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MUTATIONS
DES POLITIQUES DE GESTION
ET CREATION DE VALEUR

François-Xavier MAYEGLE

MUTATIONS
DES POLITIQUES DE GESTION
ET CREATION DE VALEUR
Une étude menée au Cameroun

Préface du Pr. Lucien KOMBOU

© L’Harmattan,2010
5-7,rue de l’Ecole polytechnique; 75005Paris

http://www.librairieharmattan.com
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr

ISBN : 978-2-296-11092-2
EAN : 9782296110922

PRÉFACE

Depuis le début desannées80, avecl’avènement de la
mondialisation et l’ouverture deséconomies quis’en est
suivie, lesentreprisesafricaines(de petitecomme de grande
dimension)qui, dufaitde lavétusté de leursoutilsde
production, n’avaient survécujusqu’icique grâceaux
politiquesprotectionnistesde leursgouvernantsetaux
dispositionslégislatives qui entouraientleursactions,sontde
plusen plusfragilesetexposéesàdesdisparitions régulières.
L’étatdecesinstrumentsde développementet
l’importancequ’ilsontpourleursnationsimposentaux
lecteursdesphénomèneséconomiquescontemporains,aux
acteursde développementetauxpreneursde décisionsdese
préoccuperde la construction etde lapérennisation desatouts
de développementdececontinent.
Lesmutationsdespolitiquesde gestionquis’imposent
aujourd’huiauxdifférentesorganisationsetparticulièrement
auxentreprises,àdéfautd’être perçuescommeuneadversité,
devraientêtresaisiescommeune opportunité, pour seranger,
de façon définitive, dans une logique irréversible et résolue de
développement.Toutestructurequise propose dese
construire desatouts solidesde pérennité devrait sesoumettre
àleurslectures.
La création devaleur,au-delàdesdivergencesanalytiques
qui entourentleconcept,resteun passage obligé pour toute
entreprisequivoudrait se mettreàl’abri des tourmentes
environnementalesetmême politico-conjoncturelles.C’est
pourquoicetterecherchequi estmenée danslebutdecréerce
reflexe làoùil étaitabsentoude leconsolider, làoùil existait
déjà,vientàpointnommé.
Menéeàtraversles regroupementsd’entreprises, dans
cetteAfrique en miniaturequ’estleCameroun, l’évaluation
que faitcetterecherche devraitêtre perçuecommeune ferme
volonté d’apporter unappui deconsolidation d’atouts,visant

5

àtrouverdes solutionsauxfaiblessesdesorganisationsen
autonomie despaysen développement.
Qu’ils soientexprimésentermesd’ententes qui, depuis
trèslongtemps, ontfaitl’objetd’étudesetderèglementations,
qu’ilsépousentd’autresformesdecoopérationtelles que les
stratégiesd’alliance, lespartenariats symbiotiques, les
stratégiesd’impartition etc., les regroupementsprésententpour
lesentreprisesen général etpourcellesafricainesen
particulier,uneréelle opportunité faceàleurincapacité
d’affronteràelles seulesla concurrence internationale.
François-XavierMAYÉGLÈ, de par son expérience de
prèsdevingtannéesauchevetdesentreprisescomme
consultantdansdesdisciplinesaussisensibles que
l’entrepreneuriat, la comptabilité etlecontrôle de gestion etde
son parcoursd’enseignant, luiaussisolide d’unevingtaine
d’années, decomptabilité financière etde gestion,adoublé
son expérience d’Homme deréflexion etdeterrain pournous
faire découvriràtraverscetouvrage les réalitéset vertusdes
regroupementsd’entreprisescomme processusdecréation de
valeuretde limitation desdisparitionsd’entreprises.

