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Méthode de négociation - 2e éd.

De
288 pages

Préparer une fusion-acquisition, définir les termes d'un accord, désamorcer les tensions au sein d'une équipe, résoudre un conflit social : quel que soit le contexte ou l'objet, quels que soient les acteurs en présence, la négociation est devenue un outil incontournable. Si la négociation n'est faite ni d'intuition pure, ni de règles scientifiques, elle est une technique affinée par un échange permanent entre recherche et pratique. C'est également une technique qui s'enseigne. Une Bible de la négociation avec de très nombreux cas et exemples.

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SE QUESTIONNER AVANT DE NÉGOCIER
Ou comment dépasser une approche instinctive de la négociation
l ne vient généralement à l’esprit de personne de conduire une v oiture I sans passer par un apprentissage. Ni de cuisiner des plats un peu sophistiqués sans ouvrir un livre de cuisine. Ni d ’entreprendre un voyage dans un pays lointain sans consulter un guide, pr endre contact av ec des personnes qui reviennent de ce pays, v oire s’initier à la langue du cru. P ar contraste, tout le monde ou presque négocie sans avoir jamais suivi de cours de négociation, ni lu de livre sur le sujet, ni songé à pr endre conseil auprès de négociateurs av ertis. De même, nous vivons au quotidien de nombreux conflits, tentons de les résoudre, sans avoir le plus souvent la moindre idée sur la manière dont les conflits naissent ou s’apaisent, sans reconnaître la nécessité duquestionnement comme fondementessentiel de notre démarche (Lempereur 1990b, 1995, 2006, 2009a). La négociation est donc une pratique instinctive par ex cellence.Chacun négocie spontanément à sa guise, en fonction de ce qu’il s’imagine comme la meilleure façon et qu’il croit souvent la seule. Négocier est une des acti-vités humaines dans laquelle l ’instinct ex erce le plus grand empire, av ec des effets désastreux. Des années d’observation et d’enseignement permet-tent d ’isoler, parmi ces pratiques instinctives, les plus dommageables (Lempereur 2001a). Sans en dresser une liste exhaustive, rappelons certai-nes de leurs conséquences négatives. Ces comportements dictés par l’habi-tude sont à l’origine de tensions dans les relations interpersonnelles ; de l’accroissement des coûts d’une transaction ; d’un blocage de la dynami -que de négociation ; du gaspillage de sources de v aleur ; de l’échec de
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projets ; de la mise en péril de la réputation personnelle des négociateurs et de leurs opérations futur es ; de l’escalade des confl its ; de la signatur e d’accords qui ne sauraient être ratifiés et encore moins mis en œuvr e ; d’une perte de temps généralisée. La liste pourrait s’allonger. L’essentiel est ici de découvrir ce qui, dans l ’approche instinctive de la négociation, provoque ces dégâts. À cet effet, il revient à chacun d’examiner ses prati -ques instinctives, de les questionner et, s’il le faut, d’en changer. C’est pourquoi le préalable, avant la négociation, est le doute.Il faut s’interroger sur ses façons de négocier, pour pr endre de la distance, pour évoluer. Ces comportements instinctifs, qui se sont transformés, à force de répétition, en axiomes incontestés, doivent repasser dans le champ du libre examen, pour déboucher ensuite sur des pratiques av erties, infor -mées, r enouvelées. D outer, au fond, à la manière de D escartes dans le Discours de la méthode, « pour déraciner de [son] esprit toutes les err eurs qui s’y étaient pu glisser auparav ant » (1637) et jeter de solides fondations : voilà le point de départ d’une méthode personnelle de négo -ciation. C’est à ce doute constructif qu’invite ce chapitre pr emier. Pour nous aider à identifier ce négociateur instinctif qui sommeille en soi, nous présentons dix pratiques instinctives qui constituent autant d ’écueils. Parcourir cette liste n’a de sens que si chacun y traque, avec lucidité, ses propres réfl exes de négociation. À dessein, les pistes de réponses ou les comportements de rechange ne sont ici qu’esquissés : ils seront approfon-dis dans les chapitres ultérieurs.
PAS DE CERCLE D’APPRENTISSAGE
C’est le premier des écueils et il contribue à tous ceux qui suivent. Une atti-tude spontanée très répandue consiste, au lendemain d’une négociation, à tourner la page pour penser à autre chose, surtout si la négociation en ques-tion fut pénible, ou son résultat infructueux. C’est humain : nul n ’aime s’appesantir sur un échec. Le même constat vaut lorsque la négociation s’est bien déroulée et se solde par un succès. À quoi bon, alors, réfléchir à ce qui s’est passé, puisque tout s ’estbienOn a su bien fair passé ? e ; on semble maîtriser le procédé et l’on saura bien le reproduire demain. Cette attitude pr ovient d’un préjugé tr ompeur : la négociation ne s’apprendrait que par l ’expérience, qui en définirait l’alpha et l ’oméga.
Se questionner avant de négocier 19
Certes, pour pr ogresser, l’expérience est irremplaçable – mais à une condition : qu’elle soit analysée enfin d’en tirer les leçons. On oublie sinon ses atouts ou l’on répète les mêmes erreurs. On peut agir tout le temps de la même façon et ce, toujours aussi mal, à l’instar du musicien qui bute sans cesse sur la même fausse note dans l’exécution d ’un morceau. Les sportifs de haut niveau l’ont bien compris. Après chaque compéti -tion, ils visionnent, commentent et passent au ralenti l ’enregistrement vidéo de la r encontre. Quelquefois, même les entraînements sont fi lmés, afin que les athlètes analysent, avec le recul, leurs gestes, leur technique et leur tactique, avant le grand moment. Ils en tirent des informations de deux ordres : d’une part leurs points forts, sur lesquels ils capitalisent lors de la prochaine r encontre ; d’autre part leurs défis, les points à r enforcer, sur lesquels ils travailleront d’ici la compétition. Le même phénomène de retour sur expérience vaut pour les pilotes de chasse qui « debriefent » leur dernière mission en prévision de la prochaine, en vue d ’améliorer chaque fois leurs performances. Le négociateur doit s ’inspirer de cette bonne habitude. Tirer les leçons d’une expérience de négociation est une tâche à part entière. Entre deux négociations, le négociateur doit organiser un cy cle d’appren-tissage. À cet effet, après chaque négociation, pourquoi ne pas pr endre le temps de réfléchir aux questions suivantes ? 1. Qu’ai-je appris sur la négociation en général ? 2. Qu’ai-je appris sur moi-même en tant que négociateur ? 3. Que referais-je de la même manière et pour quoi ? (A utrement dit : quels sont mes points forts, sur lesquels je vais capitaliser ?) 4. Que referais-je différemment, pourquoi et comment ? (Autrement dit : quels sont mes défis, mes points susceptibles d’amélioration, sur lesquels je dois travailler ?) 5. Quels sont mes objectifs d ’évolution personnelle pour la pr ochaine négociation ? Vos réponses à ces questions gagnent à s ’inscrire dans un document que vous pourrez mettre à jour au fur et à mesure de vos négociations, comme un journal de bor d. Vous ser ez ainsi mieux armé(e) pour préparer puis conduire la négociation suivante, laquelle sera à nouveau suivie de ce temps de réflexion, et ainsi de suite. Vos négociations successives seront mises en © Dpuenords.pLeacpthiovtoecoeptielneosneauntosreisiége ensteumn deélnitts acquis serviront lors de telle autre.