posture, sa
personne et sa méthode. En cela, l’idéal du management interculturel porte une visée
« d’équilibration des contraires » (Corcuff dans Calame, 2008 : 111). Quand les
procédures de justice deviennent trop lourdes (temps, violence symbolique…), vient
le moment interculturel de la médiation comme espace possible d’innovation et de
restauration des identités blessées. « Pouvoir dire en face » grâce à la présence d’un
tiers, partir de l’idée que l’on peut être en colère par rapport à ce que l’on a été…
autant de possibles que l’on qualifier d’interculturel. Les cultures d’appartenance
elles-mêmes peuvent fonctionner « comme un espace transitionnel, un tiers
potentiel, dans la gestion des tribulations relationnelle quotidiennes. Dans la
rencontre avec un autre de culture différente, cette fonction de tiers de l’enveloppe

ENJEUX DU MANAGEMENT INTERCULTUREL DANS LA MONDIALISATION 37


culturelle peut être mise à mal, de fait d’un manque de représentations familières
communes ». L’ethnopsychanalyse peut offrir des clés de compréhension et des
issues pour dépasser ces difficultés (von Overbeck Ottino, 2011)
La visée du management interculturel est donc bien une visée éthique. Elle est
celle de « la coexistence des sens qui se réfère au principe authentiquement moral
12d’un sens de la coexistence » (Breuvart et Danvers, 1998 : 35) . Invitant chacun à
questionner son rôle dans la société-monde en construction, le management
interculturel devrait participer davantage, à notre sens, d’une perspective critique en
management des conditions de l’émancipation du sujet. Les recherches
interculturelles ont à apporter à l’étude de la disjonction systématique entre le local
et le mondial, en des temps consacrant cosmopolitisme des élites et fixité des
masses. M. Castells a souligné que « la forme essentielle de la domination dans
notre société repose sur la capacité organisationnelle de l’élite dominante à
s’organiser en réseaux, « laquelle va de pair avec sa capacité à désorganiser les
groupes sociaux » (Castells, 1998 : 467) … « tout en fragmentant les fonctions et les
acteurs subalternes dans l’espace fractionné de lieux de plus en plus isolés et coupés
les uns des autres » (Castells, 1998 : 533). Les perdants de la mondialisation ont
d’autant moins de possibilité de construire une controverse qu’ils ne peuvent pas se
13constituer en entité qui résiste .
Z. Bauman souligne que le capitalisme financier donne à certains la possibilité
de se libérer des contraintes spatiales détachant le pouvoir de la responsabilité, ce
qui est une nouveauté historique dans le contexte industriel. « C’est l’une des forces
des dominants d’avancer sous le masque de l’individualisme et du mérite personnel
tout en pratiquant dans la discrétion le collectivisme, le souci de l’héritage et de la
transmission des avantages acquis » dénoncent M. Pinçon et M. Pinçon-Charlot
(2007 : 264). En somme, si l’essor même de la mondialisation s’appuie sur des
individus, des groupes, des réseaux d’« acteurs », leur déploiement engendrerait
constamment du fatalisme chez ceux qui ne possèdent pas les ressources initiales néces-

12
La construction de l’identité au travail n’est pas seulement sociale. Elle est aussi morale, c’est-à-dire à
travers la construction de l’intégrité du sujet et les épreuves qui altèrent ou fondent son égale dignité.
Nous ne sommes pas égaux mais devenons égaux par la force du droit qui nous garantit mutuellement des
droits égaux. « Aucun nom n’est la vôtre tant que vous n’avez pas parlé en son nom ; quelqu’un vous
rappelle et, soudain, le circuit des signes, des gestes, des gesticulations s’établit, et l’on entre dans le
territoire du droit à narrer » constate H. K. Bhabha (2007 : 25). « Dans le pays d’un autre qui est aussi le
sien, la personne se divise, et en suivant le chemin en fourche on se rencontre soi-même dans un double
mouvement… Un étranger autrefois, désormais un ami » poursuit H. K. Bhabha (2007 : 25).
13 Et dans ce processus, les ONG dites internationales ne sont pas sans jouer un rôle ambigu : non
seulement leur propre fonctionnement, mais également leur mode d’interaction avec les institutions
internationales, sont contrôlés par les « entrepreneurs de normes » et les experts, dont certains circulent entre les
sphères gouvernementales et non gouvernementales. En sorte que, de nombreuses décisions sont prises
« entre ONG, cabinets de conseil et acteurs du secteur privé marchand (…), la régulation internationale
est entièrement privatisée ». « Les acteurs de la « société civile internationale » contribuent à la
structuration du nouvel ordre mondial qu’ils prétendent souvent dénoncer, devenant des appareils de
représentation et de cooptation politique en même temps que des partenaires prisés des bailleurs de fonds, des
institutions multilatérales, voire des entreprises multinationales. L’exemple des réseaux cairotes de
microentreprises et de leur collaboration avec le secteur bancaire, le gouvernement égyptien et la Banque
mondiale, ou celui de la coopération de la célèbre Grameen Bank avec la multinationale Monsanto sont
révélateurs de cette ambiguïté » (Pouligny, 2001). La circulation des élites au sein des institutions
internationales, des sphères politiques nationales, des ONG et des entreprises multinationales jouerait un rôle
non négligeable.

