L'essentiel du marketing 2014-2015 - 4e édition

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Ce livre présente en 13 chapitres l’ensemble des concepts fondamentaux du marketing : marketing stratégique, comportement du consommateur et de l’acheteur, marketing opérationnel (produit, prix, communication, distribution et force de vente).

Au total, une présentation synthétique, rigoureuse et pratique des connaissances nécessaires pour comprendre ce qu’est et comment fonctionne le marketing.


- Étudiants des filières de l’enseignement supérieur en sciences de gestion et en sciences humaines

- Étudiants préparant des examens en marketing

- Toute personne désireuse de s’initier au marketing


Sébastien Soulez, normalien, agrégé d’économie-gestion et docteur en sciences de gestion de l’université de Paris I, est maître de conférences à l’université Jean Moulin Lyon 3 et enseigne le marketing en licence à l’IUT Lyon 3 et en master à l’IAE Lyon 3.
Publié le : mardi 1 juillet 2014
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Licence : Tous droits réservés
EAN13 : 9782297043502
Nombre de pages : 128
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Les décisions stratégiques en marketing Alors que le département marketing dune entreprise soccupe tous les jours de marketing opérationnel, les décisions de marketing stratégique sont plus rares : elles interviennent lors du lancement dun nouveau produit, au moment de léta blissement des plans et des budgets, en cas dimprévu (concurrence, demande) ou déchec de la stratégie définie précédemment.
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Introduction
CHAPITRE 2
Le rôle dun responsable marketing est de prendre deux grands types de décisions : des décisions stratégiques, de long terme, portant sur les domaines dactivité et les produits, la fonction du marketing stratégique étant de définir la mission de lentreprise, de circonscrire des objectifs, de réfléchir à une stratégie de développement et de maintenir un portefeuille de produits équilibré ; des décisions opérationnelles, de plus court terme, en rapport avec le produit, le prix, la communication, la distribution, la force de vente, la promotion des ventes, la fonction essentielle du marketing opérationnel étant de créer le chiffre daffaires, cestàdire de vendre.
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On peut résumer la démarche stratégique par le schéma suivant :
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Diagnostic stratégique
La formulation dune stratégie marketing doit être précédée dune analyse approfondie de la situation débouchant sur un diagnostic. Analyse de domaine Une entreprise doit analyser ses domaines dactivité afin de choisir ceux quelle souhaite déve lopper et ceux quelle souhaite abandonner. Cette analyse de domaine comporte trois étapes : lanalyse du métier de lentreprise, lanalyse de ses marchés et lanalyse de ses domaines dactivité stratégiques (DAS).
a) Métier de lentreprise
Définir le métier dune entreprise, cest comprendre quels sont les savoirfaire maîtrisés par lensemble des personnes qui travaillent dans lentreprise. Une entreprise définit son métier en termes de produits (une entreprise automobile par exemple), ou à partir des besoins des clients (une entreprise de transport).
CHAPITRE2Les décisions stratégiques en marketing
Chaque entreprise peut définir son métier de manière différente. Or, cest la vision quelle a de son métier qui est le fondement de ses choix stratégiques.
b) Marchés de lentreprise
Pour les gestionnaires commerciaux, un marché est composé de lensemble des acheteurs dun produit ou d:un service. On distingue traditionnellement le marché principalqui est l;ensemble des produits semblables et directement concurrents le marché environnantqui est lensemble des produits de nature différente du produit prin cipal mais satisfaisant les mêmes besoins dans les mêmes circonstances ; le marché supportqui est lensemble des produits dont la présence est nécessaire à la consom mation du produit étudié. Il ne faut donc pas se cantonner dans une vision restrictive de son marché. Les concurrents les plus redoutables peuvent surgir dentreprises appartenant au même marché principal mais aussi dentreprises du marché environnant (qui se diversifieraient).
c) Domaines dactivité stratégiques de lentreprise
On peut définir un domaine d:activité stratégique (DAS) à partir de trois dimensions la clientèleà laquelle on sadresse ; les besoinsque l;on cherche à satisfaire latechnologieprivilégiée. Les grandes entreprises ont souvent plusieurs activités relativement différentes qui doivent suivre des stratégies spécifiques. Cest pourquoi elles sorganisent selon plusieurs DAS (oustrategic busi ness units, SBU). Analyse de la concurrence Lanalyse de la concurrence vise à établir déventuels avantages concurrentiels de lentreprise et à mettre en avant lintensité concurrentielle sur son marché.
a) Avantage concurrentiel
Une entreprise possède un avantage concurrentiel si les caractéristiques de ses produits ou de ses marques lui donnent une certaine supériorité sur lun ou lautre de ses concurrents.
