Exercices de marketing avec corrigés détaillés - 3e édition

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86 exercices de marketing avec des corrigés détaillés pour vous entraîner à pratiquer le marketing à l’aide d’énoncés proches de la réalité de l’activité marketing des entreprises.

Ce livre va vous permettre d’acquérir le savoir-faire indispensable pour résoudre avec succès les exercices de marketing de vos devoirs et de vos examens ; il va vous donner la maîtrise des concepts et des outils du marketing et de l’action commerciale tels qu’ils sont pratiqués au sein des entreprises. Tout y est développé et méthodiquement expliqué à l’aide de corrigés détaillés.


Trois parties :

• le marketing stratégique ;

• le comportement de l’acheteur et la gestion de la relation client ;

• le marketing opérationnel.


L’ensemble constitue un véritable outil de travail et d’entraînement pour l’étudiant qui prépare un examen de marketing, notamment dans l’enseignement supérieur de gestion.

Ce livre vous permet de mettre en application l’ensemble des connaissances développées par Sébastien Soulez dans son livre Le Marketing (collection les Zoom’s).


Sébastien Soulez, ancien élève de l’ENS Cachan, est agrégé d’économie-gestion et docteur en sciences de gestion de l’université Paris I. Il est maître de conférences à l’université de Haute-Alsace et enseigne le marketing en DUT Techniques de commercialisation.

Saïd Halla est professeur agrégé en économie-gestion. Il enseigne le marketing à l’IUT Paris Descartes, au département Techniques de commercialisation. Il est diplômé de l’IAE de Paris I-Sorbonne et de l’université Paris XII.

Thierry Himber est responsable des ventes et en charge du pilotage à EDF Entreprises. Il intervient auprès de plusieurs IUT dans le domaine du marketing et du contrôle de gestion. Il est diplômé de l’institut commercial de Nancy.