38 ALAIN MAX GUÉNETTE, EVALDE MUTABAZI, SASKIA VON OVERBECK OTTINO, PHILIPPE PIERRE


saires pour rentrer dans l’espace gagnant du processus, fatalisme renforcé par le
contenu des discours dominants (hommes politiques, médias, intellectuels,
universitaires) selon lesquels les transformations économiques sont inéluctables et la
mondialisation « heureuse » (Metzger et Pierre, 2003).
Pour conclure, il nous apparaît nécessaire de souligner le fait que l’approche
interculturelle se situe aujourd’hui à la croisée de plusieurs disciplines (psychologie,
ethnologie, ethnopsychanalyse, sociologie, linguistique, histoire…). Ainsi que le
note C. Dubar (2000 : 225), « le détour par toutes les disciplines traitant de la
subjectivité par l’analyse du langage, des manifestations de l’inconscient jusqu’aux
marques de l’énonciation en passant par les procédés argumentaires de la persuasion
et des formes narratives comme moyens d’expression d’un projet subjectif, semble
de plus en plus nécessaire aux sociologues s’ils veulent prendre en compte la
subjectivité et dépasser la réduction des individus à leurs origines communautaires et à
leurs appartenances statutaires. Le langage de l’identité personnelle ne peut
s’analyser sans multiplier les ressources des sciences du langage et de ses
appropriations subjectives ».
L’approche interculturelle apparaît comme un espace où plusieurs champs
disciplinaires viennent s’informer mutuellement. On sait que l’interdisciplinarité vécue
sur le simple mode de l’analogie peut conduire à effacer les différences entre les
disciplines mobilisées dans une explication que l’on voulait précisément
interdisciplinaire. C’est une grande folie que de vouloir être sage tout seul
(de La Rochefoucauld, 1664 : 231). Cet ouvrage cherche une juste combinaison des
connaissances requises pour pouvoir rendre raison des objets à connaître dans leur
complexité.


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I
REGARDER L’AUTRE
QUI NOUS REGARDE : AU-DELÀ
DES MÉCANISMES DE DISCRIMINATION




Dynamiques conscientes et inconscientes
de la rencontre interculturelle



Saskia VON OVERBECK OTTINO



Nous vivons aujourd’hui dans un monde où tous les recoins de la planète nous
sont théoriquement accessibles. Des valeurs « universelles » se dégagent, comme les
fondamentaux du droit naturel, les droits de l’homme, les modalités des libertés et
des devoirs des citoyens… De même, l’universalité des mécanismes psychiques est
généralement reconnue, comme sont considérés universels les mécanismes de la
biologie du corps humain. Cependant, comme en réaction à cette perception
uniforme de l’être humain, nous assistons aussi à des affirmations, même des
revendications identitaires locales. Face au global susceptible de l’engloutir, l’homme
affiche son besoin de s’appuyer sur du local familier. Des particularités individuelles,
groupales, culturelles… sont à l’œuvre, indispensables ingrédients identitaires, pour
soutenir, à la fois l’affiliation au groupe des siens et la différentiation avec les autres,
sans pour autant remettre en question la place de grands invariants des modes de
fonctionnement humains.
En effet, même à l’ère de la mondialisation et de la délocalisation,
l’environnement culturel d’origine imprègne l’ensemble de l’éducation et du
développement psychologique de chacun, souvent à son insu. Ainsi les pensées, les
goûts, les manières de faire, les valeurs, les tabous varient-ils d’une culture à l’autre,
de même que les modes d’investissement professionnel ou les rapports entre
personnes. Ces variables culturelles, ne sont en soi ni meilleures ni moins bonnes les
unes que les autres, elles sont différentes, elles sont construites autrement en
fonction de paramètres singuliers d’une part, et d’autre part en fonction de paramètres
propres à une culture donnée. La différence n’est donc pas de surface, mais
constitutive du fonctionnement psychique dont certains aspects sont partagés par la plupart
des individus d’un groupe d’appartenance.
À l’heure des grands mouvements migratoires, la rencontre interculturelle peut
alors susciter des résistances, voire des projections négatives sur ce qui est nouveau
ou étranger, l’humain préférant généralement le familier à l’inconnu, le partagé à
l’étrange. De multiples exemples dans notre quotidien, qu’il soit privé, professionnel
ou politique, laissent entrevoir des manifestations de rejet, en fait des réactions de

46 SASKIA VON OVERBECK OTTINO


défense face à ce qui est perçu comme une menace de nature identitaire. Ces
réactions peuvent prendre des formes diverses : évitement, rejet, dénigrement…, des
modes de défense ayant généralement pour conséquence un appauvrissement de la
rencontre.
Comment donc reconnaître et dépasser ce que l’on peut nommer un
contretransfert culturel, réaction inconsciente face à la rencontre de la différence
culturelle ? Cette réaction peut être partagée par un groupe culturel entier face à la
perception d’une menace étrangère. Comment élaborer en équipes professionnelles ces
réactions, à la fois individuelles et groupales, face à l’étrange qui bouscule jusqu’au
plus profond de l’être ? Comment ensuite les gérer dans le quotidien ? Comment,
enfin, rendre l’étrange un peu plus familier, comment mobiliser des processus
d’identification à l’autre, afin de favoriser une rencontre entre deux êtres ou deux
groupes tout simplement humains ? Dans tous les cas, il s’agit d’aborder la
dynamique, consciente et inconsciente, de la rencontre interculturelle, avec un autre
étrange, que ce soit entre individus ou entre groupes de cultures différentes.
Dans le management interculturel, des facteurs de pouvoir, de connaissance, de
hiérarchie, viennent complexifier les processus de reconnaissance de l’autre. Par
ailleurs, les processus de mondialisation menacent d’appauvrir le monde, mais ils
offrent aussi l’occasion d’échanges enrichissants à qui veut bien s’y ouvrir. Dans le
domaine du travail par exemple, un expatrié peut vivre dans sa bulle occidentale, au
risque de ne connaître l’autre, l’habitant du pays hôte, que par la lunette de ses
projections et de ses fantasmes. Mais il peut aussi s’approcher de l’autre, s’ouvrir à lui,
l’écouter et se demander ce que celui-ci pense de lui. Il risque alors quelques
vacillements identitaires, mais aussi les plaisirs d’un enrichissement personnel.
L’être humain n’est probablement pas fait pour devenir un citoyen du monde.
Mais ce besoin d’appartenir à un groupe culturel relativement défini devrait-il
l’empêcher de reconnaître l’autre dans sa différence et avec ses valeurs
constitutives ? De travailler avec lui en respectant ses différences, voire d’être enrichi par
elles ? Mais s’ouvrir à l’autre est plus vite dit que fait. Nous sommes pétris par notre
culture d’appartenance bien plus que nous ne le pensons et chacun de nous préfère le
familier à l’étrange et peut présenter, de diverses manières et sans s’en rendre
compte, des tendances ethnocentristes. La rencontre avec l’autre demande, de part et
d’autre, un véritable travail d’exploration et d’accordage, un peu comme une mère et
son enfant se découvrent et se comprennent petit à petit tout en maintenant leurs
places respectives et en reconnaissant leurs besoins respectifs.
Les textes de ce premier chapitre tentent, chacun à sa manière, d’approcher les
questions les plus pointues suscitées par la rencontre interculturelle.
Jacqueline Barus-Michel, dans « Paradoxes de l’interculturel », décrit comment
l’entreprise est engagée dans les questions touchant à la différence culturelle du fait
du côtoiement, de plus en plus généralisé, de personnes ne parlant pas la même
langue maternelle et ne provenant pas du même environnement culturel.
Pour elle, contrairement à la nature, relativement universelle, les cultures sont
plurielles, sources de liens mais aussi sources de peur, de haine et de
discriminations. Face à un monde qui prône l’interculturel, la réalité est faite d’ambivalence et
la rencontre avec un « autre d’ailleurs » demande un travail intérieur complexe.
Enfin, elle encourage des solutions institutionnelles concrètes pour passer de la peur
de l’autre à la tolérance.

