//img.uscri.be/pth/1e3c0d4dcb55b4c4aa871f3f60cbec8f98310332
Cette publication ne fait pas partie de la bibliothèque YouScribe
Elle est disponible uniquement à l'achat (la librairie de YouScribe)
Achetez pour : 18,00 € Lire un extrait

Lecture en ligne (cet ouvrage ne se télécharge pas)

Organiser la réponse à la crise

De
260 pages
Les crises provoquent des secousses et des ruptures importantes dans le fonctionnement habituel des organisations, et les gestionnaires sont alors amenés à concevoir de nouveaux modèles de gestion dans des circonstances marquées par l'incertitude et l'urgence. Cet ouvrage propose neuf façons d'organiser la réponse à la crise et démontre la nécessité d'une bonne préparation et d'une réelle capacité à adapter les plans aux contingences de la situation.
Voir plus Voir moins

ORGANISER LA RÉPONSE À LA CRISE

i!J L'Harmattan, 2008 5-7, rue de l'Ecole polytechnique; 75005

Paris

http://www.librairieharmattan.com diffusion. harmattan@wanadoo.fr harmattan l@wanadoo.fr ISBN: 978-2-296-06190-3 EAN: 9782296061903

Carole LALONDE

ORGANISER LA RÉPONSE À LA CRISE
Étude de neuf types de réponses à la crise, de l 'humaniste à l'aventurier

L' Harmattan

Entreprises et Management Collection dirigée par Ludovic François
La collection Entreprises et Management est destinée à accueillir des travaux traitant des questions liées aux sciences de gestion et à l'entreprise. Les ouvrages publiés ont pour la plupart une vocation pratique. Certains d'entre eux sont issus de thèses professionnelles soutenues à HEC.

Dernières

parutions

Lys VITRAL, Pouvoir et influence des Organisations Non Gouvernementales dans la régulation de l'économie mondiale, 2008. Philippe POIRIER, Don et management. De la libre obligation de dialoguer, 2008. Françoise DUPUICH-RABASSE, Management et gestion des compétences, 2008. Jérémy MORVAN, L'investissement socialement responsable. Une nouvelle gouvernance d'entreprise ?, 2008. Denis BRULE, L'ADSL, Kasaa, l'iPod et la musique. La révolution numérique menace-t-elle la diversité musicale ?, 2008. Mustapha MOKASS, Comment amorcer le marché mondial de l'énergie propre? Nouvelles énergies et climat: un destin lié, 2007. J.-F. MANDELBAUM, La double imposition des succursales à l'étranger,2007. G. REYRE, Évaluation du personnel. Histoire d'une mal-posture, 2007. F. DUPUICH-RABASSE, Les compétences managériales: enjeux et réalités, 2007. K. LEMASSON [et.al.], Eau et paix au Moyen-Orient. La mer à boire: une solution durable ?, 2007. E. RIOT, Entrepreneurs, investisseurs, entre confiance et allégeance, 2006. F. DUPUICH-RABASSE, La gestion des compétences collectives, 2006. D. LOTH, Le management interculturel, 2006.

REMERCIEMENTS
La recherche présentée dans cet ouvrage a impliqué, outre son auteure, plusieurs personnes et organismes à qui je désire exprimer ma gratitude. En premier lieu, je veux remercier les gestionnaires et les professionnels des centres locaux de scrvices communautaires ainsi que leurs collaborateurs des milieux municipaux et communautaires pour leur disponibilité et l'intérêt qu'ils ont manifesté envers cette recherche. Les entrevues se sont déroulées dans un climat de confiance et d'ouverture, ce qui m'a permis de recuei]]ir un matériel de recherche extrêmement riche. En deuxième lieu, je suis redevable aux organismes suivants pour leur support financier: la Régie régionale de la santé et des services sociaux de la Montégérie, le Conseil québécois de la recherche sociale, HydroQuébec et le ministère de la Santé et des Services sociaux du Québec. Cet ouvrage s'appuie sur les recherches que j'ai menées lors de ma thèse de doctorat. Je remercie monsieur Michel Bédard, professeur titulaire à l'UQAM et madame Christiane Demers, professeure titulaire à HECMontréal pour leurs commentaires judicieux et leurs encouragements. Je veux remercier de façon toute particulière madame Francine Séguin, professeure titulaire à HEC-Montréal, qui a été une source d'inspiration par sa rigueur et sa disponibilité. Enfin, je suis reconnaissante à la Faculté des sciences de l'administration de J'Université Laval de Ja confiance témoignée à mon égard et oÙ je souhaite poursuivre une carrière fructueuse comme professeurechercheure.

