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PEUT-ON FORMER LES DIRIGEANTS ?

De
304 pages
La réponse apportée dans cet ouvrage par des professeurs du Groupe HEC est claire : oui, il est possible de former les dirigeants, de les aider à apprendre. Encore faut-il que les méthodes utilisées soient adaptées et que ceux-ci soient disposés à s'engager dans cette démarche. La formation des dirigeants peut bénéficier grandement des apports de la recherche en gestion, une pratique pédagogique rigoureuse contribue à enrichir les travaux de recherche et peut constituer un objet d'études à part entière.
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Sous la direction de Bertrand MOINGEON

PEUT-ON FORMER LES DIRIGEANTS? L'Apport de la recherche

L'Harmattan 5-7, me de l'École-Polyteclmique 75005 Paris FRANCE

L'Harmattan Hongrie Hargita u. 3 1026 Budapest HONGRIE

L'Harmattan Italia Via Bava, 37 10214 Torino ITALlE

cgL'Harmattan, 2003 ISBN: 2-7475-3835-4

SOMMAIRE

Sommaire.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... 5

Préface
Bernard Ramanantsoa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 7

Introduction Recherche et formation: un enrichissement mutuel Bertrand Moingeon Première partie Le dirigeant et la décision: de la recherche à la formation Une journée particulière sur les hauteurs de la Bièvre
Andreu So lé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. 17

9

Faire face aux situations complexes: la blessure narcissique des managers Fabien De Geuser et Michel Fiol 99

Deuxième partie De l'apprentissage individuel à l'entreprise apprenante Impact sur la formation à la gestion des recherches sur les technologies d'information et de communication Alain Keravel et Michel R. Klein 129

6

Peut-on former les dirigeants? L'apport de la recherche

Le développement du capital intellectuel de l'entreprise: le rôle des formations managériales Charles-Henri Besseyre des Horts 173 Gestion des connaissances et entreprise apprenante: apprendre à gérer Ie Learning Mix Bertrand Moingeon 191 Troisième partie Du management à la philosophie La vente: un dialogue entre recherche en gestion et formation des dirigeants Anne Macquin 217 Les contradictions inhérentes au management: de la logique du curseur à celle de l'extenseur Michel Fiol .. . ... 231 Mutations de la société, management et légitimité: théorique et formation permanente
Romain Lazif"er

recherche

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... 269

Les cadres dirigeants d'entreprise et la demande de philosophie
Yvon Pesqueux. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 287

Les auteurs

.......................... 303

PREFACE

Cet ouvrage est la concrétisation d'une volonté collective de professeurs du Groupe HEC. Désireux d'échanger leurs expériences et de confronter leurs points de vue, ils se sont réunis à plusieurs reprises à l'initiative du directeur délégué de HEC Management, centre de formation continue pour cadres et dirigeants du Groupe HEC. Je tiens à saluer l'enthousiasme avec lequel ils ont mené ce travail, mais surtout la lucidité et le courage de leur prise de position. Il n'est pas commun que l'on ose aborder directement la question de la formation des dirigeants et il est encore moins habituel que la réponse montre aussi clairement l'intérêt d'une approche académique. Il se dégage de ce livre une cohérence d'ensemble fondée sur une conviction partagée par tous les contributeurs. Les différents chapitres, au-delà de la variété des disciplines abordées, attestent de l'existence d'une dynamique «recherche - formation ». Celle-ci est au fondement même de l'identité d'une business school comme le Groupe HEC. Cet ouvrage témoigne, je crois, du dynamisme de notre corps professoral, mais aussi d'une réelle proximité entre le monde de l'entreprise et HEC. Cette proximité constitue un de nos atouts majeurs et nous permet de réaffirmer, s'il en était besoin, notre capacité à accompagner les entreprises dans leur processus de changement. Bonne lecture à tous.

Prof. Bernard Ramanantsoa Directeur Général du Groupe HEC

Jouy-en-Josas, le 20 novembre 2002.

INTRODUCTION
Recherche et formation: un enrichissement mutuel

Bertrand Moingeon

Peut-on former les dirigeants? Cette interrogation est l'objet de débats. Il n'est pas rare d'entendre affirmer qu'un dirigeant «n'a plus rien à apprendre », « que consacrer du temps à la formation est incompatible avec sa charge de travail» ou encore que «les qualités d'un dirigeant relèvent de l'inné et non de l'acquis ». Parmi ceux qui ne partagent pas ces affirmations, certains vont préférer ne pas parler de formation mais d'accompagnement, de développement, voire d'entraînement de dirigeants. En fait, ces dénominations sont là pour rappeler que les démarches pédagogiques, pour un public dirigeant, ne sauraient se confondre avec celles utilisées en formation initiale avec des étudiants. Les chapitres de cet ouvrage et la variété des approches qu'ils illustrent, mettent en évidence l'existence de cette spécificité didactique liée à la nature des participants, spécificité qui est au fondement même de notre conception de la formation continue. La notion de formation, telle qu'elle est utilisée dans cet ouvrage, renvoie aux différents processus par lesquels les dirigeants vont apprendre. Dès lors se pose la question: qu'est-ce qu'apprendre? Olivier Reboul, philosophe de l'éducation, identifie différentes constructions syntaxiques dont le verbe apprendre est susceptible (Reboul, 1993): apprendre que, apprendre à et apprendre. Apprendre que renvoie à l'acquisition de nouvelles informations. On apprend que les taux d'intérêt vont prochainement baisser, qu'une entreprise va procéder à une acquisition ou qu'elle vient de mettre en place une nouvelle organisation. Apprendre à concerne le développement de savoir faire. Un dirigeant apprend à faire une analyse concurrentielle, à mettre en place une démarche de création de valeur, à piloter le changement dans son entreprise, etc. Apprendre désigne une activité dont le résultat est de «connaître par les causes », autrement dit de comprendre. Au delà de la maîtrise des outils et