DYNAMIQUES CONSCIENTES ET INCONSCIENTES DE LA RENCONTRE INTERCULTURELLE 47


Luc Michel, dans « Groupes d’appartenances et analyse groupale : quelques
jeux et enjeux », souligne le besoin de tout humain d’appartenir à un groupe et
développe quelques-unes des articulations existant entre les aspects individuels et les
aspects groupaux du fonctionnement psychique. Il décrit notamment comment les
modalités groupales culturelles ont leurs prolongements dans les processus
identitaires singuliers, l’intime et le collectif ayant partie liée jusqu’au plus profond de
notre être. S’appuyant sur son expérience en analyse groupale, il rend attentif aux
risques d’émergence brutale de stéréotypes culturels lors de situations de crise, que
ce soit entre pays ou dans une entreprise, ouvrant la porte à l’idéalisation du groupe
d’appartenance et à la stigmatisation de l’étranger, ainsi qu’à l’effacement de la
dimension singulière de l’individu au profit de sa seule appartenance culturelle.
Ariane Giacobino dans « Identité génétique : du subir au devenir » développe en
généticienne, comment nous oscillons, en tant qu’êtres humains, entre invariants et
fantaisies possibles. Alors que nous nous ressemblons du point de vue génétique à
99,5%, des conditions environnementales peuvent affecter l’expression de nos
gènes, des modifications qui peuvent même se transmettre sur quelques générations.
L’environnement peut donc avoir une influence sur l’expression génétique. Même
génétiquement identique, la nature nous offre une marge de liberté.
Richard Simon et Isabelle Gothuey, dans « Habiter l’éphémère », interrogent la
rencontre avec l’altérité dans un dispositif de soins accueillant des médecins
étrangers en formation. À partir des notions de l’« Habiter » et de l’« Intégration », ils
identifient les différents mouvements psychiques en jeu, en lien avec l’expérience
migratoire du professionnel et l’impact de l’arrivée d’un « étranger » sur le dispositif
de soin. Intégrer la dimension culturelle dans le travail d’accueil des nouveaux
médecins permet d’éviter le risque de les réduire à des objets partiels : professionnel et
c’est tout.
Werner Müller-Pelzer dans « De la “cultural awarness“ à la compréhension
“corporelle“ », s’appuyant sur la Nouvelle Phénoménologie d’Hermann Schmitz,
propose de nouveaux développements du « cultural awarness » susceptibles de faire
émerger un état d’esprit propice à l’empathie, à l’ouverture d’esprit et à la tolérance
dans la rencontre interculturelle. Il souligne combien, dans cette rencontre faite de
promesses et de frustrations, les connaissances linguistiques, voire culturelles de
base, peuvent s’avérer insuffisantes si les aspects affectifs suscités chez les
différents partenaires, jusque dans leurs dimensions corporelles, ne sont pas pris en
compte.
Pierre Dupriez et Blandine Vanderlinden dans « Regards croisés : une approche
de la diversité culturelle dans la recherche en management », étudient un processus
d’audit culturel dans la filiale roumaine d’un groupe multinational belge. Le
processus de recherche, fruit d’une collaboration interculturelle, est minutieusement
analysé, en particulier les paramètres touchant à l’exploration de la diversité culturelle.
Les auteurs défendent un management capable de reconnaître l’existence de cultures
différentes et de faire travailler les spécificités culturelles locales avec les impératifs
stratégiques globaux.
Puissent ces questionnements essentiels en ouvrir d’autres et stimuler la passion
de la découverte de l’autre d’ailleurs.