PRÉFACE
La recherche présentée par la professeure Lalonde dans cet ouvrage et consistant à contraster divers types de réponses à la crise du verglas au Québec est importante à plusieurs points de vue. En effet, le sinistre du verglas de 1998 s'est avéré le révélateur des insuffisances de la sécurité civile au Québec et de l'organisation des services publics à l'échelle locale. L'importance des désordres et du dysfonctionnement du secteur public, tous niveaux de l'administration confondus, étaient de toute évidence le reflet d'une attitude de la société, façonnée par l'incompréhension et l'indifférence face au phénomène du risque collectif. L'étude du déroulement du sinistre a du reste conclu à l'absence de culture de prévention en matière de crises au sein de la

société civile. L'histoire du Québec

-

et du Canada

-

explique sans

aucun doute cette particularité. Le pays n'a pas connu, de mémoire de plusieurs générations, de sinistre ou de guerre qui auraient remis en cause la sécurité du territoire et de sa population. Dans un tel contexte, il devient essentiel de mieux cerner les divers sty]es de gestion et de réponses à la crise de manière à dégager les facteurs de réussite et les facteurs d'échec. La recherche de la professeure Lalonde contribue à nous éclairer à ce sujet. Notre premier constat permet de mieux comprendre le déroulement des évènements de janvier 1998. En effet, le, sinistre peut être articulé en deux phases: les premiers cinq jours de précipitations verglaçantes répétées et le mois qui suivit, période de rétablissement des services, c'est-à-dire de retour à la normalité. Cette chronologie des évènements et les diverses réponses que cela a suscitées au plan local est d'ailleurs bien palpable dans la description des neuf cas de gestion de crise au niveau local que l'on retrouve dans cet ouvrage. La première semaine a été essentiellement marquée par l'effondrement progressif du réseau d'Hydro-Québec et la perte du service électrique sur des secteurs de plus en plus importants du territoire montréalais et de la grande banlieue sud de la métropole. L'effet d'entraînement sur l'ensemble des services du secteur public comme sur les prestataires du domaine privé, tels qu'entreprises de télécommunication, banques, sociétés pétrolières, etc. s'est rapidement avéré dévastateur. Devant

cette situation, le désarroi des populations sinistrées a pris de l'ampleur. La réponse du sccteur public est apparue timide et inégale. L'initiative individuelle, la débrouillardise conjuguée à beaucoup de bénévolat, même mal encadré, ont permis de combler Ics bcsoins les plus pressants. Comme la recherche de la professeure Lalonde le montre bien, les réactions diverses au cours de cette première semaine auront été souvent déterminantes dans la qualité subséquente des interventions menées au plan local. À preuve bien évidemment, l'intervention de première ligne des municipalités responsables des centres d'hébergement, de l'aide aux personnes en difficulté, de l'approvisionnement en nourriture et bois de chauffage, sans omettre la protection contre les incendies et la sécurité publique. La vaste enquête de la Commission que j'ai présidée a révélé un large éventail de modes d'encadrement et de degré d'implication. Cette diversité de situation est, en outre, bien illustrée par les témoignages des acteurs locaux que la professeure Lalonde a interrogés et qui sont intégrés dans sa recherche. Pour certaines municipalités, principalement les plus importantes, des plans de gestion des sinistres avaient été préparés et les directions administratives se sont mobilisées de façon efficace de manière à combler les besoins avec un minimum de délai. La situation était tout autre dans nombreuses petites municipalités sans fonction publique suffisante ou bénéficiant d'une préparation adéquate. Dans la majorité des cas, le leadership communautaire a été assumé par une personne qui s'est affirmée face à la situation, que ce soit, souvent mais pas nécessairement, le maire, voire le chef pompier là où il y en avait un, ou tout simplement un citoyen motivé. L'intérêt de la recherche de la professeure Lalonde est précisément d'illustrer ces divers cas de figure, de l'humaniste à l'aventurier, et de proposer des pistes pour la gestion future des crises. Les communications intermunicipales ou avec les autorités ministérielles du Gouvernement se sont avérées particulièrement ardues et malheureusement peu fiables en situations problématiques pressantes. Dans ces derniers cas, la coordination et l'intégration de bénévoles ou d'organismes à vocation d'assistance, comme la Croix-Rouge par exemple, n'ont pas toujours fourni l'appui qui aurait pu être escompté. Les 12

