Maturité des services achats et relation client-fournisseurs

Jean Potage

Description

  Après environ trente ans d’existence, la fonction achats traverse toujours des évolutions importantes et doit se préparer à des ruptures  plus importantes encore :  les achats en mode collaboratif, la co-innovation avec des fournisseurs clés, l’« ubérisation » du métier en lien avec le Big Data.

  Pour faire face à ces enjeux, centrés sur la relation client-fournisseur (le Supplier Relationship Management qui, pour l’auteur est appelé à devenir un  Supplier Resources Management), la fonction achats doit s’adapter rapidement, développer de nouvelles compétences relationnelles et se repositionner dans l’entreprise.

  Le scénario « cost killer forever » n’étant probablement pas une voie crédible, la  l’évolution de la fonction achats a besoin de nouveaux modèles.

  Elaborés au cours de vingt années d’expérience dans le Management des Achats, trois modèles sont présentés dans ce livre et intégrés dans un modèle global et holistique de « maturité », un concept, créé par l’auteur, pour la fonction achats mais qui peut être étendu à toute l’entreprise et à son panel fournisseurs.

  Les modèles présentés dans ce livre ne sont pas simplement théoriques. Ils ont été mis en œuvre et étalonnés à grande échelle  pour les optimiser en termes de création de valeur économique. Ils sont directement utilisables par les praticiens des achats et les Directions Générales, quels que soient la taille de l’entreprise (PME, ETI, grand groupe) et son secteur d’activité.

Sujets

• Entreprise
• Management
• Coût
• Achat
• Approvisionnement
• Organisation
• Supply chain

Informations

• Publié par: Maxima
• Nombre de lectures: 198
• EAN13: 9782818806982
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 4 Mo

Extrait

Couverture

4e de couverture

 

Jean Potage est praticien et enseignant en management des achats. Il a été Directeur Achats du groupe Thales et Partner Practice achats de Thales Consulting avant de diriger Mat’Achat (Consulting Achats). Vice-Président de INPUT² (International Purchasing Think Tank), il a enseigné ou enseigne en Master Achats à KEDGE/MAI Paris & Bordeaux, ESCP Europe, Ecole Polytechnique, HEC, ESSEC, Université de Versailles Saint-Quentin, IAE DESMA UPMF Grenoble, IAE Savoie-Mont Blanc, ESPRIT Redon, ESTP, ESIEE.

 

Il peut être joint à l’adresse : [e-mail]

 

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8, rue Pasquier, 75008 Paris.

Tél : + 33 1 44 39 74 00 - [e-mail]

© Maxima, Paris, 2016.

 

EAN Epub : 978 2 81880 698 2

 

Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés pour tous pays.

 

 

 

 

 

 

Je dédie ce livre à ma famille, mes amis,

mes collègues et aux étudiants.

Table des matières

Liste des acronymesutilisés dans ce livre 

Remerciements

Préfaces

Introduction

Partie 1 –La fonction achats face à son avenir

Introduction

1.Une fonction jeune

Une naissance un peu difficile

Une enfance studieuse

2.Une fonction qui se cherche

Une fonction en quête de repères

Une fonction en quête de sens

Une fonction en quête de légitimité interne et externe

Une fonction toujours en quête de maturité

Bref, une fonction en crise d’adolescence

Conséquences des injonctions financières paradoxales sur la fonction achats

Alors tuer le père ?

Contester les modèles ?

En créer si nécessaire

3.Quel avenir pour la fonction achats ?

Évolutions et ruptures fonctionnelles en...

Liste des acronymes
utilisés dans ce livre

3C	Modèle de SRM Compétitivité, Confiance, Croissance
ABC	Classement après analyse Pareto
B2C	Business to Consumer
B2P	Business to Procure
B2S	Business to Sell
BIM	Building Information Modeling
BU	Business Unit
CAO	Conception Assistée par Ordinateur
CDAF	Compagnie des Dirigeants et Acheteurs de France
CMMI	Capability Maturity Model Integrated
COMEX	Comité Exécutif
CPO	Chief Purchasing Officer
DAF	Directeur Administratif et Financier
DRH	Direction des Ressources Humaines
EBG	Electronic Business Group
EDI	Échange de données informatisées
ERP	Enterprise Ressource Planning
ESI	Early Supplier Involvement
ETI	Entreprise de taille intermédiaire
KPI	Key Process Indicator
KSM	Key Supplier Management
LME	Loi de Modernisation de l'Économie
MMA	Modèle de Maturité Achats
MOU	Memorandom of Understanding
PCCIP	Prime Contractorship Capability Improvement Plan
PIMM	Purchasing Integrated Maturity Model
PLM	Product Lifecycle Management
PME	Petites et Moyennes Entreprises
PMI	Petites et Moyennes Industries
PMO	Prime Management Office
PRIME	Purchasing Relationship Integrated Model for Enterprises
RFI	Request for Information
RFQ	Request for Quotation
RSE	Responsabilté sociétale des entreprises
SD	Supplier Development
SEI	Software Engineering Institute
SIA	Système d'information Achats
SIM	Supplier Innovation Management
SKAM	Supplier Key Account Manager
SPACE	Supply chain Progress towards Aeronautical CommunityExcellence
SPM	Supplier Performance Management
SRM	Supplier Relationship Management
TRL	Technology Readiness Level

