Open innovation

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L’open innovation, ou innovation ouverte, est un modèle d’innovation fondé sur le partage des savoirs et des savoirfaire. S’agit-il d’une mode ou d’une nouvelle tendance structurelle ? Quels sont les bénéfices de l’open innovation et les écueils à éviter ? Quels sont les liens entre l’open innovation et les dynamiques d’intelligence collective (interne et externe) ? avec l’open data ou la créativité ?
Illustré de nombreux cas et de témoignages d’acteurs en France et à l’international, ce livre donne toutes les clés pour mettre en oeuvre efficacement une démarche d’open innovation et augmenter ainsi la compétitivité d’une organisation.
• L’open innovation a-t-elle sa place dans tout type d’entreprises, aussi bien les grands groupes que les PME ?
• Comment mettre en place une culture plus collaborative et ouverte au sein d’une organisation ?
• En quoi son adoption affecte-t-elle chacune des fonctions clés de l’entreprise ?
• Quelle conduite du changement cette démarche induit-elle ?
• Comment l’open innovation peut-elle aider au développement des PME ?

Publié le : mercredi 20 août 2014
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EAN13 : 9782100717460
Nombre de pages : 208
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© Dunod, Paris, 2014

 

ISBN 978-2-10-071746-0

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« We build too many walls and not enough bridges. »

Isaac Newton

Preface

« Il n’est pas de plus beau métier pour les hommes que de rassembler les hommes. »

Antoine de Saint-Exupéry

Lorsque Martin Duval m’a proposé de rédiger la préface de ce livre, j’ai accepté avec enthousiasme car nous partageons, Martin et moi, un rêve de profondément changer les entreprises, de les rendre à la fois beaucoup plus innovantes, plus enthousiasmantes pour ceux qui y travaillent et aussi plus adaptables aux changements de leur environnement.

On ne peut en effet pas dire grand-chose avec certitude s’agissant de l’avenir, à part peut-être ceci : à un moment ou un autre, votre entreprise sera contrainte d’entreprendre des changements majeurs. Rares sont pourtant celles qui sont capables de renouveau spontané. Les raisons sont assez évidentes : les équipes de management nient la nécessité d’une nouvelle stratégie, ou bien il y a un manque d’options alternatives au status quo, ou encore l’allocation des hommes et des capitaux en faveur de nouvelles opportunités est trop rigide. Toutes les entreprises « marchent » bien jusqu’au jour où elles ne marchent plus.

Les stratégies ayant un cycle de vie toujours plus court, l’innovation est la seule manière, pour une entreprise, de maintenir durablement ses avantages concurrentiels. C’est la seule manière de survivre dans un monde où la concurrence est de plus en plus agressive, où la déréglementation et la libération des échanges ont abaissé les barrières à l’entrée et où les consommateurs sont mieux informés et mieux éduqués.

Dans ce monde hyper compétitif, la seule réponse est l’hyper innovation. Mais là comme ailleurs, il y a un fossé entre le discours et la réalité. Si vous en doutez, allez trouver quelques-uns de vos salariés et posez-leur les questions suivantes : pouvez-vous faire appel à un coach en innovation ? Obtiendrez-vous facilement un financement pour mener à bien une expérience ou un test ? L’innovation fait elle partie de votre description de poste ? Les processus de management facilitent-ils votre travail d’innovation ?

Au sein du groupe que j’ai l’immense privilège de diriger depuis plus de 10 ans, nous sommes partis à la recherche des entreprises les plus innovantes. Bizarrement, elles sont aussi souvent les plus enthousiasmantes et les plus résilientes. Quels sont les facteurs clés de succès ?