ProfesseurLucien KOMBOU

6

Avant propos

Le tissu entrepreneurialafricain est petit, jeune et
très fragile.Si l’on seréfèreauxdéveloppements de
Lauzel etTeller(1997),qui soutiennentque80% des
PMEnouvellementcréées meurent dans lescinqannées
qui suivent leurnaissance etque 90% desraisons deces
décès tiennent des problèmes de gestion, oncomprend
l’importancequ’ilya àmettreauchevetdeces supports
de développement des outils et politiques viables de
survie.
LeCameroun,cetteAfrique en miniaturequi
n’échappe pasàlasituation présentéeci-dessus, offre
autant, sinon mieux que d’autres pays, unavantage
certainàla configuration d’une ou des politiques de
gestioncapables,àdéfaut de sortirl’Afrique de son
impasse de développement, detracerdes voies de succès
àses initiatives entrepreneuriales.
Faceàl’appréhension decesréalités,cette
recherche se propose d’apporter unecontributionàla
lecture des mutations organisationnellesqui s’opèrent,à
traversles regroupementsd’entreprises,àla
compréhension despossibilitésdecréation devaleur

àtraversleursmécanismesetàl’avantagequ’offrentles
nouvellesconfigurationsde larépartition de laditevaleur
dansl’accroissementdes rendementsdupersonnel et
l’adhésion despartenairesde l’entreprise.Cetobjectifse
situeaudouble plan de laréflexion etde l’élaboration
desconnaissancesduphénomène deregroupement
d’entreprisesdanslecontextecamerounais.C’est
pourquoicetterecherchese propose deconstruire des

7

fusibles de gestion,capables de déclencherdesreflexes
positifsau sein des entreprises.
Lagénéralisation de lapréoccupation decréation
de valeur àtous lesaspects de l’organisation des
entreprises interpelle touterecherchequi, de nos jours,
s’intéresseauxmutationsde gestion.C’estpourquoicet
ouvrages’impose de mener un ensemble deréflexions
surcettethématique, portantàlafois sur sesméthodes,
sescontourset sescentresd’intérêtau sein des structures
camerounaises.
Enrespectde latraditionquivoudrait qu’au terme
d’une œuvre decette nature, l’onremercietousceux qui,
de prèsoude loin, ontparticipéàson édification eten
allantau-delàdecerituel, jeveux témoigner toute ma
reconnaissanceàtousceux qui ontcontribuéàlapose de
cette pierrescientifique.
Je pense en premieraux responsables
d’entreprises qui m’ontfaitconfiance enacceptantde
m’accueillirau sein de leurs structureseten mettantàma
disposition lesinformations qui ont serviàla
construction de laphase empirique decetravail.
Je pense ensuiteauConseil pourle
Développementde la Recherche enSciencesSocialesen
Afrique (CODESRIA)qui m’afaitbénéficierd’une
dotation d’ouvrages qui m’apermisd’avancer très
significativement surleterrain de l’exploration des
aspects théoriques qui jonchentlesdeuxpremières
partiesdecetterecherche et qui,au-delàdecetaspect,
m’aenrichi - de façon profonde - deconnaissances sur
lesmutationsdespolitiquesde gestion, les
regroupementsd’entrepriseset surla création devaleur.
Jeremercie égalementlescollègues qui ont
accepté d’apporterleurcontributionàlafinalisation de
cesécrits, pourletemps qu’ils yontconsenti etpourle
sérieux qu’ils yontmis.Danscecadre, je pense
8

particulièrementà MmeMarieThérèseUmNgouem età
messieursLucienKombou,ClaudeGarrieretAboubakar
Mfopain.Qu’ils trouventici, faute de mieux, l’expression
de maprofonde gratitude.
Enfin, je forme levœu quecetouvragesoitle
catalyseurd’uneréflexionsurlechamp despossibilités
qu’offrentles regroupements, faceauximpératifs
mutationnelsauxquels sontassujettieslesentreprisesdes
pays sousdéveloppésauxquelsil manque ladimension et
lalogistique de productioncapablesdeconstruire en leur
seinun potentielsérieuxdecompétitivité.
Devrais-jerappelericique depuisprèsdetrois
décennies– l’entreprisecamerounaise,africaine – je
devraisdire,s’est vue défaire dudispositifsécuritairequi
laprotégeaitde l’invasion occidentale, empreinte de
supportsaffirmésdecompétitivité, l’exposantà
l’impérativeconstruction desespropresatoutsde
survie?