raisons en sont multiples, que ce soit des conflits d'autorités ou de personnalité, ou tout simplement une absence de langage commun et de lecture partagée de stratégies d'intervention. À cet égard, la recherche de la professeure Lalonde permet quelques lueurs d'espoir en montrant comment les acteurs locaux se sont mutuellement découverts à travers la gestion de la crise et ont appris à travailler ensemble malgré l'adversité. Les services de première ligne du réseau de la Santé ont connu des problèmes comparables. En régions périphériques, certains services d'ambulance, de CLSC, se sont trouvés dans l'impossibilité de fonctionner pour de longues journées. Certains hôpitaux, même munis de génératrices, ont opéré de façon précaire, particulièrement pendant la phase du sinistre. Les intervenants et les gestionnaires de première ligne ayant été interrogés dans le cadre de la recherche de la professeure Lalonde montrent qu'ils sont bien conscients du travail qu'il reste à accomplir pour fournir une réponse plus efficiente. Plusieurs estiment que la gestion de cettc cri sc Icur aura permis de mettre en relief leurs forces (expertise du personnel, connaissance du milieu communautaire et des clientèles à domicile, etc.) et leurs limites (manque d'harmonisation des services avec d'autres acteurs, conflits internes sur la façon de gérer la crise, consignes contradictoires données au personnel d'intervention sur le terrain, etc.). En rétrospective, malgré ces nombreuses insuffisances des systèmes et des appareils, le Québec a traversé la crise avec un minimum de séquelles, que ce soit en matière de santé publique ou de déstabilisation sociale. Par leur présence quotidienne sur les écrans de télévision, le premier ministre du Québec, M. Lucien Bouchard, et le président d'Hydra-Québec, M. André Caillé, ont joué un rôle très important de projection d'autorité ct de contrôle des évènements. Par ailleurs, tous ceux qui ont eu l'occasion de se pencher sur les évènements de janvier 1998 en attribuent également les raisons à la cohérence des collectivités et à la solidarité sans faille qui s'est rapidement manifestée, quel que soit le milieu social ou culturel. Le recul que nous avons maintenant sur ces évènements permet de consacrer les efforts nécessaires au dégagement des enseignements de ce sinistre et fournit une matière intéressante aux chercheurs, aux analystes et aux praticiens intéressés à améliorer les réponses 13

organisationnelles face aux crises. L'étude des modes et styles de gestion s'inscrit dans la démarche très large de la collectivité québécoise de structuration de sa sécurité civile. L'autre pan du travail commun qui nous incombe demeure sans aucun doute la préservation et le développement d'une véritable culture sociale en matière de prévention de sinistres et de gestion des crises. Il y a donc là matière à poursuivre des recherches fructueuses dans l'avcnir.

Roger Nicolet Ex-président de la Commission scientifique et technique chargée d'analyser les évènements relatifs à la tempête de verglas survenue du 5 au 9janvier 1998. Montréal, le 14-01-08.

14

ORGANISER

LA RÉPONSE À LA CRISE

ÉTUDE DE NEUF TYPES DE RÉPONSE À LA CRISE, DE L'HUMANISTE À L' AVENTURIER Sommaire INTRODUCTION CHAPITRE 1.1 1.2 1.3 I - CRISE, ORGANISATIONS ET GESTION 17 2] 21 24 36 55 55 60 73 79 79 84 90 96 102 107 114 121 130 141 141 153 186
199

Qu'est-ce qu'une crise? Deux courants importants À la recherche d'archétypes

en gestion de crises

CHAPITRE 2 - CADRE MÉTHODOLOGIQUE 2.1 2.2 2.3 Position ontologique, épistémologique et méthodo logiq ue Le devis de recherche Une recherche axée sur le développement d'une taxOnOlTIe i

CHAPITRE 3 - NEUF MODES DE GESTION DE CRiSES 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 L' human iste Le pragmatique L'anticonformiste Le mobilisateur Le collectif d'experts Le périphérique Le municipalo-centriste L'aventurier Le contingent
-

... ...