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Peut-on former les dirigeants? L'apport de la recherche

des techniques de management, il s'agit de comprendre pourquoi ceux-ci ont été développés, pourquoi dans certains contextes ils ne sont plus adaptés. Cette compréhension du pourquoi des choses, cette learning why capability (Edmondson, Moingeon, 1996) est nécessaire au dirigeant confronté à des situations complexes comme en témoignent les travaux de Chris Argyris, Michel Crozier, Edgar Schein ou encore Peter Senge. Elle constitue un pré-requis à tout changement véritable du construit humain qu'est l'entreprise, à toute innovation radicale et peut être une véritable source d'avantage concurrentiel. Dans un essai sur l'impuissance des élites à se réformer, Michel Crozier montre que c'est l'incapacité des dirigeants à se remettre en cause, leur refus d'être dans une logique d'apprentissage tout au long de la vie qui est source de problèmes. Il milite pour la « formation des dirigeants et des cadres à un autre mode de raisonnement» (Crozier, Tilliette, 1995, p. 107). Il voit dans cette formation un puissant levier permettant de lever de nombreux obstacles au changement dans les organisations et globalement dans la société. Dans cette perspective, l'idéologie selon laquelle la formation ne serait pas utile car les dirigeants savent déjà tout, qu'ils n'ont plus besoin d'être formés ou de se former, est dangereuse. Elle contribue à renforcer le statu quo, à faire perdurer des situations dont les dirigeants eux-mêmes peuvent déplorer l'existence comme l'a clairement mis en évidence Chris Argyris (Argyris, 1995). La formation continue des dirigeants intègre ces trois dimensions du verbe apprendre tout en privilégiant les deux dernières: apprendre à et apprendre (connaître par les causes). Mais elle s'attache également à une forme particulière d'apprendre à qui est apprendre à apprendre. Celle-ci dépasse le savoir-faire pour s'adresser au savoir-être du dirigeant. Peut-on former les dirigeants? La réponse apportée dans cet ouvrage est claire: oui, il est possible de former les dirigeants, de les aider à apprendre. Encore faut-il que les méthodes utilisées soient adaptées et que ceux-ci soient disposés à s'engager dans cette démarche. Le dirigeant doit en effet jouer un rôle actif. Il ne

Introduction

Il

reçoit pas une formation, il y participe. Apprendre, c'est changer. A ce titre, il doit être acteur de son propre changement. Les auteurs des différents chapitres partagent tous une même conviction: la formation des dirigeants peut bénéficier grandement des apports de la recherche en gestion. Ils montrent également comment, en retour, une pratique pédagogique rigoureuse contribue à enrichir les travaux de recherche, voire comment cette pratique peut constituer un objet d'étude à part entière. La première partie, Le dirigeant et la décision: recherche à laformation, comporte deux contributions. de la

L'ouvrage débute par un chapitre au format et au style quelque peu inhabituels. Andreu Solé décrit «une journée particulière sur les hauteurs de la Bièvre ». Il s'agit du dernier jour d'une formation destinée aux dirigeants et cadres supérieurs d'un grand groupe industriel. Souhaitant faire sentir, voire ressentir, l'interaction permanente entre le travail de recherche, la formation et l'expérimentation, Andreu Solé a choisi de présenter, ou plus exactement, de conter, le déroulement de cette journée intitulée « Décisions et reponsabilités ». Ce premier chapitre permet ainsi au lecteur de vivre par la pensée une journée à HEC Management. Fabien de Geuser et Michel Fiol analysent les principaux réflexes mentaux adoptés par les managers confrontés à des situations complexes. Ces réflexes s'accompagnent d'effets pervers. Ils décrivent une démarche de formation permettant de lutter contre ces effets en entraînant les participants à mieux comprendre les situations complexes de management. La deuxième partie, De l'apprentissage individuel à l'entreprise apprenante, débute par un chapitre rédigé par Alain Keravel et Michel R. Klein. Ils analysent l'impact sur la formation à la gestion des recherches en matière de TIC (Technologies d'Information et de Communication). Ils présentent deux expériences d'usage des TIC destinées à compléter ou se substituer à une situation pédagogique de face à face. Charles-Henri Besseyre des Horts s'intéresse au développement du capital intellectuel de l'entreprise. Il décrit trois modes distincts de développement de ce capital: l'intégration,

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Peut-on former les dirigeants? L'apport de la recherche

l'identification et l'innovation, auxquels il fait correspondre des stratégies de formation sensiblement différentes. Il illustre son propos par plusieurs exemples de programmes de formations managériales. Bertrand Moingeon présente un modèle intégrateur en matière de gestion des connaissances et d'apprentissage organisationnel: le Learning Mix. Après avoir décrit les différentes facettes de ce modèle, il s'intéresse aux dispositifs pédagogiques permettant d'apprendre à le gérer, et notamment aux démarches conduisant les dirigeants à prendre conscience et faire évoluer leurs modes de raisonnement. La troisième partie, Du management à la philosophie, comprend quatre contributions. Anne Macquin analyse les rapports entre recherche et formation des dirigeants dans le domaine de la vente. Elle montre au travers de différents exemples (le management des forces de vente, la négociation, le CRM ou Customer Relationship Management) que ces rapports s'organisent suivant un continuum. Celui-ci va de l'appropriation des résultats de la recherche par les dirigeants à l'occasion d'actions de formation, à l'existence d'un retard par rapport aux problématiques émergentes sur le terrain, en passant par le cas du dialogue fructueux entre chercheurs et praticiens. Michel Fiol part du constat que les managers doivent faire face en permanence à des situations contradictoires. Mais ils ne sont pas toujours conscients des contradictions auxquelles ils sont confrontés. Il propose une démarche alliant recherche et formation au cours de laquelle il présente aux managers participant à un programme sur mesure (conçu pour une entreprise donnée) les résultats d'une enquête à laquelle ils ont participé. Ceci permet de mettre à jour les profils relationnels des managers et les possibles «fractures managériales» au sein d'une entreprise. Michel Fiol montre notamment comment l'action de formation contribue à faciliter la réduction de ces fractures. Romain Laufer met en évidence l'intérêt des recherches sur la théorie des systèmes de légitimité pour les cadres dirigeants. Elles leur permettent notamment de mieux comprendre le sens et l'importance de la résistance au changement et contribuent à

Introduction

13

augmenter leur capacité argumentative. Dans cette perspective, la formation au management devient une formation au management de la légitimité de l'entreprise et de ses managers. Dans le dernier chapitre, Yvon Pesqueux souligne le rôle central que peut jouer la philosophie dans la formation des dirigeants. Elle constitue à la fois une référence et une méthode. Une référence car elle peut apporter une réflexion fondamentale, c'est-à-dire permettant de revenir aux «fondamentaux» et ainsi mieux comprendre comment nous pensons. Une méthode, et tout particulièrement celle de la maïeutique dont Yvon Pesqueux fournit plusieurs illustrations.