Ils sont au nombre de trois :

  1. Donnez de la liberté à vos salariés. Le management tel qu’il existe encore dans l’immense majorité des entreprises a été inventé au cours de la première révolution industrielle, par des hommes qui sont nés au milieu du xixe siècle. Très peu d’entre elles font confiance à leurs salariés, encore moins leur donnent la liberté d’être créatif. Il faut construire un modèle managérial qui permette aux salariés de donner le meilleur d’eux-mêmes. Il est temps de démocratiser l’entreprise. Il est temps pour les dirigeants de réaliser que c’est le levier social qui crée de la performance durable. Dans un monde où la connaissance sera l’enjeu principal, il est urgent de faire appel à l’intelligence et à la passion de tous les salariés.
  2. Faites en sorte que tous les salariés soient des acteurs de l’innovation. Il est étonnant que si peu d’entreprises demandent à tous leurs salariés sans exception de s’impliquer dans l’innovation. Dans la plupart des cas, l’innovation est centralisée dans les départements R&D et marketing, et elle est essentiellement technologique. Beaucoup de gens y compris parmi les dirigeants, sont encore convaincus que la créativité n’est le privilège que de quelques-uns. Ainsi, beaucoup de managers ne semblent pas encore prêts à reconnaître que la prochaine idée qui permettra à l’entreprise de faire un bond en avant considérable germe peut-être dans le cerveau d’un agent de production. Whirlpool a formé plus de 35 000 de ses salariés aux principes de l’innovation. Toyota est devenue l’une des entreprises les plus célèbres au monde pour avoir su exploiter les capacités de son personnel à résoudre les problèmes.
  3. Construisez un écosystème qui fera levier sur vos capacités d’innovation. Nous vivons un âge où les approches horizontales sont en train de révolutionner l’innovation et plus généralement la relation client. Il est assez étonnant de constater qu’alors que les dépenses R&D de l’industrie pharmaceutique explosent, le nombre de brevets diminue. La R&D interne perd de son efficacité. Ouvrir son entreprise vers l’extérieur et permettre à l’extérieur de s’immiscer à l’intérieur est non seulement un changement de paradigme total mais est aussi gage d’efficacité, de réduction des délais et des coûts. Une des raisons du succès de l’iPhone est liée à l’écosystème mis en place par Apple qui lui permet de disposer de plus de 400 000 applications, loin devant ses concurrents.

Le livre de Martin Duval et de Klaus Speidel ne prétend guère donner des leçons toutes faites ou de listes de « commandements » sur les bonnes pratiques en termes d’« open innovation ». Il alterne des exemples concrets et des questions ouvertes pour faire évoluer peu à peu la manière dont nos entreprises sont dirigées et de les rendre plus résilientes dans un environnement ouvert et en pleins bouleversements. C’est une approche qui doit transformer en profondeur les organisations et répondre au défi de la croissance.

 

Carlos Verkaeren,
Président Groupe Poult.

Les auteurs

 

 

 

Martin Duval et l’open innovation

J’ai eu la chance de pratiquer l’« open innovation », un peu comme M. Jourdain pratiquait la prose sans le savoir, dès 2001, alors que ce concept – on pourrait dire cette branche de la discipline qu’est le management de l’innovation – commençait à apparaître aux États-Unis. C’est en effet en gérant les relations et les partenariats avec les start-up innovantes du domaine Mobile et du Web 2.0 au sein du Groupe Orange entre 2001 et 2008 que j’ai découvert les premières publications du professeur Henry Chesbrough à Berkeley sur ce sujet. Cette découverte m’a permis de mettre un terme précis sur un concept encore flou et de résumer parfaitement ce qui me paraissait à l’époque une évidente et inéluctable évolution de la stratégie d’innovation des grands groupes dans un contexte économique de crise.

Fort de cette conviction j’ai créé en 2008 une société de conseil, Bluenove, spécialisée en open innovation, qui a mené en 5 ans grâce à une équipe de 20 consultants basés à Paris et Montréal plus de 150 projets auprès de plus de 80 clients dans tous les secteurs industriels.

Dès la création de Bluenove, j’ai mesuré la nécessité d’intégrer et de développer au sein du cabinet des compétences particulières dans le domaine du management de l’innovation bien sûr, mais aussi de l’animation de la créativité, des usages numériques et de la conduite du changement. Je l’ai fait plus par instinct : il s’agissait de constituer une équipe pluridisciplinaire qui allait contribuer à définir de nouveaux rôles et de nouveaux métiers propres au domaine de l’open innovation pour nous-mêmes et pour nos clients. Au fil des 5 dernières années, la fusion des approches et des savoir-faire associés au management de l’innovation d’une part, et en particulier de l’open innovation, de l’animation de la créativité, de la transformation digitale et de l’innovation managériale d’autre part n’a cessé de se renforcer. La réussite de nos offres et de nos projets allait dépendre notamment de notre capacité à manier ces différents concepts, en comprendre et en anticiper les synergies, en fusionner harmonieusement les compétences, et en démultiplier la valeur pour nos clients. Il s’agissait aussi de faire évoluer ces concepts et d’accompagner les besoins de nos clients à l’international au travers d’un projet de création d’une filiale à Montréal, ville forte d’une culture d’innovation et de créativité reconnue et en pointe dans des domaines allant du jeu vidéo, au bien-être au travail, en passant par l’intelligence collective et l’entrepreneuriat social.

