Planification et gestion de crise

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Anticiper la crise avant qu'elle ne se déclenche. Qui n'en a jamais rêvé ? Pourtant les crises sont inévitables car elles sont l'essence même des rapports entre les hommes. Dès lors, quiconque exerce des responsabilités doit disposer d'un outil fiable permettant de planifier puis de conduire une stratégie cohérente et efficace, afin de minimiser les conséquences d'une crise. Cet ouvrage propose une méthode qui transpose, mutatis mutandis, les principes de planification des armées au monde de l'entreprise.
Publié le : jeudi 1 janvier 2009
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EAN13 : 9782336270845
Nombre de pages : 258
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Planification et gestion de crise
Planifier et mettre en œuvre une stratégie de sortie de crise

Thierry FUSALBA

Planification et gestion de crise
Planifier et mettre en œuvre une stratégie de sortie de crise

L'Harmattan

Page de couverture: Don Quichotte, sculpture de Michel Audiard

@

L'HARMATTAN,

2008
75005 Paris

5-7, rue de l'École-Polytechnique; http://www.librairieharmattan.com diffusion.harmattan@wanadoo.fr harmattan l@wanadoo.fr

ISBN: 978-2-296-07412-5 EAN: 9782296074125

Au général d'année Michel Poulet, chef humain, génial et exigeant, disparu trop tôt.

À Lysiane, «ma femme à la chevelure de feu de bois ».

Préface de Didier Heiderich, président de l'Observatoire international des crises (OIC)
Le succès de l'Art de la Guerre, livre de Sun Tzu écrit six siècles avant notre ère, auprès d'un public de décideurs témoigne d'une fascination. Le vocabulaire militaire qui, peu à peu, a envahi le monde du management, entre stratégie, tactique, cible et occupation du terrain, démontre la pénétration de la pensée militaire dans la société civile. J'ai souvent été au cœur de cellules de crises, dans le monde industriel et en préfecture. Mais je reste toujours hypnotisé par le calme étrange d'une cellule de crise animée au sein de l'armée. J'en garde un sentiment surréaliste, celui de la planification de l'imprévisible. Car c'est bien de cela dont il s'agit en situation de crise: se préparer à l'imprévisible, décider et agir en situation incertaine, et souvent en mode dégradé. Si nombre d'ouvrages font le lien entre le management et l'art militaire en situation de crise, ceux-ci se déterminent dans un camp. Cet ouvrage est particulier. De son expérience de terrains difficiles, parfois hostiles, Thierry Fusalba réussit le lien entre les stratégies et pratiques militaires les plus élaborées et leurs applications en gestion de crise dans la société civile. Avec cette vision aiguisée acquise sur les théâtres d'opération, l'auteur englobe dans ce livre tous les aspects d'une crise: stratégie, organisation, opérations, terrain, communication et le facteur humain si déterminant en situation sensible. Il est d'ailleurs intéressant de constater le rapprochement des modalités de crises actuelles entre deux mondes que tout semble séparer: le monde civil fait de plus en plus l'objet de guérillas, d'attaques déconcentrées issues d'adversaires composites, particulièrement avec l'intrusion des nouveaux médias. La donne militaire a dû bousculer sa doctrine de gestion de crise, passant des stratégies fondées sur les rapports de force et la puissance de feu à des réponses plurielles, adaptées à une configuration sans cesse en mouvement et des missions comprenant de multiples dimensions.

7

L'auteur s'appuie sur ces nouvelles stratégies, éprouvées sur le terrain, pour les conformer au monde de l'entreprise. Il ose ici investir un territoire subtil et nécessaire. Subtil, car Thierry Fusalba ne cherche ni à convaincre, ni à légitimer l'efficacité militaire pour l'appliquer au civil. Clairement chapitré, surprenant d'efficacité, illustré, utile, l'ouvrage n'est cependant pas un manuel, mais un guide pratique. Le terrain de la crise demande de la modestie, ce livre procède de la retenue. L'auteurévite, probablement par expérience, la prétention de trop nombreux livres de nous dicter ce qu'il faut faire: il propose. Il n'en demeure pas moins que les gestionnaires pourront en tirer de nombreux enseignements, et gageons que nous retrouverons les schémas et tableaux proposés dans les cartables des consultants avisés. Nécessaire, car ce livre pose des jalons qui alimenteront, à ne pas douter, nombre de réflexions et de travaux sur la gestion de crise. L'universitaire trouvera nature à réflexion pour ses travaux et l'étudiant pourra s'en inspirer. Nécessaire également car l'esprit militaire est enclin à prendre en considération l'humain, source et objet de la réussite ou de l'échec d'une mission. Cette dimension humaine, supplantée par la toute puissance de l'enjeu financier, s'efface progressivement du champ de l'entreprise. Or l'humain, qu'il soit enjeu ou ressource, est souvent le déterminant d'une gestion de crise. La gestion de crise est assurément un sujet important. Souvent des vies ou, tout du moins, des vécus en dépendent. De mon point de vue, les praticiens ont pour devoir de se remettre perpétuellement en question, d'évoluer dans leurs pratiques. Ce livre est né d'un mariage entre expérience et méthode, ce qui lui donne toute sa force. Dès les premières pages, nous comprenons que« quelque chose se passe », qu'il s'agit bien de planification stratégique et opérationnelle en univers incertain. Je suis convaincu que sur un sujet aussi complexe que la gestion de crise, la pollinisation croisée entre différents mondes est l'un des moyens les plus efficaces de progresser. Ainsi, je vous abandonne à sa lecture qui ne manquera pas de vous surprendre par tout ce qu'elle vous permettra d'envisager de nouveau dans vos pratiques. D.H.

