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MANAGER CHERCHE INFORMATION UTILE DESESPEREMENT

De
298 pages
Quelles sont les sources d'information dont disposent réellement les managers ? Les informations qu'ils reçoivent leur semblent-elles utiles pour comprendre le passé ? Situer les responsabilités ? Anticiper le futur ? Identifier des leviers d'action ? A travers les informations disponibles et utilisées, accèdent-ils à une vision structurée et synthétique des principales données de la situation ? Sont-ils satisfaits de ces informations ? Perçoivent-ils des manques ? Ce livre tente de cerner les facteurs explicatifs de la satisfaction ou des manques exprimés par les managers.
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Pierre-Laurent

BESCOS et Carla MENDOZA

Manager information

cherche

utile désespérément

L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique 75005 Paris - FRANCE

L'Harmattan Inc. 55, rue Saint-Jacques Montréal (Qc) .. CANADA H2Y lK9

Collection Economiques dirigée par Pierre-Jean Benghozi
Econ.omiques veut être une collection qui traduise la richesse de la recherche française actuelle en économie et en gestion. Ace titre, elle souhaite rester ouverte à tous les courants de ces disciplines, qu'il s'agisse d'histoire économique, de modélisation, d'analyses sectorielles, d'économie politique, ou de stratégies industrielles... La collection a pour vocation de publier les thèses de jeunes doctorants talentueux comme les ouvrages de chercheurs plus confirmés qui pourront trouver là un espace de diffusion de leurs travaux. Les lecteurs visés sont bien sûr les économistes et les gestionnaires "de profession". Mais ce sont aussi les "honnêtes hommes" d'aujourd'hui, à la recherche d'outils et de clés de lecture qui leur permettent de mieux appréhender les phénomènes de société auxquels ils sont confrontés dans leur vie quotidienne ou en suivant l'actualité. La collection vise à rendre accessibles des textes et des travaux pointus à un public qui n'est pas uniquement constitué de spécialistes. Les ouvrages publiés dans Economiques s'efforcent de mettre donc essentiellement l'accent sur les résultats et les éléments d'explication obtenus dans les recherches plutôt que sur les démarches et les méthodologies adoptées. Les textes publiés contribuent à éclairer les enjeux économiques et sociaux actuels à partir d'approches solides et rigoureuses, en mobilisant des matériaux, des données, des informations, des théories, des modèles ou des analyses inédites. Le seul critère que se donne la collection est un critère de qualité et d'originalité.

Déjà parus
Philippe ANTOMARCHI, Les barrières à l'entrée en économie industrielle, 1998. Louis DUPONT, Sécurité alimen.taire et stabilisation macroéconomique en Haïti, 1998. Alain CLEMENT, Nourrir le peuple - Entre Etat et marché, 1999. Jacques PERRIN (ed.), Pilotage et évaluation des processus de conception, 1999. Alain FAYOLLE, L'ingénieur entrepreneur français, 1999. Jean-François FERRANDI, La Corse dans le miroir sarde, 1999. Gilles CAIRE, Analyse économique des biens durables de consommation, 1999. Pierre-Laurent BESCOS, Carla MENDOZA, Manager cherche information utile désespérément, 1999.

Remerciements

.

Les auteurs tiennent particulièrement à remercier tous les

managers d'entreprises ayant accepté de les recevoir pour
mener à bien leur enquête sur les besoins d'information. Ces remerciements s'adressent aussi aux contrÔleurs de gestion de ces firmes, avec lesquels nous avons collaboré avec le plus grand plaisir. Nous souhaitons également rendre hommage à tous ceux qui ont bien voulu nous aider et nous faire part de leurs critiques toujours constructives. Patrick Besson a participé à la conception de notre questionnaire. Michel Lejeune y a contribué aussi, avec en plus une aide non négligeable pour nos traitements et analyses
statisti q ues.

Nous ne saurions non plus oublier nos assistants de recherche, Jean-François Desbordes et Sandrine Daigne qui ont contribué avec nous aux entretiens et aux traitements statistiques du début. Comme toujours, Mayté Ponce a été d'une efficacité attentive pour mettre en forme les différentes versions du manuscrit, avec l'aide de Natasha Boyer. Une mention spéciale doit être adressée à Pierre-Jean Benghozi qui nous a aidé dans la mise en valeur de la première version de cet ouvrage. Enfin, notre enquête et cet ouvrage n'auraient pas vu le jour sans les aides financières du Club International de l'ESCP et du fonds 10% Recherche. En particulier, nous remercions Hervé Laroche pour son soutien.

Synthèse
A l'heure actuelle, les informations de gestion dont disposent les managers se voient remises en cause. Elles ne seraient pas adaptées pour assister efficacement les managers dans leurs processus décisionnels. Excessivement tournées vers le passé, les informations de gestion ne favoriseraient pas une démarche de projection vers le futur et de préparation des plans d'action. Pléthoriques et insuffisamment sélectives, elles plongeraient les managers dans une situation de surcharge informationnelle, les rendant incapables de se forger une vision synthétique des problèmes et enjeux essentiels rencontrés par leur entreprise ou par leur service. Enfin, les systèmes actuels d'information de gestion s'orienteraient vers la seule production d'informations sur les coûts et les dépenses induisant chez les managers qui y ont recours une vision tronquée de la réalité, voire une myopie par rapport à l'environnement externe (clients, concurrents). Les thèmes que nous venons d'évoquer ont marqué la littérature en gestion et plus particulièrement en contrôle de gestion ces dernières années. Mais qu'en est-il exactement? Quelles sont les sources d'information dont disposent réellement les managers ?Les informations qu'ils reçoivent leur semblent-elles utiles pour comprendre le passé? Situer les responsabilités? Anticiper le futur? Identifier des leviers d'action? A travers les informations disponibles et utilisées accèdent-ils à une vision structurée et synthétique des principales données de la situation? Sont-ils satisfaits de ces informations? Perçoivent-ils des manques? Afin d'apporter des éléments de réponses à toutes ces interrogations, nous avons entrepris une enquête menée auprès de 120 cadres dirigeants travaillant dans de grandes sociétés situées en France. Des interviews structurées autour d'un guide d'entretien comportant des questions ouvertes et des questions fermées ont été conduites. Les résultats obtenus permettent de mieux comprendre les rapports complexes que les managers entretiennent vis-à-vis de leurs informations de gestion. Ainsi, les managers jugent les informations dont ils disposent utiles, non seulement pour comprendre le passé, mais aussi pour préparer le futur. Cela dit, ils s'appuient largement sur leur