Publié le : mercredi 1 août 2012
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Licence : Tous droits réservés
EAN13 : 9782297029285
Nombre de pages : 272
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E XERCICE
1
THÈME 1
L’environnement de l’entreprise
Environnement et marché
Vous êtes un des leaders mondiaux sur le marché du café, vous avez su développer depuis des années de nouveaux produits pour vous adapter à la clientèle, à ses besoins et à ses désirs. Depuis le lancement du concept cafetière/dosettes, les positions concurrentielles obser-vées sont les suivantes : – le leader réalise 55 % de parts de marché (son produit couvre tous les segments de marché et le lancement du concept date de 6 ans) ; – le second sur le marché a basé son concept sur une offre haute qualité associée à un programme de fidélisation. Il représente 23 % de PDM et son lancement a été effectué il y a 4 ans. Cette offre s’adresse à quelques segments de clients seulement (les plus rentables). Ce concurrent a souhaité maîtriser le canal de distribution de ses dosettes ; – vous disposez quant à vous de 16 % de PDM. Votre offre se cherche entre le positionne-ment de vos deux concurrents. Votre partenaire fabricant de cafetières ne vous donne plus entière satisfaction, il n’est pas présent dans les bons circuits de distribution et ne met pas suffisamment en avant votre offre commune auprès des consommateurs.
Décrivez le micro-environnement de l’entreprise, puis son macro-environnement.
C ORRIGÉ
1 – La description du micro-environnement Le micro-environnement de l’entreprise est composé : – des fournisseurs : les producteurs de café (différentes variétés de produit) ;
ZOOMS– EXERCICES DEMARKETING 16 G – des réseaux de distributeurs : on observe aujourd’hui une présence en grande surface pour les dosettes, mais pas forcément pour les cafetières associées au système ; – du partenaire fabricant de cafetières : il réalise aujourd’hui peu d’actions pour dynamiser l’offre commune ; des clients : ils souhaitent un système simple, efficace, abordable côté prix, capable de préparer un café de qualité en peu de temps (temps de chauffe et de préparation raccourcis) et avec de nombreuses variétés disponibles ; – des concurrents : ils dynamisent leurs offres par un marketing appuyé (campagne média, promo-tions, marketing direct, programme relationnel) et densifient leurs réseaux de distribution. Ils développent avec leurs partenaires des cafetières « tendances ». 2 – La description du macro-environnement On trouve au niveau du macro-environnement : – la démographie : vieillissement de la population (avec une frange de la population recherchant de la qualité et avec un fort pouvoir d’achat) ; – le contexte économique : la hausse des matières premières peut avoir un impact non négli-geable sur les marges ; – le contexte technologique : les cafetières sont en plus en plus petites, de plus en plus perfor-mantes, et avec un design de plus en plus soigné (véritable objet d’intérieur) ; – l’aspect socioculturel : il laisse apparaître que les consommateurs souhaitent se faire plaisir et faire plaisir à leurs amis.
E XERCICE
2
Le marché du Smartphone
Tandis que le marché mondial du téléphone mobile décline, celui du Smartphone est en pleine croissance (cf. tableau 1). Ainsi, 1,6 milliard de téléphones mobiles ont été vendus dans le monde en 2011. Nokia reste leader en 2011 malgré une forte baisse de sa part de marché avec 417,1 millions de terminaux écoulés. Samsung est deuxième avec 327,4 millions d’unités, suivi de l'américain Apple avec 93 millions de terminaux livrés sur l’année. En France, le marché est dominé par deux grands acteurs (Samsung et Apple). Ces derniers rivalisent d’innova-tions pour tenir leur rang, mais des changements profonds ont lieu, avec l’émergence de nouveaux acteurs.
Samsung
Research In Motion
Vendeurs
42,2
11,5
13,8
24,5
Analysez l’attractivité de ce marché à l’aide du modèle des cinq forces de Porter.
144,9
100,0 %
Total
11,3 %
100,0 %
Part de marché 2011
Évolution 2011/2012
Ventes er 1 trimestre 2011
-29,7 %
+88,7 %
9,7
-23,3 %
24,1 %
+42,5 %
+267,0 %
13,6 %
C ORRIGÉ
Source : IDC Worldwide Mobile Phone Tracker, mai 2012.
101,6
Nokia
Apple
+59,6 %