8

Sommaire

Avant de commencer
L'initiation de la cellule de crise

...13

.17

L'analyse de la situation
Le recueil de l'information L'étude de l'environnement L'inventaire des ressources de l'entreprise L'identification des adversaires de l'entreprise .25 .28 .4 . .. .. .. .. . ...45

L'analyse de la crise

Les facteurs de distorsion d'une crise L'analyse de la crise dans le temps .. .. .. .. .. .. . .. . .. .. .. .. .. .. .. ..

..57 60 64

L'analyse de la nature de la crise.. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. ..

L'analyse de l'impact de la crise.. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. . .. .. . .. .. 70

9

La synthèse des éléments constitutifs de la crise
Tirer les premières conclusions de l'analyse . . . . . . . .. . . .. .. . . . . . . . . .78 .. . . . . . . . . . . . .. . . . .. . . .81

Préciser le contour des actions à entreprendre..

Borner les possibilités d'action Arrêter le cadre de l'action Analyser les tâches à accomplir

..83 ...85 87

La conception opérationnelle
Les principes de la guerre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89

Les trois

points

de la planification...

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92

La détermination des éléments opérationnels
Lignes d'opération et séquençage

,

..94

101

L'élaboration du concept d'opération
Les instructions complémentaires de planification Le choix d'un mode d'action
Un outil d'aide à la décision:
La comparaison

,. . .. .111

"

,

,113

le jeu de guerre
, , ,

117
.,. .125

des modes d'action

10

La mise en œuvre d'une communication

de crise
.132
..144

Le choix d'une stratégie compatible avec le mode d'action
Cibles, messages et support.. ... ..

La coordination des actions de communication

..157

Conclusion

.173

Annexes:

... ...

... ... ...

...

... ...

175

1 / Typologie des crises .177 2/ Outils d'analyse de la crise .179 3 / Méthode de planification et de gestion de crise ..181 4/ Glossaire de crise .203 5 / Tableau d'analyse des conclusions partielles .225 6/ Relations« temps, espaces, forces et environnement » .27 7 / Battle rythm d'une cellule de crise ...229 8/ Bibliographie ...231 9 / Instructions complémentaires de planification.. .... .. .. .. .. .. . . .. .233 10 / Schéma fonctionnel de la méthode de planification de crise. ..235 Il/Consignes en cas de sollicitation médiatique .239 12/ Matrice d'information opérationnelle ...243 13 / Cycle des crises .245 14 / Cycle de formation des cadres à la planification de crise.. .. ...249

11

Avant de commencer...
"Planning is an unnatural process; it isfar more fun to do something. The nicest thing about not planning is that failure comes as a complete surprise, rather than being preceded by a period of worry and depression". Sir John Harvey-Jones