Néanmoins, les liens entre ces pratiques de management encore jeunes qu’il s’agit de continuer d’évangéliser au quotidien restent à creuser, à préciser, à évaluer, à tester.

Le processus d’écriture de cet ouvrage m’a déjà permis d’affiner mon discours vis-à-vis de mes collaborateurs, de nos clients et de nos partenaires.

Klaus-Peter Speidel et l’Open Problem Solving

Mon histoire avec l’innovation ouverte commence en 2008, lorsque je rejoins Oussama Ammar, jeune entrepreneur et Jérémie Bertrand, élève en économie à l’École normale supérieure (ENS), pour m’occuper de la communication de l’entreprise qu’ils viennent de fonder : Hypios. Élève de la sélection internationale de l’ENS, le mission statement de l’entreprise me séduit rapidement et me décide à repousser mon doctorat de quelques années. Hypios veut résoudre le problème fondamental de tout marché aux idées : comment décider d’acheter une idée sans la connaître en détail ; à l’inverse, pourquoi payer pour une idée dont on connaît déjà tous les détails ? Le rôle d’Hypios doit donc être celui d’un tiers de confiance. L’entreprise veut faciliter des transactions entre des entreprises en quête de solutions et les organisations et individus qui peuvent en élaborer. La simplification des rapports entre recherche universitaire et recherche en entreprise y joue un rôle clé. En octobre 2008, Hypios lance ainsi le premier marché social aux « solutions ». La plateforme inclut dès le début un réseau social pour permettre la création d’équipes visant la résolution de problèmes.

En 2008, le concept d’innovation ouverte existe, certes, depuis cinq ans, mais ses modalités et implications sont encore peu comprises et assimilées. La plupart des grandes entreprises françaises ne commencent leurs premiers tests sérieux qu’à partir de 2010 au plus tôt. Il s’agit donc dans un premier temps de mieux comprendre les enjeux de la démarche, rencontrer des acteurs de la R&D d’entreprise autant que des chercheurs universitaires, puis d’expliquer, lancer des pilotes et tirer les premières conclusions de l’expérience avec nos clients et des experts externes. En cours de route, Hypios partage régulièrement son apprentissage avec une cible de chercheurs et d’acteurs de l’innovation. Mais dans une start-up, la distribution des rôles est rarement stricte. Comme l’adhésion du directeur R&D ou innovation ne suffit pas pour adopter l’innovation ouverte en interne, nous apprenons ainsi à mieux expliquer la démarche aux équipes de nos clients. Pour répondre aux difficultés des premiers concours, nous commençons à animer des workshops de formulation de problèmes. Autrement dit : nous faisons du conseil pour accompagner le changement de culture qu’implique l’open innovation (OI).

Je partage mes meilleures matinées à Hypios entre une discussion avec l’auteur de Ph. D. Comics – une bande dessinée particulièrement appréciée par les scientifiques – pour le convaincre du caractère indispensable d’une apparition d’Hypios dans l’une de ses bulles, une interview avec la journaliste du magazine de technologie italien Jack et dix appels pour tenter de joindre des directeurs R&D. Mes meilleurs après-midi sont ceux où je travaille sur l’utilisation des méthodes d’OI avec les équipes de R&D de l’un de nos clients. Mes plus belles soirées au bureau incluent celles où j’assiste à une téléconférence entre un chocolatier responsable d’une PME à San Francisco identifiée par Hypios et les chercheurs de l’une des plus grandes entreprises américaines du secteur alimentaire.