expérience et ne comptent pas sur les seules informations issues des documents pour identifier les leviers d'action les plus adaptés. Par ailleurs, ils estiment accéder à une vision synthétique grâce aux informations disponibles~Cette position favorable devra cependant être nuancée. En effet, les managers se montrent particulièrement actifs vis-à-vis des informations qui leur sont communiquées. D'une part, ils s'engagent dans des processus de sélection et de trLD' autre part, ils n'hésitent pas à partir à la recherche des informations. qui leur manquent en mobilisant par exemple leurs réseaux ou des sources informelles. Certains sont même prêts à se construire leurs propres tableaux de bord. Enfin, ils ont développé des stratégies de lecture, vis-à-vis des documents qu'ils ont sélectionnés. Mais ces stratégies individuelles ne suffisent pas pour satisfaire tous les besoins. En particulier, les managers regrettent le manque d'informations fiables et structurées sur leurs clients ou leurs concurrents. Dans la suite de l'ouvrage, nous avons tenté de cerner les facteurs explicatifs de la satisfaction ou des manques exprimés par les managers. Deux types de variables ont été identifiés: des variables contextuelles - liées par exemple au statut de l'entreprise, à ses performances récentes -, et des variables caractéristiques du profil du manager (fonction occupée, parcours préalable, nature des objectifs poursuivis). Après avoir mis en évidence les facteurs les plus déterminants de la satisfaction des managers vis-à-vis de l'information de gestion et de leur perception du manque d'informations, des recommandations d'amélioration sont proposées et des pistes de progrès possibles sont ouvertes.

INTRODUCTION

Des enjeux importants L'information est devenue aujourd'hui une ressource fondamentale de l'entreprise. Ceux qui s'intéressent à l'information dans les entreprises sont immédiatement confrontés à une première difficulté: le mot information est omniprésent. Dans les processus de production et de mise à disposition de biens ou de services, l'information intervient à différentes étapes et sous des formes multiples. Le mot information est difficile à définir. Tout un chacun parle d'information. Mais chacun utilise ce terme souvent dans une acception très parcellaire et contingente et nous aurons l'occasion d'y revenir. Cependant, il serait dangereux de renoncer à faire de l'information un sujet d'étude, car elle se situe aujourd'hui au cœur des préoccupations des dirigeants et devient un facteur clé de réussite à long terme. En effet, quelle que soit la nature de l'avantage concurrentiel qu'une entreprise cherche à acquérir, elle devra s'appuyer sur de l'information. L'objectif de l'entreprise est-il de maîtriser et de réduire les coûts? Il lui faudra alors identifier toutes les dépenses inutiles à l'aide d'informations adaptées. Ainsi, c'est en développant des indicateurs pertinents sur les causes des coûts que l'entreprise pourra prendre des décisions avisées en matière de réduction des charges. De même, il lui faudra réduire les coûts liés à son système d'information, ce qui débouche sur une analyse de l'utilité et de la quantité des informations diffusées. L'une des priorités de la firme porte-t-elle sur la diminution des délais? L'analyse des processus montrera généralement que près de 80% des délais sont constitués de temps morts,

justement provoqués par une difficulté de circulation de l'information dans.l' entreprise (Lesca, 1995). L'entreprise espère-t-elle s'imposer sur le marché grâce à la qualité de ses produits? Or, la qualité commence par une écoute attentive des besoins des clients, ce qui suppose là encore de disposer d'informations adaptées. L'information joue donc un rôle déterminant dans le management et l'obtention des performances. De plus, l'information est au cœur du processus de management stratégique. Dans les approches classiques de détermination de la stratégie s'inscrivant dans la tradition de Harvard (Andrews, 1971), l'information intervient à toutes les étapes clés de définition des choix stratégiques: que ce soit pour analyser l'environnement et prévoir ses évolutions, ou bien pour effectuer un diagnostic réaliste des forces et des faiblesses de l'entreprise. C'est à travers les informations recueillies que le dirigeant sera en mesure d'identifier les axes stratégiques les plus pertinents, c'est-à-dire ceux à même de permettre l'atteinte des objectifs à long terme de l'entreprise. De manière plus subtile, les informations contribuent à forger progressivement les représentations qu'ont les dirigeants de l'environnement et de leur organisation. Les informations qui parviennent aux décideurs modifient leurs .cartes cognitives et leurs systèmes d'interprétation. Si les approches classiques privilégient les dirigeants en les considérant comme les principaux acteurs des choix stratégiques, d'autres réflexions ont mis en lumière l'importance des processus de création de connaissances dans la réussite de certaines entreprises, notamment japonaises. La création de connaissances et la capacité d'apprentissage permanent sont considérées. à l'heure actuelle comme des éléments fondamentaux de la compétitivité des entreprises. La ressource fondamentale d'une organisation est ainsi constituée des connaissances implicites et explicites qu'elle détient (Nonaka, Takeuchi, 1997). Or, au centre du processus de développement de ces connaissances, on retrouve les

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informations et les modalités suivant lesquelles elles sont recueillies et diffusées. En résumé, une première conclusion s'impose: toutes les approches qui ont tenté de rendre compte des processus aboutissant à la création d'avantages concurrentiels par une entreprise donnée reconnaissent la place centrale jouée par les informations. Celles-ci interviennent: soit en orientant les choix stratégiques adoptés par les dirigeants à un moment donné; soit en modifiant progressivement les systèmes d'interprétation de tous les membres d'une organisation et donc à terme en influençant les décisions qu'ils prendront;

. .

