Les Zoom's. Exercices avec corrigés détaillés - Marketing 2014-2015 - 4e édition

De
Publié par

75 exercices de marketing avec des corrigés détaillés pour vous entraîner à pratiquer le marketing à l’aide d’énoncés proches de la réalité de l’activité marketing des entreprises.

Ce livre va vous permettre d’acquérir le savoir-faire indispensable pour résoudre avec succès les exercices de marketing de vos devoirs et de vos examens ; il va vous donner la maîtrise des concepts et des outils du marketing et de l’action commerciale tels qu’ils sont pratiqués au sein des entreprises. Tout y est développé et méthodiquement expliqué à l’aide de corrigés détaillés.

Quatre parties :

• le marketing stratégique ;

• le comportement de l’acheteur et la gestion de la relation client ;

• le marketing opérationnel ;

• révisions et test.

L’ensemble constitue un véritable outil de travail et d’entraînement pour l’étudiant qui prépare un examen de marketing, notamment dans l’enseignement supérieur de gestion.

Ce livre vous permet de mettre en application l’ensemble des connaissances développées par Sébastien Soulez dans son livre Le Marketing (collection les Zoom’s).



Sébastien Soulez, ancien élève de l’ENS Cachan, agrégé d’économie-gestion et docteur en sciences de gestion de l’Université Paris I. Il est maître de conférences à l’Université de Haute-Alsace et enseigne le marketing en DUT Techniques de commercialisation.
Saïd Halla est professeur agrégé en économie-gestion. Il enseigne le marketing à l’IUT Paris Descartes, au département Techniques de Commercialisation. Il est diplômé de l’IAE de Paris I-Sorbonne et de l’Université Paris XII.
Thierry Himber est responsable des ventes et en charge du pilotage à EDF Entreprises. Il intervient auprès de plusieurs IUT dans le domaine du marketing et du contrôle de gestion. Il est diplômé de l’Institut Commercial de Nancy.
Publié le : vendredi 1 août 2014
Lecture(s) : 10
Licence : Tous droits réservés
EAN13 : 9782297044134
Nombre de pages : 256
Voir plus Voir moins
Cette publication est uniquement disponible à l'achat
E XERCICE
4
THÈME 2
Les décisions stratégiques en marketing
Typologie de stratégies
L’entreprise Belle Pomme commercialise du jus de pomme. Ce sont les meilleures pommes de la région, grâce au partenariat avec un producteur exclusif, Henri Pépin, qui produit des pommes d’une qualité exceptionnelle. Henri Pépin garantit l’ensemble de sa production à Belle Pomme, en contrepartie d’un prix de vente fixe élevé. Récemment, Belle Pomme a proposé à Henri Pépin, qui va bientôt partir à la retraite, de lui racheter son exploitation et de l’employer pour qu’il puisse transmettre son savoir-faire. Henri Pépin a accepté. Compte tenu de la haute qualité perçue de ses produits, Belle Pomme envisage de les commercialiser prochainement aux États-Unis et même jusqu’au Japon. Même si sa part de marché, de 13 %, est encore loin de celle de Pomme industrielle, le leader du marché avec 22 % de PDM, l’entreprise espère que cette stratégie contribuera à calmer les ardeurs de ce concurrent belliqueux.
Pomme industrielle s’intéresse cependant peu à ce concurrent qu’elle juge, dédaigneuse-ment, « régional ». L’entreprise se considère comme le maître du marché. Son usine dernier cri lui permet de produire de grandes quantités, sa production étant dix fois plus impor-tante que celle de Belle Pomme. Elle dispose d’importants moyens marketing qu’elle utilise pour convaincre de nouveaux consommateurs d’acheter ses produits. Pomme industrielle n’aime pas les non-consommateurs et veut donc les convertir aux bienfaits, supposés, de ses produits. Pour les récalcitrants, la stratégie est toute trouvée : elle a lancé une nouvelle gamme de produits plus sucrés et moins acides, censés toucher une nouvelle clientèle. Mais Pomme industrielle ne veut pas dépendre de consommateurs volatils. Elle s’est donc lancée dans la production et la vente de filets de pêche, qui sont livrés aux clients par camions entiers (elle a d’ailleurs racheté un transporteur pour ce faire).