Références Argyris, C. (1995), Savoir pour agir. Surmonter les obstacles à l'apprentissage organisationnel, Paris, InterEditions. Crozier M. et B. Tilliette (1995), La crise de l'intelligence. Essai sur l'impuissance des élites à se réformer, Paris, InterEditions Edmondson, A. et B. Moingeon (1996), «When to Learn How and When to Learn Why: Appropriate Organizational Learning Processes as a Source of Competitive Advantage» in Moingeon, B. et A. Edmondson (eds), Organizational Learning and Competitive Advantage, Londres, Sage, pp. 17-37.

PREMIERE

PARTIE

Le dirigeant et la décision: de la recherche à la formation

Une journée particulière sur les hauteurs de la Bièvre Andreu Solé

Je marche pour savoir où je vais. Goethe 1

Tout commence par un poème Je balaie la salle du regard. Face à moi, disposées en arc de cercle sur deux niveaux, une vingtaine de personnes (quelques femmes), plutôt la quarantaine s'affichant dynamique. Deuxième acte calculé: je regarde ostensiblement ma montre. Il est neuf heures précises. «Mesdames, messieurs, bonjour. » On referme, qui, son journal (plutôt Les Echos, Le Figaro, Le Monde, L'Equipe); qui, son portable; qui, les deux. Bref silence. «Il fait gris, le ciel est bas et il paraît que cela ne s'arrangera pas, la bourse a baissé, les vaches sont de plus en plus folles. Que faire? Seule peut-être la poésie peut nous sauver. » Le constat de départ cherche à coller à l'actualité, y compris celle du ciel. J'allume le rétroprojecteur, sur l'écran s'écrivent les trois dernières lignes d'un long poème:
Two ROADS DIVERGED IN A WOOD, BY AND I TOOK THE ONE LESS TRAVELED

AND THAT HAS MADE ALL THE DIFFERENCE

Robert Frost

2

«Ce bout de poème, je propose que vous le goûtiez d'abord. » Silence. Je les regarde: ça lit, certains sourient (des sourires plus entendus qu'ironiques, à ce qu'il me semble). « De quoi parle le poète? Vous l'avez compris, c'est bien - comme

1

2 Extrait du poème intitulé TheRoad Not Takenpublié dans Frost (1995, p. 103).

Cité par Martin Heidegger (1986, p. 574).

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Peut-on former les dirigeants? L'apport de la recherche

prévu - sur la question de la décision que nous allons travailler
aujourd 'hui. »

Nous sommes sur le campus du Groupe HEC, un ensemble de bâtiments saupoudrés sur un plateau boisé (malheureusement dévasté par la grande tempête). Au pied de ce plateau, coule paisible et modeste - la Bièvre. Nous nous trouvons dans les locaux d'HEC Management, dans un agréable petit amphithéâtre. C'est l'ultime journée d'une formation « intra-entreprise » destinée aux dirigeants et à des cadres supérieurs d'un grand groupe industriel. Ce programme de « perfectionnement au management» se déroule en deux étapes: deux fois une semaine, à trois mois d'intervalle. Les thèmes abordés avant cette journée concernent la stratégie, le marketing, le contrôle de gestion, le «management du changement» ou encore le rôle du « manager ». Le titre de cette journée est «Décisions et responsabilités» (rejetant les mots
« manager» et «management»

- mots

obligatoires

et magiques

pour ce public -, j'ai refusé le titre «Décisions et responsabilités du manager »). « Que nous dit le poète? Nous ne sommes pas condamnés aux autoroutes, nous pouvons toujours prendre des chemins de traverse. Vous, qu'avez-vous décidé jusqu'ici? Qu'avons-nous, collectivement, décidé? » Pas question de solliciter des réponses. L'expectative semble l'emporter: que se passe-t-il, dans quel train sommes-nous montés, où nous mène-t-il ? Réaction recueillie à l'issue de l'une de ces journées que nous allons dérouler: «Nous avons vécu une journée particulière. » « Si vous ne vous sentez pas bien, levez la main énergiquement! » Afin de permettre aux personnes de me et de se situer, j'utilise trois transparents. Le premier a pour titre: UNE DEMARCHED'ENSEIGNANTCHERCHEUR. « Le contenu de cette journée procède pour l'essentiel de travaux personnels de recherche (Solé, 1996, 1997, 2000, 2001).