. soit en enrichissant les processus de création de
connaissances implicites et explicites qui constituent ressource essentielle pour la réussite de l'entreprise. une

Les réflexions menées par les spécialistes et les chercheurs se doublent aujourd'hui d'une large prise de conscience: de nombreux dirigeants réalisent le rôle stratégique que joue l'information et la nécessité de mettre en place une véritable intelligence de l'information, encore appelée management stratégique de l'information. De quoi s'agit-il ? Les enjeux sont multiples: il s'agit d'être capable d'identifier les besoins d'information, de produire l'information nécessaire et de maîtriser les processus de circulation de l'information afin que chaque décideur puisse disposer de l'information jugée utile à son niveau. Or, si l'information constitue une source d'avantage concurrentiel précieuse, elle peut être aussi à l'origine de dysfonctionnements majeurs, certains même n'hésitant pas à parler des maladies de l'information (Lesca, 1995). Par cette métaphore, ils dénoncent les phénomènes de surcharge d'information: les décideurs se verraient asphyxiés par un nombre trop important d'informations dont certaines ne leur sont d'aucune utHité. Dans d'autres cas, les informations seraient imprécises, ambiguës et donneraient lieu à des Il

différentes suivant les managers qui .les utilisent. situation rencontrée: des informations clés ne pas disponibles. L'entreprise souffrirait alors d'une insuffisance d'information que l'on pourrait assimiler à une forme d'anémie. Ce manque d'information ne concernerait pas nécessairement tous les domaines. A titre d'illustration, on pourrait évoquer le cas d'une entreprise qui produit une quantité significative d'informations sur ses coûts, tout en ayant une connaissance de ses clients dangereusement limitée! Enfin, les processus de circulation de l'information seraient également susceptibles d'introduire des dysfonctionnements: distorsions de certaines infonnations, pertes d'informations en cours de route, etc. En résumé, l'information est appelée à jouer un rôle capital dans les performances à court et à moyen terme dans l'entreprise, mais sa production, sa circulation et son traitement sont loin d'être correctement maîtrisés. C'est la raison pour laquelle, nous avons choisi de conduire une enquête de terrain afin de mieux connaître les sources d'informations dont disposent les managers, leurs attentes en la matière et le rôle du contrôle de gestion dans ce cadre. Conduite au moyen d'entretiens auprès de 120 managers de grandes entreprises, cette enquête a nécessité tout d'abord la clarification du concept d'information.

L'information

est une donnée interprétée

Afin de clarifier notre démarche, il convient pour commencer par définir ce que recouvre le terme information. En premier lieu, l'information doit être clairement distinguée des données. La notion d'information suppose qu'un travail minimum d'interprétation des données ait déjà été effectué. Comme nous nous intéressons aux organisations, nous ne retiendrons ici que les informations de gestion, c'est-à-dire

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celles concernant la prise de décision des managers1. A partir de là, un spécialiste français du domaine (Lesca, 1995) a proposé les typologies suivantes: a) Les informations peuvent être classées suivant leur finalité On distinguera alors: . l'information de fonctionnement, indispensable au fonctionnement quotidien de I'organisation; . l'information d'influence, qui oriente les comportements des acteurs afin de les stimuler et de les coordonner; . l'information d'anticipation, au travers de laquelle les décideurs sont en mesure de voir venir à l'avance certains changements de l'environnement. b) Il est également possible d'identifier des flux d'informations différents. Trois flux sont à mettre en évidence: ceux qui naissent à un point de l'entreprise pour aboutir à un autre point de celle-ci; ceux orientés de l'intérieur vers l'extérieur de l'entreprise; . ceux enfin correspondant à des informations circulant de l'extérieur vers l'intérieur;

. .

A partir de ces deux classifications, le tableau suivant peut être proposé:

1Nous renvoyons le lecteur aux travaux du CNC (1996) pour de plus amples considérations sur les informations de gestion. On y donne notamment la définition suivante du concept d'information appliqué à la comptabilité de gestion: « L'information est un élément de connaissance pertinent et fiable pour la prise de décision. Chaque décideur interprète les données (teneur de l'information) mises àsa disposition en leur attribuant une valeu:~d'utilité. Une donnée élémentaire ou élaborée est un élément de base à un raisonnement. Elle comporte la potentialité de se transformer en une information élémentaire ou élaborée» (p. 60). 13