ZOOMS– EXERCICES DEMARKETING G 22 Enfin, deux autres acteurs méritent d’être cités : – Bio Pomme est le producteur de pommes issues de l’agriculture biologique. Sa part de marché est confidentielle mais ses clients fidèles. Elle propose aussi depuis peu des poires et, en saison, des pêches et des abricots. Elle va aussi lancer l’an prochain une nouvelle variété de pommes bio ; – Pomme Poirée détient le brevet d’un fruit issu d’un croisement entre une pomme et une poire. Sa part de marché est très faible et l’entreprise reste à bonnes distances du leader qu’elle ne souhaite pas affronter. Elle cherche actuellement à faire connaître son produit pour le développer. Elle proposera bientôt des fraises à cueillir soi-même dans un champ. nQuelles sont les stratégies suivies par les différents acteurs du marché ?
C ORRIGÉ Les stratégies suivies par les différents acteurs sont présentées dans le tableau ci-dessous. Belle Henri Pomme Bio Pomme Stratégies Pomme Pépin industrielle Pomme Poirée Domination par les coûtsx Différenciationx x Concentrationx x Intégration amontx Intégration avalx Diversification purex Diversification concentriquex x Pénétration de marchéx x Développement par les marchésx Développement par les produitsx x Stratégie du leaderx Stratégie de challengerx Stratégie de suiveurx Stratégie de nichex x
Thème 2 •Les décisions stratégiques en marketing
G 23
E5 XERCICEAnalyse de portefeuille La société Borat SA, plus grande société du Kazakhstan, a pour activité principale la produc-tion et la commercialisation de vodka. Surfant sur son immense succès, elle souhaite se lancer dans une stratégie de diversification. Le PDG vous demande d’évaluer la pertinence de cette stratégie à partir du dossier prévisionnel qu’il vous remet. Ce dernier contient une description des dix activités dans lesquelles l’entreprise souhaite intervenir dans les cinq ans, ainsi que des chiffres prévisionnels. Concernant ces dix activités, le dossier contient ces données :
Activité 1. Vodka
2. Cognac
3. Verre
4. Panneaux solaires
5. Hublots
6. Élastiques 7. Banque
Caractéristiques prévisionnelles en N + 5 C’est l’activité d’origine du groupe. Elle est toujours très rentable mais entre en concurrence avec les marques de vodka russes et scandinaves très connues en Occident, principal marché du groupe (80 % des ventes). La concurrence rude, ainsi que la crise économique, ont affectés les ventes de cette activité qui tend à régresser. Les prix en chute libre entraînent des résultats financiers déficitaires. À moyen terme, ce marché pourrait paradoxalement devenir très porteur (effet de mode) à condition de ne pas disparaître avant. En dépit de son lancement en fanfare, cette activité n’a jamais réussi à s’implanter sur le marché et elle collectionne les pertes depuis cinq ans. Seules les autres activités du groupe semblent encore lui acheter ses produits. Cette niche de marché est très rentable, la concurrence étant pour le moment inexistante et l’avance technologique du groupe importante. La société s’est lancée récemment dans la commercialisation de hublots pour navettes spatiales, dans l’espoir de voir se développer les vols touristiques. Le décollage de ce marché est attendu pour 2020. Cette division est spécialisée dans un micromarché très rentable. Comme tout grand groupe, Borat SA a lancé sa banque, qui propose aussi des produits d’assurance. Elle travaille essentiellement avec les autres divisions du groupe.
Activité G 24 8. Logiciels