Remerciements

La vie professionnelle est souvent jalonnée par des opportunités, à saisir. Basculer d’un parcours très technique au sein d’un groupe hi-tech vers une fonction achats, encore émergente à l’époque, en était bien une. D’une part parce que des dirigeants m’ont fait confiance, et je voudrais ici remercier tout particulièrement Daniel Rapenne qui m’a nommé Directeur Achats Groupe en 1995. Et d’autre part, parce que durant une petite dizaine d’années, j’ai pu faire confiance à de précieux collaborateurs, avec qui il a fallu inventer et oser, quant à créer une véritable Direction Achats Corporate, et ainsi accompagner le développement de la maturité achats des huit cents acheteurs du groupe de l’époque. Mes chaleureux remerciements vont donc ici à Michel Milleto qui m'a passé le relais, puis à Serge Thurey, Didier Postel-Vinay, Alain Iribarne, Jacques Chambre, Guy Berthon, Aidan Godfrey, Jean-Jacques Gavory, Remy Jarretie et Roland Pandini.

Préfaces

•Daniel Rapenne

Ancien directeur Industriel du Groupe Thales

 

Au moment d’un changement important dans une carrière professionnelle, il arrive de douter de la pertinence de cette nouvelle orientation quant à l’utilisation possible, dans le nouveau job, des acquis accumulés pendant plusieurs années dans un domaine complètement différent de celui qui est nouvellement abordé.

Jean Potage présente l’exemple frappant d’un tel changement réussi. Chercheur et théoricien de la reconnaissance et de la synthèse de la parole, il a bifurqué en prenant en charge l’animation d’une fonction très importante de l’entreprise qu’est la relation clients-fournisseurs. Sa première et fructueuse expérience en recherche l’a conduit, pour améliorer la performance achats :

♦À...

Introduction

Nous sommes à la mi-septembre 2017 et la séance hebdomadaire du Comex du groupe ZYCo vient de commencer. Le premier point de l’ordre du jour est consacré à la situation Achats du groupe et à la validation de la feuille de route pour les trois prochaines années. L’ancien Directeur Achats, Monsieur Maestreau, récemment nommé Directeur des Ressources Fournisseurs de ZYCo, fait alors la présentation suivante, telle que résumée ainsi par le secrétaire du Comex.

« Compte tenu de la nature de nos activités, le portefeuille Achats de notre groupe, qui représente 60 % de notre chiffre d’affaires, peut se décomposer ainsi : 47 % en mode Compétitivité, 36 % en mode Confiance/Collaboratif, et 17 % en mode Croissance/Co-innovation. Pour traiter...

 

 

Partie 1

 

LA FONCTION ACHATS
FACE À SON AVENIR

 

 

 

Avant de savoir où tu vas, regardes d’où tu viens

Proverbe africain

 

 

L’avenir, c’est du passé en préparation

Pierre Dac

Introduction

Àl’échelle de l’histoire industrielle, la fonction achats n’en est qu’à ses débuts. Ce n’est en effet qu’au sortir des Trente Glorieuses que les choses sérieuses ont commencé. Une première page a été écrite, un début de maturité a été acquis, mais de nouveau l’environnement change considérablement et rapidement. À l’heure où nous entrons dans l’ère postindustrielle, faire le point s’impose.