de l'intérieur vers l'intérieur de l'intérieur vers l'extérieur de l'extérieur vers l'intérieur. Les résultats de l'enquête présentés dans. ce Iivre s'intéressent uniquement aux informations situées dans les cases grisées du tableau ci-dessus. En effet, notre objectif était d'analyser avec des managers situés à de hauts niveaux de responsabilité l'information dont ils étaient destinataires ou qu'ils produisaient éventuellement eux-mêmes pour leurs besoins décisionnels. L'information produite pour l'extérieur ne rentrait pas dans le cadre de notre recherche, même si elle est parfois utilisée en interne. Nous nous sommes donc intéressés aux informations dont les managers disposent. Celles-ci peuvent être produites par eux-mêmes ou par un autre service de l'entreprise (flux de l'intérieur vers l'intérieur). Dans certains cas, elles proviendront de l'extérieur de l'entreprise (une enquête de consommateur, un article de presse, un appel d'offre). Ce cas de figure correspond à une information de l'extérieur vers l'intérieur. Une dernière précision reste à apporter concernant les sources d'informations. Celles-ci sont multiples: documents, presse, informations obtenues oralement dans le cadre d'une relation face-à-face, d'une conversation téléphonique, d'une réunion, voire même d'une rencontre impromptue dans un couloir! Plusieurs recherches, que nous évoquerons plus loin dans ce livre se sont d'ailleurs attachées à évaluer l'importance relative des différentes sources d'informations pour les managers. En ce qui nous concerne, nous nous sommes 14

principalement intéressés aux documents (écrits ou informatisés) qui parviennent aux décideurs. Dans un deuxième temps, nous avons cherché à cerner les autres sources d'information éventuellement mobilisées et plus informelles. Après avoir précisé l'utilisation du terme information de gestion, un autre point mérite d'être clarifié: il a trait aux rapports entre information de gestion et systèmes d'information.

Information de gestion et systèmes d'information Les informations de gestion fournies par les documents écrits ou informatisés sont de nature variée: il peut s'agir de résultats comptables, d'éléments issus du suivi budgétaire ou d'informations opérationnelles. Dans tous les cas, on est conduit à utiliser des systèmes d'information. Ceux-ci comprennent d'une part les systèmes financiers. Ainsi, la plupart des grandes entreprises disposent d'une comptabilité de gestion fournissant sur une base régulière des indications sur l'évolution des coûts. Le développement des procédures budgétaires a permis en outre d'avoir des informations financières prévisionnelles. D'autre part, les informations de gestion sont également issues des systèmes opérationnels. Ceux-ci communiqueront des données sur le niveau d'activité, le nombre de commandes prises, les échéanciers de production, la qualité des produits, les effectifs, etc. Face à cette hétérogénéité très forte des sources d'information se pose une question importante: celle de l'intégration des données. La production de l'information de gestion exige la mise en œuvre d'une base d'informations partagée au travers de systèmes de collecte, de traitement et de diffusion des données de l'entreprise. Or, dans ce domaine, des innovations majeures sont intervenues au cours de ces dernières années. Ainsi, a-t-on assisté au développement de data warehouses, base de données décisionnelles permettant de collecter l'information dans les différents systèmes opérationnels et de la communiquer aux managers. 15

Les data warehouses permettent en outre dtanalyser les données selon différents axes. Ltutilisateur.. peut également choisir d'explorer plus en détail l'information ("drill-downtl). S'il va jusqu'au niveau de détail le plus fin, il sera en mesure d'analyser toute l'information opérationnelle. Une autre innovation importante est représentée par l'essor des systèmes d'information intégrés. Ces nouveaux outils encore appelés Enterprise Resource Planning (ERP), sont depuis quelques années proposés sur le marché par des firmes comme SAP, Oracle, Baan ou ID Edwards. Au départ conçus pour améliorer les processus opérationnels en les automatisant, les systèmes d'information intégrés affichent désormais des ambitions plus larges: fournir des informations pour piloter les activités, effectuer des simulations et aider à la prise de décision. L'architecture desERP. permet à l'ensemble des informations de communiquer quelle que soit leur origine. Les données sont partagées et gérées de façon centralisée. Les utilisateurs peuvent y avoir accès en fonction des autorisations définies. Les data warehouses et les ERP constituent ainsi l'architecture informatique nécessaire à la production des informations de gestion sur une base structurée. Connectés à un data warehouse ou à un ERP, les EIS (Executive Information Systems) permettent d'aller interroger et de présenter les données. Ils .autorisentune navigation dans l'information et rendent possible, grâce à une interface graphique, l'élaboration de graphes et de rapports. Depuis quelques années, les EIS proposent en outre une diffusion des données en formatweb HTML de manière à rendre possible l'accès à l'information par intranet et internet. Les managers peuvent. alors naviguer sur des pages Web pour consulter les indicateurs. Grâce à toutes ces nouvelles technologies de l'Information et de la Communication (NTIC), les entreprises sont en mesure de collecter un nombre d'informations beaucoup plus élevé qu'il y a seulement quelques années. Mais la question qui reste posée est la suivante: ces outils sont-ils réellement utilisés au mieux pour assister les managers dans leurs prises de décision? Les nouvelles 16

technologies de l'information offrent certes un potentiel exceptionnel, mais pour véritablement en tirer parti, il est plus que jamais nécessaire de s'interroger sur les réels besoins d'information des managers. C'est ce que cet ouvrage se propose de faire.

Les managers sont-ils satisfaits de leurs informations de gestion? Vers la construction d'un modèle explicatif et l'identification des voies de progrès Ainsi que nous le verrons dans ce livre, les informations fournies aux managers pour les assister dans leurs prises de décision se voient à l'heure actuelle largement remises en cause: excessivement tournées vers l'analyse du passé, pléthoriques, déconnectées des priorités stratégiques de l'entreprise, telles sont quelques unes des critiques qui leur sont adressées. Or, aucune étude approfondie n'a été entreprise pour connaître le point de vue véritable des utilisateurs. Le point de départ de notre étude a donc été le suivant: que pensent les managers des informations de gestion mises à leur disposition? Comment les utilisent-ils dans leurs processus décisionnels? Estiment-ils, au travers des informations recueillies, accéder à une vision synthétique et claire des situations auxquelles ils sont confrontés? Quels sont les différents types de documents disponibles et utilisés? Quels rôles jouent les sources d'information plus informelles? Notre premier objectif a donc été de commencer par faire le point sur les attitudes et comportements des managers vis-à-vis de leurs informations de gestion. Cela dit, une deuxième ambition de notre étude a été de comprendre les facteurs explicatifs des différences d'attitudes et d'opinions observées. La question devenait alors la suivante: pourquoi certains managers sont-ils plus satisfaits que d'autres? C'est ainsi que nous avons été conduits à bâtir progressivement un modèle explicatif des niveaux de satisfaction et des manques d'information perçus. Deux familles de variables se sont 17

