Manuel d'utilisation de la situation de travail pour motiver ses collaborateurs

De
Publié par

Des dizaines de livres ont été écrits sur les « motivations ». Des dizaines de psychologues ont fourni des listes de motivations (ils sont loin d'être d'accord d'ailleurs sur ces listes). La « motivation », entendue comme envie de faire quelque chose, apparaît comme un problème assez insaisissable. On lui trouve d'ailleurs des origines individuelles, dans le vécu enfantin ; on lui trouve des origines collectives, dans les normes, les coutumes et les valeurs sociales ; on lui trouve des origines dans la nature humaine profonde? Il est vrai que les motivations viennent un peu de toutes ces origines.

Mais le problème que nous allons aborder dans ce séminaire, ce n'est pas de connaître « scientifiquement » les origines des motivations, ni même de savoir comment toutes les influences se combinent dans tel ou tel individu ou tel ou tel groupe social ; notre problème c'est de savoir comment un responsable « en situation », peut adapter cette situation de travail pour amener ses collaborateurs à faire ce qu'il voudrait qu'ils fassent. On postule donc, en premier, que le responsable a quelques moyens d'infléchir la situation de travail, de la réorganiser.

La « situation » apparaît comme le réceptacle dans lequel toutes les déterminations imprévisibles des motivations de chacun se concentrent et prennent forme. Pour les individus, c?est dans la situation que les motivations vont s'exprimer. Elles vont le faire tout d'abord en tenant compte des contraintes de cette situation. Elles vont le faire ensuite à travers des « objectifs que ces individus voudraient atteindre » et à travers les « conduites qui ont de l'importance pour eux ». Le manager doit alors connaître ces objectifs et ces conduites qui ont de l'importance pour ses collaborateurs pour organiser une nouvelle situation de travail qui permet l'atteinte des objectifs valorisés en passant par les conduites qu'il veut voir réaliser. Les tâches à réaliser sont donc un « obstacle » à l'atteinte des « choses qui ont de l'importance pour les collaborateurs ». C'est en réduisant l'obstacle (donc en faisant la tâche à réaliser), que les collaborateurs atteignent leurs gratifications.

En somme, je présente une « théorie tactique » des motivations, théorie en rupture avec les grandes théorisations qui ont toujours échoué dans leurs utilisations concrètes. Elle est fondée sur la connaissance du « comment les personnes à motiver voient les choses ». C'est la deuxième difficulté à surmonter (après les réelles possibilités d'adapter la situation). Le manager doit faire l'effort de se mettre dans la peau des personnes à « motiver ». Ces personnes ont une vision à elles des choses qui les intéressent (des éléments de leur « champ de valorisation »). Ces éléments sont valorisés en fonction de tout leur passé affectif, de leurs valeurs, de leurs espérances et en fonction de la situation.


Après une brillante carrière universitaire, Alex Mucchielli est devenu consultant, formateur auprès de diverses entreprises internationales et directeur associé d'une société d'E-Learning. Il a contribué à la diffusion des méthodes qualitatives (Dictionnaire des méthodes qualitatives). Il a inventé « l'approche sémio-contextuelle des phénomènes » (ou approche par les « processus de la communication »), méthode qui a renouvelé l'étude des phénomènes d'influence (Communication et influence). Il a aussi développé l'analyse systémique qualitative (Etude des communications : approche par la modélisation des relations) et la méthode de la « sémiotique situationnelle » qu'expose le présent manuel.

Alex Mucchielli veut diffuser, dans le monde professionnel, les procédures d'analyse qu'il a mises au point lorsqu'il était responsable d'un centre de recherche universitaire renommé. C'est la raison de cette collection de Manuels qui s'adressent aux responsables de tous les niveaux, aux spécialistes de la communication et aux professionnels des diagnostics humains dans les organisations. Chaque Manuel présente une méthode concrète pour réaliser une analyse « en compréhension » de phénomènes et de problèmes typiques que l'on trouve toujours dans les entreprises. Chaque Manuel tire aussi les conclusions des analyses et donne toutes les idées nécessaires pour résoudre les situations problématiques.