CHAPITRE 4 4.1 4.2 4.3

À LA RECHERCHE

D'ARCHÉTYPES

En période de crise: quelqucs constantes Les facteurs de contingence organisationnelle Les archétypes

CONCLUSION

INTRODUCTION Cet ouvrage veut apporter une contribution à l'étude des configurations organisationnelles ou archétypes dans le champ de la gestion de crises. Plus spécifiquement, la préoccupation centrale de cette recherche vise d'une part, à décrire les formes prises par les organisations lorsque celles-ci font face à une crise et d'autre part, à dégager une taxonomie permettant de mettre en lumière les axes d'action récurrents sur lesquels s'appuient les acteurs pour gérer une crise. Nous voulons circonscrire le modus operandi à la base des choix stratégiques dans un environnement de crise, donc marqué par une forte turbulence et un degré élevé d'incertitude. Bref, nous cherchons à savoir comment s'organise la réponse à une crise. Plusieurs auteurs dans la littérature estiment que les crises, compte tenu de leur caractère déstabilisateur, constitucnt des épisodes (jolts) bien circonscrits (Meyer, Brooks, Goes, 1990) permettant de définir une nouvelle configuration (Mintzberg et al., ] 999). Peu parmi eux ont, par ai1leurs, décrit les configurations adoptées par les organisations lorsque ce1lcs-ci font face à une crise. Cette recherche veut ainsi contribuer à enrichir les connaissances sur ce point. Une première précision s'impose ici quant au choix des organisations à l'étude dans cet ouvrage. Diverses recherches (Pauchant et Mitroff, ] 995 ; Perrow, ] 984) se sont intéressées aux organisations qui causent ou qui provoquent les crises. Or, la contribution particulière que nous souhaitons apporter dans notre recherche porte sur les organisations qui sont, en quelque sorte, des agents d'intervention publique ayant une mission sociale ou civique lors des crises. Ces organisations s'apparentent généralement au modèle de la bureaucratie professionnelle définie par Mintzberg (1982, 1989). Leur mission consiste à intervenir en vue d'atténuer les conséquences des crises pour les communautés et les citoyens touchés, à restaurer leur équilibre. Compte tenu de leurs rôles, responsabilités et mission particulière, leur succès et leur efficacité dans la gestion de crises sont grandement tributaires de leur capacité à configurer leurs structures et leurs stratégies en fonction d'un contexte de crise. La question est de savoir comment ou de que1le façon elles le font et, corrolairement, d'examiner quels effets ont leurs choix stratégiques sur le plan, notamment, du maintien ou du dépassement des

routines déjà établies. Une seconde précision nous semble également importante quant au type d'événement étudié qui, pour nous, constitue une crise. Comme nous le verrons au premier chapitre, le concept de crise en est un très large recouvrant plusieurs aspects et prenant diverses formes. Parmi celles-ci, la catastrophe, naturelle, technologique ou sociale, est probablement l'une des formes qui provoquc généralement une crise dans une organisation. Étant donné que l'événement qui retient notre attention dans cet ouvrage constitue un événement climatique

exceptionnel

-

une tempête de verglas - ayant eu des répercussions

tcchnologiques majeures, il nous est paru utile de démêler ces différents concepts. Cette clarification conceptuelle nous conduira à orienter notre revue de la littérature au chapitre deux. Comme nous le verrons dans le chapitre présentant le cadre théorique, notre recherche prend appui sur les connaissances issues de la littérature

portant sur la planification de la gestion de crises - importance des plans
de crises, du développement d'une culture axée sur la prévention des

crises et accentuation du rôle des dirigeants - de même que des théories de la contingence organisationnelle lors des crises - antécédents aux
crises, comportements adoptés par les organisations lors des crises. Tout en intégrant ces apports, nous nous proposons dans cette recherche d'aller davantage en profondeur à l'intérieur des organisations et de reconstituer la dynamique à l'œuvre à travers les actions décrites par les acteurs locaux de la crise, soit les gestionnaires et le personnel d'intervention qui rend des services directement à la population sinistrée. De plus, notre recherche apporte une contribution nouvelle et additionnelle aux approches associées au courant de la planification ou à celles qui sont issues des théories de la contingence organisationnelle par l'importance accordée à la notion de configurations ou d'archétypes de gestion de crises. L'objet de notre recherche consiste à dégager une taxonomie des configurations ou archétypes en gestion des crises à partir de l'expériencc vécue par des organisations ayant un mandat de service public auprès de la population. Plus spécifiquement, notre recherche vise à apporter des éléments de réponse aux questions suivantes: 18

. .