progressivement dégagées. D'une part, le profil du manager, sa fonction, son parcours, les objectifs associés à sa mission conditionnent les niveaux de satisfaction vis-à-vis de l'information de gestion. D'autre part, des paramètres contextuels déterminent également les degrés de satisfaction des managers, mais surtout les manques constatés en matière d'information de gestion. Ainsi que nous le verrons, des résultats financiers qui se dégradent, un degré de concurrence qui s'intensifie et un accroissement de l'incertitude génèrent progressivement des insatisfactions supplémentaires et des besoins nouveaux en matière d'information. Nous avons donc cherché à mettre en évidence les facteurs exogènes et endogènes expliquant le degré de satisfaction des managers et les manques perçus. La modélisation ainsi élaborée devait enfin nous permettre d'identifier les voies de progrès à explorer: Quels outils utiliser pour dresser un diagnostic de la situation? Comment mener à bien un audit informationnel ? Sur quels leviers convient-il d'agir pour mieux répondre aux besoins d'information des managers? Comment intervenir dans le parcours professionnel du manager afin de l'aider à mieux gérer l'information? Voici quelques unes des pistes que cet ouvrage s'efforcera d'examiner afin d'aboutir à des prescriptions, utiles nous l'espérons, pour les entreprises. Ayant explicité la démarche suivie, nous allons sans plus tarder examiner l'organisation du présent ouvrage. Le premier chapitre est constitué d'une analyse de la littérature et sera consacré aux principaux courants de recherche qui ont apporté chacun un éclairage différent et complémentaire sur le sujet. Le chapitre 2 analyse, dans notre enquête, le rôle des informations dans la prise de décision: dans quelle mesure les informations disponibles permettent-elles aux managers de comprendre les situations, d'analyser les problèmes, de les anticiper, de préparer les actions futures? Ce chapitre s'intéresse également aux stratégies développées par les 18

managers pour sélectionner et synthétiser les informations fournies par les documents reçus et utilisés. Le chapitre 3 présente les observations effectuées sur plus de 900 documents dont disposent au total les managers rencontrés dans notre étude. 11concerne plus particulièrement les questions suivantes: quels sont les différents types de documents utilisés? Quelles sont leurs caractéristiques ?Leurs sources d'émission? Après avoir examiné les différents types de documents utilisés, nous avons élargi dans le chapitre 4 notre perspective afin d'étudier, toutes sources d'informations confondues, les domaines sur lesquels les managers reçoivent des informations. Sont-ils mieux informés sur certains sujets que sur d'autres? Par exemple, ont-ils plus (ou moins) d'informations sur leurs dépenses que sur leurs clients ou leurs concurrents? Sont-ils satisfaits des informations obtenues sur tel ou tel sujet? En réalité, les positions adoptées diffèrent suivant les managers interviewés. C'est pourquoi le chapitre 5 étudie l'impact du profil du décideur sur ses attitudes et ses attentes vis-à-vis des informations de gestion. Enfin, le chapitre 6 propose un modèle explicatif: des variables ayant trait au profil des décideurs, mais aussi des variables contextuelles (performances passées de l'entreprise, statut public/privé, etc.) sont mobilisées pour expliquer les degrés de satisfaction des managers vis-à-vis de l'information de gestion, ainsi que les manques d'informations qu'ils expriment. La construction de ce modèle conduit à formuler des propositions en vue de mieux satisfaire les besoins d'information des managers. Ainsi que le lecteur l'aura constaté, chacun des chapitres du livre s'articule autour d'une problématique. De même que notre recherche se situe au point de rencontre de plusieurs grands courants de réflexion, de même nos résultats doivent contribuer 19

à apporter des éléments de réponse à plusieurs questions essentielles et concrètes ayant trait aux relations entre information et décisions dans les entreprises. Le schéma ci-dessous résume J'ensemble de la démarche.

Comment

les

informations

Quels sont les facteurs déterminants des besoins d'information? (Chapitre 6)

interviennent-elles dans les processus décisionnels '? (Chapitre 2)

Quels sont les documents utilisés par les managers '? (Chapitre3,

Manager cberche information utile désespérément

Quel est l'effct du profil sur l'utilisation de l'information? (Chapitre 5)

Quelk est la nature des infomlatÎons disponibles? (Chapilrc ~)

Chacun des chapitres est organisé de la manière suivante: après une clarification de la question posée et de ses enjeux, les résultats de l'enquête obtenus dans le cadre du thème de ce chapitre sont présentés et commentés. Pour finir, des pistes de réflexion sont ouvertes et des voies de progrès proposées. Le présent ouvrage s'adresse aussi bien aux chercheurs qu'aux dirigeants et managers d'entreprise partageant la préoccupation suivante: comment améliorer le contenu des informations de gestion afin qu'elles assurent pleinement les rôles qui leur sont attribués, à savoir éclairer rapidement et efficacement les responsables dans leurs processus décisionnels? Les recommandations que nous présenterons ici ont un mérite qu'il convient de souligner: elles ne découlent pas d'a priori, mais résultent d'une observation attentive des pratiques en œuvre et du recueil systématique des opinions exprimées par 120 cadres dirigeants français. C'est en les écoutant, en 20

analysant leurs points de vue et leurs attentes, qu'a progressivement émergé une représentation des rapports entretenus par les managers vis-à-vis de leurs informations de gestion. Ces rapports apparaîtront parfois complexes, voire même ambigus. Leur compréhension est toutefois indispensable pour discerner les voies de progrès futures.

