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Négocier avec succès

De
128 pages

Mais pourquoi négocie-t-on ? Pour régler des différends, pour traiter des divergences. Et aussi pour défendre ses intérêts, son existence, son pouvoir, sa place, vis-à-vis de l'autre. Comment alors négocier avec succès ? L'ouvrage pratique - comprenant des tests et de nombreux exemples - fournira au lecteur les techniques, la méthode, et les tactiques nécessaires au déroulement maîtrisé d'une négociation réussie. Il apportera de nombreuses clefs qui lui permettront d'être plus efficace dans le contrôle des situations et dans le rapport à l'autre. Ecoutez ici l'auteur vous en parler.

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Sommaire
Partie 1 : définitions 1. Qu’est-ce que négocier ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Pourquoi négocier ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Positions, intérêts et valeurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 4. Autorité et négociation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Peut-on négocier avec ses collaborateurs ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Les champs de la négociation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . 7. Coopération ou compétition ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . 8. Stratégie, méthode et tactiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9. Tactiques coopératives et compétitives. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . 10. Le cas Cabourg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Partie 2 : négociation et psychologie
11. Le facteur psychologique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . 12. Êtes-vous assertif ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13. Les risques de la négociation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 14. Typologie des négociateurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 15. Sources de conflit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16. Écoute et reformulation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17. Rhétorique de la négociation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18. Compromis et concessions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19. Les personnalités en jeu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20. Quel négociateur êtes-vous ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Partie 3 : pratique de la négociation 21. Comprendre et analyser les données . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22. La préparation en question. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23. Temps et négociation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24. Les 7 étapes de la méthode. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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25. Comment convaincre ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26. Six objections fréquentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27. Comment conclure ?. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28. Marchander ou pas ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29.Blufferou dire vrai ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30. Test : Don Quichotte ou Machiavel ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Partie 4 : la négociation de crise 31. Qu’est-ce qu’une négociation de crise ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . 32. Stratégies offensive ou défensive ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33. Comment négocier sous la pression ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34. Quoi concéder ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35. Les négociations de couloir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36. Une négociation sur le temps. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37. La question des alliances. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38. L’utilisation des médias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39. Les aspects juridiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40. La négociation de crise en questions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Partie 5 : la négociation commerciale 41. Négocier avec un fournisseur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42. Négocier avec un client. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43. Qu’est-ce que l’empathie ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44. Négocier les prix et les délais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45. Salami ou négociation globale ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . 46. Objectifs commerciaux et service au client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47. La philosophiewinwin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48. Éléments interculturels de la négociation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49. L’attitude du négociateur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50. Dix conseils pour négocier avec efficacité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bibliographie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Index. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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QU’ESTCE QUE NÉGOCIER ?
Qu’estce ce que négocier ? Estce un art de la guerre ou de la paix ? Comment définir cette activité humaine particulière – exclusivement humaine (les animaux ne négocient pas) qui intervient lorsque un différend apparaît entre plusieurs acteurs ? Son résultat estil l’aboutissement d’une communication spécifique qui comprendrait ainsi ses propres règles ? Estelle un simple mode de résolution des conflits ou une technique sophistiquée de créativité par l’échange ? Cette fiche propose une première série de définitions.
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Le traitement de la divergence
La négociation est toujours issue de la divergence entre deux ou plusieurs protago-nistes. Inscrite dans un rapport de force, elle veut éviter la guerre en faisant appel au langage plutôt qu‘à la force brute, à l’argumentation et au compromis plutôt qu’à l’instinct et à l’impulsion. Ainsi la négociation est un art, fort civilisé, du recul et du calcul. En cela aussi, elle cherche et préfère l’accord. La négociation existe donc parce qu’il y a désaccord. Une négociation qui réunirait des acteurs dont le point de vue est convergent n’aurait pas lieu d’être. Elle désigne ainsi d’abord l’activité humaine consistant pour deux ou plusieurs parties à établir un accord pour régler un différend sur des objets divers : des conditions de travail ou de paiement, le prix d’une marchandise ou le délai de sa livraison, la façon de cohabiter ou de vivre ensemble, la répartition des pouvoirs, etc.