Ce livre est pour moi l’occasion de partager à plus grande échelle ce que j’ai appris pendant les années à Hypios, au moment où l’innovation ouverte commençait à débarquer en France.

Introduction

 

 

La construction de cet ouvrage ne pouvait pas se faire sans quelques partis pris et convictions.

Nous cherchons à traduire en français les termes clés de l’open innovation (OI), sans pour autant exclure la terminologie anglaise très présente dans les réflexions sur la démarche, en particulier lorsque les termes français manquent ou sont peu clairs (ce qui est, par exemple, le cas du « crowdsourcing »). Quant au sujet principal, nous alternons entre « open innovation », « OI » et le terme français « innovation ouverte ». Dans son ensemble, ce livre est résolument pratique. Lorsque la question de la définition de l’open innovation se pose ici, c’est avant tout dans une visée critique. Les définitions existantes reflètent souvent plus l’intérêt de tel ou tel chercheur que la réalité opérationnelle des démarches d’ouverture et de collaboration. Il s’agira ainsi d’éclaircir certains points souvent obscurcis par les publications qui affluent depuis 2003 et d’expliquer les liens entre l’OI et des concepts et pratiques auxquels on l’associe parfois de manière peu différenciée. Les premiers chapitres servent d’introduction pour les personnes n’ayant pas encore une connaissance approfondie de la thématique, mais présentent aussi d’emblée notre propre point de vue pour définir l’OI. Deux éléments sont essentiels pour notre vision : il nous semble caricatural d’opposer des organisations ouvertes à des organisations fermées et nous considérons qu’il faut penser l’ouverture autant en interne qu’en externe.

Après cette introduction essentiellement descriptive, le chapitre 2 « L’open innovation, pourquoi ? » explique les raisons fondamentales qui sont à l’origine du succès pérenne de la démarche, et ce particulièrement dans le contexte économique actuel.

Toutes les étapes du livre sont ponctuées de cas et de témoignages concrets. Certains, comme celui de GoldCorp, sont classiques et connus des initiés. Mais la plupart ont été spécialement rédigés pour ce livre. Ensemble, ils dressent une image que nous espérons complète du sujet. Dans le chapitre 5 « L’open innovation : pour qui ? », le paragraphe intitulé « Où en sont les grandes entreprises françaises » s’appuie notamment sur la première grande enquête réalisée sur le sujet en France[1] et dont l’objectif était d’éclaircir le contexte français.

Il importe ensuite d’aborder une grande question : celle du type d’entreprises ou d’organisations pour lesquelles la démarche est adaptée. Il ne s’agit pas, en effet – peut-être à quelques exceptions près – d’une question de secteur d’activité ou de taille, mais plutôt de culture. Le rôle de l’OI pour les petites et moyennes entreprises (PME) est central et il n’est donc pas fortuit que la préface ait été rédigée par un patron de PME.

La partie centrale de l’ouvrage aborde l’open innovation par les méthodes que l’on peut mettre en œuvre et les acteurs impliqués. La présentation sera structurée autour de 7 axes qui concernent la collaboration avec des acteurs à la fois externes et internes. Là encore, les études de cas et les témoignages jouent un rôle essentiel et des conseils méthodologiques en émergent. Rendant ainsi cet ouvrage particulièrement opérationnel, ce chapitre montre également le rôle des différents acteurs traditionnels dans l’entreprise (RH, DSI, R&D, etc.) pour mettre en place une démarche d’open innovation, ce que chaque département peut y gagner et comment et quand l’impliquer au mieux. Un outil d’auto-évaluation est proposé à la fin de l’ouvrage.

Le chapitre 6 « Quels liens entre l’open innovation et l’animation de la créativité » s’attache à éclairer les relations entre les méthodes d’aide à la créativité et les méthodes de l’open innovation.

L’open innovation regroupe un ensemble de démarches collaboratives dont certaines entraînent la génération d’un grand nombre d’idées et de contributions, et d’autres les savoir-faire associés pour les détecter en amont, les stimuler, les sélectionner, les arrêter, les tester et les lancer. Un focus important sera donc mis sur le domaine de la gestion des idées (Idea Management) tant en termes de processus et de meilleures pratiques que d’outils managériaux et logiciels à envisager.