1 – L’application du modèle de Porter Une société présente sur le marché des Smartphones doit, si elle veut se différencier, s’ap-puyer sur son/ses avantage(s) concurrentiel(s). D’un point de vue produit, Apple par exemple s’appuie sur le design, la performance et sur la simplicité d’utilisation. Samsung joue sur l’in-novation et la puissance. Sur ce marché, en plus des appareils, les systèmes d’exploitation sont également un facteur différenciant, et les constructeurs ont cherché à en développer eux-mêmes (Apple, RIM) ou à s’allier à d’autres intervenants du marché (Microsoft et son sys-tème Windows phone ou Google avec son système Android). Pour exploiter cet ou ces avantage(s), les marques doivent se positionner sur le marché en intégrant les cinq forces concurrentielles de ce dernier, et cela à l’aide du modèle de Porter : l’intensité concurrentielle sur le marché: en ce qui concerne les Smartphones, jusqu’à
Autres
HTC
-50,8 %
Thème 1 •L’environnement de l’entreprise 17 G Tableau 1 : Top Cinq des vendeurs de Smartphones au niveau mondial (en millions d’unités)
27,0 %
4,8 %
8,2 %
24,2 %
6,9
39,1
6,7 %
29,1 %
Ventes er 1 trimestre 2012
Part de marché 2012
18,6
9,0
24,2
35,1
11,9
23,8 %
18,3 %
8,9 %
ZOOMS– EXERCICES DEMARKETING G 18 présent, le nombre de concurrents était encore faible, mais l’arrivée de Samsung, puis le réveil des fabricants comme Nokia, Sony… obligent les acteurs du marché à avoir une poli-tique de prix et d’innovation agressive (par exemple le système Siri pour la reconnaissance vocale, les processeurs 4 cœurs ou les grands écrans). Ceux qui ne peuvent pas suivre sont en situation délicate (par exemple Blackberry distancé en volume et en prix). La menace est donc forte ; le pouvoir de négociation des fournisseurs: certains constructeurs de Smartphones ont opté pour une intégration verticale en s’associant ou en achetant des fabricants de compo-sants électroniques. D’autres sont tributaires de ces fabricants qui peuvent du jour au len-demain diminuer leur capacité de production pour faire augmenter les prix de vente, ou privilégier un constructeur plutôt qu’un autre. La menace est donc forte ; le pouvoir de négociation des clients: le client recherche essentiellement de nouvelles fonctionnalités, des prix attractifs, tout en disposant de performances accrues en termes de rapidité et d’autonomie. Les nouvelles demandes sont croissantes, liées à la consommation expérientielle de ce type de produit. Néanmoins, les clients ne sont pas en mesure de négo-cier. La menace est donc faible ; les produits de substitution: sur ce marché, les produits de type tablettes ou mini-tablettes viennent avec leurs fonctionnalités et leur format concurrencer les Smartphones. Les caractéristiques ne sont cependant pas identiques et la menace est donc plutôt faible ; -les nouveaux entrants: Facebook, en recherche de nouveaux vecteurs de revenus, devrait lancer en 2013 un Smartphone dédié à la marque (pour cela la société a débauché une dizaine d’ingénieurs de chez Apple). Google, avec Nexus, lance de nouvelles fonctionnalités, telles que la reconnaissance faciale, qui devrait équiper l’iPhone 5. La menace est donc forte. À partir de ce modèle, les sociétés fixent des barrières à l’entrée pour éviter par exemple l’ap-parition de nouveaux entrants (par des normes techniques spécifiques, des innovations, des partenariats avec des fabricants de composants ou des opérateurs, ou tout simplement via une domination du marché par les prix si elles sont en mesure de la pratiquer).
E XERCICE
3
Les stratégies des opérateurs concurrents de Free
L'arrivée de Free sur le marché de la téléphonie mobile inquiète les opérateurs en place. Et le PDG de Free, Xavier Niel, semble s'en amuser : « Quel sera le prochain croche-pied qu'ils me feront ? Tout le plaisir est là : les déjouer ! », a-t-il déjà eu l'occasion de préciser. Orange, SFR et Bouygues ont en effet mis en place des contre-attaques pour gêner le nouvel arri-vant, chacun en fonction de ses moyens.
Thème 1 •L’environnement de l’entreprise 19 G Interrogé par le Figaro, le PDG d'Orange, Stéphane Richard, ne s'est pas montré inquiet de l'arrivée de Free. Son groupe a pourtant lancé une marque low-cost, Sosh, ciblant les jeunes. Cette opération est ouvertement considérée comme un contre-feu pour limiter l'impact du lancement de Free Mobile. Selon Stéphane Richard, Sosh aurait séduit 35 000 clients à la fin de 2011. Les deux opérateurs ont une relation particulière : c'est grâce à l'accord d'iti-nérance signé avec Orange que Free peut lancer son offre mobile. « Quand le réseau de Free se montrera insuffisant dans certaines zones, les installations d'Orange prendront le relais. La concurrence est rude avec Free, mais elle s'exerce dans un climat serein et respectueux » déclare le PDG d'Orange. Leader historique du marché, l'opérateur n'est pas particulière-ment menacé par le nouvel arrivant. Stéphane Richard affirme disposer de « tout un arsenal de ripostes commerciales prêtes