Manuel pour affermir son pouvoir lorsque l'on est manager ou responsable

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Avoir un pouvoir fort et bien assuré est une des conditions pour faire du bon travail dans l?entreprise. Pour aller de l'avant, être inventif et productif avec ses équipes, il ne faut pas être empêtré dans des problèmes de pouvoir. Pour être au service de la collectivité, pour pouvoir participer pleinement au développement de l'entreprise, il faut être libéré des soucis de pouvoir. Le pouvoir du chef doit être reconnu et accepté. C'est cette vérité qui m'a fait écrire les conseils que je donne dans cet ouvrage.


Bien entendu, pour mettre ces conseils en pratique, il ne faut pas être naïf. Certains diront qu'il faut être cynique. Je pense tout simplement qu?il faut être réaliste. Le monde de l'entreprise, comme le monde tout court d'ailleurs, est un monde de lutte et de combat perpétuel. Si l'on est dans une position de chef et si l'on veut être à la hauteur des missions que l'on a à assumer, il faut avoir un pouvoir affirmé et stable.


Les conseils donnés montrent que cela n'est pas si facile que cela de faire tout ce qu'il faut pour asseoir son pouvoir. C'est un travail constant que l'on ne peut jamais cesser de faire car, sinon, ce pouvoir se délite immanquablement. Il faut réfléchir et analyser les situations, et, ensuite, mettre en oeuvre des actions qui demandent des efforts relationnels et de la tension psychique. Les chefs qui réussissent ont, en général, bien mérité de tout leurs efforts.


Le Manuel présente les sept dimensions du pouvoir sur lesquelles on peut s'appuyer. Un test, présenté en début d'ouvrage, permet de se faire une idée des ressources que l'on néglige pour renforcer son pouvoir. C'est à partir de ce diagnostic que l'on peut lire les différents chapitres du Manuel qui présentent les techniques et les astuces pour mieux utiliser, à son profit, ces ressources de pouvoir.


Ces ressources reposent d'abord sur votre statut qu'il faut apprendre à faire valoir dans toutes ses dimensions (les droits qui y ont attachés, les personnes qui deviennent vos supporters et les réseaux hiérarchiques d'affiliation). Les ressources de pouvoir reposent ensuite sur vos compétences que celles-ci soient managériales ou techniques. Là aussi, il y a des actions que vous devez faire systématiquement pour affermir votre pouvoir. Vos ressources de pouvoir dépendent aussi des « forces » que vous pouvez réunir : que ce soit la force d'expression, la force de la cohérence de vos équipes, la force de vos alliances ou encore la force des principes que vous pouvez mettre en avant. Gérer ces ressources de « force », cela s'apprend et l'ouvrage vous donne toute une série de conseils pour le faire. Les ressources de pouvoir reposent encore sur la ruse et l'influence dont vous pouvez faire preuve. Bien qu'elles aient mauvaise presse, la ruse et l'influence sont mises en avant par tous les spécialistes du pouvoir dans les entreprises. L'ouvrage vous indique comment mettre un minimum de ruse et d'influence au service de vos « forces » réelles. Bien maîtriser ses ressources de pouvoir nécessite aussi de mieux se servir de la communication. En effet, la communication sert à fabriquer du lien, à trouver des idées pertinentes et à construire la cohérence des équipes qui, elles mêmes, participent à votre « force ». L'ouvrage aborde enfin les ressources données par le charisme et les relations affectives. Il donne des conseils pour développer ces capacités un peu particulières et auxquels certains résistent alors que d?autres sont passés maître dans leur manipulation.



Alex Mucchielli, a exercé des responsabilités de management auprès d'équipes très différentes dans des milieux rongés par des problèmes de pouvoir. Arrivé au faîte de sa carrière universitaire (45 ouvrages publiés et des reconnaissances scientifiques internationales), il a quitté l'université pour devenir consultant, formateur auprès de diverses entreprises internationales et directeur associé d'une société d'E-Learning.


Il a contribué à la diffusion des méthodes qualitatives (Dictionnaire des méthodes qualitatives). Il a inventé « l'approche sémio-contextuelle des phénomènes » (ou approche par les « processus de la communication »), méthode qui a renouvelé l'étude des phénomènes d'influence (Communication et influence). Il a aussi développé « l'analyse systémique qualitative » (Etude des communications : approche par la modélisation des relations) et la méthode de la « sémiotique situationnelle ».


Ce sont ces méthodes, transposées au monde de l'entreprise, qu'Alex Mucchielli veut voir utiliser par les spécialistes de la communication, les responsables des ressources humaines et les consultants. Chaque Manuel de cette collection présente une méthode concrète pour réaliser une analyse « en compréhension » de problèmes typiques que l'on trouve toujours dans les entreprises. Chaque Manuel tire aussi les conclusions des analyses fournies et donne toutes les idées nécessaires pour résoudre les situations problématiques abordées.