François-Xavier MAYÉGLÈ

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RÉSUMÉ

Nées et développées dans uncontexte de protectionnisme
des marchés, les entreprisescamerounaisesqui subissent,
depuis le milieu desannées80,une forte pression de la crise
des matières premières, sontaujourd’huiconfrontéesàun
problème de disparitionrégulière.66,75% meurent dans les
cinq ansqui suivent leur création et pour cellesqui survivent,
le faible tauxdecroissance laisse présagerd’une mortlente
1
dans le temps .
Laforme institutionnelle du marché devenant de plus en
pluscomplexe, l’articulation decelui-ciaveclescontraintes de
production le devient également.L’irruption de nouvelles
technologies de l’information, les exigences de plus en plus
personnaliséesdesclients,traduisentdesbouleversements qui
exigentderevoirlesmodesde gestion desentreprises,car
ellesimprimentdes ruptures qui influencentprofondément
l’ensemble desprocessusde gestion etimposentdesavoir
reconstruire lesmodalitésde fonctionnementdesentreprises.
L’intensitécapitalistique et technologique et
l’internationalisationquis’ensuiventobligentlesentreprisesà
mettre en place de nouveauxcanevasdecréation devaleur.
L’incitationàla coopération interentreprisesetàlasignature
desalliancesetententesdeviennentdesimpératifsdans un
espaceàdominanceconcurrentielle, parceque permettantaux
structurescontractantesd’améliorerleurs résultatset/ou
d’assurerleurschancesdesurvie.Ainsi, lesmutationsdes
comportementsorganisationnels quivontjusqu’aux
concentrationsentresociétésde nationalitésdifférentes
deviennent stratégiques, parcequesituantl’entreprise
«renouvelée »au sein d’un immenseréseaude partenaires, de

1
Ministère de l’économie etdesFinancesduCameroun (Direction
dubudget).Rapportd’activités.Octobre2004

1

1

compétences et d’experts.Ce mode organisationnel mute
l’entreprise, de sa conceptiontraditionnelle,àune dimension
plus dynamique, plusambitieuse, même si lechoixdes
modalités deregroupement l’exposeàdiversesexigences sur
le double planstructurel etmanagérial.
C’estcequia conduitàlaproblématique decette
recherche,qui estdesavoir quels sontlesatouts
organisationnelsdontdevrait s’assurer une entrepriseavant
toute décision d’entreprendreune opération deregroupement
oud’alliance,qui minimisent ses risquesde dérive,
construisent son potentiel d’attractivité etluiassurent une
certaine pérennité dansletemps.Dansle prolongementde
cette préoccupation, on estaussi en droitdese demander
quelle estlaforme deregroupementoudecoopérationque les
entreprises« fragiles» devraientadopter,qui garantisseun
accroissementmaximal devaleurcréée?Comment
l’entreprise doit-ellerepartircesupplémentdevaleurde façon
àsatisfaire lesactionnaires, lespartenairesetlesautres
acteurs ?Etpourfinir, dansl’optique d’altérerlecaractère
péremptoire decettethématique, il faudraitbiense demander
si lesentreprises qui n’optentpaspources stratégies
d’alliances sontautomatiquement vouéesàl’échec, oualorsne
créent-ellespaspareillementde lavaleurpourleursacteurs, et
surtoutdesavoirpourquoi ellesn’optentpaspourcette
approche?
Cetterechercheapourobjectif principal d’examinerles
effetset situations quirendentplausible ladécision pour une
entreprise d’effectuerdescoopérationsoudesalliancespour
secréerdavantage devaleuretdoncgarantir sa compétitivité
et sapérennité.
Pouratteindrecetobjectif, ellese propose de faireun
aperçugénéral des stratégiesderegroupementd’entreprises,
touten énumérantlescirconstances, lesmanifestationsetles
effets qu’ilsfavorisentetéventuellementlesproblèmes qui
pourraienten découler.Elle procède égalementàuneanalyse
descriptive duphénomène decréation devaleurdansles
entreprisesavecpourfinalité, d’enressortirlesimplications
managérialesetorganisationnellesappropriéesetd’évaluer