Paradoxes de l’interculturel



Jacqueline BARUS-MICHEL



Comme la vie ne se pose que dans le rapport à la mort, le paradoxe est dans la
nature de toutes choses relevant de la réalité, ou, comme on préfère, de la nature. On
pourrait dire que l’imaginaire et le symbolique, à travers les œuvres (arts,
inventions, récits et rêves) s’emploient soit à exploiter le paradoxe, soit à le réduire ou
même à le dénier. Comme l’addition des contraires, il est justement la source de
toute énergie, celles de la nature, celles que les humains déploient pour s’imposer et
dompter cette nature.
Les humains combattent ainsi ce qui coexiste avec eux et les contredit, fût-ce en
apparence. Toute différence est une source d’anxiété qu’ils s’emploient à réduire par
violence ou par instrumentalisation. Ainsi se structurent les relations et s’édifient les
sociétés. Tolérance et alliances sont des efforts d’atténuation des paradoxes masqués
alors par une paix temporaire, façon de régulariser l’énergie.
Dans cette perspective la culture ne pose pas d’autres problèmes que la nature,
mais ce qui est universel dans la nature ne l’est plus dans la culture, créations ou
héritages, symboliques, divers nés de l’imaginaire. À travers cette pluralité, les
cultures se contredisent les unes les autres mettant face à ce nouveau paradoxe que le
même est autre. Ce qui définit l’humain le divise.
Nos sociétés modernes de mouvance (communications, déplacements, échanges
économiques…) mettent à l’ordre du jour l’interculturel. Si la nécessité économique
s’en fait sentir multipliant les rencontres et les échanges, l’ambivalence suscitée n’en
reste pas moins grande entraînant parfois des gênes, des préjugés ou des rejets.
Le partage est la chose du monde la plus difficile à supporter. Pourtant, la vie
même, affrontement ou conciliation, naît de la contradiction.
Pour pouvoir gérer les contradictions, reconnaître l’énergie dont elles sont
source, il faut en connaître les enjeux, ce qui est mis en question chez des individus
qui les vivent, parfois à leur insu, sans qu’ils mettent des mots dessus, et ce, dans les
relations comme dans les collectifs.
C’est ce que ce texte propose en examinant plus particulièrement ce que l’un
(sujet) est à l’autre en termes de représentations, comment cela s’inscrit dans une

50 JACQUELINE BARUS-MICHEL


culture (société), quels en sont les avatars, enfin dans les situations concrètes traitées
par les collectifs.


1. Culture et représentation

De quoi s’agit-il quand nous parlons de culture ?
L’identité se construit à l’intérieur d’une culture, d’un cadre en général délimité
par un territoire, une langue, une religion, une histoire eux mêmes illustrés et
développés à travers les formes de l’art, la littérature, les valeurs de référence, les
croyances, les savoirs, les mœurs, les habitus …
C’est la culture qui fournit des représentations du monde, de soi, des autres, qui
filtrent toutes les perceptions: on ne voit jamais une réalité en soi mais toujours
travaillée, modelée (la nature elle-même) pour apparaître conforme à ces
représentations, aux idéaux et traditions culturels. On pourrait dire que la pensée et le désir, à
travers la culture tentent de mettre la réalité à notre mesure.
Les représentations, sont l’extraordinaire transformation de la perception en
images stockées, associées, combinées pour faire l’intelligence, le sens, l’identité,
l’imagination, jouer avec la réalité, en fabriquer des nouvelles. Parfois, cela fait peur
car l’invention c’est aussi le risque du délire, l’artiste ou le savant génial et fou.
Paradoxalement, l’art qui est représentation cherche obstinément à trouver le
réel, ce qui est au delà de la réalité qui rendrait compte d’une vérité de quelque
chose au delà. Sous couvert du beau, du vrai, de l’autrement, du jamais vu: voir « ce
que l’homme a cru voir », le mystère sacré que la représentation artistique recouvre
et dévoile comme rituellement, alors que la science s’efforce d’arracher les couches
d’illusion.


2. Avatars et fonctions de la culture

La culture est conservée dans les musées, dans les bibliothèques, rappelée dans
les discours, enseignée dans les écoles, dépôt sacré de la mémoire pour la
transmission, patrimoine pour la filiation, terreau pour l’évolution.
À moins de défaites de nations ou de chutes de civilisation qui représentent une
catastrophe identitaire en plus d’être matérielle et physique, la culture nourrit une
unité collective, lui fournit des systèmes de sens à partir de quoi les individus se
construisent et se singularisent comme sujets assemblant les éléments de leur propre
histoire (passé, présent, futur).
Certes, une culture connaît des transformations au cours de l’histoire sous
l’influence des événements ou d’accidents, de personnalités charismatiques qui ont
imposé leurs propres représentations; ou encore ce sont les systèmes de
représentations qui sont bousculés par des avancées de la science qui prétendent décaper la
réalité en dissolvant des représentations. Certes, l’unité connaît des divisions, des
conflits, des tournants, des abandons et des renouveaux, mais une mémoire se
conserve qui tient lieu de racine. L’identité des collectifs comme des individus s’ancre
et s’exprime dans une culture.