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Bibliographie Andrews K.R., « The concept of Corporate Strategy», Dow Jones, Irwin, 1971. CNC (Conseil National de la Comptabilité), «Un nouveau cadre conceptuel pour la comptabilité de gestion », Rapport de la Commission Comptabilité de gestion, Imprimerie Nationale, avril 1996. Lesca H., Lesca E.,« Gestion de l'information: qualité de l'information et performances de l'entreprise »,Editions Litec, colI. Les essentiels de la gestion, Paris, 1995.
Nonaka I., Takeuchi H., « La connaissance créatrice », DeBoeck Université, 1997.

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Chapitre I
INFORMATION ET DÉCISION :OÙ EN EST-ON?

L'étude dont les résultats font l'objet du présent ouvrage, se situe au point de rencontre de plusieurs grands courants de recherche. Ces courants répondent chacun pour partie à des interrogations fondamentales: Quels liens entretiennent l'information et les processus de décision? Quelles places occupent les différentes sources d'information et comment sontelles utilisées par les décideurs? Quelles caractéristiques doit avoir l'information afin d'être pertinente pour la prise de décision? Quels sont les facteurs les plus explicatifs de l'attitude du manager vis-à-vis de son système d'information? Enfin quels sont les besoins actuels d'information et sont-ils satisfaits? Dans ce chapitre, nous nous proposons de passer en revue ces axes d'investigation et d'examiner comment notre étude s'articule avec ceux-ci.

1) Deux perspectives d'information

s'affrontent

sur

les

besoins

Deux perspectives théoriques différentes s'affrontent dès lors qu'il s'agit d'éclairer les rapports qu'entretient l'information avec le processus de décision. La première se place d'un point de vue rationnel et s'intéresse essentiellement à la question de l'efficacité. En effet, suivant cette approche, les informations fournies par les systèmes formalisés sont censées éclairer et orienter les

responsables dans leurs prises de décision (Simon, 1976). Grâce aux informations mises à leur disposition, les managers sont en mesure de savoir notamment comment il convient d'allouer les ressources. Par ailleurs, les systèmes formalisés d'information, et en particulier le contrôle de gestion, contribuent à aider les responsables à prendre des décisions cohérentes avec l'intérêt de l'organisation. D'autres paradigmes mettent en question cette vision rationnelle de la prise de décision. Les liens entre l'information et les décisions seraient beaucoup plus ténus, voire flous. Les organisations négligeraient régulièrement certaines informations. De plus, elles tendraient à rassembler plus d'informations qu'elles ne peuvent réellement en traiter et l'information serait parfois recueillie une fois que la décision a été prise (Feldman et March, 1981 ).Par ailleurs, les informations telles que celles fournies par le contrôle de gestion revêtiraient un rôle socio-politique. D'autres auteurs soulignent que l'information de gestion servirait à justifier les actions organisationnelles vis-à-vis de ses membres (Pondy, 1970 ; Burchell et al., 1980 ;Pfeffer, 1981). Ainsi, la mise en place de systèmes d'informations pourrait s'inscrire dans des jeux politiques. Par exemple, les informations issues du contrôle de gestion pourraient servir à éclairer les choix stratégiques, mais elles seraient également susceptibles d'être utilisées pour justifier des décisions stratégiques qui ont déjà été prises (Earl, Hopwood, 1980). Une autre illustration est fournie par l'importante étude conduite par Ansari et Euske (1987) sur l'introduction d'un système d'information sur les coûts au Département de la Défense. Suivant leur analyse, ce système constitue avant tout un symbole au travers duquel l'entité centrale affirme son pouvoir sur les dépôts chargés de la maintenance du matériel militaire. En mettant en place des catégories de coûts, un langage commun pour tous les dépôts est créé. Ce langage défini par l'entité centrale traduit une volonté d'uniformisation et de contrôle. En réalité, les informations fournies par le nouveau système ne sont pas réellement utilisées au niveau central. L'important n'est pas tant 24

l'utilisation des informations que l'existence même d'un système centralisé de reporting. Cette vue d'ensemble des recherches sur le sujet montre qu'il n'y a pas une vision unique concernant l'utilisation de l'information dans les organisations. Nous avons choisi de nous situer dans la première perspective, qui est traditionnellement celle du contrôle de gestion. Notre recherche est ainsi centrée sur une préoccupation majeure: les informations fournies aux managers répondent-elles à leurs besoins pour les aider dans leur prise de décision? Y a-t-il des besoins non satisfaits? Cependant, la deuxième perspective ne sera pas pour autant négligée et comme nous le verrons par la suite, nous n 'hésiterons pas à la mobiliser lors de l'interprétation de certains résultats. Si l'information doit assister les managers dans leur prise de décision dans une optique rationaliste, il convient alors de s'interroger sur les modalités de cette intervention. Dans l'un des modèles fondateurs, celui développé par Simon (1976), la décision est présentée comme un processus rationnel constitué d'un certain nombre d'étapes logiques où, après une analyse de la situation, des voies d'action alternatives sont examinées et un choix est finalement effectué. Au cours des différentes séquences du processus, le décideur est conduit à se procurer et à analyser des informations. Suivant le postulat de la rationalité, le décideur, dans ce modèle, s'efforce de se procurer l'information la plus adéquate pour la décision à prendre. Les travaux de Simon ont été poursuivis et complétés. Ainsi, Mintzberg, Raisinghani et Théorêt (1976) ont affiné le modèle de Simon en le décomposant en un ensemble de processus décisionnels inter-reliés: une phase d'identification des problèmes (composée des routines de reconnaissance et de diagnostic), une phase de développement d'alternatives (routines de recherche et de construction) et une phase de sélection (routines d'analyse, d'évaluation-choix et d'autorisation). Si dans ces modèles, les relations entre 25

