Manager en Chine

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Manager en Chine... est le premier ouvrage qui s'intéresse concrètement aux relations entre les dirigeants français et leurs collaborateurs chinois. La nouvelle génération de cadres chinois ne fonctionne plus comme la précédente, il est crucial de tenir compte de ses valeurs et de ses attentes. Cet ouvrage restitue le point de vue des salariés chinois qui n'est jamais formulé explicitement. Il analyse les ressorts de la motivation et de l'efficacité professionnelle des équipes chinoises et propose des pistes concrètes pour les managers français.
Publié le : dimanche 1 avril 2007
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EAN13 : 9782336265865
Nombre de pages : 144
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MANAGER EN CHINE

© L'HARMATTAN, 2007 5-7, rue de l'École-Polytechnique ; 75005 Paris

http://www.librairieharmattan.com diffusion.harmattan@wanadoo.fr harmattan1@wanadoo.fr

ISBN : 978-2-296-02582-0 EAN : 9782296025820

Chloé ASCENCIO

MANAGER EN CHINE
Les managers français vus par leurs collaborateurs chinois Clés de la motivation

L'Harmattan

Entreprises et Management

Collection dirigée par Ludovic François
La collection Entreprises et Management est destinée à accueillir des travaux traitant des questions liées aux sciences de gestion et à l’entreprise. Les ouvrages publiés ont pour la plupart une vocation pratique. Certains d’entre eux sont issus de thèses professionnelles soutenues à HEC.

Déjà parus E. RIOT, Entrepreneurs, investisseurs, entre confiance et allégeance, 2006. F. DUPUICH RABASSE, La gestion des compétences collectives, 2006. D. LOTH, Le management interculturel, 2006. C. LAPASSOUSE MADRID et M.-C. MONNOYER LONGE, La dimension numérique dans la stratégie commerciale. Brique.com, 2005. D. SCHMAUCH, Les conditions du leadership, 2005. B. BARATZ, P.-A. BAUQUIER, J. DE VIDAS, Le business en Irak, 2005. B. BARATZ, L’économie mondiale en mouvement, 2005. G. LHOMMEAU, Le droit international à l’épreuve de la puissance américaine, 2005. G. RENARD, Les règles communautaires en matière d’Etat et la fiscalité, 2005
B. GIBERT, A. MARAUT, B. TELLE, Et après le pétrole ? Risques et enjeux géopolitico-financiers pour les Emirats Arabes Unis, 2005. Alain BOLLE, Le produit de la délinquance de proximité. L’économie souterraine, 2004. L. MOUTAMALLE, L’intégration du développement durable au management quotidien d’une entreprise, 2004.

Remerciements à : Pierre Ascencio pour son soutien et son regard Jacqueline Dupret d’ALEPH pour ses corrections éclairées Dominique Rey de DR CONSEIL pour ses suggestions lumineuses Mes anciennes collègues de la CCIF en Chine pour leur amitié

CHAPITRE I : LES QUALITES DES MANAGERS FRANCAIS QUE LES CHINOIS APPRECIENT .............. 15 I. 1. « Les Français sont très professionnels».................. 15 I.2. « C’est agréable de travailler avec un Français quand on connaît bien la personne» ............................................ 19 I.3. « les Français sont très bien organisés » .................... 21 I.4.« Les Français prennent des responsabilités» ............. 23 CHAPITRE II: CE QUE LES CHINOIS REPROCHENT AUX MANAGERS FRANCAIS ......................................... 27 II.1 « Les Français n’accordent pas une confiance suffisante aux Chinois, ils se croient supérieurs » ........... 27 II.1.a. Ethnocentrisme et arrogance .............................. 27 II.1.b. Confiance ou contrat.......................................... 31 II.2. « Les Français prennent des décisions sans écouter les Chinois » .......................................................................... 32 II.2.a. Communication unilatérale ................................ 32 II.2.b. Individualisme et interdépendance .................... 34 II.2.c. Autoritarisme et résistance................................. 36 II.3. « Les Français ne connaissent pas la Chine et les Chinois » .......................................................................... 37 II.3.a. Cloisonnement professionnel/privé ................... 37 II.3.b. Ethique et business ............................................ 47 II.3.c. Un rapport spécifique à l’Etat ............................ 50 II.4. « Les Français réagissent de manière trop brutale et trop directe»...................................................................... 52 II.4.a. Manque de considération pour la qualité des relations ........................................................................ 52 II.4.b. Culture de la critique ......................................... 53 II.4.c. Vision schématique ............................................ 55 II.5. « Les Français ne donnent pas de bons salaires aux gens de bon niveau» ......................................................... 59 II.5.a. Quête individualiste de statut social et de bienêtre matériel .................................................................. 59 7

