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Management stratégique des services et innovation : complexité et nécessité

De
192 pages
La mise en oeuvre d'un service est orchestrée quasi entièrement par des individus. La première difficulté est de gérer la motivation, l'empathie, la psychologie. Concernant l'innovation, la dimension humaine est aussi prépondérante : dans le fait de proposer une idée, de faire émerger une solution, de faire évoluer une proposition. Cet ouvrage revient sur la complexité humaine du management des services et de l'innovation, et plus globalement sur leurs enjeux.
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Sous la direction de Xavier Pavie

Management Stratégique des Services et Innovation :

Complexité et Nécessité

Volume III des Cahiers de Recherches Innovation et Services

L’Harmattan

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ESSEC-ISIC The Institute for Service Innovation & Strategy Avenue Bernard Hirsch BP 50105 Cergy 95021 Cergy Pontoise

© L'HARMATTAN, 2010 5-7, rue de l'École-Polytechnique - 75005 Paris http://www.librairieharmattan.com diffusion.harmattan@wanadoo.fr harmattan1@wanadoo.fr ISBN : 978-2-296-11434-0 EAN : 9782296114340

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Table des matières
Introduction ...................................................................................................................................................... 9 Management des services et innovation : complexité et nécessité Xavier Pavie, chercheur ESSEC
Partie 1 - Management de l’innovation dans les services.............................. 33 Comment passer de l’idée au marché ? Comparaison entre industrie et services ................................................................................ 39 - Comprendre les mécanismes favorisant l’innovation dans les services ...... 41 Richard Peynot, analyste et consultant externalisation, transformation de la DSI, gestion des compétences informatiques - De l’idée à la concrétisation, comment faire pour que l’innovation soit l’affaire de tous ? .............................................................................................................................................. 49 Éric Bessaudou, responsable Innovation, service R&D, Legrand - Asseoir une position de leader par l’innovation : le cas d’Hispano - Suiza.............................................................................................................................. 53 Serge Béranger, directeur stratégie, R&T développement électrique, Hispano-Suiza Quel est le rôle des dirigeants dans l’innovation et quel est le rôle des directions dans l’innovation ? ................................................................................................ 57 - Manager l’innovation à Bouygues .................................................................................................. 59 Étienne Gaudin, directeur du e-Lab, R&D Holding Bouygues - La perception de l’innovation chez les dirigeants ........................................................ 63 Lionel Vidart, Associate Partner, Media Industry Leader, IBM Global Business Services - Le lancement d’iDTGV .................................................................................................................................. 69 Maria Harti, directrice générale, iDTGV et directrice des services et lignes, SNCF - Compléments bibliographiques .......................................................................................................... 75

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Partie 2 - Les enjeux et moyens pour déployer l’innovation ...................... 79 Mesurer la capacité d’innovation des entreprises ........................................................ 83 - Mesurer l’innovation d’une entreprise de service et évaluer la fiabilité de la mesure .......................................................................................................................... 85 Bernard Monnier, Purchasing Manager, Thales Research & Technology, Président de l’association MIM® - La collaboration technique dans l’alliance de Renault – Nissan ...................... 97 Claude Contet, responsable de l’innovation, Renault Course à l’innovation : quels financements et incitations pour les entreprises françaises .................................................................................................................... 101 - Le financement de l’innovation pour les PME françaises : pratiques, outils et nouvelles dispositions d’OSEO ...................................................... 103 Annie Geay, directrice de l’Innovation, OSEO - Analyse des besoins en financement d’un projet innovant ............................ 109 Laurent Baudino, consultant senior, Ernst & Young - Les évolutions de l’environnement des entreprises innovantes en France dans le contexte européen .............................................................................................. 111 Laurent Buisson, direction générale de la Recherche et de l’Innovation, ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche - Compléments bibliographiques ...................................................................................................... 115

Partie 3 - Les soutiens de l’innovation au sein de l’entreprise .............. 117 Comment utiliser les Systèmes d’Information pour innover ? ........................ 123 - Les systèmes d’information, le chemin de l’innovation dans l’entreprise .......................................................................................................................................................... 125 Jean-Louis Gross, vice-président, CSC - L’usage des nouvelles technologies de l’information et de la communication pour innover ......................................................................................................129 Stéphane Gilmer, directeur technique, direction de l’Innovation du Groupe La Poste