1

2

l’accroissementadditif de lavaleur créée parles
regroupements.C’est pourquoi elle s’est voulue empirique.
Elleaété fondéesur troishypothèses qui ontététestéespar
troisméthodesd’analysestatistiques:
Ils’agitdu triàplat, de l’analyse factorielle de
correspondance etduKhi².Dansl’ensemble, lesdifférentes
hypothèsesontétévérifiées.Desdifférentesenquêteset
entretiens, ilressort que66,1% d’entreprisesenquêtées
coopèrentavecdesentreprisesconcurrentes,56,41% réalisent
despartenariatset queseules 41,02% entretiennentdes
relations trèsintensesavecles tiers.Des 66,1% d’entreprises
qui fontdes regroupements,76,9% mettenten placeun
contrôle de gestiontablant uniquement surdes variables
quantitatives.Ilressortégalement que45% desentreprises qui
nese mettentpasaux regroupementsontdeshandicapsde
gestion,aupremier rang desquels setrouve la construction
d’un potentiel d’attractivité.Decetensemble,65%sont
confrontéesàlanonsatisfaction despartenaires, parceque la
répartition de lavaleurcréée n’estautrequ’actionnariale.Fort
desarguments qui précèdent,cetouvrageafondéson intérêt
surl’impératif de préparerlespreneursde décisionsàun
exercice efficientdesmutationsorganisationnelles,auxchoix
desoptionsconvenantesderegroupementetaux stratégiesà
mettre en œuvre, enrestantlecteurs vigilantsdes réalitésde
leurenvironnement.
Motsclés: Mutationsorganisationnelles,regroupement
d’entreprises,création devaleur,répartition de lavaleurcréée.

1

3

ABSTRACT

Set upand developedwithin thecontextof market
protectionism,Camerooncompanies,which have since the80s
been underpressure fromrawmaterialcrisesare today faced
with the problem ofregularlyclosing down.About 66.75% of
themclose downwithin fiveyearsofcreationand for those
whosurvive,the lowgrowthrate foretellsaslowdeathwith
time.
Sincethe institutional framework ofthe marketis
becoming moreand morecomplex, itsarticulation,coupled
with productionconstraints, isalsocomplex.The eruption of
newinformationtechnologiesandcustomers’demands
becoming moreand more personalized,are proofsofupheaval
which demandsareviewof modalitiesofrunningthese
companiesbecause it shows theruptures thatdeeplyinfluence
therunning processand demandsarevisiting oftheway
companiesarerun.
Thecapitalistic,technologicaland international intensity
whichresultfromthis, obligecompanies to putin placeanew
framework ofvaluablecreation.Thecall forcooperation
betweencompaniesandsigning ofalliancesandagreements
are imperative inthisframework ofcompetition foritenables
thecontractingbodies to improve ontheir resultsand/or
ensuretheirchancesofsurvivalThus,changesin
organisational patterns,which goasfarasconcentration
betweencompaniesofvariousnationalities,becomestrategic
because it situates the «renewed »companyina big network
of partners,competenceand experts.Thismode of
organizationchanges thecompanyfromthetraditional
conceptiontoamore dynamic and moreambitiousdimension,
even ifthechoice of merging modalitiesexposesit tovarious
demandsatboththestructuraland managerial levels.
Thisis whatledtothis study,which is to find out which
organizationalassetsa company should havebefore deciding
15

