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Parcours et légitimité des cadres du social

De
143 pages
La spécificité de la fonction de cadre du secteur social réside dans le lien et le mouvement de balance et de torsion entre le cadre, sa mission et l'exercice de son pouvoir ou autorité. La légitimité du cadre passe par sa compréhension du contexte dans lequel il travaille, au-delà de la seule question de sa position stratégique par la reconnaissance au travail au milieu des enjeux de pouvoir et d'autorité. L'auteur est allée à la rencontre de ces cadres les interrogeants sur leur autorité et sur leur légitimité.
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Parcours et légitimité des cadres du social

2009 5-7, rue de l'Ecole polytechnique; 75005 Paris

@ L'Harmattan,

http://www.librairieharrnattan.com diffusion.harmattan@wanadoo.fr harmattan l@wanadoo.fr ISBN: 978-2-296-09965-4 EAN : 9782296099654

Gyslaine JOUVET

Parcours

et légitimité du social

des cadres

L'Harmattan

Remerciements

C'est avec enthousiasme que je me suis engagée dans l'écriture de ce livre autour de la place des cadres du social, grâce à un travail que j'ai réalisé dans le cadre d'un master de recherche au CNAM à Paris: « Travail social, action sociale et sociétés ». Je remercie particulièrement Monsieur MISPELBLOM BEYER, sociologue et auteur de nombreux ouvrages dont «Encadrer, un métier impossible» pour la qualité de nos échanges ainsi que BRIGITTE BOUQUET, qui a été à l'initiative de la chaire travail social au CNAM. Cette étude doit beaucoup aux cadres que j'ai interviewés et qui m'ont réservé un accueil chaleureux et une grande disponibilité. Je remercie mes collègues proches, anciens collègues et différents professionnels de différents horizons qui m'ont apporté une aide technique et morale. ROGER WEYL, aujourd'hui Directeur Général d'une association qui m'a réellement donné envie d'exercer le métier de cadre. Mes amis et ma famille pour leur compréhension. Et la Bemerie en Retz en Loire Atlantique où j'ai pu écrire en toute quiétude.

1 - Introduction Quand le parcours personnel participe à la légitimité du cadre

La légitimité m'amène vers une interrogation sur les rapports entre les cadres et ceux qu'ils encadrent. Dans le contexte de ce livre, je m'interrogerai sur la légitimité qui est liée à l'autorité bien qu'étant distincte. Nous entendrons par cadres: des cadres en position de management. Une définition a été écrite en 19471 pour tous les cadres en France, tous secteurs professionnels confondus: «Les cadres sont des salariés qui répondent à l'exclusion de toute considération basée sur des émoluments à l'un au moins des trois critères suivants:

-

avoir une formation

technique

ou administrative

équiva-

lente à celle des cadres des professions nationales similaires, et exercer des fonctions requérant la mise en oeuvre des connaissances acquises; - exercer des fonctions impliquant initiative et responsabilité et pouvant être considérés comme ayant délégation de l'employeur; - exercer par délégation de l'employeur un commandement notoire sur plusieurs salariés ou catégorie de salariés ». Cette définition est très large et permet une grande disparité au sein du groupe. Cependant, elle permet de distinguer les cadres hiérarchiques (qui exercent une autorité sur d'autres salariés), les cadres fonctionnels et les cadres opérationnels.
1 Convention collective des Caisses de retraite et de prévoyance des cadres (14 mars 1947)

Dans notre étude, nous nous intéresserons aux cadres qui encadrent ou qui font travailler les gens à l'intérieur d'institutions ou de services pour reprendre la définition de MISPELBLOM BEYER F.2 dans «Encadrer, est-ce travail1er? » et qui travaillent à partir d'orientations données. Comme dit LAPLANTINE, «L 'homme n'a cessé de s'interroger sur lui-même. Dans toute société, il a existé des hommes qui observaient des hommes (...) La réflexion de l'homme sur l'homme et sa société, et l'élaboration d'un savoir sont aussi vieilles que l 'humanité 3.Force est de constater que la compréhension des groupes sociaux se matérialise de plus en plus autour de la notion d'identité. Elle traverse de manière transversale l'ensemble des champs des sciences humaines. Dans tous les cas, les professions n'échappent pas au besoin de se définir tant pour ce qu'elles incarnent en propre que pour les similitudes qu'elles recouvrent avec d'autres. Avec des auteurs comme SAINSAULIEU, CROZIER ou DUBAR, l'organisation du travail ne peut se penser en dehors des stratégies identitaires des acteurs qui composent l'entreprise ou du métier qu'ils représentent. Il ne s'agira pas pour moi dans ce livre d'envisager le problème des constructions identitaires des professions en règle générale dans le monde du travail. Le sujet est trop vaste malgré tout l'intérêt que cette question comporte. Je souhaite travailler spécifiquement sur l'autorité et la légitimité des cadres du social, et ce, pour plusieurs raisons. Très vite, dès le début de mon expérience de cadre, j'ai été confrontée à des questions d'autorité et de légitimité. Dans un contexte professionnel où cohabitent plusieurs professionnels avec des identités différentes, pour certains considérés comme experts, j'ai dû rapidement me questionner sur mes propres attitudes, sur mon habileté en tant que cadre. Ayant rapidement compris que l'organisation hiérarchique était
2