Une journée particulière

sur les hauteurs de la Bièvre

19

Le matériau sur lequel je travaille - que je vais utiliser aujourd'hui - est multiple. J'étudie les décisions du dirigeant d'entreprise: les enquêtes réalisées concernent des PDG de grands groupes industriels, des patrons de PME ou même d'entreprises de moins de dix personnes. Visant l'élaboration d'une théorie générale de la décision, je m'intéresse également: à des décisions historiques marquantes (la conquête du Mexique par Cortés, l'arrivée au pouvoir d'Hitler), à des décisions scandaleuses (l'affaire dite du sang contaminé, celle de la vache folle), à des décisions ordinaires d'humains ordinaires (conduire une voiture, par exemple). » Le second transparent est intitulé: UNE DOUBLE DECOUVERTE,UNE REMISEEN CAUSEPERSONNELLE. « Rapidement, je me suis rendu compte que les théories de référence de la décision (théories issues principalement de l'économie, de la sociologie, de la psychologie) buttaient sur les décisions essentielles des humains (nous reviendrons sur la notion de décision essentielle). Surtout, j'en arrivai à la conviction que les théories enseignées (celles auxquelles on forme des gens
comme vous) sont moralement dangereuses: servant à expliquer

-

donc àjustifier - n'importe quelle décision, ces théories favorisent le cynisme, contribuent à son développement dans les entreprises et la société. Ma première découverte fut donc la relation: sciences humaines - décision - cynisme. Comment aborder la question de la décision dès lors que l'on est convaincu de la nécessité de se libérer des sciences dites humaines? Comment me libérer moi-même de ce en quoi j'avais cru? Issu, par ma formation universitaire, de la sociologie et de l'économie, ce fut une forte remise en cause personnelle. Je ne sais pas comment, par quels chemins, j'en vins peu à peu à découvrir tout ce que la poésie, le roman, le théâtre ou encore le cinéma peuvent apporter pour penser - autrement - la décision. Ce fut ma seconde découverte. D'où la décision de commencer cette journée sur la décision par un poème. » Le titre du troisième transparent est: LA DEMARCHE DE TRAVAILPROPOSEE.

20

Peut-on former les dirigeants? L'apport de la recherche

« Comment allons-nous travailler? quatre points:

J'aimerais insister sur

- La démarche est essentiellement inductive: le plus souvent, le point de départ de nos réflexions sera une situation, un fait, un
événement.

- Nous pratiquerons le détour. Nous étudierons des décisions ordinaires (conduire une voiture), un document majeur dans l'affaire du sang contaminé, une séquence d'un grand film italien. Nous replongerons dans l'entreprise dans le dernier tiers de la journée. - J'utiliserai l'image. Nous travaillerons donc sur un extrait de film ainsi que sur une vidéo dont je suis l'auteur. Je me sers de l'image pour tenter de faire ressentir les concepts. Un concept qui n'est pas éprouvé physiquement n'est que du bruit, telle est ma conviction en tant qu'enseignant. - Le contenu et le déroulement de la journée supposent et appellent le débat. Débat veut dire que l'on ne vise pas le consensus. Si vous n'aimez pas débattre avec vos semblables, cette journée n'est peut-être pas pour vous. » Pas de réactions, il faut dire que jusqu'ici je ne fais rien pour les solliciter. «ça va ? Vous restez? (sourires) On y va alors. Si jamais vous vous sentez mal (parce que vous vous demandez où va le train, que vous avez mal au cœur, que vous voulez descendre du train), levez énergiquement la main: on arrête tout, on fait le point et on voit comment on continue ... si on continue. » Peut-être les personnes sont-elles davantage déconcertées. Le point aveugle de la décision «Apparemment, vous avez tout ce qu'il faut pour réaliser ce premier exercice: du papier, un stylo, tous vos esprits. » Sur le transparent que je mets, figure la question suivante: QUELLE EST MA DERNIERE « GRANDE» DECISION? Le qualificatif « grande» est en rouge.

Une journée particulière

sur les hauteurs de la Bièvre

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«La réponse étant très personnelle - intime -, il n'est pas question de l'exposer, d'en discuter. Sa réponse, chacun la gardera pour lui. Mais, je vous demande de l'écrire car plusieurs fois dans la journée il faudra vous y reporter. Deux précisions. Nous nous intéressons aux décisions professionnelles, au sens le plus large: elles concernent votre travail, vos responsabilités actuelles dans l'entreprise, vos projets ... Il peut s'agir d'une
décision qui est, soit derrière vous, soit en cours

-

qui vous

empêche de dormir à la limite (peut-être avez-vous mal dormi à cause d'elle cette nuit). Pour répondre à cette question, une ou deux phrases devraient suffire.» Des personnes se mettent immédiatement à écrire, d'autres semblent réfléchir. Quelques minutes de silence. «Après une question privée, une question publique. » La question sur le transparent est: QUELLEDECISIONESSENTIELLE FAUT-IL PRENDRE POUR CONDUIRE - NORMALEMENT - UNE VOITURE? Le qualificatif « essentielle» est en rouge. Réponses de la salle: «Savoir où l'on veut aller.» «Avoir un but, une destination. » « Respecter le code de la route. » «Ne pas boire. » ... «Aucune de ces réponses n'est fausse, bien entendu. Mais, vous sentez bien que si l'on vous pose cette question, ce n'est pas pour solliciter de telles réponses. Autrement dit, vous ne répondez
pas à la question. Vous n y répondez pas, parce que vous ne la

comprenez pas. Essayez de la "prendre" autrement. » C'est un échec. La démarche pédagogique implique que les personnes se rendent compte qu'elles n'arrivent pas à «prendre» autrement la question. «La réponse, je ne vais pas la donner maintenant. Devant tenir une journée devant vous, vous comprendrez que je maintienne le suspense (rires). Mais, je vais vous dire comment elle m'est venue. » Un ami psychiatre m'avait donné rendez-vous dans l'hôpital parisien où il travaille. Arrivé à l'heure, je m'assieds dans la salle d'attente. La porte s'ouvre, il sort, raccompagnant une dame - que je dévisage de manière, je m'en rends compte, trop insistante. IlIa salue, se tourne vers moi, me sourit, secoue chaleureusement ma

