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Manager avec efficacité

De
208 pages

Le management est un art délicat. Il implique, pour le manager, une aptitude à la mise en oeuvre de stratégies économiques, une compétence organisationnelle, une capacité à mobiliser des équipes autour d'un projet porteur de sens.

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Sommaire
Partie 1 : Définitions 1. Qu’estce que manager ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Les cinq fonctions du manager. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Dix portraits de grands leaders. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Élaborer un projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Tâches, missions, objectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Cadrer, recadrer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Apprécier, évaluer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. Recruter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9. Sanctionner, licencier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10. Décider. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11. Du management stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Partie 2 : Le facteur psychosociologique 12. Les représentations du travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13. Les problématiques du temps. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14. Subordination, exécution. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15. L’autorité en question. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16. Typologie des collaborateurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17. Typologie des managers (1). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18. Typologie des managers (2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19. Groupe, individu, résistance au changement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20. Êtesvous charismatique ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48
52 56 60 64 68 72 76 80 84
Partie 3 : Modes de management 21. Le mode « copaincopain » 88 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22. Le mode paternaliste 92 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23. Le mode bureaucratique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . 96 24. Le mode participatif 100 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
25. Le management intergénérationnel. . . . . . . . . . . .. . 104 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26. La délégation de pouvoir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108 27. Les quatre styles situationnels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112 28. Quel est votre style de management ? (1) 116 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29. Quel est votre style de management ? (2). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120 30. Qu’estce que la directivité ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . 122
Partie 4 : Motiver, mobiliser 31. Motiver 126 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32. Comment bien… démotiver ses collaborateurs ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .130 33. Les sources de la motivation (1). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . 134 34. Les sources de la motivation (2). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . 138 35. Motiver une équipe commerciale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . 142 36. Mobiliser en situation de crise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . 146 37. Valeurs, règles et procédures. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 . . . . . . . . . . . . . . . . 38. Conduire des réunions avec efficacité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . 154 39. Les quatre types de « managers motivants » (1). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .158 40. Les quatre types de « managers motivants » (2). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .162
Partie 5 : Manager aujourd’hui 41. Les managers pointés du doigt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . 164 42. Harcèlement ou management ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . 168 43. Manager ou harceleur ? 172 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44. La crise du management (1) 176 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45. La crise du management (2) 178 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46. La crise du management (3) 180 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47. Que faire face… ? 184 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48. Manager dans le monde 188 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49. Bâtir son projet managérial d’unité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .192 50. Le quiz du manager 196 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bibliographie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .201 Index 205 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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QU’ESTCE QUE MANAGER ?
Manager est à la fois une activité et le nom de celui qui l’exerce. Le mot renvoie aux notions de cadre, d’encadrement, de responsable, de responsabilité. Bref, le manager est celui qui exerce une activité de management, soit « l’ensemble des techniques de gestion et d’organisation d’une entreprise »(Le Robert). Cette fiche répondra à trois questions : en quoi la notion de « responsabilité » estelle associée à celle de « manager » ? Peuton gérer les « ressources humaines » comme les autres ressources ? Enfin, « manager » estil synonyme de « leader » ?
1.
Trois caractéristiques
Manager est à la fois un verbe et un substantif, une action et une fonction. Manager est l’activité du manager, manageur (ou de la manageuse). Mais comment distingueton un manager d’ un autre salarié dans une entreprise ? Trois caractéristiques le définissent. La premièreil est, c’est qu’ responsable, en général d’une unité organisationnelle, d’un département ou d’un service. Cette notion de « responsabilité » indique qu’il doit répondre, auprès de la direction, de ses actes ou de ses décisions comme de ceux des personnes dont il a la charge. La deuxième, c’est qu’il gère desmoyens– matériels, financiers, humains – pour obtenir desrésultatsdont les indicateurs sont fixés par la direction, dans une perspective de productivité, de rentabi lité et de qualité. La troisième, c’est qu’ il conduit des hommes : il est donc un leader. Sa personnalité, sa vision et son style permettent à son équipe d’arriver au but escompté. Ces trois caractéristiques en font un expert de la performance col lective et individuelle.
2.
Manager, manageur, manageuse
Selon Le Robert, « manager » est un verbe transitif qui vient de l’anglaisto manage(1896) : « mener, diriger (une affaire) ». Le verbe a deux sens. Dans un contexte sportif, il signifie : « être le manageur » (voirinfradiriger l’entraînement de ), « » (un sportif, une équipe). Dans les affaires, il signifie « diriger » (une affaire). Il est associé aux autres mots : administrer, conduire, gérer, organiser. Mais le mot peut être également substantif dans les deux genres : manageur, manageuse ou, préservant son orthographe d’origine, manager, nom masculin. Il s’agit alors d’une personne qui veille à l’organisation matérielle de spectacles, concerts, matchs, ou qui s’occupe particulièrement de la vie profession-nelle et des intérêts d’un artiste (imprésario), d’un sportif (entraîneur). Le second sens (et celui qui nous occupe) est celui de « chef, dirigeant d’une entreprise (ou cadre, décideur, gestionnaire), responsable ».
À noter l’adjectif
: managérial, iale, iaux.
Répondreàet répondrede?
L’étymologie de responsable induit que celuici « donne des réponses ». Le manager est donc censé savoir. Il est d’ailleurs par autrui – direction, collaborateurs, clients – considéré comme tel. Il peut ainsi répondre à ses collaborateurs, comme à la direction, à propos du sens de l’action, du projet de service, des objectifs à atteindre, ou de l’évolution des carrières. Il doit également répondre des comportements professionnels des membres de son équipe. Le manager connaît ses dossiers et doit pouvoir, à tout moment, éclairer et tracer le chemin. En cela, il est « structurant » et permet à son équipe d’atteindre le cap – le « capitaine » est bien celui qui fixe le cap ! A contrario,qui ne sait pas » : ille mauvais manager est celui « ignore le chemin que doivent emprunter ses collaborateurs. Il ne
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3.
propose pas de projet collectif, il ne connaît pas précisément les métiers de ses collaborateurs, il fixe des objectifs peu cohérents et parfois insensés. Il ne répond de rien ni de personne. On connaît la fable des trois tailleurs de pierre : le premier taille une pierre, le deuxième gagne sa vie, le troisième construit une cathédrale. Le manager efficace est celui qui donne du sens à l’action et au travail : grand architecte, il sait expliquer le projet de cathédrale à ses tailleurs de pierre.
Le vocabulaire hiérarchique
Personnel de même grade : collègue. Supérieur direct : n + 1. Supérieur du supérieur : n + 2. Collaborateur direct : n – 1. Collaborateur du collaborateur : n – 2. Top management: management supérieur.
Middle management: management intermédiaire. Cadres de direction : membres du comité de direction, chefs de département (production, commercial, ressources humaines). Chefs de service : responsables d’une unité à l’intérieur d’un département. Maîtrise : encadrants mais non-cadres (contremaîtres, techni-ciens).
La difficile équationhommeettâche
Le manager, pour obtenir les résultats escomptés et atteindre les objectifs, gère des moyens : budget, administration, robots, techno logies diverses et… ressources humaines. Le modèle de Black et Mouton(1969) permet de classifier les entreprises (ou les équipes de travail) en fonction de leur mode de management. Cette classification se fait selon deux axes : un axe indiquant la prise en compte plus ou moins forte de la dimension relationnelle dans l’équipe, un autre axe considérant les impératifs de production. Bref, un axe « tâche » et un axe « homme ».