Publié le : mardi 1 janvier 2008
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Licence : Tous droits réservés
EAN13 : 9999998597
Nombre de pages : non-communiqué
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Chapitre 1 DIAGNOSTIQUEZ VOS HABITUDES DUSAGES DU POUVOIR 1Le test Voici un test qui va vous permettre de savoir quelles sont les ressources de pouvoir que vous utilisez bien et quelles sont les ressources de pouvoir que vous nutilisez pas assez. Cest au vu des résultats de ce test que vous pourrez ensuite décider de ce que vous pouvez faire pour mieux utiliser les ressources que vous délaissez. Vous devez pour chaque série de propositions (de A à G), choisir parmi 7 propositions ; la proposition avec laquelle vous êtes le plus en accord (notée 5) et la proposition avec laquelle vous êtes le plus en désaccord (notée 0). a) Pour la motivation 1. Les collaborateurs peuvent être motivés si on leur a bien expliquéles raisons techniques de ce quils doivent faire. Les collaborateurs sont, en effet, spontanément désireux de
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connaître le fond des choses et ils ont besoin darguments rationnels. 2. On peut motiver les collaborateurs en leur rappelant les droits et les devoirs qui sont liés à leur poste de travail dans lentreprise. On peut aussi leur rappeler pourquoi toute la structure de lentreprise attend de chacun un engagement dans sa mission et dans les tâches de sa fonction. 3. Pour motiver les collaborateurs, il faut beaucoup parler avec eux. A travers des réunions et des face à face, il faut arriver à leur faire partager une vision de lintérêt quils auraient à faire ce quon leur demande. On ne peut pas leur imposer cette vision. Il faut la construire dans la communication. 4. Pour motiver les collaborateurs, il faut savoir les mettre dans une situation où sils ne font pas ce quon leur demande, ils courent des risques de sanctions. Tout responsable a à portée de la main, une large gamme de récompenses et de sanctions. Cest à lui davoir le courage de les utiliser. 5. Pour motiver les collaborateurs, il faut savoir leur donner les informations qui comptent pour eux. Il faut aussi, en même temps, leur faire miroiter les avantages quils pourront obtenir sils font ce quon leur demande. Il est bon aussi de leur citer quelques exemples de collègues qui ont compris ce quil fallait faire et qui sen tirent bien. 6. Pour motiver les collaborateurs, il faut les entourer et les soutenir. Il est difficile à lheure actuelle dêtre motivé au travail dans lentreprise. Il faut les comprendre, les gratifier dun soutiena priori. Des encouragements liés à une attitude
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de sympathie envers eux devraient les porter à sengager davantage dans le travail. 7. La motivation des gens sobtient si lon sait les entrainer sur des projets que lon est capable de leur vendre. La motivation, cest une question de confiance envers le chef. La motivation au travail, cest aussi une question dadhésion dune collectivité autour du leader que le chef doit savoir être. b) Pour évaluer et noter les collaborateurs 1. Pour évaluer les collaborateurs, il faut plutôt se fier à ce que dautres, qui sont en compétition avec eux, vont vous dire. En effet, eux-mêmes vont toujours avoir tendance à se valoriser ; il est bon aussi de juger de leurs réactions en leur envoyant des personnes porteuses de fausses nouvelles sur vous et sur le travail ; leurs réactions révèleront alors le fond de leurs pensées toujours cachées. 2. Pour évaluer les collaborateurs, il faut avoir établi préalablement des grilles dévaluation composées de critères précis sur les objectifs, la qualité du travail fait, les progrès, les compétences réelles mises en uvre Cest lexpérience et la confrontation à des grilles données par des experts qui permettent davoir des référentiels pertinents pour lévaluation des collaborateurs. 3. Il y a toujours une très grande part de subjectivité dans lévaluation dun collaborateur. Le mieux est de laisser parler son intuition. La qualité de la relation que lon a avec un collaborateur est le garant dune évaluation fine que lon
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pourra faire de lui. On pourra saisir, par empathie, son potentiel et la qualité de son engagement au travail. 4. Pour évaluer les collaborateurs, il faut que, devant vous, ils se confrontent aux critères dexcellence dans le travail que lon a fixé. Sur chaque critère, il faut les amener à se justifier et donner des arguments. Sils nen sont pas capables, ils doivent alors recevoir la mission express davoir à le faire pour une prochaine entrevue dévaluation, fixée six mois plus tard. 5. Ce qui compte avant tout, chez les collaborateurs, ce sont les capacités dêtre liés au groupe de travail et dengagement envers vous. Ces attitudes envers le collectif et envers le chef sont les garants du bon travail. Cest donc cela quil faut évaluer en priorité. 6. Lévaluation et la notation des collaborateurs doivent se faire en fonction des définitions des missions et des postes quils ont. Il ny a rien à faire en dehors de cela. Lévaluation porte sur les contrats que lon a passés avec lentreprise et le chef de service. Il y a dailleurs des règles à respecter pour arriver à formuler cette évaluation. 7. Une bonne évaluation résulte dun entretien dévaluation. Dans un tel entretien, on sefforce par le dialogue de construire, avec le collaborateur, ses objectifs de travail et de définir les critères qui serviront ensuite à le noter. Après le premier entretien, cest encore par le dialogue que lon arrivera à situer le travail du collaborateur sur la grille des critères institués.
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