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Comment les Directions des Achats peuvent-elles contribuer à la stratégie et à l’innovation dans leurs organisations ? .................................... 137 - Achats de prestations intellectuelles : Contribuer à la stratégie et à l’innovation dans les organisations ...................................................................................... 139 Alain Alleaume, PDG et fondateur d’ALTARIS Franck Lacombe, PDG et fondateur de PRATIQ Innovation dans les services et e-business : Comment une stratégie internet peut-elle stimuler l’offre traditionnelle ? .................................................... 143 - L’intégration des blogs aux sites web, un vecteur d’innovation ................ 145 Pierre Méchentel, directeur associé, Tubbydev - Livre Blanc e-business, état de l’art ........................................................................................ 149 Bernard Richard-Canavaggio, directeur marketing et développement interactif, Mediagerance - Stratégie Website : orientation services à valeur ajoutée et innovation .... 153 Marilyne Denis, responsable e-business, FCI Connect - Compléments bibliographiques ...................................................................................................... 157

Conclusion .......................................................................................................................................... 161 L’exigence d’innover Hervé Mathe, professeur au département management de l’ESSEC

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Introduction

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Management des services et innovation : complexité et nécessité

Xavier Pavie Chercheur ESSEC, directeur exécutif ESSEC-ISIS

Le management des services et de l’innovation répondent tous deux aux mêmes préoccupations, à de mêmes caractéristiques : le management des hommes. Contrairement à l’industrie, la mise en œuvre d’un service, sa production, est quasi entièrement orchestrée par des individus. C’est la première difficulté de cette économie qui se doit non de diriger un ensemble mécanique, un ensemble de techniques ou de technologies, mais de gérer de la motivation, de l’empathie, de la psychologie. Cette dimension est d’autant plus vraie pour l’innovation, car jamais nous n’avons vu une innovation émerger d’un outil informatique. L’innovation est intimement liée au facteur humain qui vient proposer une idée, faire émerger une solution, faire évoluer une proposition. C’est cette complexité humaine du management des services et de l’innovation que l’on peut lire en filigrane de cet ouvrage qui reprend plus globalement les enjeux du service et de l’innovation. Trois parties relativement distinctes viennent éclairer le débat à travers le témoignage, les présentations de plusieurs acteurs majeurs de la sphère des services, mais également de l’industrie, à titre de comparaison. La première partie s’ancre tout à fait dans le management de l’innovation dans les services en s’interrogeant, d’une part, sur la façon de passer de l’idée au marché et, d’autre part, sur le rôle du management dans l’innovation. La partie suivante complète le premier axe puisqu’il s’agira de s’interroger sur les enjeux et les moyens de l’innovation, tout d’abord en questionnant la faculté de mesurer la

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capacité d’innovation des entreprises puis en s’intéressant aux financements et incitations possibles pour les entreprises françaises innovantes. La troisième et dernière partie de l’ouvrage cherchera à analyser les soutiens de l’innovation au sein de l’entreprise, via les systèmes d’information au sens large, les stratégies Internet en particulier. Pour commencer, nous nous intéresserons à la question de l’humain dans le management des services et de l’innovation selon trois axes. Tout d’abord en montrant en quoi l’articulation service et innovation est particulièrement complexe et nécessaire. Dans un second temps, nous nous arrêterons sur le management et les managers innovants ; ici il sera question notamment des profils « d’innovateurs », d’une part, et des possibilités d’innovations dans les « marges » de l’entreprise, d’autre part. Enfin, nous nous arrêterons rapidement sur une spécificité de la complexité de l’innovation : la responsabilité.

Service et innovation : le management des hommes
Nous l’avons dit, le management des services et le management de l’innovation sont tous deux caractérisés par la complexité de la gestion des hommes. À l’évidence l’autre aspect les réunissant est leur nécessité dans l’économie actuelle à la fois par leur prédominance – la part des services en Europe et aux États-Unis atteint 70 % de l’emploi total, et plus de 71 % du PIB français est constitué par l’économie de service1 – et leur importance. Schumpeter montre en effet clairement2 le parallèle entre les cycles d’innovation et les cycles de croissance : les cycles longs sont constitués d’innovations majeures suivies d’innovations mineures. Pendant les périodes de crise, le célèbre économiste montre que l’on remet en cause l’innovation précédente, mais qu’en parallèle il y a l’arrivée de progrès techniques. Dès lors, si la crise est source de destruction des anciennes innovations, elle en crée dans le même temps de nouvelles.