information et décision sont relativement faciles à appréhender, les apports d'autres travaux de recherche ont contribué à rendre plus problématiques les rôles joués par les informations dans l'orientation des processus décisionnels. Deux considérations majeures sont en effet à prendre en compte: . D'une part, le décideur n'est pas confronté à une série de décisions clairement identifiées et devant être prises de manière séquentielle. Le modèle rationnel ne parvient pas nécessairement à rendre compte de la complexité des processus décisionnels. Un processus de décision implique des individus et des groupes qui sont simultanément sollicités par d'autres problèmes. L'attention que l'on accorde à un problème donné dépend autant du moment de son arrivée que de l'évaluation intrinsèque de son importance (March et Olsen, 1976). Ainsi, dans le modèle dit de la poubelle (Cohen, March et Olsen, 1972), la principale caractéristique des processus de décision est le désordre: l'attention dont fait l'objet une décision sera fonction des attributs de cette décision, du moment où l'information arrive et de l'existence d'autres décisions qui sollicitent, elles aussi, l'attention des décideurs. Certes, l'information joue ici un rôle central dans la mesure où le délai et le moment d'arrivée d'une information peuvent déterminer le fait même qu'une décision soit mise à l'ordre du jour et soit prise. Mais le décideur n'utilisera pas nécessairement toutes les informations qui lui parviendront: certaines seront négligées, voire ignorées, car l'attention du manager est mobilisée ailleurs.

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D'autre

part, le décideur peut être victime de multiples

biais cognitifs. Certaines anomalies observées dans des processus décisionnels s'expliquent à la lumière de biais cognitifs, c'est-à-dire par des fautes de raisonnement des décideurs. Par exemple, dans des situations de changement rapide et d'environnement turbulent, la perception du changement s'avère problématique pour les décideurs. Comme les managers ont tendance à favoriser l'information déjà acquise, des biais se manifestent dans le traitement des nouvelles informations, puisque les signes de bouleversements 26

imminents sont minimisés., voire ignorés (Kiesler, Sproull, 1982). Par ailleurs, les recherches sur les processus cognitifs montrent que les décideurs sont victimes d'erreurs et. de biais dans l'appréhensioQ de leurs relations avec les autres acteurs. Ainsi, dès lors qu'une décision a été prise et que des ressources ont été engagées, des phénomènes de blocage sont susceptibles de survenir: indépendamment des informations reçues, l'action est poursuivie même si 1'échec est probable (Zajac, Bazerman, 1991). De manière plus globale, Schwenk (1984) a proposé une liste des principaux biais susceptibles d'écarter les processus décisionnels de la rationalité. Ces biais affectent tout particulièrement les modalités de traitement de l'information. Ainsi, le décideur est parfois attaché à son jugement initial et est donc peu sensible à l'information nouvelle et divergente. Le décideur peut également être tenté de généraliser abusivement à partir de situations passées, d'essais et d'expériences. Il n'utilisera pas véritablement l'information disponible pour apprécier les conséquences de la situation. Dans le même ordre d'idée, la notion de besoin d'information a été remise en cause (Reix, 1995). Si de nombreux travaux confirment la nécessité de rechercher les besoins d'information en amont de tout processus d'élaboration de systèmes d'information, peu de recherches ont été conduites pour définir ce dont il s'agit (Rodhain, 1997). En s'appuyant sur une approche constructiviste, cet auteur en arrive à définir le besoin d'information comme un construit découlant de représentations (Rodhain, 1997, p. 18). Dès lors, le fournisseur d'information, qui est souvent l'analyste des besoins, a un rôle qui est loin d'être neutre dans l'émergence des besoins des utilisateurs. La méthode qu'il utilise pour les mettre en évidence a aussi un impact. Le schéma suivant représente alors les facteurs et les interactions déterminant ces besoins (cf. schéma 1.1).

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Schéma 1.1 : Les facteurs constructeurs des besoins d'irz.formation (d'après Rodhain, 1997, p. 106).

Contexte économique

Analyste

Ces besoins se construisent alors au sein des individus grâce à leurs processus cognitifs (essentiellement avec leurs récepteurs sensoriels, leurs facultés de perception, leurs modes de représentation). Par ailleurs, l'expression de ces besoins est liée au degré de satisfaction actuel de manière indissociable (Rodhain, 1997, p. 47). De nombreux facteurs apparaissent alors comme les déterminants des besoins d'information et nous aurons l'occasion d'y revenir dans l'analyse des résultats de notre enquête. Particulièrement, la technologie semble jouer un rôle structurant. Au moment où de nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC) apparaissent, de nombreux travaux tentent d'évaluer leurs conséquences sur les besoins d'information et les modes d'organisation des entreprises (Rowe, 1994; Benghozi et Cohendet, 1998; Abecassis et Benghozi, 1999 ; Benghozi, 1999). Ces nouveaux outils, bien souvent basés sur le réseau Internet, sont présentés comme un facteur de flexibilité ou de coopération pour les entreprises (Benghozi, 1999). En fait, on peut assister à une plus grande souplesse dans la circulation de l'information, par exemple avec l'utilisation de messageries. Mais il est aussi possible d'observer une plus grande centralisation, par exemple avec l'essor des ERP qui sont des systèmes de gestion intégrés. 28