pour répondre très rapidement aux offres de Free ». Sa marque peut également compter sur son important réseau de boutiques pour rassurer les consommateurs. À la fin de l'année 2011, SFR a communiqué sur la qualité de son service. Le 30 décembre, l'autorité de régulation des télécoms (l'Arcep) reconnaissait d'ailleurs que l'opérateur tenait ses objectifs : le réseau SFR couvre 98 % de la population française en qualité 3G+. Une réus-site qui tombe au bon moment, quand Free va devoir dépendre d'Orange pour assurer un service correct. Autre argument : la sécurité. Un chercheur allemand a affirmé fin décembre que le réseau GSM de SFR faisait partie des plus sécurisés au monde. Les lignes de l'opéra-teur sont donc plus difficiles à pirater, une autre façon de se différencier du style low-cost prôné par Xavier Niel. Comme ses deux concurrents, SFR a lancé une offre à bas prix : Red. Des forfaits à prix très réduits (à partir de 12 euros par mois) mais pour des services limités. Bouygues Telecom, actuellement le plus petit des trois opérateurs mobiles, est certainement le plus menacé par Free Mobile. Le groupe utilise donc les grands moyens pour conquérir de nouveaux abonnés. Exemple : sur les 15 premiers jours de janvier, Bouygues offre un iPhone 4 avec ses abonnements Ideo (mobile + ADSL). Une formule low-cost, B&You, a également été lancée avant les fêtes. Contrairement à SFR, Bouygues propose de l'illimité en voix et en data. Exactement ce que compte proposer Free. Lors de la dernière conférence LeWeb, Xavier Niel s'était amusé à provoquer ses concurrents : « ce n’est pas sérieux, vous n’avez pas baissé les prix ». Mais sa stratégie marketing, qui a consisté à faire monter la rumeur tout en gardant les tarifs secrets, est à double tranchant : si les offres ne sont pas assez révolutionnaires, la déception sera forte. Source : L’Usine Nouvelle Rappelez ce qu’est un marché potentiel et les principales stratégies fondées sur la demande. Comment les concurrents de Free réagissent-ils à son arrivé sur le marché du mobile ? Qualifiez les stratégies de ses concurrents.
20 G
ZOOMS– EXERCICES DEMARKETING C ORRIGÉ
1 – Le marché potentiel et les stratégies fondées sur la demande Le marché potentiel est composé des acheteurs actuels de l’entreprise, des acheteurs de la concurrence et des non-consommateurs relatifs. Pour les premiers, l’entreprise pratique une stratégie de culture intensive, pour les seconds une stratégie de lutte concurrentielle et pour les derniers une stratégie d’extension de marché. 2 – Les réactions des concurrents Orange riposte avec une offre low-cost (Sosh) et un réseau de distribution solide et bien implanté sur l’ensemble du territoire. Il bénéficie aussi d’une notoriété en tant qu’opérateur historique. SFR mise sur la qualité de son service reconnue par l’autorité de tutelles. Il couvre 98 % de la population française en qualité 3G+. Il offre aussi à ses clients un des services les plus sécuri-sés contre le piratage de leurs lignes, afin de s’assurer de leur fidélité. Enfin, il attaque aussi Free par une offre d’entrée de gamme à partir de 12des services basiques. Une avec manière pour lui de séduire les jeunes et les bas revenus. Bouygues Telecom dans sa stratégie de conquête fait une offre produit groupée : abonne-ment avec téléphone dernière génération et ADSL. Il lance aussi une offre low-cost, B&You illimitée. 3 – Les stratégies des concurrents Pour Orange : une stratégie de culture intensive et de fidélisation des anciens clients, mais aussi une stratégie d’extension de marché avec une offre bas prix. Pour SFR : il s’agit d’une stratégie de culture intensive et de fidélisation et une stratégie d’ex-tension de marché avec une lutte concurrentielle. Pour Bouygues Telecom : c’est une stratégie fondée sur la satisfaction et le développement de l’offre produit à forte valeur ajoutée pour ses clients.
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4
THÈME 2
Prévision, planification et contrôle
Prévision des ventes d’un produit saisonnier
Une boutique spécialisée dans le chocolat prépare une opération pour la période de Noël (opération en septembre afin de stimuler les ventes en octobre, novembre et décembre). Vous connaissez les ventes mensuelles (chiffre d’affaires en euros) des années précédentes :
Années Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre CA annuel
N – 4
6 592 6 112 47 598 6 264 3 941 731 681 225 5 711 6 021 8 874 38 567 131 317
N – 3
6 021 5 698 46 521 5 697 3 354 555 611 227 5 841 5 537 8 212 36 013 124 287
N – 2
6 001 5 368 46 012 5 559 3 107 602 541 221 5 764 5 220 7 945 34 914 121 254