II.5.b. Besoin de reconnaissance et revendication d’équité ......................................................................... 62 II.6. « Les Français fixent des procédures mais ne les suivent pas eux-mêmes »................................................. 68 II.7. « Les managers français pensent à court terme» ...... 69 II.8. « Les Français ne communiquent pas bien avec les Chinois » .......................................................................... 73 II.8.a. Barrières linguistiques ....................................... 73 II.8.b. Survalorisation de l’écrit ................................... 74 II.8.c. Des objectifs difficiles à comprendre ................ 75 II.8.d. Encadrement insuffisant .................................... 77 CHAPITRE 3 : COMMENT LES MANAGERS FRANÇAIS POURRAIENT-ILS AMELIORER LEUR MANAGEMENT EN CHINE ? ........................................................................ 81 III.1. « Apprendre à faire plus confiance aux gens ce qui est le seul moyen de faire fonctionner une entreprise» .... 82 III.1.a. L’empathie nécessaire ...................................... 82 III.1.b. Respect et traitement équitable ........................ 84 III.1.c. Se mettre en position d’écoute ......................... 87 III.1.d. Se construire un réseau de personnes de confiance ...................................................................... 89 III.2. « S’ouvrir à la culture chinoise» ............................. 93 III.2.a. Apprendre le mandarin, communiquer plus avec les Chinois » ................................................................. 93 III.2.b. « S’adapter aux coutumes chinoises ».............. 94 III.2.c. Postulats de base de la culture .......................... 96 III.3. « essayer de connaître leurs joies et leurs peines » en personnalisant les relations professionnelles.................. 101 III.3.a. Des discussions informelles pour favoriser l’expression et la consultation des salariés................. 103 III.3.b. Des activités extra-professionnelles pour réduire la distance interpersonnelle ........................................ 105 III.4. Accompagner le développement professionnel sur le long terme ....................................................................... 108 8

III.4.a « un système d’évaluation des compétences plus clair qui permette une évolution des salaires » .......... 109 III.4.b. « les plans de carrière doivent s’étendre sur 5 à 10 ans » ...................................................................... 110 III.4.c. Renforcer l’effet d’identification à l’entreprise .................................................................................... 112 III.5. Apprendre à manier la communication indirecte et implicite.......................................................................... 113 III.5.a. « les véritables pensées derrière les paroles » : décoder la crainte ou la demande implicite ................ 113 III.5.b. fixer un objectif en donnant de la face ........... 115 III.5.c. Emettre une critique en donnant de la face .... 121 III.6 « Il faut s'occuper de chaque personne, la guider et l’aider » .......................................................................... 128 III.6.a. Suivi renforcé et coaching .............................. 128 III.6.b. Un management hybride à inventer ............... 132 CONCLUSION .................................................................. 135

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INTRODUCTION Ce livre s’adresse aux managers français et chinois des entreprises françaises en Chine, mais aussi à ceux qui, depuis la France, travaillent en relation avec des fournisseurs et clients chinois. En novembre 2005, on comptait 1400 implantations françaises en Chine, soit 650 entreprises enregistrées, représentant plus de 160 000 employés (source : Mission économique de Canton, voir tableaux en annexe). Ce nombre va encore augmenter avec la croissance du nombre d’entreprises françaises sur le marché chinois. Si elles continuent de recruter des dirigeants et spécialistes français ou occidentaux (moins de 1 % des salariés) à certains postes perçus comme stratégiques (direction générale, transferts de technologie), la tendance est d’embaucher au maximum des cadres locaux pour des raisons de coût de main d’œuvre et de connaissance du marché. Dans le cadre de mes activités de conseil en recrutement et gestion des ressources humaines, à Shanghai puis Canton, j’ai eu l’occasion de rencontrer plusieurs centaines de Chinois francophones et anglophones ayant travaillé dans des entreprises françaises en Chine et de les écouter parler de leurs aspirations et problèmes professionnels. J’ai d’abord été frappée par le fait qu’ils changent fréquemment de travail. Au-delà du salaire, les raisons évoquées m’ont d’abord souvent semblé obscures. Derrière la façade se profile une insatisfaction liée au décalage entre leurs valeurs, leurs attentes et la réalité du management français en Chine. Il est vite apparu que ce malaise est en grande part d’origine interculturelle. Il m’a donc semblé intéressant de creuser la question de la motivation des Chinois francophones qui s’inscrit dans un contexte général de forte rotation de la main d’œuvre posant problème aux entreprises. Certes le turn over (14 % du personnel en 2005 contre 11,3 % en 20041) a des causes structurelles contre lesquelles il est
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Enquête HEWITT « Total reward in China », Chamber study results presentation - Beijing, September 20, 2005