Deux visions s'opposent donc (Abecassis et Benghozi, 1999). Ces auteu,rsnotent que « dans cette perspective, la théorie des coûts de transaction est fréquemment mobilisée» (Abecassis et Benghozi, 1999, p. 94). D'une part, les NTIC affectent favorablement l'environnement informationnel des agents et la nature de leur rationalité, ce qui aboutit à une baisse des coûts de transaction et pousse vers plus de marché ou de décentralisation. Mais d'autre part, ces mêmes technologies peuvent conduire à une réduction des coûts de coordination au sein des marchés et des hiérarchies, ces tendances jouant alors en faveur de la centralisation, des dispositifs de contrôle et d'intégration. L'observation des pratiques pousse à retenir les quatre grandes orientations suivantes (Benghozi et Cohendet, 1998) : . Les NTIC s'insèrent dans une évolution combinant à la fois des technologies diverses, des modes d'organisation innovants, des procédures et des compétences redéfinies. Elles ne sont pas à considérer de manière isolée, mais font partie de transformations dans toutes les dimensions des entreprises. . Les NTIC répondent à des besoins de transformation dans l'organisation des relations internes et externes des entreprises. Elles contribuent à un changement de registre et d'ampleur dans le traitement et l'utilisation des informations.

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Les conditions de mise en œuvre des NTIC se font sur la

base de besoins complexes et mal définis, et portent sur des services et des technologies eux-mêmes en constante évolution. La rentabilité des investissements en la matière est peu évidente à établir, malgré quelques expériences (Weill et Broadbent, 1998). Le degré effectif de mise en place des NTIC est dépendant du cadre organisationnel et culturel dans lequel il vient s'insérer.

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La technologie n'est donc pas à elle seule le remède miracle pour mieux répondre aux besoins d'information. Il convient de considérer avec Peter Drucker (1999) que "les spécialistes de l'information sont des fabricants d'outils. Ils peuvent nous dire 29

quel outil utiliser pour enfoncer des clous de tapissier dans un fauteuil. A nous (les utilisateurs) de décider si nous devons oui ou non, tapisser un fauteuil.". C'est pour cela. que nous avons surtout centré notre enquête sur les utilisateurs, leur degré de satisfaction et l'expression de leur manque d'information. Un autre courant de recherche complémentaire souvent évoqué est celui concernant la mutation des entreprises vers une organisation fondée sur l'information, la connaissance ou le savoir-faire (Drucker, 1999 ; Davenport, 1997; Nonaka et Takeuchi, 1997). Dans ce cadre, se situent également de nombreux travaux sur la veille concurrentielle, économique ou technologique (Julien et al., 1997)1. Il s'agit toujours de considérer la richesse des échanges informationnels entre les individus de l'organisation et l'extérieur comme une source de capitalisation, d'apprentissage et d'efficacité dans la prise de décision. En conclusion, il se dégage une vision particulièrement complexe des rapports entre l'information et les décisions. Dans la perspective que nous avons choisie d'adopter, l'information doit constituer une aide pour la prise de décision en mettant en évidence les problèmes, en permettant d'étudier les solutions existantes et en orientant le choix final. Mais ce n'est pas parce qu'une information est communiquée à un manager qu'il l'utilisera réellement. Des facteurs organisationnels, technologiques et personnels, tels ceux évoqués ci-dessus, interviendront pour orienter l'attention du décideur. Il n'en demeure pas moins que l'information joue un rôle capital dans les processus de décision. L'objet de notre étude est précisément de cerner comment l'information est utilisée pour les managers pour analyser les situations et préparer leurs décisions. Les questions posées dans notre enquête visaient à déterminer dans quelle mesure, grâce notamment aux

I

2ème trimestre

Voir notamment la Revue d'Economie Industrielle, dont le numéro 88 du
1999 est entièrement consacré à l'économie de la connaissance.

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informations communiquées dans des documents, le manager pouvait se forger une compréhension des événements passés, mieux identifier les responsabilités, anticiper le futur et préparer des actions correctives. Mais pour mieux comprendre les modalités suivant lesquelles l'information influence les processus décisionnels, il importe d'exainineraussi l'origine des informations. Jusqu'à maintenant, nous avons évoqué l'information de manière générale. Or, il existe de multiples sources d'informations
disponi b les.

Les managers reçoivent des documents, consultent leur ordinateur, ont des entretiens directs ou téléphoniques, lisent la presse, assistent à des réunions, etc. Par conséquent, un deuxième ensemble de recherches mérite d'être examiné: celui qui s'est articulé autour des préoccupations suivantes: quelle est l'importance relative de chacune de ces sources d'information? et est-il possible d'identifier des relations entre le recours à tel type de source d'information et le stade du processus de décision où l'on se situe?

2) Des sources d'information

disparates

Plusieurs études empiriques ont été conduites afin d'examiner les sources d'information mobilisées par les managers. L'enquête de Keegan (1968) vise à identifier les instances au travers lesquelles les cadres dirigeants acquièrent les informations importantes sur l'environnement et sur l'activité interne à l'entreprise. Des entretiens furent effectués auprès de 50 cadres dirigeants dans 13 entreprises. Les sources humaines tiennent une place privilégiée puisqu'elles représentent plus de la moitié des informations fournies. Il s'agit le plus souvent d'informations obtenues dans le cadre de discussions en face-àface. Ces échanges jouent un rôle essentiel dans la mesure où ils permettent de faire part d'appréciations, ayant un caractère trop incertain pour être écrites, et de favoriser les interactions. Les 31