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Les Services et la Croissance économique – emploi, productivité et innovation, OCDE 2005
Schumpeter, The Theory of Economic Development : An Inquiry Into Profits, Capital, Credit, Interest and the Business Cycle, 1934.

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De façon plus opérationnelle, l’innovation est l’essence même de toute entreprise car sans elle l’entreprise disparaît. Il n’existe tout simplement pas d’entreprise sans innovation. Aucune entreprise n’a survécu plus de quelques années avec un seul et même produit ou service sans qu’il n’y ait ne seraitce qu’une légère amélioration. L’entreprise d’aujourd’hui, celle des temps de crise comme celle de demain, n’a donc pas d’autre choix que d’intégrer dans ses stratégies, à la fois, une dimension de service et une politique structurée de l’innovation avec toutes les complexités que cela induit.

Faire participer pour faire innover
Si l’innovation comme le service sont intimement liés à l’humain, il ne s’agit pas de les éviter, mais de les considérer comme pleinement acteurs des possibles potentiels de croissance. C’est ce qu’a entrepris, par exemple, La Poste, en introduisant dans sa stratégie un programme d’innovation participative visant à stimuler et à faciliter l’émission et la diffusion d’idées par chaque collaborateur. Avec près de 280 000 collaborateurs, il va sans dire que l’organisation structurée et rigoureuse de l’innovation est la condition première de réussite. Cela n’est pourtant pas synonyme de frein à l’innovation. Rappelons que « pour faire d’une idée une entreprise qui fonctionne, qui fait des profits et qui innove, il faut énormément de discipline 3 ». C’est exactement ce que montre le cas de La Poste qui a mis en place toute une structure dédiée à la réception des idées, de leur présélection jusqu’à leur soutenance face à un jury interne. Néanmoins, la direction de l’innovation s’est concentrée sur trois axes : faciliter et réaliser les projets d’aujourd’hui ; explorer et détecter les solutions de demain, notamment en termes de technologie ; enfin, partager et diffuser l’innovation en favorisant les échanges internes. La Poste s’est ainsi configurée de façon à mettre en place l’innovation, tant en intégrant les individus en amont, pour faire émerger des idées, qu’en aval, pour les faire partager, les diffuser et les mettre en œuvre. Dans le même temps,

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Steve Jobs, CEO Apple.

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l’entreprise fait en sorte de ne pas être uniquement dans l’innovation incrémentale, mais bien de s’interroger sur les axes de demain en faisant de la recherche technologique une recherche en soi. En structurant, en organisant, en planifiant, en instaurant des règles précises, le management de l’innovation peut être mis en œuvre dans toutes structures, y compris dans des entreprises de taille considérable. Ce n’est alors pas un frein mais une opportunité. De nombreuses innovations ont émergé de cette structure, notons entre autres : la lettre recommandée électronique, la lettre prioritaire en ligne, la Banque postale en ligne, le Digicoffre, etc4. Si l’innovation doit incorporer l’humain à la fois pour motiver et récupérer des idées, on sait aussi que seules des innovations incrémentales risqueront véritablement d’émerger. La Poste se préserve du risque en s’organisant en trois axes distincts, dont l’un est consacré aux innovations de demain et aux innovations de ruptures. Cependant, le groupe Bouygues, par exemple, a opté pour une structure plus centrale avec l’e-Lab. La problématique à laquelle est confronté ce groupe est la suivante : comment alimenter un processus d’innovation couvrant cinq filiales dont les métiers sont très éloignés les uns des autres (BTP, routes, immobilier, télévision et télécoms) ? L’e-Lab a pour enjeu premier d’alimenter les cinq cycles R&D et innovations que les filiales possèdent au sein de leur structure5. Avec un dimensionnement relativement restreint d’une dizaine de personnes, ce laboratoire s’est doté de trois missions envers les filiales : défricher, faire rêver, concrétiser. La première mission est d’être focalisé sur l’extérieur de l’entreprise, ce qu’il se passe, les innovations à long terme, les nouveautés technologiques, informatiques, domotiques qui peuvent émerger. Il s’agit ensuite de faire désirer ces innovations de demain aux différentes filiales en fonction de leurs métiers, leur donner envie d’investir dans une innovation dont la portée demeure encore très expérimentale. Enfin concrétiser, faire essayer, faire tester, autrement dit accompagner les filiales dans la prise de risque d’une innovation de rupture. Au fil des années, l’équipe composant l’e-Lab a constitué un véritable réseau au sein de l’entreprise qu’il