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L:avantage concurrentiel peut être interne ou externe un avantage concurrentiel est dit externelorsquil sappuie sur des qualités distinctives du produit qui constituent une valeur pour lacheteur, soit en diminuant ses coûts dutilisation, soit en augmentant sa performance dutilisation ; un avantage concurrentiel est dit internelorsquil sappuie sur une supériorité de lentreprise dans la maîtrise de ses coûts qui lui donnent un coût de revient inférieur à celui du concurrent prioritaire.
b) Modèle de Porter
Selon le modèle de Porter, la capacité dune entreprise à exploiter un avantage concurrentiel sur son marché dépend de lintensité de la concurrence et de forces telles que les entrants potentiels, les produits de substitution (menaces directes), les clients et les fournisseurs (menaces indirectes du fait de leur pouvoir de négociation).
Cest le jeu de ces cinq forces concurrentielles qui détermine lattrait à long terme d:un marché la menace liée à lintensité de la concurrence: lattractivité dun marché dépend du nombre de concurrents présents et de leur force. Ainsi, plus lintensité concurrentielle est forte, moins le marché est attractif ; la menace liée aux nouveaux entrants:elle consiste à évaluer larrivée potentielle prochaine de concurrents sur le marché de lentreprise. Un marché est dautant plus attractif pour une entreprise en place quil est difficile daccès ; la menace liée aux produits de substitution:un marché est dautant moins attractif quil existe des substituts, déjà présents ou potentiels ;
CHAPITRE2Les décisions stratégiques en marketing
la menace liée au pouvoir de négociation des clients:le pouvoir des clients dépend de leur nombre, de leur poids dans le chiffre daffaires de lentreprise et du nombre de concurrents. Un marché est ainsi moins attractif si les clients disposent dun pouvoir de négociation important ; la menace liée au pouvoir de négociation des fournisseurs: le pouvoir des fournisseurs dépend principalement de limportance de leurs produits pour lentreprise et de leur nombre. Un marché est dautant moins attractif que le rapport de force est en faveur des fournisseurs.
c) Analyse des caractéristiques des concurrents
Lidentification des concurrents de lentreprise est insuffisante en ce quelle ne dit rien de leurs caractéristiques, forces ou faiblesses, quil est nécessaire de repérer. Il sagit, dans un premier temps, de déterminer de quelgroupe stratégiquelentreprise fait partie, un groupe stratégique correspondant à un groupe dentreprises appartenant au même métier et qui suivent des stratégies proches. Repérer son groupe stratégique est important pour une entreprise car la concurrence intervient dabord à lintérieur dun groupe donné. Dans un second temps, lentrepriseanalyse les forces et les faiblessesde ses concurrents notamment en termes de part de marché, de notoriété et dimage, et de préférence de la part du consommateur. Lentreprise doit ensuite comparer ses propres résultats à ceux de ses concurrents et, éventuelle ment, imiter les meilleurs dans chaque domaine (cette activité est appeléebenchmarking lorsque lentreprise identifie et reprend les meilleures pratiques dautres entreprises). Analyse de lenvironnement Lanalyse de lenvironnement interne et externe de lentreprise est réalisée à partir dune matrice synthétique appelée SWOT (pourstrengths,weaknesses,opportunities,threats). Elle résume les menaces et les opportunités de lenvironnement externe et les forces et les faiblesses internes de lentreprise.
a) Analyse externe Une entreprise doit analyser : sonmacroenvironnement(qui comprend lenvironnement économique, technologique ou encore socioculturel) ; sonmicroenvironnement(ou environnement spécifique, composé des clients, concurrents, distributeurs et fournisseurs).
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Une telle analyse consiste à repérer les tendances actuelles ou à venir qui pourraient influer sur lactivité de lentreprise. Ces tendances peuvent apparaître comme des opportunités ou comme des menaces pour lentreprise : une opportunitécorrespond à un événement ayant une influence positive sur lactivité de lentreprise. Elle est plus ou moins attractive et lentreprise possède plus ou moins de chance d;en profiter selon ses capacités stratégiques une menacecorrespond à un événement ayant une influence négative sur lactivité de lentreprise. Celleci est plus ou moins grave et a plus ou moins de chances de survenir. b) Analyse interne Un domaine dactivité doit aussi être évalué afin de découvrir quelles sont ses forces et ses faiblesses. Il sagit alors danalyser les différentes fonctions de lentreprise (commerciale, finance, production, ressources humaines, logistique...) et de repérer les caractéristiques qui constituent un avantage concurrentiel et les caractéristiques qui constituent un désavantage concurrentiel. Si le problème posé est strictement marketing, les forces et les faiblesses peuvent ne sappliquer quà la fonction marketing. On étudiera les forces et les faiblesses en termes de produit, prix, distribution, communication, force de vente... Une fois le diagnostic effectué et les objectifs formulés, lentreprise est en mesure danalyser son propre portefeuille dactivités.
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Méthodes danalyse du portefeuille dactivités