Quelles sont les façons « types» de gérer une crise? Quelle taxonomie peut-on dégager à partir des expériences et des récits des acteurs impliqués? Quels sont les impacts ou effets notés par les acteurs organisationnels sur leurs pratiques d'intervention et de gestion? Quelle appréciation ces demiers font-ils de leurs expériences de gestion de crise en matière de performance organisationnelle?

Notre étude porte sur la tempête de verglas à l'hiver de 1998 et sur l'intervention de neuf centres locaux de services communautaires (CLSC) de la région de ]a Montérégie pour atténuer les effets négatifs de cet événement dans leur communauté respective. Il s'agit d'une étude descriptive et exploratoire. Notre cadre méthodologique s'appuie sur le paradigme phénoménologiquc en sciences humaines qui intègre le sens donné par l'homme au monde qui l'entoure (Berg, 1988 ; Berger et Luckmann, 1996) et qui tient compte de la subjectivité des acteurs. Notre positionnement en faveur du paradigme phénoménologique entraîne l'adoption de méthodes de recherche davantage qualitatives. La méthodologie adoptée dans cette recherche consiste ainsi en des études de cas qui sont analysées, dans un premier temps individuellement, et dont les données sont, dans un deuxième temps, condensées afin de dégager des archétypes (grounded theory ou building theory process) et finalement, analysées transversalement (cross sectional) et de façon comparative de manière à dégager l'appréciation des acteurs quant à la performance organisationnelle. Cet o'Jvrage comporte quatre grands chapitres. Dans le chapitre un, nous présentons une revue de la littérature sur «crise, organisations et gestion ». Nous débutons par une clarification du concept de crise; nous présentons ensuite les principaux courants théoriques sur les crises dans les organisations; enfin, nous exposons notre positionnement fondé sur la perspective configurationnelle et sur l'établissement d'une taxonomie d'archétypes de gestion de crise sur la base de quatre traceurs ou facteurs de contingence organisationnelle, soit le leadership, la stratégie, la structure et l'environnement.

19

Le chapitre deux présente le cadre méthodologique de la recherche. Ce chapitre aborde successivement notre positionnement sur le plan ontologique, épistémologique et méthodologique; puis, nous décrivons de façon approfondie le devis de la recherche incluant une description de l'événement à l'étude (la tempête de verglas), le choix des organisations à J'étude (les CLSC), le choix des méthodes d'enquête et diverses considérations concernant la validité des résultats; nous terminons sur la méthodologie d'identification des configurations et sur le plan de classification des données. Le chapitre trois consiste en une description empirique des neuf cas de gestion de crises. Les résultats présentés dans ce chapitre constituent un premier niveau de classification (first order findings) et l'objectif de ce chapitre est de mettre en évidence les particularités de chaque cas. À la suite de Ja présentation de chacun des neuf cas, nous expliquons de façon sommaire ]a dénomination donnée à chacune de ces neuf façons de gérer la crise que sont l'humaniste, le pragmatique, l'anticonformiste, le mobilisateur, le collectif d'experts, le périphérique, ]e municipalo-centriste, l'aventurier et le contingent. Le chapitre quatre vise à identifier les principaux archétypes de gestion de crises sur la base des traceurs ou facteurs de contingence organisationnelle identifiés dans notre cadre théorique, soit ]e leadership, la stratégie, la structure et l'environnement. La recherche d'une taxonomie des archétypes de gestion de crises constitue un second niveau de classification (second order findings). L'objectif de ce chapitre est axé sur la recherche des dimensions communes entre les cas et sur l'interrelation dynamique de ces dimensions entre elles. Cette démarche nous amène à identifier trois archétypes de gestion de crises que nous désignons comme des collectivistes, des intégrateurs et des réactifs. Nous concluons ce chapitre sur l'appréciation des acteurs impliqués dans la crise relativement à la performance de chacun des trois archétypes que nous avons identifiés et définis. Nous terminons cet ouvrage avec les diverses contributions et implications sur le plan de la recherche et en établissant de futures avenues de recherche.

20

CHAPITRE 1

CRISE, ORGANISATIONS ET GESTION

1.1

QU'EST-CE QU'UNE CRISE?