La négociation est une activité
La négociation est une activité au sens où elle est scène, théâtre vivant, voire spec-tacle, mettant en jeu des acteurs qui doivent accomplir une performance. Elle est théâtre : des acteurs jouent une pièce à l’intérieur d’une mise en scène qui a ses propres règles. On y ressent et observe des tensions dramatiques, des entractes, des effets, des rebondissements. Le décor comme les tractations en coulisses ne sont pas sans incidence sur le déroulement de la pièce. Mais la négociation est aussi sport, match, partie. Il y est question de gain ou de perte, de partie entre des joueurs qui luttent pour gagner. Il peut arriver aussi que le match soit nul ou que la lutte soit au service d’un enjeu moins compétitif. Si la négociation induit la réflexion, notamment dans sa préparation, et la métacommunication – se regarder jouer et agir, se voir communiquer avec l’autre, observer l’autre – elle est aussi une suite d’actes précis : préparer la stratégie, prendre rendez-vous, choisir des lieux, parler, écrire, mettre en œuvre les décisions.
Un échange
La négociation est à double titre un échange. Elle est d’abord un échange communica-tionnel : verbal et non-verbal. La posture emblématique de la négociation étant le « face-à-face », qui permet l’optimisation de l’échange (on se voit, on s’observe) et établit ainsi la configuration du match. Se donne à voir alors une confrontation ou un
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affrontement entre des acteurs-joueurs, à l’instar des tournois d’échec ou de go, ou encore de tennis. On échange des mots, un ton, des gestes à l’intérieur d’une situation – comme on échange des balles sur un court. Mais la négociation est aussi un échange au sens économique du terme. Il y a donc dans toute négociation l’alternance d’une offre et d’une demande, des dons réci-proques, des concessions et des contreparties. La négociation caractérise ainsi l’échange de biens ou de services avec des contrepar-ties – en général financières – dans le cadre d’une relation commerciale. La négocia-tion est alors négoce, échange marchand, et le terme anglais debargaining,« mar-chandage », en indique l’activité dominante.
Des prérequis et un processus
Mais la négociation est aussi un processus qui impose des éléments préalables à son déroulement : l’existence de divergences, celle d’un intérêt commun à la négociation et du désir réciproque de négocier – même si l’exercice peut être imposé – et d’abou-tir à un résultat, à la définition d’unezone d’accord possible,à la mise en œuvre effective de l’activité, notamment dans ses aspects communicationnels et dans sa fina-lité contractuelle. Le processus proprement dit – voire la procédure – comporte toujours au moins cinq phases identifiables et récurrentes (même si elles s’entremêlent parfois) quelle que soit la situation : la préparation consistant pour chaque camp à définir sa stratégie (données, objectifs, enjeu, techniques et tactiques), la présentation (toujours subjec-tive) des données et l’inventaire des points de litige, l’argumentation et le traitement des objections, le jeu des concessions et des contreparties et enfin l’accord.