Le problème du portefeuille dactivités dune entreprise consiste à décider de limportance que lon doit accorder à chaque domaine dactivité dans lequel lentreprise est présente. Lintérêt dun domaine d:activité pour une entreprise dépend de deux facteurs principaux lattractivité du marchéqui dépend des marges potentielles, de sa taille et de son taux de croissance ; la compétitivité de lentreprisequi dépend de sa part de marché actuelle et de lensemble de ses avantages concurrentiels. Pour analyser le portefeuille dactivités, différents modèles sont utilisés.
CHAPITRE2Les décisions stratégiques en marketing
Modèle BCG Selon le modèle BCG, lintérêt des domaines dactivités dune entreprise dépend uniquement de deux critères objectifs : le taux de croissancedu marché (passé et futur) ; la part de marché relativede lentreprise sur ce marché qui est mesurée par le rapport entre sa propre part de marché et celle du concurrent jugé le plus important. Ces deux mesures simples permettent ensuite de situer sur une matrice lensemble des activités de lentreprise. Laxe des ordonnées représente les taux de croissance et laxe des abscisses les parts de marché relatives. Chaque domaine dactivité est situé dans lune des quatre cases de la matrice et est représenté par un cercle dune surface proportionnelle au chiffre daffaires de lentreprise dans lactivité dont il est question.
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Le modèle BCG permet de caractériser chacun des domaines dactivité selon lendroit où ils se situent sur la matrice : les poids morts, qui correspondent aux domaines dactivité qui se situent dans « le quart Sud Est » de la matrice, ont un intérêt faible pour lentreprise (et ils doivent donc le plus souvent être abandonnés) car le marché est très concurrentiel (taux de croissance faible) et lentreprise possède une faible compétitivité (part de marché relative faible) ; les dilemmes, qui correspondent aux domaines dactivité se situant dans « »le quart NordEst de la matrice, sont appelés ainsi car ils sont présents sur un marché à fort potentiel (forte crois sance du marché) mais leur faible part de marché actuelle risque de réduire leur compétitivité ou dobliger à effectuer de gros investissements ; les starsle quart NordOuest , qui se situent dans « » de la matrice, sont des domaines dacti vités attractifs pour lentreprise, même sils nécessitent, en règle générale, des investissements (de croissance) élevés ; les vaches à lait» de la matrice, sont les domaines, qui se situent dans « le quart SudOuest dactivité les plus rentables pour lentreprise car elle profite de sa position dominante sur le marché pour obtenir des marges confortables cependant que les investissements nécessaires sont plutôt réduits. Ces activités vaches à lait permettent de financer la croissance des activités stars et de développer certaines activités dilemmes. Le modèle BCG est très utilisé en pratique car il est simple dutilisation (les données peuvent être aisément trouvées et représentées schématiquement). Cependant, il nest pas exempt de faiblesses : il ne sapplique quaux activités actuelles dune entreprise (les activités futures ne possédant pas encore de part de marché relative...) ; il présuppose un lien exclusif entre la compétitivité dune entreprise sur un marché et sa part de marché relative, alors quune entreprise peut très bien détenir une part de marché relative faible et être très compétitive. Il faut donc nuancer les recommandations du modèle BCG et retenir que des produits qui, sur la matrice BCG, sont des dilemmes, ou même des poids morts, peuvent avoir en réalité un fort potentiel en termes de rentabilité. Modèle McKinsey Le modèle McKinsey sappuie sur deux critères dévaluation des domaines dactivités : lattrait du marchéqui est mesuré à partir dune pondération de plusieurs facteurs comme la taille actuelle du marché, son taux de croissance, le taux de marge moyen... ;
CHAPITRE2Les décisions stratégiques en marketing
la compétence de lentrepriseest mesurée à partir dune combinaison de critères tels que la part de marché actuelle de lentreprise, ses coûts de revient, la qualité de ses produits...
Plus les domaines dactivité sont proches de langle supérieur gauche, plus ils sont censés être rentables pour lentreprise.
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Comme le modèle BCG, le modèle McKinsey délivre des recommandations qui sont fonction de la position du domaine d:activité dans la matrice
Attrait du marché
Fort
Moyen
Faible
Compétence de lentreprise Forte Moyenne Maintenir la position Améliorer la position de leader Maintenir/développer Rentabiliser prudemment la position
Rentabiliser
Se retirer sélectivement (segmenter)
Faible Doubler la mise ou abandonner Se retirer progressivement
Abandonner
Le modèle McKinsey présentedeux avantagessur le modèle BCG : il permet dévaluer les domaines dactivités actuels de lentreprise mais aussi ses domaines dactivitépotentiels; il permet dévaluer dune manière plus fine lintérêt dun marché et la compétitivité de lentreprise. En revanche, le modèle McKinsey présentelinconvénientdutiliser des variables subjectives et de laisser à lappréciation de lentreprise les critères de pondération. LittleModèle Arthur D. ADL structure sa matrice d:analyse stratégique à partir de deux variables le degré de maturité de lactivitéest fondé sur les quatre phases du cycle de vie, il intègre donc le taux de croissance de lactivité ; la position concurrentiellemesure lécart entre lentreprise et ses concurrents sur les princi paux facteurs clés de succès du marché considéré.
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