La présente recherche vise à dégager une taxonomie d'archétypes en gestion de crises. Or, un examen approfondi de la littérature nous permet dc constater qu'un certain désordre conceptuel couplé à une abondance d'apports et d'intérêts disciplinaires ont donné lieu à des définitions et compréhensions différentes du concept dc crisco En outre, ]e concept de crise est souvent associé et confondu avec un ensemble d'autres concepts comme la catastrophe ou le désastre. Aussi est-il important, comme point de départ, de bien définir ce qu'est une cnse.

1.1.1

Le concept de catastrophe

Le concept de catastrophe a généralement été abordé sous quatre angles principaux: selon l'origine (un événement naturel ou une technologie créée par l'homme), selon ses conséquences (étendue des pertes et des dommages, intensité et durée), selon le déroulement qu'elle sous-tend (interventions de divers agents, capacités de réponse des organisations et des communautés) et selon le niveau de risque qu'elle implique (Drabek et Hoetmer, ]991 ; Denis, ]993, ]998,2002; Lagadec, 1996; Rosenthal, Charles et Hart, 1989; Rosenthal et Kouzmin, ] 993 ; Shrivastava, 1993 ; Perrow, 1994 ; Turner, 1994). En général, ]e concept de catastrophe est associé à un événement relativement bien circonscrit et à ses manifestations les plus visibles, voire les plus spectaculaires (Rosenthal et Kouzmin, 1993; Denis, ] 993 ; Drabek et Hoetmer, 199] ; Dynes, ] 970a ; Barton, 1962 ; Cisin et Clark, 1962 ; Guetzkow, 1962). Dans notre recherche, nous faisons nôtre la définition apportée par Denis (1993, 2002) qui définit une

catastrophe comme « un événement soudain, à faible probabilité qui, s'il survient, a des conséquences si importantes en termes de pertes (humaines, matérielles, financières, etc.) pour une collectivité donnée, qu'il provoque des tensions dans le tissu social de cette collectivité ». Au sens de la définition que nous venons de présenter, la tempête de verglas de ] 998, qui constitue notre terrain d'étude, est une catastrophc. 1.1.2 Le concept de crise

Le concept de crise revêt un sens plus générique et moins spécifiquc que celui de catastrophc ou dc désastre. Ainsi, si la littérature sur les catastrophes a conduit à l'élaboration de modèles et de typologies relativement élaborés, il n'existe rien de te] dans la littérature sur les crises qui tend, au contrairc, à aller dans plusieurs directions à la fois. Tout en étant un concept plus riche et plus complexe, l'usage extensif du concept de crise dans un grand nombre de disciplines tend d'ailleurs à générer une certaine confusion sur sa signification véritable (Pauchant et Douville, 1993; Roux-Dufort, 2000). En dépit d'un éclatement multidisciplinaire, le concept de crise a un certain nombre d'attributs qui sont reconnus par une majorité d'auteurs; ils sont résumés dans le tableau I (synthèse) en page 7. Morin (1976) estime qu'on a tellement galvaudé et généralisé la notion de crisc qu'ellc en est venue pratiquement à traduire le contraire de son sens original grec; au lieu d'être un moment de décision, une crise serait devenue dans le langage moderne un moment d'indécision, l'idée que quelque chose ne va pas. Dans son article intitulé « Pour une crisiologie », Morin (] 976) s'emploie à réconcilier de façon dialectique les pôles opposés inhérents au concept de crise lequel est, à la fois menace et opportunité; déstructuration et restructuration; une séquence de blocages, de déblocages et de reblocages. Dans un ordre d'idées semblable, plusieurs auteurs (Form et Nosow, ]958; Fritz, 196]; Barton, 1963 ; Dynes, 1970a, ] 970b ; Stallings, 1973) estiment que l'on a tendance à mettre exagérément l'accent sur les effets désorganisants des crises et pas suffisamment sur leurs effets intégrateurs, notamment sur la mobilisation sociale qu'elles génèrent.