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Pour plus de détails, nous renvoyons ici à l’intervention de Pascal Gilmer, directeur technique, direction de l’innovation du groupe La Poste, repris dans le présent ouvrage. Voir également l’intervention d’Étienne Gaudin, directeur de l’e-Lab, R&D Holding Bouygues, dans le présent ouvrage.

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se doit d’animer. C’est aujourd’hui plus de 200 personnes, toutes filiales confondues, qui attendent du laboratoire comptes-rendus de conférences externes, livres blancs, veilles, etc. Ici, faire participer pour innover ne s’adresse pas tant aux collaborateurs qu’à l’externe, aux fournisseurs, aux start-up, etc. Régulièrement, ceux-ci sont sollicités par l’e-Lab pour réfléchir aux innovations de demain dans un souci de résolution de problèmes annoncés par les différents métiers.

Managers et management de l’innovation
Le management de l’innovation se décloisonne depuis quelques années, et la R&D, qui était l’organe moteur de l’innovation, est maintenant réduite à l’une des voies possibles, dont celle de l’innovation. Une récente étude d’IBM montre même que seuls 15 % des dirigeants d’entreprise considèrent cette entité comme source d’innovations6. La première source étant, selon eux, les employés (50 %), suivis des fournisseurs (38 %) et des clients. En exploitant les sources possibles d’innovations à travers les employés et les fournisseurs, La Poste comme Bouygues entrent tout à fait dans ce schéma, même si ni l’un ni l’autre ne déclarent cumuler les deux sources possibles. Les patrons d’entreprise ont compris qu’aujourd’hui l’innovation était diffuse dans toute l’entreprise, qu’elle ne tenait plus seulement dans une direction, une division, mais qu’elle était partout. Plus étonnant, l’étude montre que l’image du dirigeant qui a toujours la bonne idée – qui sait ce que le marché attend comme innovation en se basant sur sa propre intuition – disparaît complètement. Ainsi, en faisant une analogie avec le golf, un des dirigeants interrogés pendant l’enquête se déclare plus animateur de l’innovation que dirigeant l’innovation : « I am responsible for showing the team where the green is, establishing a broad fairway and supplying them with a good range of clubs. I then give them the freedom to decide how best to play the hole 7. »

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IBM Global Business Service, Rôle des dirigeants dans l’innovation et rôle des directions de l’innovation, 2008. Idem.

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Les profils innovants
Quelles sont les raisons fondamentales de solliciter l’ensemble des employés ? Pourquoi se confronter aux innovations des fournisseurs ? Les deux premières réponses sont évidentes : – l’hypothèse que le nombre d’employés se penchant sur des idées innovantes constituera une masse importante de propositions dans laquelle émergeront peut-être des innovations à fort potentiel. C’est ainsi que chez Toyota chacun des 58 000 employés implémente chaque année trente-six idées8 dans l’espoir de trouver une source d’économie, de rentabilité, de croissance ; – se confronter à l’externe favorise nécessairement une perception nouvelle des questions, une confrontation originale aux problématiques. C’est toute l’idée de solliciter les fournisseurs qui sont peut-être déjà en réflexion sur le développement de telle ou telle technologie, telle ou telle innovation, tel ou tel processus, etc. Ces raisons sont exactes, mais ne sont pas suffisantes. Si l’on sollicite un grand nombre d’individus, c’est pour solliciter plusieurs comportements face à l’innovation. Thomas Kelley, dans The Ten Faces of Innovations, organise les comportements face à l’innovation en trois catégories : les « apprenants », les « organisateurs » et les « constructeurs » 9. Chacune des trois catégories se dote de spécificités. Ainsi, les « apprenants » sont composés de ce qu’il nomme : les « anthropologistes » – individus sachant particulièrement bien observer le comportement humain –, les « expérimentalistes » – personnes apprenant par le processus itératif d’essai et d’erreur –, enfin des « explorateurs » – individus capables de s’adapter et de découvrir d’autres cultures, d’autres secteurs. Cette première catégorie, « les apprenants », permet de découvrir des idées, de se nourrir de l’externe comme de l’interne dans une optique de défrichage, d’essai, de tentative pour innover. La catégorie suivante, les « organisateurs »,