C'est un truisme d'affirmer que les guerres n'opposent plus aujourd'hui des blocs d'armées comme autrefois. Idéologiques, religieuses ou économiques, elles sont cependant sources de graves dommages et il n'y a plus guère d'humanistesl sur ces nouveaux champs immatériels, pour s'émouvoir du sort des victimes. Agissant dans un environnement économique hostile et incertain, les dirigeants modernes sont persuadés de l'impérieuse nécessité de se préparer aux crises, comme les chefs militaires le font depuis toujours, en espérant ne pas avoir à mener de combats destructeurs. C'est qu'un revers économique grave signe, presque à coup sûr, la mort de l'entreprise qui le subit. Voilà pourquoi le recours aux outils développés par les armées pour planifier et conduire leurs opérations est devenu judicieux car, transposé dans le monde civil, il peut permettre mutatis mutandis de remporter la victoire. Certes, l'idée n'est pas nouvelle. Dans le vocabulaire des affaires, on emploie depuis longtemps une terminologie volontairement guerrière: cibles, objectifs, campagnes... Mais force est de constater que l'emploi des techniques militaires de gestion de crise reste encore très marginal. Spécificité du domaine, nébulosité d'un argot de champ de bataille, pudeur des chefs militaires à partager leurs expériences sont autant d'explications au cloisonnement entre deux mondes pourtant proches et qui concourent à ignorer un domaine d'expertise inégalable dans la gestion des crises. À moins que ce ne soit la réticence de certains patrons à utiliser des modèles renvoyant à la guerre, système de règlement des différends pour le moins paroxystique.
1

Comme Henri Dunant, ce philanthrope

suisse qui, horrifié par le sort des blessés à la

bataille de Solferino, décida de fonder la Croix-Rouge en 1863.

13

Il n'est pas question dans cet ouvrage de vouloir révolutionner l'ensemble des procédures entre acteurs économiques. Cet objectifnécessiterait des compétences et une expérience dans le domaine de l'entreprise que l'auteur ne possède pas. Il s'agit de proposer une méthode permettant à l'entreprise de planifier, puis de gérer, une sortie de crise. Les causes de déclenchement des crises, leur développement au cours des dernières décennies, ainsi que les recettes pour en limiter les effets, sont autant d'aspects qui ont déjà été étudiés par de nombreux experts. Pour autant, aucun véritable outil méthodologique de planification n'a été élaboré, sans doute parce qu'il appartient à chacun de le construire, en fonction des spécificités de son entreprise, de son expérience et de l'environnement dans lequel il évolue. Le canevas proposé dans cet ouvrage s'inspire quant à lui des différentes méthodes de raisonnement militaire, en reprenant ce qui paraît transposable au monde civil dans chacune d'entre elles. Ces méthodes sont enseignées, aujourd'hui encore, dans les écoles formant les officiers français, mais aussi ceux de l'Union européenne ou de l'OTAN. Le domaine de la planification opérationnelle2 a fait ses preuves depuis la Première Guerre mondiale jusqu'à celle du Golfe, et il n'est plus d'opérations qui n'aient été longuement planifiées avant leur déclenchement. Que ce soit la méthode interarmées d'appréciation et de raisonnement sur une situation militaire (MARS), la méthode de raisonnement tactique (MRT), la méthode d'élaboration des ordres (MEDO) ou bien la méthode GOP (Guidelines for operational planning), les étatsmajors militaires cherchent, depuis le début des conflits modernes, à planifier les opérations de gestion de crise dans le moindre détail, en examinant tous les éléments qui les constituent, afin de déterminer des modes opératoires efficaces. La préservation de la vie des hommes sur
Au sein des armées, on distingue la planification d'anticipation (advance planning) visant à préparer un plan d'emploi susceptible d'être utilisé, si nécessaire, de la planification de mise en œuvre (crisis response planning) qui vise à préparer un plan d'opération ayant une forte probabilité d'être mis en œuvre, à court terme. La planification d'urgence, quant à elle, est un cas de la planification de mise en œuvre répondant à une crise soudaine et imprévisible.
2

14

le terrain est à ce prix. Ces méthodes ont pour but de proposer à l'autorité militaire qui commande la manœuvre, le mode d'action le plus adapté pour atteindre l'objectif visé, dans les délais prévus, avec les moyens affectés, tout en respectant les contraintes imposées3. La méthode de planification proposée dans cet ouvrage synthétise les éléments essentiels des différentes procédures de réflexion énoncées cidessus, en les adaptant au monde civil. En effet, les spécificités du monde de l'entreprise interdisent d'appliquer in extenso telle ou telle méthode utilisée par les militaires pour préparer et conduire des opérations de niveaux stratégique ou« opératifl ». C'est la raison pour laquelle les experts de la planification opérationnelle décèleront des libertés par rapport aux textes officiels, même si l'esprit n'en a pas été changé. Il restera aux leaders civils à adapter la méthode proposée aux spécificités de leur secteur d'activités, à leur entreprise et aux conditions du moment. Cet ouvrage n'est donc pas une fin en soi, mais une base de travail et d'échanges entre deux mondes qui obéissent à des logiques différentes. Pour autant, des passerelles entre les deux seront bâties, qui permettront aux meneurs d'Hommes, civils comme militaires, de trouver de quoi nourrir leur réflexion. Des exemples historiques viendront illustrer les concepts présentés, mettant en exergue les enseignements tirés des batailles, souvent dans le sang. La méthode qui sera développée s'articule autour des grandes questions qu'un planificateur doit se poser avant toute action, qu'il soit militaire ou civil: quoi, où, avec qui, contre qui, avec quoi, et comment. Ces six questions constituent l'ossature d'un raisonnement comprenant plusieurs étapes successives qui doivent toutes être réalisées dans l'ordre, pour déboucher sur une stratégie efficace et cohérente. Bien sûr, d'aucuns pourront objecter que la crise ne laisse guère de temps à ce genre de gymnastique intellectuelle et qu'elle impose une réaction immédiate. Mais, d'une part, le lancement d'un travail de réflexion collectif n' empêche pas la prise de mesures d'urgence. D'autre part, ce serait une grave erreur que de se réfugier dans l'action au moment où,
Instruction 4000 sur le processus de planification des opérations interarmées, juillet 200l. 4Niveau qui concerne le théâtre d'opération.
3