22

Tableau I La crise selon la dualité de ses dimensions positives et négatives
DIMENSIONS NÉGATIVES Sur le plan de l'organisation en général Menaces Perturbation, dérèglement (Stallings, 1973; Morin, 1976; Denis, 1993 ; Lagadee, ] 996) ]neliie, paralysie, source de confusion (Denis, ] 993 : Pauchant et MitroIT, ] 995 : Lagadec, 1996) Conflit, compétition
(Denis, ] 993 ; Dynes et Quarantelli, 1976; Dynes, 1970a, ] 978; Stallings, 1973 ; Rosenthal, Charles et Hart ]989) Excès de tension conduisant à une série de gestes irréfléchis
(Hermann, ] 963 ; Dynes, 1970a,

LA CRISE

DIMENSIONS l'OSITlVES +

:Opportunitésd'équilibre, Recherche

:restauration :

Sur le plan de l'action

:(Meyer. Brooks et Goes, 1990) :Rechcrchc d'actions efficaces,
:adaptées ci al., ] 983 ; Denis, : (Milburn : ]993) : :Coopération, alliances, coalition
:Stallings, :
(Dynes et Quarantelli, ] 976 ;

du tissu social

Sur le plan du
système de relations entre les acteurs

: Charles

] 973 : Rosenthal, ] 989) et Ilart

Sur le plan des comportements provoqués par ]e stress

: Stress « créateur

] 970b ; ] 970 ; : Quaralltelli, !-lass et Drabek, Warheit, ] 986 ; Lagadec, 1996 ; Dynes, ] 970a ; Dynes et Quarantelli, 1977) Banalisation, « routinisation » ] 994 : (Toft et Reynolds, Gephart, ] 984 ; Pauchant et Mitraff, ] 995 ; Perrow, ] 984 ; Wenger, ]978) : Prévention, ,

: :

», recherche
; Dynes

de
et

solutions (Milburn

« éclairées» ] ci al., 983

] 977)

Sur le plan des valeurs

solidarité, . remise en

: question (Fritz, ] 961 ; Dynes, 1970a;
:

: Barton, : Nosow,

1962, 1963 ; Form et 1958 ; Kaniasty
] 995)

: : :
:

et

Norris,

Sur le plan des
apprentissages

Retour rapide à ]a normale

(Cyert et March, ] 963 ; IIedberg, 198] ; Petak, 1985 ; Rosenthal, Charles et Hart, 1989 ; March, ] 996 ; Lagadec, ] 988, ] 996)

:Expérimentations
(Hedberg,
Lant

1981 ; Meyer, et Goes,
]

: Meyer,

Brooks

1982 ; ] 990 ;

et Montgomery,

987)

23

Dans cette recherche, nous endossons une définition de ]a crise comme un concept dialectique qui combine à ]a fois menaces et opportunités, soit une ou des menaces pour l'organisation en regard de sa gestion, et une ou des menaces pour ]a communauté sur le plan de son équilibre général ou de sa capacité à fonctionner harmonieusement. La crise présente en même temps une ou des opportunités dont celle de l'apprentissage. La crise est à]a fois caractérisée par des effets négatifs (perturbation, dérèglemcnt, conflit, confusion dans l'action, tension excessive conduisant à des actions irréfléchies ou à des décisions hâtives) et des effets positifs (mobi]isation, solidarité, coopération, meilleure adaptation à ]' environnemcnt, apprentissages au sens d'expérimentations). La crise peut remettre en question les valeurs fondamentales d'un système socia] et des organisations de même que ses façons de faire, les règles d'organisation d'un système (Morin, ] 976), cc qui peut s'avérer bénéfique pour la gestion future des crises ou pour ]a gestion tout court (Meyer, Brooks et Goes, 1990). À partir de cette définition, il sera intéressant de vérifier quels effets ou impacts la tempête de verglas a provoqués chez les organisations à l'étude et quels comportements cela a induits au plan du leadership, des stratégies et des structures.

1.2

DEUX COURANTS

IMPORT ANTS

Une revue exhaustive de ]a littérature nous permet d'identifier deux courants majeurs concernant les crises dans les organisations. Un premier courant issu principalement du management public, celui de la planification de la gestion des crises, consiste le plus souvent en un ensemble d'énoncés relativement prescriptifs et normatifs à J'intention des gestionnaires en vue de leur permettre d'introduire plus d'efficacité dans leurs interventions lors des crises. Trois thèmes principaux sont abordés ici: les plans de crise, ]e développement d'une culture de prévention des crises et ]e rôle des dirigeants lors des crises. Un second courant, issu principalement de la sociologie des organisations et d'une sociologie plus spécialisée en matière de catastrophes, prend appui sur les théories de la contingence organisationnelle et s'attarde à nous présenter les réactions des organisations et des communautés lors des 24

crises. Cette littérature peut se décomposer en deux grands volets. Tout d'abord, les auteurs font état de l'importance de tenir compte des antécédents à la crise, soit le contexte qui prévalait avant qu'une crise se manifeste. Puis, une analyse fouillée des comportements lors des crises est développée.