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Jeffrey Liker, The Toyota Way : 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer, McGrawHill. 2003. Thomas Kelley, The Ten Faces of Innovation: IDEO’s Strategies for Defeating the Devil’s Advocate and Driving Creativity Throughout Your Organization, Broadway Business, 2005.

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est composée des « coureurs » – ceux pour qui les obstacles ne sont que sources de motivations –, des « collaborants » fondamentaux, car ils sont dotés d’une capacité de travail en équipe permettant de fédérer autour de sujets complexes ; enfin des « dirigeants », qui génèrent motivation, encouragement et révèlent les talents. On comprend facilement l’apport de ces individus face à l’innovation. Ils sont dans une démarche de confrontations et d’échanges, de motivation et d’encouragement. Pour eux, l’innovation est avant tout un travail d’équipe et de relations humaines. Ces profils sont particulièrement importants dans le cadre d’innovations complexes, où découragement et désespoir de ne pas voir aboutir un projet sont fréquents. La troisième et dernière catégorie regroupe les « constructeurs ». Ce sont à la fois des « architectes » et des « designers » de l’innovation. Le lieu d’innovation – l’espace physique, exemple avec les Studios Pixar – est important pour eux, tout comme le support d’innovation – un téléphone portable, par exemple. Cette catégorie intègre également des « soignants », ils se comportent face à l’innovation comme un enseignant, un « aidant ». L’idée est ici de découvrir de quels maux le client souffre pour l’aider à être mieux – c’est l’exemple du magasin de vins Lavinia à Paris, dont les quinze sommeliers sont destinés autant à conseiller les clients, à leur apprendre le vin, qu’à recueillir les propositions d’idées innovantes. Enfin, dernier volet de cette catégorie, les « conteurs d’histoires », dont l’essence est d’innover à travers le mythe de l’entreprise, son histoire – Starbucks, par exemple. Cette dernière catégorie est particulièrement tournée vers l’innovation à travers la confrontation de l’expérience client. Il y a besoin ici de projections, d’espaces, d’histoires sur laquelle l’innovation va pouvoir émerger. Ce que l’on peut notamment retenir de ces trois catégories soulignées par Thomas Kelley, c’est que, tout d’abord, l’innovation ne se manage pas par la masse d’individus ; c’est une qualité plus qu’une quantité qu’il faut savoir trouver. L’idée n’est toutefois pas de recouvrir la dizaine de profils permettant d’innover dans l’entreprise – même si cela peut contribuer favorablement à faire émerger différents types d’innovations –, c’est plutôt une mise en garde qu’il faut comprendre. Une mise en garde sur le fait que la masse d’idées en tant que telle ne sert pas à grand-chose si les profils sont trop proches. Ainsi, lancer une campagne d’idées innovantes au sein d’une population d’une centaine de commerciaux, par exemple, a toutes les chances d’échouer en

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termes de variétés d’idées remontées ; les profils seront très proches les uns des autres. Cela pose la question de l’organisation d’une structure de l’innovation, celle-ci doit nécessairement être très réduite en termes d’individus pour forcer l’ouverture aux autres, le regard à l’extérieur, etc. L’individu en charge d’une telle structure doit particulièrement être doté de curiosité certes, mais surtout d’humilité, se sachant seulement animateur d’un casting, cherchant les bons profils, mais jamais acteur. Par voie de conséquence, cela pose une question également aux Ressources humaines : comment perçoit-on un individu innovant et surtout répondant à quel profil ?