N – 1
5 999 5 402 42 984 5 476 3 221 597 584 210 5 636 5 221 7 585 31 851 114 766
La tendance du CA annuel suit la droite d’équation y = – 5 268,6x + 136 077,5. Calculez la saisonnalité des ventes de ce produit.
Total
24 613 22 580 183 115 22 996 13 623 2 485 2 417 883 22 952 21 999 32 616 141 345 491 624
Déterminez le chiffre d’affaires mensuel prévisionnel de cette boutique pendant la durée de l’événement. Commentez les résultats.
ZOOMS– EXERCICES DEMARKETING G 22 C ORRIGÉ 1 – Le calcul de la saisonnalité des ventes On peut établir le tableau suivant : Années N – 4 N – 3 N – 2 N – 1 Total Mois Janvier 6 592 6 021 6 001 5 999 24 613 Février 6 112 5 698 5 368 5 402 22 580 Mars 47 598 46 521 46 012 42 984 183 115 Avril 6 264 5 697 5 559 5 476 22 996 Mai 3 941 3 354 3 107 3 221 13 623 Juin 731 555 602 597 2 485 Juillet 681 611 541 584 2 417 Août 225 227 221 210 883 Septembre 5 711 5 841 5 764 5 636 22 952 Octobre 6 021 5 537 5 220 5 221 21 999 Novembre 8 874 8 212 7 945 7 585 32 616 Décembre 38 567 36 013 34 914 31 851 141 345 CA annuel 131 317 124 287 121 254 114 766 491 624
Coefficients saisonniers 0,0501 0,0459 0,3725 0,0468 0,0277 0,0051 0,0049 0,0018 0,0467 0,0447 0,0663 0,2875 1,0000
% des ventes 5,0 % 4,6 % 37,2 % 4,7 % 2,8 % 0,5 % 0,5 % 0,2 % 4,7 % 4,5 % 6,6 % 28,7 % 100 %
Par exemple, pour le mois de janvier, le coefficient saisonnier est de : 24 613/491 624 = 0,0501, soit 5,01 % des ventes. Ce magasin réalise près de deux tiers de son chiffre d’affaires sur deux mois de l’année, mars et décembre, qui correspondent aux fêtes de Pâques et de Noël. 2 – Le calcul du chiffre d’affaires prévisionnel pendant l’événement La tendance du CA annuel suit la droite d’équation y = – 5 268,6x + 136 077,5. En prenant pour valeur de x la valeur 5 pour l’année N, on trouve le CA annuel prévisionnel. À l’aide des coefficients saisonniers calculés précédemment, il est possible de trouver les CA mensuels prévisionnels : Mois N Septembre 5 125 Octobre 4 905 Novembre 7 275 Décembre 31 548 CA annuel 109 734
Thème 2 •Prévision, planification et contrôle Les CA prévisionnels mensuels calculés à partir de la droite de tendance poursuivent le mouve-G 23 ment de baisse. L’ajout d’un vendeur par exemple pourrait peut-être permettre de retrouver des CA d’un niveau proche de ceux des années précédentes.
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5
Parts de marché et intensité d’utilisation
Les ventes respectives de trois marques de lessives (pack de 5 kg) sont les suivantes : – la marque A est utilisée par 6 ménages sur 10 acheteurs de lessive, à raison de 3 fois par an en moyenne pour un prix de vente de 15; – la marque B est utilisée par 3 ménages sur 10 acheteurs de lessive, à raison de 6 fois par an en moyenne pour un prix de vente de 20; – la marque C est utilisée par 1 ménage sur 10 acheteurs de lessive, à raison de 5 fois par an en moyenne pour un prix de vente de 13. Calculez la part de marché de chacune de ces marques (en nombre de clients, en valeur et en volume).
Calculez ensuite la part de marché relative de chaque marque.
ZOOMS– EXERCICES DEMARKETING 24 G C ORRIGÉ Le calcul des parts de marché est présenté dans le tableau ci-dessous.
Marques Utilisation Fréquence Prix PDM (en nombre de clients) Quantités vendues par an PDM volume CA moyen par ménage et par an PDM valeur PDM relatives
Marque A 6 3 15 60 % 18 44 % 270 39 % 75 %
Marque B 3 6 20 30 % 18 44 % 360 52 % 133 %
Marque C 1 5 13 10 % 5 12 % 65 9 % 18 %
Total 10 14
100 % 41 100 % 695 100 %
Exemple de calcul pour la marque A: la part de marché en nombre de clients se calcule à partir du nombre de ménages qui utilisent la marque (6 sur 10 dans ce cas, soit 60 %). La PDM en quantités est de 44 % (18/41). La PDM en valeur est de 39 % (270/695). Enfin, la PDM rela-tive se calcule à partir de la PDM en valeur de la marque et de la PDM en valeur du concurrent principal (dans ce cas la marque B) : 39/52 = 75 %. Nous constatons que la marque A possède davantage de clients que les autres. Toutefois, sa PDM en volume est identique à celle de la marque B (fréquence d’utilisation plus faible). En ce qui concerne la PDM en valeur et la PDM relative, c’est la marque B qui obtient les meilleurs résultats.
E XERCICE
6
Détermination du marché potentiel
L’entreprise France Secure, installée en Île-de-France, fabrique et commercialise des systèmes d’alarme pour logements individuels et collectifs, mais aussi pour les bureaux. Son système est composé d’une centrale qui permet d’alerter le ou les propriétaires ou locataires des loge-
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