MISPELBLOM BEYER F - « Encadrer est-ce travailler? » - Les cahiers du GDR cadres -2004- Direction Paul Bouffartigue

-

3

LAPLANTINE

F

- L'anthropologie

8

PA YOT

-

Paris

-

1987

-

Page 13

nécessaire mais insuffisante pour agir, je me suis alors centrée sur les conditions de la coopération (avec des collatéraux et des subordonnés ). Et dans un contexte où la contingence se fait plus pressante tant en matière d'expression du droit des usagers qu'en matière de contrôle des pouvoirs publics, il s'agit aujourd'hui d'évaluer la prestation de service et de mesurer le niveau d'adéquation entre les exigences législatives, le projet de l'association ou autre structure «employeur », le projet d'établissement et les conduites professionnelles des salariés. Au travers de cette question, la place du cadre est nommée, interpellée car il est bien là question selon nous de définir des manières de faire communes qui sortent des pratiques et déontologies spécifiques, de faire société et de créer un projet. Je travaille depuis maintenant 20 ans sous des statuts différents, auprès de populations en marge du fait de leurs handicaps, inaptitudes ou troubles du comportement, j'ai tout autant constaté l'importance et l'intérêt du travail en équipe que la difficulté même à le concrétiser dans des conditions acceptables. Ceci tient vraisemblablement en partie (je fais référence à cet endroit à mon mémoire de maîtrise) au fait que les professionnels du secteur médico-social sont nombreux, de métiers et cultures différents et s'ils connaissent bien les attentes et les déontologies liées à chacun de leurs corps de métiers, ils restent, pour certains, assez éloignés des contraintes législatives qui encadrent les établissements et des attentes de l'association qui les emploie. Les diplômes professionnels sont des certifications d'état et les professionnels ne voient pas toujours le rôle des associations gestionnaires. Nous sommes donc en situation de «mondes» qui sans pour autant s'ignorer ont des relations très diverses pouvant être tantôt fusionnelles au point où on ne reconnaît pas les rôles des acteurs et tantôt relativement étrangères. A cette complexité, s'ajoute le particularisme des professionnels riches de savoir être et de savoir-faire qui, à l'image

9

des populations qu'ils accompagnent, ont besoin pour agir de soutien et de reconnaissance dans leur travail quotidien. L'analyse stratégique montre ses atouts et ses limites dans un contexte comme celui-là où les cultures de métiers sont particulièrement fortes. Ces éléments de complexité rendent le travail en équipe parfois difficile, toujours en «tension» mais néanmoins passionnant. La première partie nous amènera à nous interroger sur notre rôle de cadre dans ce secteur. Comment créer une dynamique d'action à la fois stable et innovante auprès des usagers et de leurs familles? En quoi l'identité du cadre est-elle importante? Son autorité est-elle liée à son savoir? Comment et en quoi l'action du cadre devient-elle légitime? Quels éléments permettent-ils au cadre aujourd'hui, dans un contexte de changement, d'acquérir une légitimité et celle-ci est-elle complètement dissociée de son métier d'appartenance? Au sein de la seconde partie, nous verrons dans un contexte de changement, de place de plus en plus forte de l'usager, citoyen et parfois client, quels sont les limites et les dangers de l'autorité traditionnelle, charismatique et légale selon la terminologie de WEBER M, et la place incertaine du dirigeant au cœur des régulations. Nous abordons là la question de la place du cadre. Une approche organisationnelle suffit-elle? Le simple traitement de la question du pouvoir pour valoriser une dynamique de direction passe aussi par le sujet pour permettre le jeu de l'acteur. Il est important de se pencher sur l'organisation pour analyser l'existence des rapports hiérarchiques et des rapports de pouvoir, le fonctionnement du collectif, la qualité du service rendu, les rapports avec la commande publique. Etre cadre aujourd'hui n'est pas facile, cependant si cette place est complexe, elle semble indispensable. Les cadres représentent une des réponses de l'action organisée4. Pour E. FRIEDBERG, le terme « organisation» désigne à la fois un état et une dynamique. La dynamique renvoie aux processus par
4

FRIEDBERG ERHARD

- Le pouvoir

et la règle - Seuil- Paris- 1993

10

lesquels les individus ajustent leurs comportements et coordonnent leurs conduites dans la poursuite d'une action collective dans les organisations mais aussi au-delà de celles-ci. C'est pourquoi, il préfère parler d'action organisée. Celle-ci existe au sein comme en dehors de l'organisation (exemple d'une bande de jeunes par exemple), partout où l'interdépendance oblige les hommes à s'organiser et à coordonner leurs efforts pour réussir leur coopération. D'autre part, le pouvoir exercé par les cadres est nécessaire en ce sens qu'il a une fonction à la fois structurante et régulatrice. Pour occuper cette place, il convient d'être en mesure d'évaluer les enjeux de différentes situations, les intérêts des différents partenaires, d'identifier les positions et les stratégies en présence, de prendre en compte les rapports de pouvoir et de dépendance réciproques pour clarifier sa propre position. Dans la troisième partie, nous découvrirons que l'approche uniquement organisationnelle ne suffit pas. Au-delà de la simple question du pouvoir, la dynamique de direction passe par le jeu de l'acteur.

11

PREMIÈRE

PARTIE