Un système de décision et une méthode créative
Mais la négociation est aussi un système de décision bi ou multilatéral. Les acteurs s’entendent d’un commun accord au lieu d’agir par voie unilatérale. Elle se distingue donc de l’exercice de l’autorité qui fonctionne sur le modèle binaire ordre/exécution. Mais, en cela, la négociation met en cause la notion d’autorité. On peut même dire que dès qu’il y a négociation, il n’y a plus d’autorité. Le modèle de la négociation devient alors une problématique et peut-être une pratique politiques. Il se distingue de l’autocratie – l’exercice du pouvoir solitaire –, mais n’est pas non plus démocratie – l’exercice collectif du pouvoir. Il peut être une méthode au service de l’un ou de l’autre, soit comme diplomatie, soit comme outil de régulation sociale. La négociation est enfin une pratique créative et dialectique (position, opposition, composition). À partir d’un problème posé – une divergence de points de vue entre deux acteurs – qui engage la négociation, elle entraîne une discussion au-delà du péri-mètre du débat. Si A opte pour un point de vue et B pour un autre, ce n’est pas tou-jours la somme des points de vue de A et de B qui conclut la négociation, mais un troisième terme, créatif – on peut nommer cela une « novation », le dépassement inédit de la contradiction – qui apparaît alors comme résultat. En cela, la négociation peut apparaître à la fois comme une figure rhétorique spéci-fique (proche de la dialectique) et comme un outil concret de résolution de problèmes.
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POURQUOI NÉGOCIER ?
Pourquoi négocieton ? Pour régler des différends, pour traiter des divergences. Et aussi pour défendre ses intérêts, son existence, son pouvoir, sa place visàvis de l’autre. Bien sûr. Mais c’est aussi, à l’intérieur d’un rapport de force, tenter la solution pacifique, éviter les pièges de l’autruche (et de sa politique), chercher l’efficacité et le résultat, permettre une relation durable avec l’autre partie.
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Pour éviter la guerre
La relation humaine produit en permanence des conflits d’intérêts, de pouvoir, de valeurs. La première tentation des acteurs en jeu est donc l’affrontement, la guerre. La pulsion de mort (Freud) et l’esprit de destruction de l’autre sont sans doute les réflexes archaïques du traitement de la divergence. L’image quotidienne et actuelle qui vient à l’esprit, ce sont ces automobilistes qui, n’obéissant qu’à leurs pulsions, sortent de leur voiture et se battent pour une « queue-de-poisson » involontaire ou une interprétation différente du code de la route. La violence interpersonnelle et les sujets de conflit sont ainsi structurels à l’existence humaine et à la vie en société. Dans le domaine politique, c’est la guerre entre les nations. Dans la vie sociale, ce sont les conflits avec les voisins, au sein du couple ou de la famille, avec l’employeur ou l’employé. Dans l’univers des affaires, ce sont les luttes d’intérêt entre le vendeur et l’acheteur. Tout peut donc déclencher la guerre, même si celle-ci ne prend pas tou-jours un caractère brutal, et peut être arbitrée, dans la société civile et de droit, par les tribunaux. La négociation apparaît donc en contrepoint de l’alternative violente comme une méthode de gestion pacifique des conflits.
Pour éviter l’évitement
Un autre réflexe parfaitement humain face à la tension que provoque le conflit est de l’éviter. Éloge donc de la fuite. Ainsi le sujet peut avoir le sentiment en optant pour cette posture de se préserver et de ne pas prendre les risques de la confrontation – se battre, croiser les arguments, négocier, dépenser de l’énergie. Faut-il ainsi vraiment négocier le calme avec ce voisin qui fait trop de bruit ? Faut-il vraiment faire baisser le taux d’intérêts de la banque qui rend ce crédit trop cher ? Faut-il vraiment négocier le temps de garde des enfants lorsqu’on est divorcé ? Baisser les bras présente un autre avantage : cela permet d’attendre que le conflit puisse se résoudre au fil du temps par lui-même. Cela arrive parfois. Mais le contraire aussi. Le problème est alors que, se croyant à l’abri, le sujet n’en est pas moins menacé. Car ce conflit-là est tenace et la divergence têtue. Et tel « le retour du refoulé » (Freud), le conflit réapparaît alors (par la fenêtre) sous une forme encore plus vio-lente, nourri par les malentendus multiples produits par le silence. Ainsi la négociation est une performance que d’aucuns résistent à mettre en œuvre. Car elle implique la pensée, le langage et l’audace. Et donc de vaincre ses peurs et de gérer son émotion. Elle nécessite de penser le conflit ou le différend (de le raisonner