22

Peut-on former les dirigeants? L'apport de la recherche

main. Tout en échangeant quelques banalités, nous entrons dans son bureau, nous nous asseyons. - « Tu sais ce qui arrive à cette femme? » - «Elle m'a paru très "atteinte". » - « Elle n'arrive plus à conduire une voiture. Habitant en banlieue, sans voiture, c'est très difficile pour elle de trouver du travail. Elle a absolument besoin d'un salaire: elle élève seule ses deux enfants. » Je termine cette partie en ces termes: « Quelle est l'idée que je veux vous soumettre? En situation normale, nous ne voyons pas nos décisions essentielles. C'est dans les cas pathologiques ou dans les crises majeures que nous avons des chances de les voir, tout au moins de les sentir. La théorie de la décision que j'ai construite - et par conséquent cette journée - constituent une tentative pour éclairer, si l'on peut dire, le point aveugle de la décision. Quelles sont ces décisions qui nous portent et que nous ne voyons pas? » Pourquoi un humain ne peut-il pas prendre de «bonnes» décisions? Retour sur le poème. «Le poète nous suggère de délaisser les "autoroutes mentales", nous propose de nous libérer des idées toutes faites, des réponses toutes prêtes, des croyances obligées. » C'est un moment pédagogique majeur. Comment, dans une salle de cours, au tout début de ce genre de rencontre, s'y prendre afin que se produise la bifurcation dont parle le poète - que des dirigeants et des cadres supérieurs d'entreprise quittent d'un coup leurs « autoroutes mentales» (cela sans coup de force, sans que les personnes se sentent provoquées, manipulées) ? «Regardez bien, relisez attentivement s'il vous plaît, vos réponses à la question: Quelle est ma dernière "grande" décision?» Je laisse passer quelques longues secondes (des personnes semblent se relire) : «S'agit-il d'une "bonne" décision? » Les personnes me regardent, certaines se regardent. Elles ne s'attendent pas à ce type de questionnement, on ne peut

Une journée particulière

sur les hauteurs de la Bièvre

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plus élémentaire - naïf. Je répète la question: « Votre dernière "grande" décision est-elle une "bonne" décision? » Chaque fois, les réactions sont du même ordre: « C'est trop tôt pour répondre, on verra.» (rires) «J'espère qu'elle est bonne!» (rires)« Tout ce que je peux dire, c'est que j'y crois. J'ai intérêt à croire qu'elle est bonne! » (rires) « Je l'ai prise, c'est ça qui compte. » «Elle est peut-être bonne pour moi, mais mauvaise pour d'autres.» Après avoir écouté toutes les personnes qui souhaitent s'exprimer (d'une manière générale, je m'interdis de forcer les gens à parler), je demande: «Que signifient, qu'impliquent vos commentaires, vos rires, votre humour? Qu'êtes-vous en train de dire? Qu'êtes-vous - collectivement - en train de démontrer? » Nouvel étortnement, nouveau_~!~!1c~. « Sans doute, êtes-vous venus à cette journée avec la conviction - le présupposé tout du moins - que les dirigeants et les cadres des entreprises peuvent et doivent améliorer leurs décisions. Sans doute, vous attendiez-vous à la présentation de concepts, de méthodes, de techniques d'''aide à la décision". » (silence apparemment approbateur) « Je dois vous prévenir
. ,

d'emblée: vous allez être très déçus! Mais, je vous renvoie à ce
que vous venez de dire. Vous rendez-vous compte de ce que vous avez commencé à démontrer - spontanément? » Non, visiblement, les personnes ne s'en rendent pas compte. « N'êtes-vous pas en train de dire, de démontrer (même si c'est implicitement) qu'un humain ne peut pas prendre de "bonnes" décisions, que l'idée de "bonne décision" est une illusion, un non sens? » Je m'engage dans un petit travail consistant à expliciter, à préciser, à conceptualiser. Sur le transparent que je mets est écrit: POURQUOIUN HUMAINNE PEUT-ILPAS PRENDREDE « BONNES» DECISIONS? Les réactions sont immédiates: « On n'a jamais toute l'information. » « On ne peut pas savoir ce qui se serait passé si on avait pris une autre décision, un autre chemin. » « La décision est bonne pour certains, pas pour d'autres: par exemple, elle est positive pour les actionnaires puisque le cours de bourse monte

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Peut-on former les dirigeants? L'apport de la recherche

après l'annonce des réductions d'effectifs mais négative pour les salariés licenciés. » Ainsi donc, les personnes ne sont pas dupes. L'enseignantchercheur n'apporte pas une connaissance augmentant l'intelligence de ceux auxquels il s'adresse. Par sa démarche et son attitude, il transmet le petit courage nécessaire pour que soit exprimée et assumée - collectivement - une idée a priori inacceptable: nous ne pouvons pas prendre de «bonnes» décisions (quel que soit le sens donné à« bonnes »). Afin de préciser l'idée et ouvrir les esprits à des travaux de recherche majeurs, je me sers du transparent ci-dessous: POURQUOIUN HUMAINNE PEUT PAS PRENDRE DE « BONNES» DECISIONS:

-NOTRE INFORMATION

EST TOUJOURS LIMITEE, IMPARFAITE

(travaux de H.A. Simon, prix Nobel d'économie, 1978)3

RETOMBEESD'UNE DECISION

- NOUS NE POUVONS JAMAIS CONNAITRE TOUTES LES

- NOUS NE POUVONS PAS SAVOIR CE QUI SE SERAIT PASSE SI NOUS AVIONS PRIS UNE AUTRE DECISION

-UNE DECISION N'EST

. ELLE EST PERSONNE . ELLE EST « BONNE» SELON CERTAINS CRITERES

JAMAIS « BONNE» EN ELLE-MEME: «BONNE» POUR TEL GROUPE, TELLE

EVOLUERAVEC LE TEMPS, A S'INVERSER. Dans mes commentaires, j'insiste en particulier sur la relation temps - décision. Pour être capable de prendre une « bonne» décision, il faut connaître le futur, il faut être omniscient. Seul Dieu donc peut prendre une «bonne» décision. Croire que l'on peut prendre une « bonne» décision, c'est se prendre pour Dieu. L'humain est dans le temps, toute décision est dans le temps. Quand suis-je en mesure d'évaluer ma décision? Après coup. Mon bilan est-il le même si je le fais deux jours après, trois
3 Voir notamment H.A. Simon (1983).