Publié le : lundi 1 janvier 2007
Lecture(s) : 27
Licence : Tous droits réservés
EAN13 : 2951979835
Nombre de pages : non-communiqué
Voir plus Voir moins
Cette publication est uniquement disponible à l'achat
PRÉSENTATION 1- Motiver les personnels : un problème permanent Il y a comme une sorte de litanie permanente qui parcourt les très nombreux commentaires que lon entend pour décrire globalement notre situation contemporaine. Cette litanie, cest « que les gens ne sont plus motivés » (sous-entendu : comme autrefois). Les collégiens, les étudiants, les fonctionnaires, les cadres, les chercheurs, les commerçants, les entrepreneurs,  « ne sont plus motivés » (sous-entendu, pour leur travail). Il y aurait un désenchantement général lié à lair du temps. Chacun avance son explication du phénomène et met en avant telle ou telle « cause ». Il faut bien savoir que le problème de la motivation au travail est un problème constant. Il nest pas spécialement lié à lair du temps. Il existe un fait bien simple à constater, cest que ce constat émane essentiellement des personnes en charge de responsabilités. Ce sont ces responsables qui voudraient voir ceux dont ils ont la charge, être plus impliqués, être plus dynamiques, être plus actifs bref : « être plus motivés ». Je madresse donc à tous ces responsables pour leur proposer des techniques dintervention résultant des dernières avancées de la recherche en sciences humaines. La motivation au travail de leurs subordonnés, voilà le problème que nous allons prendre à bras le corps. Formulé
17
autrement, il faut répondre à la question : comment motiver les personnes dont nous avons la charge ? La réponse que je vais apporter est assez simple. Elle consiste à dire :en utilisant astucieusement les éléments de la situation, afin dattacher à la conduite que lon veut faire faire à la personne à motiver, une signification positive forte parce quelle va lui permettre datteindre quelque chose « qui a de limportance pour elle ». Avant de vous donner des techniques concrètes à utiliser, je vais faire un petit détour pour justifier cette conclusion. 2- Quest-ce quune motivation « en situation » ? Il convient que lon se mette daccord, tout dabord, sur ce quest une « motivation ».Classiquement, une « motivation », cest une sorte de force, intérieure à lhomme, le poussant à agir vers un but. La motivation est alors définie comme la « cause » de certaines conduites. Sans motivation, pas dacti-vité orientée vers un but à atteindre. Être motivé pour quelque chose, cest vouloir faire ou atteindre, ce quelque chose.
Fig. 0.1: Représentation classique du fonctionnement de la motivation
18
Dans cette vision de la motivation, cette motivation est déclenchée lorsque des éléments extérieurs déclencheurs viennent frapper un «besoins spécialisé» et ainsi, déclencher une action. Par exemple, une promesse dargent réveille un « besoin de prestige social» lequel va déclencher lactivité permettant dacquérir largent. Cet argent va servir à lachat dun objet satisfaisant le « besoin de prestige social» (une belle voiture, par exemple). La définition ci-dessus est celle sur laquelle on travaille depuis très longtemps. Elle nest pas fausse à proprement parler, mais elle nest pas « opérationnelle ». Elle simplifie beaucoup trop ce qui se passe. Et surtout, elle ne permet pas de trouver des manières simples et adaptées pour motiver les individus car les besoins varient à linfini selon les individus. Aussi je vais lui préférer une autre définition. Je vais dire quela motivation, cest un potentiel de réalisation qui émerge chez une personne ou un groupe, lorsquune activité lui apparaît * avec une signification positive. Dans cette conception, le sujet nest plus « poussé » de lintérieur par une force. Sa motivation est le résultat de la construction, par cet acteur lui-même, de quelque chose qui adu sens pour lui, il est attiré vers cette chose qui a du sens pour lui. Pour aller plus loin et déboucher sur des principes utilisables dans la vie quotidienne, je vais montrer quela motivation peut reposer sur une transformation de la situation de travail. Cette transformation sappuie sur certains éléments forts de cette situation qui donnent un sens aux activités que lon veut faire faire.définition que je propose est donc plus La utilitaire. Elle permet de trouver des moyens concrets dutiliser la « motivation ». * Les termes du texte marqués dun astérisque (*) sont définis, à la fin de louvrage, dans un « lexique », p. 155.  19
Fig. 0.2 : Représentation « situationnelle » du fonctionnement de la motivation Le schéma ci-dessus représente le fonctionnement de la motivation. Il montre que la motivation est une « émergence ». Cette émergence dépend dabord de toute la situation dans laquelle se trouve le sujet et de la mise en place, compte tenu de son orientation desprit et de ses enjeux*, dun « élément significatif »* nouveau. La « situation pour le sujet »* est re-présentée par les éléments qui la composent. Ces éléments sont des éléments « significatifs », cest-à-dire qui ont de lintérêt et de la valeur pour lui. Le nouvel élément qui va faire apparaître la motivation (lélément significatif nouveau sur le schéma) dépend de tous les autres éléments. Le but de ce manuel est dapporter au lecteur des moyens concrets pour « motiver » les autres (ses collaborateurs), en  20
utilisant la situation dans laquelle on se trouve (que cette situation soit une situation de travail ou une situation de la vie quotidienne).
21
Soyez le premier à déposer un commentaire !

17/1000 caractères maximum.