PARADOXES DE L’INTERCULTUREL 51


3. Les représentants d’une autre culture

Une autre culture c’est une autre façon de voir et d’être, une autre identité, un
autre monde de représentations, donc un autre monde. Y être confronté
soudainement ou se la voir imposer est de l’ordre du traumatisme parfois de la découverte
(Lévi-Strauss, 1955). Les identités individuelles et collectives sont ébranlées. Sur le
mode du fantasme, cette rencontre peut être vécue comme une mort psychique ou un
viol. L’édifice de représentations qui garantissait la stabilité du cadre moral et
physique s’effondre l’angoisse submerge. La porte est ouverte à un imaginaire
paranoïaque et mortifère, aux dépressions, régressions et, par défaut de symbolisation, à
la violence (passages à l’acte, somatisation hystériques). Les structures les plus
solides s’organisent en résistance, rameutent les représentations identitaires. La
violence trouve ses justifications.
Cette rencontre peut être celle d’une société, représentative ou non d’une
civilisation, qui agresse les bases culturelles sur lequel est construite l’unité, territoire,
croyances, modes de vie et, à leur suite, les systèmes de représentations et valeurs de
référence. La rencontre peut se faire avec un groupe, des individus tenant d’une
autre culture qui apparaissent alors déviants, dangereux et finissent par être poussés
à confirmer ces représentations négatives.
Communautés ou minorités sont vécues comme dangereuses, dans un repli
ressenti comme peut-être défensif mais sûrement agressif.
L’étranger jouissant d’un statut supérieur par son savoir, sa fortune, ses hauts
faits, est considéré, recherché même, mais reste lointain, n’inspire pas des
sentiments profonds à moins d’apporter un message idéal d’amour comme le Pape qui
fait office de don et non de prédation.
Par contre les monstres de l’histoire, dictateurs sanglants, soulèvent l’horreur et
provoquent une solidarité de cœur avec les victimes. L’horreur rapproche les
étrangers : l’intensité de leur souffrance peut favoriser l’identification permettant de se
retrouve avec eux à un étage humain (la Shoa a affaibli l’antisémitisme). Ces
sentiments restent ambivalents, chez les individus eux-mêmes et entre catégories (le
négationnisme permet à certains de persister dans l’antisémitisme).


4. L’autre et l’autrement

Les représentations de l’autre, comme à la fois même et différent, mettant en
question ce que je crois être par essence, éveillent la peur et la haine; elles mettent
en question ma réalité, la réalité, la vérité, ma façon de voir, la seule qui soit
habituelle, héritée, admise, sécurisée. « Peut-on être autrement que je suis, que sont les
miens ? Y aurait-il une autre vérité ? », selon Levinas (1961), « Autrement qu’être,
et non être autrement ? ». L’étranger provoque la perte du sens. Et le sens dont on
vit, ce sont les systèmes auxquels on est habitué et que l’on a adoptés (Ricœur,
1990).
Admettre une autre culture, les autres modes de représentations, c’est accepter de
voir autrement, c’est reconnaître qu’une façon de voir est relative et que les
représentations, y compris les miennes, ne sont pas la réalité.

52 JACQUELINE BARUS-MICHEL


En temps de paix, il est possible de rencontrer la culture des autres, les formes
d’art étrangères plutôt que les vivants, encore faut-il, pour atténuer le choc de
l’altérité, éducation, initiation, présentation, garde-fous. La rencontre est aménagée à
travers expositions, musées, spectacles, tourisme, voyages… organisés.
Les ethnologues vont séjourner auprès de tribus lointaines pour s’imprégner de
leur culture (Lévi-Strauss, 1955) ; ils ne rapportent pas que des objets et des photos,
ils ont partagé un mode de vie relativisant le leur. Autrefois ils observaient avec
étonnement et ramenaient des « sauvages » comme des objets.
Bien sûr des avant-gardistes, des jeunes, des révoltés de leur propre culture, des
créatifs ou esprits ouverts, avides d’autre chose, de nouveauté, d’originalité vont au
devant de l’étrange étranger, le recherchent, le collectionnent, s’en inspirent comme
il en fut de « l’art nègre » au début du XXème, comme il en est d’une érudition
universaliste.
Freud (1919), parle d’une « inquiétante étrangeté » qui reflète celle de
l’inconscient.
L’étranger qui bouscule les normes, est accueilli aux marges, par les jeunes, les
affranchis, les intellectuels, là où l’on flirte avec le scandale, quand l’identité se
cherche dans l’originalité. Art gothique, rap, hip hop, après jazz, techno, musique
dodécaphonique. Ce sont ceux qui sont le plus en recherche d’identité qui abolissent
la distance, participent du mouvement, accueillent la différence qui suscite un élan
nouveau (mouvement, courant, école).
Il y a toujours eu des batailles d’anciens et de modernes. L’étrange(r) peut
paraître curieux (Montesquieu, 1721) puis attrayant, un risque, un vertige qui fait sortir
de soi, permet de changer de peau, favorise une jouissance, la fusion avec l’autre…
on frôle la nouveauté par et pour le frisson, on se laisse choquer, puis séduire, on
s’habitue… ou on s’y jette par provocation, pour rompre avec un milieu trop
conforme aux normes, pour se découvrir à neuf, original et réinventer le monde.
La culture finit par absorber l’étrange, dans un processus de distinction
(snobisme, élitisme) autant que de familiarisation (Bourdieu, 1979). La société le digère
et lui fait une place à part (l’Art nègre passe au musée Branly), celle du spectacle
qui, tout en faisant voir et goûter, marque la distance en séparant un public de la
scène.
Il y a des cultures qui restent simplement exotiques parce qu’assez lointaines pour
n’en risquer rien, elles sont exploitées et non prédatrices (Compagnie des Indes,
chinoiseries des XVIIIe et XIXe siècles, estampes japonaises… en leur temps), mais
la culture chinoise est devenue aujourd’hui un marché invasif et suscite un réflexe
de protection soupçonneux plutôt que de l’attrait.
L’heure est au rapatriement et à la réappropriation des objets d’art anciens,
fleurons de la culture et donc éléments sacrés ; ce sont les garants de l’identité, les
racines de la culture (objets du Palais de Pékin, Égyptiens, Néfertiti, frises du
Parthénon).