-

LE BILAN QUE NOUS FAISONS D'UNE DECISION TEND A

Une journée particulière

sur les hauteurs de la Bièvre

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mois, deux ans, trente ans plus tard? Avec le temps, le bilan peut fortement évoluer et même s'inverser: c'est ainsi que des couples divorcent, que des cadres changent d'entreprise. Une décision peut nous paraître « bonne» au départ et avoir des implications de plus en plus négatives. Toute «bonne» décision est potentiellement négative, et inversement: qui n'a jamais fait l'expérience d'une «mauvaise» décision s'améliorant avec le temps? Héraclite, le philosophe grec, l'a signalé il y a fort longtemps: avec le temps, les choses ont tendance à s'inverser, à se retoumer4. Autrement dit, il n'y a ni «bonne», ni «mauvaise» décision. Tel est, dans ses grandes lignes, mon propos. «Se dire, admettre que l'on ne peut pas (personnellement, collectivement) prendre de "bonnes" décisions, c'est se libérer d'une illusion. C'est quitter l'autoroute. Accepter l'idée selon laquelle les humains ne peuvent pas prendre de "bonnes" décisions, est-ce sombrer dans le cynisme le plus vil, encourager le renoncement, inciter au suicide collectif? » «Se dire "Je ne peux pas prendre de bonnes décisions ", c'est adopter une attitude modeste. C'est demeurer ouvert. Bien entendu, je m'efforce de prendre une "bonne" décision Ûe crois à ma décision, j'ai besoin dy croire, je me fais le cinéma nécessaire). Mais, je sais qu'avec le temps, elle peut se retourner etfinalement s'avérer catastrophique. Modestie et ouverture donc. Telle est l'attitude qu'implique selon moi le refus de l'idée de
"bonne décision ". »

Qu'est-ce que décider? «Jusqu'ici nous n'avons pas cherché à répondre à la question de base: qu'est-ce que décider? Qu'est-ce que - vous - vous répondez? » Réponse spontanée, attendue: « choisir ». «Revenons au poème. Comme le poète, on peut dire: décider, c'est choisir son chemin. Selon cette conception de I 'humain, exister c'est marcher. A chaque instant, il y a des bifurcations. A tout moment, je peux continuer tout droit, choisir de partir à droite, à gauche. Je peux aussi tourner en rond, revenir
4

Voir notamment Kostas Axelos (1962).

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Peut-on former les dirigeants? L'apport de la recherche

en arrière, m'arrêter de marcher. Dans cette perspective, les décisions - les choix - sont des bifurcations. Mais, cette image est faussement évidente. Par exemple, quelle est la décision que vous avez prise depuis que nous sommes ensemble? » La réponse est immédiate: « Vous écouter. » « Rester. » « Je suppose qu'il y a deux cas de figure. Parmi vous, il y a
ceux

qui, dès l'entrée en matière, se sont dit: "Qu' est-ce je fais ici

à lire de la poésie? Je reste, je pars, j'attends jusqu'à la pause?" Il Y en a peut-être (je me rassure comme je peux) qui ne se sont pas posé la question: ils sont demeurés assis à écouter. Dans le premier cas, les personnes s'interrogent, voient une bifurcation (rester/partir), hésitent, pèsent le pour et le contre comme l'on dit. Se poser une question, voir une alternative, hésiter, réfléchir ... ces mots et ces images sont ceux spontanément utilisés pour parler d'un processus de décision, pour le décrire. Dans le second cas, les personnes ne se posent pas de question, ne voient pas de bifurcation, ne réfléchissent pas, n 'hésitent pas. Peut-on conclure qu'il n y a pas bifurcation, pas choix, pas décision par conséquent? Peut-être commencez-vous à sentir ce que j'appelle le point aveugle de la décision. » Je reprends la question qui nous occupe en la «prenant» autrement: « Quefaut-il pour décider? » Réponses: « Analyser la situation.» «De l'information.» «Qu'il y ait au moins deux chemins. » «De l'intuition. » « Du courage. » J'interroge systématiquement les réponses proposées: « Vous analysez toujours la situation quand vous décidez? Vous n'avez jamais pris de décision sans information? Il ne vous est jamais arrivé de ne voir aucun chemin devant vos pas? Jamais, vous n'avez pris de décisions sans avoir l'intuition de ce qu'il convenait de faire? Vous avez toujours pris des décisions courageuses? » Faire sentir que ce sont des réponses toutes faites et toutes prêtes, tel est l'objectif: «Vos réponses ne sont évidemment pas fausses, elles sont convenues. Soyons plus précis: quelle est la condition sine qua non de toute décision, ce sans quoi
il n y a pas décision? » Les personnes sont obligées de l'admettre,

elles n'arrivent pas à répondre.

Une journée particulière

sur les hauteurs de la Bièvre

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L'idée à laquelle je veux en venir, je la présente en ces termes: «La condition sine qua non de la décision est la liberté. Pour décider, il faut être libre. Pour qu'il y ait décision, il faut qu'il y ait liberté. Décision et liberté sont deux idées indissociables, on peut même dire qu'il s'agit d'une seule et même idée exprimée de deux manières. » Je mets un transparent sur lequel est écrit: DECIDER, 'ESTEXERCER C SALIBERTE. C'est comme si les personnes découvraient une idée à la fois évidente et fondamentale. Leurs réactions semblent indiquer qu'un basculement, un changement de perspective commencent à se produire. « Poser la question de la décision, c'est soulever celle de la liberté. Tenter de penser la décision, c'est tenter de penser la liberté. Une précision majeure: la liberté est indémontrable, c'est un postulat philosophique. De même pour son contraire. » Je poursuis avec des remarques et des questions s'adressant directement aux cadres dirigeants que sont les personnes en face de moi: «La "technicisation" de la décision (la multiplication des "outils d'aide à la décision'') opérée dans les entreprises et par les formations à la gestion tend à faire oublier que la décision est un postulat philosophique. Ce qu'on appelle le "management", n'est-ce pas une rhétorique, des pratiques, des techniques visant à réduire la liberté des dirigés? Par exemple, pour un cadre, chercher à "motiver" le personnel, n'est-ce pas vouloir obtenir des personnes qu'il encadre, qu'elles fassent d'elles-mêmes - avec entrain et conviction - ce qui l'arrange, lui,. qu'elles augmentent leur productivité par exemple? » Pas de réaction de contestation dans la salle. Une invitation à redécouvrir la dignité de l'attitude tragique Le transparent que je mets représente un cercle formé par les relations entre trois notions, dont celles de liberté et de décision. Avec une feuille de papier, je cache la troisième - celle qu'il s'agit de faire découvrir. Echanges:

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Peut-on former les dirigeants? L'apport de la recherche

- «Que disent souvent les gens après avoir pris une "grande" décision? »
Je me sens libéré. » « La relation liberté-décision, nous l'éprouvons donc physiquement. Nous avons tous des expériences physiques de cette relation. » - « Une troisième idée est indissociable de celles de décision et de liberté. Laquelle? » La réponse attendue ne tarde pas: « responsabilité ». J'enlève la feuille qui recouvrait une partie du cercle sur le transparent: c'est bien le mot que je cachais. « Qu'est-ce qu'être responsable? » La réponse est réflexe: « C'est assumer ses décisions. » Je demande: «Si nous acceptons l'idée que nous avons affaire à un cercle, comment formuler autrement la même idée? » A ma grande surprise, il faut quelques instants pour que les personnes trouvent la réponse qui est pourtant inscrite dans le cercle qu'elles ont devant les yeux, sur l'écran. « Si être responsable c'est assumer ses décisions, on peut également dire: être responsable, c'est assumer sa liberté. C'est dire aux autres, se dire à soi-même: je suis libre, j'ai pris telle décision, j'aurais pu - aussi bien - en prendre une autre,. j'aurais pu prendre un autre chemin,. j'ai exercé ma liberté, je dois rendre des comptes. » Le transparent représentant le cercle est toujours affiché sur l'écran. « Qu'est-ce que ce cercle? D'où vient-il? » Me référant à mes travaux de recherche, j'expose, à gros traits, mon hypothèse en trois temps: « Ce cercle caractérise une civilisation, la nôtre. C'est une idée qui surprend beaucoup, qu'il est difficile d'accepter spontanément pour l 'homme moderne: la décision est une invention. A un moment donné de l 'histoire humaine, des humains ont inventé la liberté et donc la décision. Ils se sont dit: nous sommes libres, nous décidons. Qui sont les inventeurs de la liberté et de la décision?» Quelques moments de réflexion. Réponse franco-française: «La Révolution française.» Autre réponse: « La Bible: Adam est libre, il décide de croquer la pomme. »

- « Je suis soulagé. » « Je suis plus léger. »«

Une journée particulière

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« Une première grande hypothèse est celle que vous venez d'évoquer: la liberté et la décision seraient une invention judéochrétienne. Cela dit, il suffit de se reporter, par exemple à la célèbre querelle entre Erasme et Luther dans les années 1525, pour se rendre compte à quel point la question de la liberté de I 'Homme a été débattue, en particulier au sein de la religion chrétienne. Dans son livre intitulé Du libre arbitre, Erasme soutient que la Bible affirme la liberté de I 'Homme. Dans Du self-arbitre, Luther trouve dans la Bible tous les passages nécessaires pour démontrer que l'Homme n'est pas une créature libre. »5 « Les travaux des historiens autorisent une autre hypothèse: ce sont les Grecs qui ont inventé notre idée de la liberté et donc la décision 6.Mais, attention, du temps de Homère (IX- VIII siècle avo J. C.) I 'Homme n'est pas encore libre, il ne décide pas: les pas, les gestes, les sentiments des humains sont guidés, dictés par les dieux (qui utilisent les hommes, qui s'amusent avec eux). Il faut attendre plusieurs siècles (le Ve siècle a.v. J. C., le théâtre tragique grec, plus précisément Euripide) pour voir pour la première fois mis en scène des humains libres qui décident. Les dieux s'éloignent inexorablement,. se retrouvant seuls, les humains sont condamnés à décider. Ce théâtre met en scène la dimension tragique de la condition humaine. Tragique ne signifie pas pessimiste. Tragique veut dire, pour reprendre ce que nous avons dit, qu'à chaque instant il y a bifurcation, qu'à tout moment je peux continuer tout droit, partir à gauche, à droite ... que je ne peux pas prévoir ce qui se passera, que je ne peux pas prendre de "bonnes" décisions. Que faire? Assumer ses décisions, sa liberté. La conception tragique de I 'humain n'est-elle pas celle qui suppose la plus grande dignité? Vous le sentez, c'est à cette seconde hypothèse que je me réfère dans mes travaux de recherche. » Je sollicite la salle. Des personnes veulent revenir sur la question de la liberté de l'Homme dans la religion chrétienne. D'autres font remarquer que le tragique grec, c'est l'acceptation du
5 Voir Luther (2001). 6 Je me réfère en particulier à Bruno Snell (1994).

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Peut-on former les dirigeants? L'apport de la recherche

destin ... Un débat philosophique glisser quelques références.

s'amorce. J'en profite pour

La complexité, justification de 1'« aresponsabilité »
«Après être remontés loin dans le temps, jusqu'à l'émergence de notre civilisation (celle qui postule la liberté de I 'homme), je vous propose de revenir à l'actualité. Comment les dirigeants (les
dirigeants des entreprises, les dirigeants politiques

- Président

de

la République, Premier Ministre, Ministres) présentent-ils leurs "grandes" décisions? » Les réponses de la salle sont spontanées, sans ambiguïté: «Ils disent rarement "je".» «Ils cherchent constamment à se justifier.» « Ils n'arrêtent pas de parler de contraintes: l'économie, l'environnement, la mondialisation.» «Ils expliquent qu'ils ne pouvaient pas prendre une autre décision.» «Ils refusent d'assumer leurs responsabilités. » Sur le transparent que je mets sur le rétroprojecteur, on peut lire:
LE RAPPORT DES DIRIGEANTS A LA DECISION UNE QUADRUPLE NEGATION:

- NEGATIONDE LEURPERSONNE(<<On a décidé...
a décidé que... »)

» « L'entreprise

- NEGATION DELEURS DECISIONS(<< n'est Ce
autrement. .. »)

pas un choix... »)
pas faire

NEGATION DE LEUR LIBERTE (<< On ne pouvait

- NEGATIONDE LEURRESPONSABILITEPAR CONSEQUENT. « C'est un constat élémentaire que vous venez de rappeler: les dirigeants des pays qui se disent démocratiques, qui invoquent tant l'impératif de liberté, n'ont de cesse de nous convaincre: que nous ne sommes pas libres, qu'il n y a pas d'autre chemin que

celui sur lequel ils nous guident (qu'il faudrait être fou pour envisager, désirer une autre politique économique pour le pays, une autre stratégie pour l'entreprise). » J'en viens à poser la question des relations entre décision, complexité et responsabilité: « Quels sont - aujourd 'hui - les arguments spontanément et habituellement utilisés par les dirigeants pour expliquer qu'ils ne sont pas, que nous ne sommes

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pas libres? N'invoquent-ils pas en particulier la complexité (de la situation, de l'environnement, du problème, du monde moderne ...) ? La référence à la complexité n'est-elle pas trop souvent une manière - apparemment cultivée - de nier sa liberté et donc sa responsabilité? Ne s'agit-il pas, trop souvent, d'une rhétorique favorisant le cynisme? Décider que la situation, que le problème sont complexes, n'est-ce pas décider de ne rien changer, n'est-ce pas justifier l'existant - le monde tel qu'il existe? Pour pouvoir changer les choses, ne faut-il pas commencer par simplifier? Peut-on décider sans simplifier, décider n'est-ce pas obligatoirement simplifier? » Dans le débat qui s'ensuit, je verse notamment la question suivante: «L'enseignement dispensé aux élites - celui des grandes écoles (d'ingénieurs, de gestion, l'ENA) - n'est-il pas de nature à aider les futurs dirigeants à acquérir et à maîtriser la rhétorique nécessaire pour nier leurs décisions, leur liberté, leur responsabilité? » Pour désigner cette attitude, j'ai forgé un mot: « aresponsabilité » (Solé, 1997). Etre « aresponsable », c'est croire et faire croire, dire aux autres et se dire à soi-même, que l'on ne peut pas prendre une autre décision; que la décision s'impose d'elle-même, dictée qu'elle est par les multiples contraintes de la situation, contraintes qui s'imposent à tout être raisonnable. «Les "responsables" politiques et économiques ne sont-ils pas spontanément et naturellement "aresponsables"?» Une discussion s'engage. Devoir de dispute, devoir de désobéissance Cette fois, le transparent est un dessin: on voit deux juges penchés sur un microscope. L'un dit à l'autre: «Je crois que j'ai réussi à isoler la responsabilité sur un seul type ! » En arrière plan, à droite, une personne dit à deux autres: «Il est fort! » En haut à gauche est dessinée la plaquette de verre introduite dans le microscope par les deux juges; sur celle-ci, un cercle; à l'intérieur de celui-ci, la tête d'un moustachu. «C'est un dessin de Plantu à la une du

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Peut-on former les dirigeants? L'apport de la recherche vous l'avez peut-être reconnu,

journal Le Monde. Le moustachu, c'est le docteur Garretta. »

Afin de faire ressentir

- physiquement - les relations

entre

décision, liberté et responsabilité, je propose de travailler sur un document majeur dans l'affaire dite du sang contaminé. Publié fin avril 1991 par le magazine L'Evénement du Jeudi, son contenu déclencha le scandale en France. Il s'agit du compte-rendu de la réunion du comité de direction du CNTS (Centre National de Transfusion Sanguine) du 29 mai 1985 présidée par son directeur, le docteur Garretta. Sur le transparent, compte-rendu: j'ai reporté plusieurs passages de ce

AVEC 2 A 3 POUR MILLE DE DONNEURS ANTI-LAV POSITIFS, CHIFFRE ACTUELLEMENT ADMIS (CONTESTE PAR M LE DR. J.P. ALLAIN, INDIQUANT QU'IL EST TROP TOT POUR RETENIR CETTE HYPOTHESE) ET DES LOTS DE 1000 LITRES, SOIT 4 A 5 000 DONNEURS, TOUS NOS LOTS SONT CONTAMINES (..) M LE DR. GARETTA CONCLUT EN INDIQUANT QU'IL VA FAIRE PARVENIR TRES PROCHAINEMENT UNE LETTRE A M LE DR NETTER, DIRECTEUR DU LNS (LABORATOIRE NATIONAL DE LA SANTE) POUR INFORMATION ET AVIS, SUR LA POSITION ACTUELLE DU CNTS A SAVOIR: BLOCAGE ET RAPATRIEMENT DES UNITES LABILES / NON BLOCAGE ET NON RAPATRIEMENT A POSTERIORI DES LOTS DE PRODUITS FINIS SACHANT QUE TOUS NOS POOLS SONT ACTUELLEMENT CONTAMINES (...). C'EST AUX AUTORITES DE TUTELLE DE PRENDRE LEURS RESPONSABILITES SUR CE GRAVE PROBLEME ET D'EVENTUELLEMENT NOUS INTERDIRE DE CEDER DES PRODUITS AVEC LES CONSEQUENCES FINANCIERES QUE CELA

REPRESENTE.7 Des réactions d'écoeurement se manifestent dans la salle. J'ai du mal à empêcher le déclenchement des débats. Après m'être assuré que tout le monde a bien compris que pour le directeur il ne fait aucun doute que tous les lots de produits sanguins fabriqués par le CNTS sont contaminés, sans aucun commentaire, je demande à la salle de répondre à une question qu'elle n'attend
7

Se reporter notamment à Rapport de la Commission d'Enquête (1993).