9. Chocolat
10. Stylos
ZOOMS– EXERCICES DEMARKETING
Caractéristiques prévisionnelles en N + 5 Cette division a été créée dans le but de fournir des logiciels pour l’usine de verre du groupe. Elle produit accessoirement d’autres logiciels qu’elle vend aux autres divisions et obtient, rarement, des contrats en-dehors du groupe. Le lancement de cette activité, pêché mignon du président du pays, est principalement dû aux pressions de ce dernier. Il préfère maintenant les glaces. Les résultats de cette activité fluctuent en fonction des commandes de l’État.
Les résultats prévisionnels pour l’année N + 5 sont synthétisés dans le tableau suivant :
Taux de croissance du marché 11.Vodka 1 % 12. Cognac 1 % 10 %3. Verre 19,5 %4. Panneaux solaires 15. Hublots 1,5 % 16. Élastiques 1,5 % 17. Banque 1 % 14,5 %8. Logiciels 1– 5 %9. Chocolat 110. Stylos 1 %
CA de l’activité (en euros) 23 900 000 2 000 000 12 000 000 2 000 000 1 500 000 200 000 1 000 000 100 000 500 000 3 500 000
CA du concurrent principal (en euros) 2 500 000 1 750 000 15 000 000 2 250 000 4 000 000 2 500 000 1 750 000 400 000 7 000 000 4 000 000
Marge nette 2 % – 4 % – 3 % 9 % – 2 % 12 % – 1 % 1 % – 25 % 4 %
Vous savez en outre qu’au Kazakhstan, en N + 5 : – le marché des boissons alcoolisées s’élève à 150 millions d’euros, dont 50 % pour la vodka et 5 % pour le Cognac ; – le marché du verre est de 60 millions d’euros, celui des panneaux solaires représentant 10 % de ce montant et celui des hublots 20 % de ce montant ; – le marché des élastiques s’élève à 12 millions d’euros, comme celui des stylos ; – le marché des banques est de 5 millions d’euros, soit le quintuple de celui des logiciels ; – le marché du chocolat a fondu, à peine 13 millions d’euros.
Thème 2 •Les décisions stratégiques en marketing 25 G nÉvaluez le portefeuille d’activités du groupe à l’aide du modèle BCG. Quelles conclusions en tirez-vous ?
nFaites la même analyse à partir du modèle Arthur D. Little. nQuelles recommandations stratégiques pouvez-vous effectuer pour aider votre client ? nQuelles limites de la matrice BCG pouvez-vous identifier ?
C ORRIGÉ
1 – Les calculs nécessaires pour la matrice BCG Afin d’établir une matrice BCG, nous avons besoin de deux éléments : – le taux de croissance de l’activité (précisé dans l’énoncé) ; – la part de marché relative de l’activité (à calculer). Le chiffre d’affaires total de Borat s’élève à 46,7 millions d’euros, ce qui nous permet d’obtenir le tableau suivant :
1. Vodka 2. Cognac 3. Verre 4. Panneaux solaires 5. Hublots 6. Élastiques 7. Banque 8. Logiciels 9. Chocolat 10. Stylos
Poids dans le CA
51,2 % 4,3 % 25,7 % 4,3 % 3,2 % 0,4 % 2,1 % 0,2 % 1,1 % 7,5 %
Marché total
75 000 000 7 500 000 60 000 000 6 000 000 12 000 000 12 000 000 5 000 000 1 000 000 13 000 000 12 000 000
Part de marché
31,8 % 26,7 % 20,0 % 33,3 % 12,5 % 1,7 % 20,0 % 10 % 3,8 % 29,2 %
PDM du concurrent principal 3,3 % 23,3 % 25,0 % 37,5 % 33,3 % 20,8 % 35 % 40 % 53,8 % 33,3 %
Part de marché relative
9,60 1,10 0,80 0,90 0,40 0,08 0,60 0,25 0,07 0,90
ZOOMS– EXERCICES DEMARKETING 26 G 2 – L’analyse de la matrice BCG Avant de pouvoir placer les différentes activités sur la matrice BCG, il faut faire le choix des valeurs médianes : – la part de marché relative médiane est toujours fixée à 1 ; – le taux de croissance médian peut être fixé en établissant la moyenne des dix taux de crois-sance, soit ici (1 + 1 + 0 + 9,5 + 1,5 + 1,5 + 1 + 4,5 – 5 + 1)/10 = 1,6 %. Compte tenu des calculs précédents, la matrice BCG peut être dessinée :
Si l’on observe cette matrice, le constat est le suivant : – il n’existe aucun produit star car les produits leaders sur leur marché se trouvent sur des marchés à faible croissance ; – deux activités sont des vaches à lait, dont l’activité principale ;