5. Ambivalence entre chez lui et chez nous

Le représentant d’une autre culture est une intrusion du non sens dont il faut se
défendre par le mépris, l’exclusion voire l’extermination. À moins d’être rassuré, de

PARADOXES DE L’INTERCULTUREL 53


l’apprivoiser, de n’en prélever que le meilleur et sans danger : en visite, dans une
exposition, immobilisé, satisfaisant la curiosité ou le scandale sans risque, ce besoin
d’exotisme, qui rend l’étrange excitant. (Dans le film de Ribes Musée haut, musée
bas (2007), le petit nègre caché dans les caisses d’objets fait irruption, il affole : les
masques, oui, le vivant, non). L’étranger immobilisé comme objet de regard devient
même drôle et excitant (la Vénus hottentote). C’est l’excitation d’être déstabilisé, du
vertige, comme au manège, tout en étant bien attaché, assuré contre la chute. Le
principe, de l’exposition du spectacle, de rester en dehors de la scène : regarder, ne
pas toucher, ne pas se mêler. La sympathie reste « contre-nature » (Lévinas, 1961).
Pour comprendre un peu mieux, il y a les critiques et les conférences.
L’ouverture de l’esprit est difficile, sans parler de celle des corps. Mais le regard
familiarise, on peut passer peu à peu de l’art à l’objet, au pays, puis aux individus
parfois aux mœurs. On devient visiteur actif, touriste.
Le touriste étranger assuré de retourner à sa culture reste extérieur, son statut de
touriste le met sur un pied de presqu’égalité avec l’autochtone telle qu’il peut aller
jusqu’à en faire un ami; il partage alors avec un sentiment d’enrichissement des
pratiques culturelles.
L’étranger qui vient n’est pas celui que l’on va voir.
Pour ce qui est de l’étranger qui, sans statut, arrive, s’introduit, et prétend vivre
là, il ne s’agit plus de tourisme, mais d’immigration. De l’intérêt amusé qui pouvait
aller jusqu’à la rencontre amicale, on passe à la peur, à l’insécurité, à l’exclusion. La
familiarisation (accueil dans la famille) est bien moins évidente quand ce ne sont
plus des objets mais des étrangers vivants qui viennent dans le pays; alors, c’est à
eux de se fondre, de se faire invisibles.
L’immigré sorti de sa culture, mais la traînant avec lui, a toujours quelque chose
de clandestin, il fait passer sa culture en fraude, comme une arme sous le manteau ;
s’il en a, ses papiers ne sont qu’une autorisation ; son identité, même s’il est
naturalisé, est toujours entachée de bâtardise, c’est un prédateur en puissance.
Il faut reconnaître aussi l’ambivalence de l’étranger immigrant : le pays, la
culture où il aborde ont pour lui un attrait aux limites de la nécessité : liberté, travail, et
pour les plus éduqués culture. Coexiste avec cette attente un sentiment de rupture, de
trahison, d’abandon du pays dont ils sont issus, de leurs appartenances, que ce soit
un choix, une contrainte ou une nécessité. Tout exil reste une déchirure, une blessure
mal cicatrisée. Dans les tréfonds de l’immigré le plus « adapté », remuent toujours
les fantômes de sa culture. Et se pose alors le problème de concilier deux cultures,
celle de ses racines (passé), celle de son projet (idéal ?), même partiellement ; le plus
pressant étant la langue et les manières d’être, les codes sociaux et, dans une culture,
tous les éléments tiennent les uns aux autres.
Des deux côtés l’ambivalence est forte entraînant du refoulement ou obligeant à
un travail sur soi constant. L’équilibre obtenu est toujours instable, rarement
définitivement acquis.


6. Actualité de l’interculturel

L’hypermodernité (Aubert, 2004), communications et informations multipliées, a
favorisé un brassage culturel, les voyages et une familiarisation et la sensibilisation

54 JACQUELINE BARUS-MICHEL


aux cultures les plus éloignées dans le temps et l’espace. Le colonialisme, les
conquêtes, les infériorisations et exploitations ont été combattues et sont mal
considérées au nom des droits de l’Homme, de la reconnaissance de la diversité. Vernis
« culturel » et valeurs « universelles » qui cachent mal la pente de la discrimination,
du mépris, de la haine, de la peur qui prônent la sécurité pour mieux traquer
l’étranger. Celui-ci sensible au mépris, envieux et persécuté, en remet dans la
provocation et se conforme souvent aux pires stéréotypes. Le semblable, le frère sont des
abstractions éthiques, l’étranger reste un danger pour l’inconscient, habillé de
fantasmes persécuteurs qui sont tenus pour vérifiés par des faits divers.
L’idée de multiculturalisme augmente la peur, les fantasmes de contamination,
de perte d’identité et engendre des crispations idéologiques (propres aux
thématiques de l’extrême droite) qui à leur tour se défoulent en violences. De leur côté les
immigrants s’ils sont nombreux, se réfugient dans des communautés qui tournent au
ghetto et qui sont autant de barrières à l’intégration et motifs de suspicion pour les
« nationaux ».
Le processus tourne au cercle vicieux. À la peur entretenue par les fantasmes
répondent frustration et marginalisation (Freud, 1929) qui suscitent méfiance et
agressivité pouvant dégénérer en inadaptation voire délinquance. Le processus est
difficile à conjurer. Il est, il sera, amplifié par les crises économiques, politiques,
démographiques, écologiques. Les cultures des uns et des autres prennent la forme de
rivalités, les difficultés de vie les amplifient jusqu’à la violence, parfois explosive,
souvent jusqu’au refus de communiquer.


7. L’étrange étranger dans l’entreprise

Comment passer outre à ces refus de l’autre, comment s’ouvrir à d’autres
cultures, non seulement pour admirer des objets mais accueillir l’autre, celui d’une
autre culture qui parle une autre langue ? Comment arriver à partager des valeurs,
comprendre des intentions, découvrir ce que les différences cachent d’universel et
pas seulement les utiliser dans un registre publicitaire, comique ou exotique ?
Les différences se multiplient et se croisent. Une culture se décline en
souscultures selon les catégories de population qui y servent de critère d’identification :
sexe, âge, classe, niveau d’études, profession. Il y a aussi des cultures qui cimentent
l’unité de groupes familiaux, ou bien d’origine régionale ou locale, de partis
politiques, de croyances… sur certains membres elles peuvent avoir beaucoup d’emprise
et rendre ceux-ci d’autant plus fermées à d’autres cultures.
L’entreprise s’efforce de tisser une culture d’entreprise, on y retrouve un
ensemble de représentations (histoire, fondateurs, valeurs, modes de communication,
d’autorité, de pratiques) qui forgent un langage et une identité communes, ayant
pour fonction de solidariser les acteurs aux objectifs de l’entreprise. Mais
l’entreprise a du mal à ne pas recruter des « pareils » selon les normes et les modèles
d’une culture standard. À côté de l’étranger d’origine, l’intégration de celui qui
représente une autre forme de l’étrangeté, le « pas comme tout le monde »,
handicapé, l’obèse et même la femme, est difficile.
S’il faut des quotas pour assurer leur place dans la société, n’est ce pas que les
femmes sont l’objet d’une infériorisation culturelle qui en fait de quasi étrangères