L’innovation, les marges de l’entreprise
Ces profils ne sont intéressants pour l’entreprise qu’à partir du moment où ils existent en variété, multipliant ainsi les possibilités d’originalité dans les idées remontées. Or, il est à la fois complexe de bien délimiter à quel profil appartient tel individu, et, par ailleurs, seule l’appartenance à un profil ne peut faire l’objet d’un recrutement. D’autres valeurs, conditions, expériences, etc. sont également fondamentales et parfois naturellement prioritaires. C’est aussi pourquoi l’entreprise a besoin de se tourner vers l’extérieur, vers les fournisseurs et clients, vers les partenaires et autres institutions. Cette dimension n’est pas évidente car le nombrilisme – accentué de la paranoïa de la confidentialité – fait que l’entreprise aime regarder au-delà de ses frontières, mais a du mal à y mettre le pied. C’est ce qu’a pourtant fait la SNCF en créant une entité externe dédiée à l’innovation, iDTGV10. L’enjeu est de mettre en place une structure innovante permettant de répondre au contexte très concurrentiel venant notamment de l’aérien low cost. Convaincu que l’innovation peut autant venir de l’interne que de l’externe, le montage d’iDTGV en tant qu’entité indépendante de la SNCF permet de gagner en réactivité, en marge de manœuvre dans la mise en œuvre de tests. C’est ainsi que le Test and Learn a été systématisé pour mieux apprécier les initiatives réellement

10

Cf. l’intervention dans cet ouvrage de Mari Harti, directrice générale iDTGV et directrice des services et lignes SNCF, ainsi que l’article de Hervé Mathe, « Innover dans les services : perspectives et stratégies pour une création de valeur durable » in L’innovation dans les services : perspectives et stratégies, L’Harmattan 2008.

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innovantes et trier les idées qui fonctionnent. Le laboratoire iDGTV, d’où sont sortis IDzen, IDzap et IDNight, par exemple, s’est véritablement constitué dans ce que l’on peut nommer les « marges » de l’entreprise, ici celles de la SNCF. Physiquement, juridiquement et psychologiquement, les individus de cette filiale cherchent à se nourrir de travaux d’artistes, de designers, de sociologues, de psychologues pour mieux comprendre la perception du train, les envies du voyageur, les besoins du client. Les personnalités contribuent à rencontrer différents types de profils innovants, différentes personnalités qu’ils n’auraient vraisemblablement pas trouvées dans leur entreprise d’origine. Ces « marges » de l’entreprise peuvent être paradoxalement trouvées au sein… de l’entreprise elle-même, plus exactement au sein d’un même groupe, comme c’est le cas chez Renault-Nissan. L’idée, née de l’alliance entre les deux constructeurs, était de lancer le programme « B-Plateform », nom de code évoquant les composants de la partie basse des véhicules de catégorie de classe inférieure (Clio, Micra, etc.). L’ensemble des composants constituant la plateforme sont répartis entre les équipes de Renault et celles de Nissan, le premier principe étant de ne pas dupliquer le développement d’un composant identique dans deux équipes du même groupe. Les équipes des deux constructeurs dédiées à cette plateforme se sont retrouvées dans les marges de leurs propres entreprises, puisque le management était ensemble sur un même site, ni tout à fait Renault, ni tout à fait Nissan. Leur mission, qui était de réaliser pour les deux marques une plateforme commune, a été couronnée de succès puisque la « commonalité » atteinte a été jusqu’à 60 % du véhicule. D’autre part, les coûts de développement, d’outillage et de personnel ont tous été largement diminués. Ce qu’évoque ce court exemple11, c’est bien entendu que l’innovation n’est pas que la nouveauté d’un produit ou d’un service, mais qu’il est dans les processus, les organisations, les fonctionnalités. Il a fallu autant de courage que de conviction à Renault et à Nissan pour partager leurs coûts, leurs connaissances, leurs innovations sur le développement stratégique des véhicules. De nouveau, il a fallu se mettre en marge de l’entreprise, il a fallu adopter une posture où l’on n’est plus tout à

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Pour davantage de détails sur la « B-Plateform », nous renvoyons dans cet ouvrage à l’intervention de Claude Contet, responsable de l’innovation Renault.

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