to merge,whichreduces therisk of slidingandbuilds its
attractive potentialwhile ensuring it willstandthetestoftime.
Stillwithinthe framework ofthisproblem, one mayalsoask
what type of merging orcooperation «weak »companies
shouldadopt to guarantee maximum growth ofthevalue
createdHowcana company usethis valuablesupplement to
satisfyits shareholders, partnersand otheractors?And finally,
ina bidtoalter theconclusive nature ofthisproblem,we need
toask ifcompanies which do notoptfor thestrategyof
allianceareautomaticallydoomedto fall, ordotheynotat the
sametimecreatevalue for theiractors,and especially to know
why theydo notoptfor thisapproach?
This studyhasasmain objectiveto examinethe effects
andsituationwhich make plausiblethe decision fora company
tocarryoutcooperation oralliances tocreate morevalueand
thusguaranteecompetitivenessand permanence.
In order toattainthisobjective, itisnecessary to makea
general outline ofstrategies to mergecompanies,while
consideringthecircumstances,the manifestation,the
favourable effectsandthe problems thatmayeventually result
fromthis.Italso makesadescriptiveanalysisofthevalue
creation processincompaniesand finally tocomeupwith
appropriate managerialand organizational proceduresandto
evaluatetheadded growth ofthecreatedvalue of merging.
Thatis whyithadtobe empiric.It wasfounded onthree
hypotheses whichweretestedby three methodsofstatistic
analysis:
Itisaboutflat sorting, factorialanalysisofcorrespondence
andKhi².All inall,thevarioushypotheseshadbeenverified.
Fromthevariousenquiriesand interviews,werealizethat
66.1% ofcompanies visitedcooperatewithcompeting
companies, 56.41%create partnershipsand only 41.02% have
intenserelations withthird parties.Outofthe66.1% of
companies thatmerge,76.9% putin placeamanagement
control focusing onlyonquantitativevariables.Itisalso noted
that45% ofcompanies which do notmerge have managerial
loopholes the firstofwhich is tobuildanattractive potential.
Inthis set,65%are facedwiththe problem of not satisfying

1

6

partners,becausetherepartition ofthecreatedvalue isonlyfor
shareholders.Based onthe precedingarguments,this work is
founded onthe imperativeto prepare decision makersforan
exercisetochange organization,convenientchoicesfor
mergingandstrategies tobe putin place,whileremaining
vigilant totherealitiesaroundthem.

Keywords:organizationalchanges, merging
companies,valuecreation,repartition ofthecreatedvalue.

1

7

of

INTRODUCTION

Au lendemain de l’indépendance duCameroun, les
autorités politiques dece paysqui s’étaient donné pour
mission de promouvoir un développement économiquebasé
surdeseffortsendogènesde financement se heurtèrentà
l’absence d’unsecteurprivé dynamique pouvantconstituerla
rampe de lancementduditdéveloppement.C’estainsi
qu’aidéesparlesbailleursde fondsetleursconseillers
économiques qui prônaientlerecoursàlaplanification etaux
entreprisespubliquescommesupportd’un développement
durable, ellesmirent surpiedunsecteurpublictrèsimportant
dansletemps(173entreprisespubliquesetparapubliques
jusqu’audébutdesannées80)Mayéglè (1993).
Cette logiquequirépondaitau schémade développement
misen place enAfrique,voulaitégalement que lesdifférents
gouvernements se préoccupentdeconstruire des
infrastructuresmodernesetde développerdesactivités
industrielleset tertiaires surle modèle despaysdéveloppés, en
essayantainsi derattraperleur retard decroissance.
Seulement,quelquesannéesplus tard, leséchecs
conjuguéset quasi généralisésdecesecteurallaientannihiler
leseffortsde développementdupays.Ilafalluattendre le
milieudesannées80, aprèsl’échecdesdifférentes tentatives
deredressement,sousladouble pression de la crise des
matièrespremièresetdesbailleursde fonds, pour voirl’Etat se
dessaisirdesonrôle d’investisseur tousazimutsetcéderles
rênesde l’économieau secteurprivé.Celui-cis’étant
«relativementbien organisené »tre-temps,s’étaitfort
heureusementconstruit uncapital deconfiancevis-à-visde
bailleursde fonds.
Lajeunesse de leursinitiativesetlapetitesse de leur
surface financièreallaientcependant réduire la constituante

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