PARADOXES DE L’INTERCULTUREL 55


issues du « continent noir », dans une culture masculine ?
Il faut donc recourir aux quotas, aux lois appuyés sur des arguments moraux
humanistes (les droits universels de l’homme, 1948), parfois économiques (manque de
main d’œuvre ou de qualifiés).
L’étranger d’origine porte spécifiquement les stigmates d’une autre culture.
L’expatrié comme l’impatrié garde des accroches mentales et matérielles, des
manières, il tend à constituer une communauté de repli. L’entreprise offre alors le
tremplin du travail, de la coopération; la culture d’entreprise est une porte d’entrée
pour s’initier à la culture du pays, elle agit comme un tiers médiateur d’autant plus
que les relations de travail se prolongeront dans l’entreprise par des moments
d’échanges qui peuvent se prolonger en dehors de celle-ci, organisés ou spontanés.
Le milieu professionnel peut devenir aussi important que l’abri de la vie privée et
familiale.
Encore faut-il que l’entreprise aussi marque son intérêt pour les autres cultures,
tienne ses différences pour une diversité et non un manque, un apport possible,
qu’elle soit elle aussi en demande.
Le handicapé est un même, mais infériorisé par une anomalie, il est marqué d’un
signe négatif, qui renvoie à un fantasme de monstruosité, il représente ce dont on ne
voudrait pas souffrir, ce qu’on ne voudrait pas avoir. Cet avoir en trop ou en moins
semble contaminer l’être jusqu’au non-être. Il provoque de l’angoisse et un rejet
réflexe contre lequel les intériorisations surmoïques de la culture (éthique, critique)
apprennent à lutter. Si la loi impose des quotas c’est que le réflexe demeure quels
qu’en soient les prétextes.
Le handicap touche une angoisse intime, celle de sa propre monstruosité
inconsciente, d’un châtiment possible. Dans nos sociétés, deux cultures simultanées
s’affrontent : celle de représentations archaïques du monstrueux liées au péché et au
démon, qu’on retrouve dans les tableaux de Bosch, de Goya, qui restent vivantes
dans les fantasmes, et celle de valeurs altruistes qu’une culture éclairée promeut à
travers la pensée critique, le droit et la morale. Ces deux cultures restent entrelacées
dans leurs contradictions, permanence d’un paradoxe où fermentent les misères et
les revendications, aigreurs et exceptions.


8. L’empathie

Le paradoxe est mouvant, il a la vertu de se retourner en de nouvelles formes
paradoxales. L’empathie peut remplacer l’apitoiement ou le mépris, la compréhension se
faire amitié jusqu’à ce que la faiblesse puis la différence soient dépassées rendant
possible la rencontre avec une personne semblable et singulière (« On ne voit même
plus qu’il est bossu… »), apte à la coopération.
Le film « Intouchables » (2011) faisant d’un aristocrate fortuné mais handicapé
le frère d’un noir aux antipodes de sa position, réveille chez les spectateurs une
empathie que manifestent des animaux indemnes de toute capacité de sublimation
culturelle. Au-delà des différences qui l’affectent, il peut y avoir un processus
d’identification solidaire des vivants qui se retrouvent semblables dans la
confrontation avec la réalité de la souffrance et de la mort. L’être humain est capable de re-

56 JACQUELINE BARUS-MICHEL


trouver cette empathie « naturelle » dans une spontanéité émotionnelle qui, plus que
les efforts de la sublimation, dépasse parfois les craintes et les défenses.
De façon plus générale, la culture n’est pas que les arts et les lettres, le savoir et
la connaissance (la langue, l’histoire, la religion), le goût de ou pour… Ce sont les
mœurs faites de valeurs qui conditionnent les rites les façons de faire, avec
soimême, les autres (sexe, âge, classe), avec les animaux, les choses, la nature. La
possibilité de passer d’une culture à l’autre va avec celle de comprendre, de sentir, au
delà de savoir et d’apprendre ou d’imiter. C’est une question d’empathie, de
fraternité et de solidarité : éprouver avec, entendre l’autre, mettre de la parole entre, vivre
un autre espace d’identification comme on épouse un rôle au lieu de le jouer ou pire
de le réciter.