Thème 2 •Les décisions stratégiques en marketing tdioeunxqaucetilveitsélsogsiocnietlsd)e;sdilemmes(lespanneauxsolairesétantd27 G ans une bien meilleure posi-– pas moins de six activités sont des poids morts. Si l’on ne devait établir un diagnostic qu’à partir de cette matrice, il serait à conseiller de renta-biliser les deux activités principales et de ne conserver, outre ces deux activités, que les deux dilemmes en essayant de les développer. En tout état de cause, il semble que la stratégie de diversification aboutirait surtout à dépenser beaucoup d’argent et d’énergie pour peu de renta-bilité : il y a trop de dispersion dans cette diversification ! 3 – La construction et l’analyse de la matrice AD Little Avant de pouvoir placer les différentes activités sur la matrice AD Little, il faut déterminer le niveau de maturité de l’activité (c’est-à-dire la phase de son cycle de vie) ainsi que la position concur-rentielle de l’entreprise. Compte tenu des données dont nous disposons, nous dessinons la matrice AD Little suivante :
ZOOMS– EXERCICES DEMARKETING 28 G Si l’on observe cette matrice, le constat est le suivant : quatre activités sont à placer en « développement naturel », c’est-à-dire qu’elles possèdent une bonne position concurrentielle ou sont en phase de lancement ; – une activité (le chocolat) doit être abandonnée ; – les cinq autres activités du groupe sont en position de « sélection », c’est-à-dire qu’il est nécessaire d’en développer certaines rapidement et d’en abandonner d’autres.
4 – Les recommandations stratégiques Compte tenu des informations dont nous disposons, les recommandations suivantes peuvent être faites : – l’activité « Vodka » ne peut être abandonnée, c’est à la fois l’activité originelle et l’activité prin-cipale du groupe, ainsi qu’une vache à lait rentable ; – l’activité « Cognac » perd de l’argent mais demeure leader sur un marché qui va sans doute devenir porteur, il faut la conserver ; – l’activité « Verre » est un poids mort, une activité de surcroît non rentable, peu stratégique et présente sur un marché qui semble approcher du déclin, elle doit être abandonnée ; – l’activité « Panneaux solaires » est l’une des rares en forte croissance, elle doit donc être fortement développée, d’autant plus qu’elle est déjà très rentable ; – l’activité « Hublots » est en position de poids mort en raison de son lancement récent, il est donc naturel que l’activité soit déficitaire et il faut investir dans ce marché ; – l’activité « Élastiques » est très rentable sur son micromarché, il n’y a aucune raison de l’aban-donner ; – l’activité « Banque » est un poids mort, elle est non rentable, mais doit être conservée pour son aspect stratégique pour le groupe ; – l’activité « Logiciels » est un dilemme, elle est très liée à l’activité « Verre » et doit donc elle aussi être abandonnée ; – l’activité « Chocolat » est évidemment à abandonner (sauf revirement politique…) ; – l’activité « Stylos » possède une rentabilité très fluctuante, ce qui nous conduit à proposer de l’abandonner (principe du développement sélectif). La recommandation finale est donc d’abandonner quatre activités. Le portefeuille d’activités de notre client n’en sera que plus cohérent : il disposera de deux activités vache à lait, de deux acti-vités à développer fortement, peut-être des futures stars, et enfin de deux activités de niche très rentables.
5 – Les limites de la matrice BCG
La comparaison de la matrice BCG et de la matrice AD Little laisse entrevoir les limites de la méthode BCG. La matrice BCG conduit à recommander d’abandonner pas moins de six activités alors que