Après une interrogation sur la question de la propriété intellectuelle (PI), l’ouvrage se termine par une ouverture : quelles sont les tendances de l’OI à venir ?

[1]  Enquête réalisée par le cabinet Bluenove.

1

L’open innovation, qu’est-ce que c’est ?

Technologique, produit, incrémentale, de rupture, de service, de processus, d’organisation, marketing, de modèle économique, participative, managériale, distribuée, sociétale, et même plus récemment frugale, sont quelques-uns des adjectifs et des concepts qui qualifient souvent de nos jours le terme « innovation ». Embrassant ces usages, il convient ici de penser l’innovation dans un sens très large, bien au-delà de la seule innovation technique, technologique ou produit : l’innovation qui concerne aussi les processus, les manières de travailler, de s’organiser, les modèles économiques, les modes de distribution, le marketing, etc. Par ailleurs, une idée, un brevet, un concept, une invention, ne sont pas encore une innovation : ils le deviennent seulement s’ils se traduisent par un nouveau produit ou un nouveau service qui se développe à très grande échelle sur un nouveau marché.

Les notions d’« ouverture » et de « collaboration » sont au centre de cet ouvrage, les réflexions conceptuelles jouent en effet un certain rôle, mais ce sont l’implémentation et la mise en œuvre qui importent le plus. C’est bien la question de savoir comment l’open innovation cesse d’être « concept » pour devenir une « réalité organisationnelle » qui est centrale. Ce chapitre vise ainsi à éclairer le champ sémantique autour de l’open innovation. Mais il donne aussi un premier aperçu des acteurs et des méthodes et introduit quelques cas paradigmatiques.

Cas d’entreprise

P&G, « Connect & Develop » : une expérience emblématique d’open innovation

En 2001, Procter & Gamble lance un programme d’innovation à grande échelle permettant de valoriser les actifs internes issus de la R&D et de détecter puis adapter des technologies brevetées proposées par des acteurs externes.

« Connect & Develop » est un programme d’open innovation continu et complètement intégré aux processus de l’entreprise. Organisé autour d’une plateforme, il touche l’ensemble des départements de P&G mais aussi tous les acteurs externes intéressés. La plateforme est ici un outil au service de l’open innovation. Elle permet aux acteurs de soumettre leurs innovations, consulter une banque de brevets appartenant à P&G pour proposer de les valoriser, devenir un fournisseur et proposer de nouvelles idées ou pistes d’innovation.

Par ailleurs, « Connect & Develop » s’appuie sur différents réseaux mondiaux, notamment le réseau de fournisseurs de P&G mais aussi le réseau « Technology entrepreneurs ». Ce dernier est un groupe d’éclaireurs qui analyse la littérature scientifique et fouille les bases de brevets à la recherche d’innovations à développer. Enfin, P&G utilise également des plateformes externes de recherche de solutions comme « Innocentive ».

Il s’agit d’une véritable success story. En 2000 seulement 15 % des produits P&G intègrent un élément majeur provenant de tiers et le P.-D.G., A. G. Lafley, se rend compte qu’il ne sera pas possible de maintenir la vitesse de croisière de l’entreprise sans améliorer ce taux. Si l’entreprise veut continuer à grandir chaque année, il faut trouver des voies pour augmenter le nombre d’innovations. C’est là qu’intervient le lancement de « Connect & Develop ». Dix ans plus tard, la proportion de produits intégrant un élément important de l’extérieur dépasse 50 %. D’autre part, plus de 1 000 collaborations actives sont nées et le taux de succès des innovations a doublé alors qu’en parallèle, leurs coûts ont fortement chuté. Des produits « phares » de la gamme comme Swiffer ou, plus récemment Olay Regeneriste, une crème anti-rides, ont été développés avec des acteurs externes, notamment la PME française Sederma. Par ailleurs, P&G a une stratégie très agressive d’« out-licencing », en particulier en termes de marques.