9. De la peur à la tolérance

Le mélange ou la superposition des cultures s’est faite dans l’histoire sous le
signe des guerres, invasions et conquêtes, des colonisations, des propagations
intensives d’une foi religieuse ou d’une idéologie (christianisme, communisme). Elles
sont inscrites dans l’inconscient collectif (on devrait dire politique, celui des
massacres perpétrés et déniés) comme agression destructrice. Tout représentant d’une
autre culture réveille cet inconscient collectif qui s’appuie chez l’individu sur le
besoin réflexe de garder cohérence et cohésion, sens et identité (sujet du langage).
Seule l’intériorisation de valeurs cultuelles d’ouverture et de générosité qui prolonge
les mouvements d’empathie peut lutter contre le rejet réflexe.
Les cultures qui prônent des valeurs de tolérance s’appuient sur les philosophies
de penseurs reconnus (Les Lumières, humanisme…), sur des religions de l’amour
(christianisme), sur des législations inscrites dans le Droit universel (Droits de
l’Homme, non discrimination), apprennent à respecter, accueillir l’autre étranger et
jusqu’à recevoir comme un gain (+) ce qui est de lui différent.
Les solutions idéales reposent d’abord sur l’éducation : transmettre les valeurs
d’ouverture à la différence, souligner les valeurs d’universalité, de tolérance à
l’autre, le critère de l’interdit étant la souffrance infligée. Il faut sans doute trier dans
la culture à l’aune de ces valeurs y distinguer l’histoire des idéaux, souligner la
relativité des options, des usages. Il y faut une information dès l’école sur ce que sont
les autres et leur culture, et favoriser la connaissance et les échanges, la coopération
à des tâches communes. Cela se prolonge dans la vie quotidienne (loisirs, intérêts,
sexualité), puis professionnelle.
L’interculturel ce sont des échanges et des partages auxquels il faut être initié des
l’enfance et au cours de la formation. Après ce sont des offres mises à disposition
dans une politique sociale et culturelle (rencontres, voyages, visites, spectacles) ou
spontanément crées.



PARADOXES DE L’INTERCULTUREL 57


10. Le cas de l’organisation

L’organisation, et particulièrement l’entreprise, est à la fois :
 une unité de principe qui se définit par un intitulé, sigle, marque et une
production dans un secteur donné, qui essaie de devenir un « nous », solidarité et
coopération pour des objectifs communs. Une homogénéité prétendue, une symbolique
qui veut s’inscrire dans la réalité.
En même temps elle recouvre des découpages de l’espace et du temps, des
fonctions, des affectations, des hiérarchies, des objectifs individuels, qui différencient
(salaires, anciennetés, spécialités, postes …), suscitant des rivalités, des griefs et des
conflits, exprimés ou retenus.
 une culture d’entreprise mise en discours, fondée sur une histoire, des
représentations, des valeurs, un imaginaire (scénarios), un langage, plus ou moins
chahutés par l’environnement politico-économique et les dissensions internes ou externes.
De tout cela, malgré l’épreuve constante de la réalité psychique, sociale et
matérielle, naissent des connaissances et reconnaissances mutuelles verticales,
transversales et horizontales, et se forge une identité collective (« les XX… ») qui participe à
l’identité professionnelle intégrée à l’identité personnelle (« je suis X… »)
Mais l’organisation tout en fournissant de l’unité-identité, est travaillée de
différences qui animent cette unité ou la déstabilisent. Les conflits et dissensions risquent
de provoquer de la clôture, de l’intolérance, les différences de la rigidité qui font
leur lit sur les différences, dont celles qui font cohabiter des cultures jugées
incompatibles.
L’organisation est, en principe, préservée des crises par la loi (intégration, non
discrimination, quota), dont l’existence dit bien que la difficulté de maintenir le
partage spontané.
Pour qu’une reconnaissance réciproque puisse s’installer, il faut que soient
favorisés des contacts personnels : des temps, des lieux, des dispositifs prévus :
 pour la parole, les échanges, les rencontres ;
 pour la connaissance (exposés, documentation…) ;
 pour les activités (loisirs) (Comités d’Entreprise) ;
 pour que des moments et des lieux soient libérés pour l’entrée dans
l’entreprise, l’accueil, la présentation de soi, l’instauration de débats sur des
problèmes internes ou d’actualité. La communication n’est pas seulement une
information mais est un échange et une réciprocité.
L’entreprise et le travail peuvent être des lieux de médiation pour le différent
culturel, si on pense cette différence et apprend à la comprendre comme nouveauté,
créativité, originalité, occasion d’apprentissage.
Faire ensemble et savoir faire ne sont pas les seuls paramètres, parler avec
l’autre, l’écouter, apprendre de lui, c’est aussi le moyen de tisser du lien, de faire
une unité vivante



58 JACQUELINE BARUS-MICHEL


11. La parole du paradoxe

Le problème brûlant est celui de l’immigration, d’un afflux d’étranger en
demande d’accueil auxquels on ne trouve de réponse que de restriction, de fermeture et
de rejet. Des « envahis » se défendent se défendent contre des « envahisseurs » !
L’interculturel devient une question de chiffre et on repart dans le cercle vicieux
ou, au choix, dans un paradoxe dont la seule force serait de figer.
Dans les moments de crise, et particulièrement de crise économique, quand se
profile ou se manifeste la pénurie des objets qui assouvissent les besoins, les
différences d’origine deviennent les critères de rejet parfois meurtrier. Le repli sur la
tribu est la première défense, un réflexe de survie. Fermer les frontières, rester entre
soi. La paranoïa est un mécanisme de défense. Quand les siens et les biens sont
assurés, on va s’intéresser aux autres, objets de curiosité, de prédation, puis peut-être
des semblables.
L’interculturel est un problème complexe qui prend des significations tout à fait
différentes suivant la place d’où on le parle et les objectifs que l’on s’assigne.
Le partage est un long apprentissage, qui se défait à la moindre alerte. La culture
qui représente les différences semblerait être ce qui peut se partager le mieux quand
elle peut se réduire à des biens de consommation mais, en tant qu’elle façonne les
êtres, elle peut vite redevenir un stigmate.
L’entreprise est directement affectée par cette complexité, d’autant plus qu’elle
met côte à côte dans des relations humaines ceux qui ne parlent pas la même langue
maternelle. Mais l’entreprise offre un objet commun : le travail qui peut offrir un
miroir dans lequel se reconnaître semblables. Encore faut-il qu’elle donne aussi
d’autres occasions de se parler, qu’il soit lui-même et les relations qu’il entraîne
objet de parole.


Bibliographie

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