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impossible de lutter au plan microéconomique : nombre croissant d’entreprises étrangères sur le marché chinois qui cherchent à attirer les talents en jouant la surenchère, pénurie de cadres qualifiés (surtout cadres supérieurs, commerciaux et marketing), augmentation des salaires de 9,6 % par an chez les cadres moyens en 2005, supérieure à la moyenne nationale de 8,4 %). L’enquête HEWITT qui porte sur un panel important d’entreprises étrangères, conclut que la rémunération est le premier facteur de motivation des salariés chinois. Notre enquête, plus modeste certes, identifie d’autres facteurs de la motivation. Les entreprises qui souhaitent retenir les talents ont donc tout intérêt à comprendre les attentes du middle management sur lequel repose leur avenir. Cet ouvrage se fonde sur une enquête effectuée auprès de plusieurs dizaines de Chinois francophones. Elle visait, par des entretiens approfondis, à analyser finement les perceptions et les systèmes de valeurs sous-jacents de ces assistants et cadres, responsables de services (Achats, Ventes, Ressources Humaines, Finances) ou d’usines et de bureaux de représentation français. L’enquête n’a été possible que dans le cadre d’une relation de confiance, dans des conditions particulières permettant d’instaurer un climat de sincérité. Les personnes interrogées ont fait, pour une partie d’entre elles, des études en France (master) et travaillé au moins 1 an dans une entreprise française, que ce soit à Beijing, Tianjin, Dalian, Shanghai, Suzhou, Hangzhou, Qingdao, Wuhan, Shenzhen, ou Guangzhou.. La moyenne d’âge est d’environ 30 ans, ils représentent la jeune élite bilingue et souvent trilingue (anglais) au coeur des relations économiques franco-chinoises. Nous avons privilégié les Chinois francophones car, si leur connaissance de la culture française leur permet parfois de décoder les malentendus interculturels, elle ne les dispense pas d’une certaine frustration dont nous analysons ici les causes. Les personnes interrogées constituent donc un échantillon représentatif non seulement des Chinois francophones mais aussi des anglophones (beaucoup plus nombreux) qui travaillent dans les

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entreprises françaises en Chine. Qu’elles soient ici remerciées pour leur confiance, la sincérité et la pertinence de leurs réponses qui donnent tout son intérêt à cette enquête. Cet ouvrage n’est pas un livre de recettes. Il s’efforce de repérer quelques-uns des points clés sur lesquels se jouent la qualité et la « productivité » de la relation entre managers français et collaborateurs chinois. Ce faisant, pour éviter le travers (français ?) de l’abstraction, et se rapprocher du « ressenti » des personnes interrogées, il est délibérément présenté – à la chinoise ... – comme une mosaïque de remarques très pragmatiques. Bien entendu, les implications conceptuelles transparaissent aisément derrière ces témoignages parfois lapidaires, et nous nous sommes attachés à en dégager toute la portée. Les critiques et attentes sont envisagées à la lumière des travaux de chercheurs et consultants spécialistes des problématiques interculturelles et de la sociologie chinoise. La sélection de propos issus des entretiens illustre en retour ces interprétations. En définitive, les suggestions des collaborateurs chinois, réalistes et optimistes, montrent qu’il est possible d’améliorer notablement le management des équipes chinoises et de renforcer leur motivation à travailler dans et pour une entreprise française en Chine.

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