Thème 2 •Les décisions stratégiques en marketing écarts ? Il suffit d’examiner les activités en question :G 29 la matrice AD Little ne recommande d’en abandonner qu’une (le chocolat). À quoi sont dus ces – l’activité « Élastiques » est un très bon exemple des erreurs du modèle BCG, qui oublie ici qu’il est possible d’avoir une très faible part de marché et d’être tout de même très rentable (prin-cipe dumarketing de niche) ; – l’activité « Hublots » montre aussi une erreur fréquente du modèle BCG, qui conduit à proposer d’abandonner desactivités en lancement à fort potentiel(non rentables aujour-d’hui mais peut-être très importantes pour l’entreprise demain) ; – l’activité « Cognac » montre qu’une activité peut très bien êtrenon rentable et être en posi-tion de vache à lait, infirmant ainsi l’une des hypothèses clés du modèle BCG (en effet, qu’est-ce qui empêche une activité d’être leader sur un marché à faible croissance et de perdre de l’argent ?) ; – l’activité « logiciels » est un dilemme pour BCG, qui pourrait ainsi proposer de la développer sans tenir compte desliens entre deux activités, ici les logiciels et le verre, qui devraient plutôt conduire à l’abandonner ; – l’activité « Banque » est un poids mort pour BCG, elle propose donc de l’abandonner, mais elle oublie l’éventuellevaleur stratégique d’une activitépour une entreprise.
E XERCICE
6
Limites des modèles de gestion de portefeuille
Gérard Membon, PDG français de l’entreprise irlandaise O’Riginal décide d’étudier la posi-tion stratégique de sa nouvelle boisson parfumée à la violette, Violetta, à l’aide des trois matrices classiques de gestion de portefeuille d’activités. Il remarque qu’elle est un poids mort selon le modèle BCG, que le modèle McKinsey lui conseille de doubler la mise ou d’abandonner et que le modèle AD Little affirme, au contraire, qu’il faut un « développe-ment naturel » à cette activité…
Quelles sont les caractéristiques d’un produit « poids mort » ? n nQuelles sont les caractéristiques de l’activité « boisson parfumée à la violette » pour qu’elle se situe ainsi dans les trois modèles ? nQuelles limites, illustrées par ce cas, pouvez-vous trouver aux modèles de gestion de portefeuille d’activités ?
30 G
ZOOMS– EXERCICES DEMARKETING C ORRIGÉ
1 – Les caractéristiques d’un produit « poids mort »
Les activités qui se situent dans le quadrant inférieur droit (croissance faible, part de marché faible) d’une matrice BCG ont, selon ses concepteurs, peu d’intérêt pour l’entreprise : en effet, le taux de croissance faible implique une situation très concurrentielle en matière de prix, et la part de marché faible suggère une compétitivité faible de l’entreprise sur ce marché. On appelle les produits se situant dans cette zone des « poids morts » et, selon le modèle BCG, l’entreprise a souvent intérêt à les abandonner. 2 – Les caractéristiques de Violetta Pour le modèle BCG, on sait simplement qu’il s’agit d’un produit à part de marché faible situé sur un marché à croissance faible. Le modèle McKinsey nous indique que la position concurrentielle est faible mais l’attrait du marché fort. Enfin, le modèle AD Little précise que l’entreprise a une bonne position concurrentielle ou alors qu’il s’agit d’un segment d’avenir (en phase de lancement). C’est cette dernière hypothèse qu’il faut retenir. Un produit en phase de lancement correspond en effet à ces caractéristiques : généralement, il ne peut avoir une forte part de marché, le marché peut être en croissance faible (démarrage) mais c’est un secteur d’avenir ayant un attrait élevé. 3 – Les limites des modèles de gestion de portefeuille
Ces modèles fournissent, dans cet exemple, des recommandations contraires pour un cas iden-tique et, de manière générale, sont difficilement capables d’évaluer des activités en phase de lancement ou en phase de R&D.
Soyez le premier à déposer un commentaire !

17/1000 caractères maximum.