Quelques éléments particuliers du staffing et de l’organisation valent la peine que l’on s’y arrête : le programme « Connect & Develop » est un élément du Global Business Development (GBD), département qui rapporte hiérarchiquement au Chief Finance Officer et pas, par exemple, au patron de la R&D. Les employés du GBD ont tous travaillé dans une autre section (Snacks, Beauté, Santé, Entretien de la maison, etc.) avant de rejoindre GBD. Lorsqu’ils rejoignent l’équipe de 50 personnes de GBD, leur unité continue de payer leur salaire. Pour profiter des propositions de GBD, en particulier des résultats du programme « Connect & Develop », il faut donc y financer un poste, ce qui crée une incitation au sein des unités pour profiter du travail de GBD. Le travail des membres de GBD consiste alors à assurer l’identification de la propriété intellectuelle (PI) interne qui peut être valorisée à l’extérieur et de vérifier que les technologies identifiées en dehors servent leur unité et qu’elles y soient acceptées. Cette structure assure que les recherches de GBD ne soient pas éloignées de la réalité des besoins de ses clients internes.

Dernier élément intéressant de la politique de P&G en termes de propriété intellectuelle (PI) : l’entreprise donne des licences à prix raisonnables sur ses brevets non utilisés au bout de cinq ans et sur les brevets de produits lancés au bout de trois ans après le lancement du produit. L’annonce très claire de cette stratégie a considérablement réduit le nombre de procès autour des brevets chez P&G. Les compétiteurs ont moins d’incitation à se lancer dans le développement concurrentiel d’un produit immédiatement après que P&G l’ait lancé et qu’il se soit avéré être un succès. P&G a ainsi plus de chances qu’avant de préserver un prix premium pendant trois ans et peut générer des revenus de licence ensuite.

Les notions d’« open » et d’écosystème

L’open innovation couvre l’enjeu et la capacité des entreprises et des organisations à impliquer l’ensemble de l’intelligence collective des acteurs de son écosystème – et au-delà – dans son processus d’innovation. Cet écosystème comprend les acteurs externes que sont les clients, les fournisseurs, les laboratoires de recherche, les universités, les PME, les start-up et les grands groupes de son secteur. Mais elle peut aussi faire appel aux experts de secteurs industriels autres que ceux de son cœur de métier, soit des individus et des entreprises au-delà de leur écosystème naturel. En effet, selon la modalité choisie, l’innovation ouverte peut permettre de renforcer des liens existants avec les acteurs de son écosystème naturel d’une entreprise, comme les fournisseurs, clients, laboratoires de recherche d’un même secteur ou même concurrents, mais elle peut aussi créer de nouveaux liens, transitoires ou durables, avec des acteurs plus éloignés qui ne font pas partie de l’ensemble des entités connues par l’organisation au moment du lancement d’une initiative.

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Source : Bluenove – Licence creative commons BY-NC-ND

Notion d’écosystèmes

Les acteurs non évidents – un sine qua non de l’open innovation ?

La possibilité de trouver des acteurs « unobvious » – inattendus ou non évidents – est une promesse si forte de l’OI que le professeur Frank Piller de l’université d’Aix-la-Chapelle et son équipe ont décidé de l’inclure dans la définition même de l’open innovation qu’ils donnent en 2010 : « Open innovation is the formal discipline and practice of leveraging the discoveries of unobvious others as input for the innovation process through formal and informal relationships. » (L’innovation ouverte est la discipline et pratique formelle qui consiste à s’appuyer sur les découvertes d’autres non évidents pour nourrir le processus d’innovation, ce par des relations formelles et informelles).

Cette définition part du constat que l’innovation de rupture est souvent liée au transfert d’une idée d’un secteur à un autre. Or, même si le transfert de solutions est une pratique importante, la définition de Piller et de ses collègues apparaît dogmatique. Elle s’applique bien à des démarches de concours ou de résolution de problème (ou de problématique) – problem solving – avec des acteurs externes à l’entreprise, mais il s’agit là seulement d’une méthode particulière de l’OI. Ainsi, le fait de systématiquement impliquer des clients dans son processus d’innovation ne relève pas moins d’une démarche d’innovation ouverte que la recherche d’acteurs éloignés. La différence est au mieux une différence de type et de degré d’ouverture, rien de plus. Pourtant, on ne peut pas dire que les clients ou concurrents fassent partie de la classe des autres inattendus (ou non évidents). Ainsi, la définition de Piller est clairement trop restrictive. Il apparaîtra par la suite que celle de H. Chesbrough semble au contraire trop large.

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