1.2.1

Les théories sur la planification

de la gestion des crises

La contribution principale de la littérature sur la planification de la gestion de crises consiste à dégager un ensemble de normes de pratiques qui visent à ajouter de la cohérence et de l'efficacité à l'action des organisations ayant à intervenir lors des crises qui secouent les communautés. Cet ensemble de normes de pratiques se situe à trois niveaux. À un niveau plus «technique» ou instrumental, on retrouve la constitution de plans de crise, lesquels consistent en un ensemble de règles organisationnelles à mettre en place principalement au moment de la crise. En général, l'objectif de ces plans est de réduire ou d'atténuer (mitigate) les risques associés à une gestion incompétente et improvisée ou encore ceux qui sont associés à la toxicité des produits utilisés par l'entreprise. Sans entrer ici dans le détail de leur élaboration, des auteurs comme Counts et Prowant (1994) considèrent que ces plans devraient avoir pour objectifs concrets de préparer le personnel, de conscientiser ]a communauté et d'assurer la sécurité et J'intégrité de l'environnement organisationnel. Ces auteurs estiment, en outre, que les plans devraient aussi prévoir les priorités d'action aux diverses phases d'une crise, soit J'avant-crise (prévention, préparation), le pendant (réparation, récupération) et l'après-crise (bilan, apprentissage, consolidation). Enfin, ces auteurs croient que les plans devraient être rédigés dans un langage clair; ils devraient être faciles à implanter; ils devraient être coordonnés avec les plans d'autres uÎlÎtés et d'autres organisations; et ils devraient être diffusés le plus largement possible. Selon Lagadec (1996), les stratégies planifiées, lorsqu'elles sont bien conçues, présenteraient de nombreux avantages et ajouteraient de l'efficacité à l'action des organisations.

25

À un niveau culturel, les auteurs en appellent au développement d'une culture valorisant la prévention tant dans les organisations qui ont à gérer les crises que pour les populations qui sont susceptibles de les vivre. Bon nombre d'auteurs (Lagadec, 1991 ; Tazieff, 1988; Denis, 1993, 2002; Toft et Reynolds, 1994; Pauchant, 1997) estiment que plusieurs des difficultés vécues par les organisations en temps de crise pourraient être évitées si l'on instaurait une véritable culture de prévention chez les dirigeants. Des difficultés à inculquer une telle culture au sein des organisations est, par ailleurs, constatée (Godschalk et Brower, 1985; Lagadec, 1996). Les obstacles à l'implantation de telles stratégies seraient la faible priorité reconnue par les dirigeants en dehors des moments de crise ou lorsque celle-ci est sur le point de se résorber (Petak, 1985 ; Rosenthal, Hart et Charles, 1989). Une certaine conception de la gestion, axée sur des solutions à court terme et sur l'application de procédures techniques simplistes à des problèmes complexes, serait un autre frein à l'émergence d'une véritable culture de prévention (Toft et Reynolds, 1994; Pauchant, 1997; Rosenthal, Charles et Hart, 1989). Enfin, sur un plan plus individuel, les auteurs visent à conscientiser les dirigeants aux rôles pal.ticuliers qu'ils ont à jouer lors des crises. Les exigences que pose la gestion de crises seraient non seulement la rapidité, mais la pertinence de la réponse (Perry et Nigg, 1985; Lagadec, 1996); non seulement la mise en œuvre de plans et d'outils, mais la construction de capacités de jugement et de capacités de pilotage. Entin, la gestion des crises ne devrait pas se fonder strictement sur la hiérarchie, mais sur la construction d'une légitimité partagée (Dynes, 1970a; Perry et Nigg, 1985 ; Lagadec, 1996). II est donc important que le dirigeant soit à jour sur les modalités efficaces de gestion de crises. Plusieurs auteurs (Kuban, 1995; Pau chant et Mitroff, 1995; Lagadec, 1996) croient que le dirigeant devrait se concentrer sur les aspects stratégiques de son rôle. II devrait s'entourer de quelques personnes clés en qui il a confiance (Kuban, 1995) et qui participeront avec lui à cette réflexion stratégique (Kuban, 1995; Lagadec, 1996). Il devrait veiller à définir les inévitables choix de positionnement tout au long de la crise.

26