Chapitre 1

Une fonction jeune

•Une naissance un peu difficile

> Les Trente Glorieuses : on n’achète pas, on « produit »

Le contexte du boom économique des Trente Glorieuses (1946-1973) est caractérisé par une demande supérieure à l’offre. Dans les entreprises de l’époque, l’objectif est donc de produire, et d’approvisionner pour produire. Les enjeux de compétitivité se situent plutôt au niveau de la productivité (Taylorisme, Fordisme) qu’au niveau du coût en lui-même des approvisionnements, lesquels sont administrés par des approvisionneurs, pas encore des acheteurs. Le métier se résume à « acheter pour produire », ou encore le « B2P : Buy to Produce ».

> 1973-1995 : émergence des achats

Consécutivement au choc pétrolier qui caractérise le début de cette période, le paradigme s’inverse : la demande n’est plus supérieure à l’offre et le prix de vente doit...

Chapitre 2

Une fonction qui se cherche

•Une fonction en quête de repères

>Rattachement dans les organisations : les états-majors hésitent !

Au fur et à mesure que la fonction monte en puissance, quelques questions lancinantes se posent inexorablement au niveau des Directions Générales et des Directeurs de BU : faut-il une fonction achats centralisée ou décentralisée ? France ou multidomestique ? Finalement, une simple coordination achats ne suffirait-elle pas ? Cette option a d’ailleurs été prise à l’époque par certains groupes industriels.

> Où est le Nord ?

Si les états-majors réfléchissent, la fonction achats s’interroge également sur son propre sort. En témoignent les nombreux « Observatoires des Achats » qui se créent1, les enquêtes multiples, les Baromètres achats2, les nombreux Forums3, et les réunions thématiques d’échanges sur les bonnes pratiques organisées par les Clubs d’acheteurs parisiens ou provinciaux.

> On s’auto-rassure et s’auto-congratule

Sans doute en partie pour compenser un manque de reconnaissance en interne et pour garder intact leur enthousiasme, les acheteurs vont alors aimer se retrouver entre eux pour confronter leurs expériences, ou même s’affronter amicalement lors de la conquête de « Trophées » divers4, pratique qui d’ailleurs ne faiblit pas, les Trophées des Achats 2016 en étant à leur dixième édition.

•Une fonction en quête de sens

Quand on regarde les choses de ce point de vue (celui du sens) force est de constater une évolution constante des rôles et missions de la fonction. Si le paradigme « acheter pour produire » des Trente Glorieuses a, par définition, duré plusieurs générations, la jeune fonction achat vient-elle à peine d’assimiler le « acheter pour vendre » qu’elle doit aussi trouver sa place et son rôle dans des relations client-fournisseurs devenues complexes (collaboration, voire « coopétition »). Sans oublier son cœur de métier qui se décline désormais sous diverses facettes incontournables, aux acronymes évocateurs qui émaillent désormais la littérature achats et les publications académiques :

♦ESI : Early Supplier Involvement ;

♦SPM : Supplier Performance Management ;

♦KSM : Key Supplier Management ;

♦SRM : Supplier Relationship Management ;

♦SD : Supplier Development ;

♦SIM : Supplier Innovation Management (créé ici par l’auteur).

 

Nous les rassemblerons plus loin dans un seul concept sous un seul acronyme SRM : Suppliers Resource Management, que nous avons introduit en 2007, lors d’une conférence au Paris Air Show du Salon du Bourget5.

•Une fonction en quête de légitimité interne et externe

> Légitimité interne : les achats « naviguent à vue »

Plusieurs observations traduisent ce questionnement sur la légitimité des achats. Ainsi, et comme déjà évoqué plus haut, lorsqu’un grand groupe désigne un Directeur Achats, le COMEX hésite souvent quant à son rattachement dans l’organigramme. Dans les ETI ou les PME, la question peut même tout simplement ne pas se poser, en l’absence de Directeur Achat « en titre ».

En terme de portefeuille « confié » aux achats, il n’est pas rare d’observer que certaines familles d’achats « hors production » tels que la communication, les assurances, le consulting, ont été ou restent encore hors de portée des acheteurs.

Quant aux achats « projets » sur fond de complexité technique élevée, la légitimité de l’acheteur lui-même et sa contribution dans les phases amont du processus restent encore un problème.

Enfin, et non moins délicat, la fonction achats est rarement intégrée dans le processus d’élaboration budgétaire des Business Units, avec par exemple la consolidation du montant prévisionnel des achats des années n +1, n +2, n +3, tenant compte d’objectifs de réduction de coûts et donc de promesses de gains achats.

 

RETOUR D’EXPÉRIENCE

En 2003, l’activité du groupe s’est enrichie d’une activité systèmes dans un certain nombre de secteurs. Le...

Chapitre 3

Quel avenir pour la fonction achats ?