15

précisément, il faut prendre le temps de la réflexion. Enfin, la méthode proposée ci-après peut paraître très formelle, voire scolaire. Elle ne sera toutefois intégralement suivie que lors des phases de simulation et d'entraînement que l'entreprise aura pris soin d'organiser dès le« temps de paix », au cours desquelles elle engrangera des enseignements qui lui permettront de gagner des délais par la suite. C'est donc, avant tout, un guide pratique qui s'adresse à tous ceux qui ont vocation à s'impliquer dans une procédure de sortie de crise. Les experts de l'entreprise trouveront, en parcourant cet ouvrage, des éléments susceptibles de développer leurs connaissances. Mais il constitue également un outil à l'usage des communicants en leur permettant d'acquérir une méthode, au moment où l'urgence médiatique, le stress, le danger, brouillent parfois le raisonnement. C'est enfin un outil évolutif auquel chacun doit apporter des aménagements, en fonction de sa situation professionnelle et de son expérience propre. Il a vocation à s'enrichir des remarques de tous, car toute méthode reste sujette à discussion, son but premier étant d'initier un débat au sein des entreprises dont le personnel se retrouve, à chaque nouvelle crise, en première ligne.

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L'initiation de la cellule de crise
La crise se déclenche subitement au sein de l'entreprise. Prévisible ou non, simple événement ou processus, conséquence d'une erreur interne à l'organisation ou cause exogène, après tout peu importe! Quand l'ennemi est aux portes, la priorité n'est pas de deviser sur le sort qui s'acharne, mais de rassembler ses troupes et d'agir. Ce mode de pensée, qui doit devenir un acte réflexe au sein de l'entreprise, est facilité non seulement par la bonne santé de celle-ci (financière, sociale...) mais aussi par son expérience des situations de crises, soit qu'elle en ait déjà été victime, soit que des études aient été menées en interne, des scénarios développés et des procédures mises en place. Autant d'atouts, en fait, que l'organisation a déjà en main avant le déclenchement des événements. Les signaux d'alarme virant au rouge, une phase d'initiation est lancée, avant de débuter les travaux de planification. Tous les acteurs de l'entreprise, qui sont ou seront concernés par la crise, y prennent parts. Constitution de la cellule de crise: La phase d'initiation consiste à identifier, sélectionner et préparer le personnel qui sera employé dans la cellule de crise. Cette étape n'est pas anodine car le « chef' » y détermine le nombre et la fonction des collaborateurs qui l'assisteront durant la bataille! On a beaucoup écrit sur la taille, la nature, ou le fonctionnement de la cellule de crise, ainsi que sur les personnes qui doivent y être intégrées. C'est d'abord une structure ad hoc, constituée en fonction de la nature de la crise et des spécificités de l'entreprise, même s'il existe au sein de cette cellule des éléments incontournables ou noyaux clefs (key nucleus) qui sont présents, quelles que soient les circonstances. À ceux-ci viennent s'agréger d'autres
5

Le communicant y trouve naturellement une place, car il doit rendre compte au plus tôt de la situation médiatique et récupérer les informations (techniques ou d'ambiance) qui faciliteront le travail de réflexion à venir.
6 Les

termes « chef », « manager », « leader» seront indistinctementutilisés car,

dans l'esprit de l'auteur, ils représentent tous la même personne qui, au sein d'une organisation, dispose des prérogatives pour décider, commander (donner des ordres) et assumer les responsabilités liées aux deux premières fonctions.

17

individus qui forment un deuxième cercle, composé généralement de responsables internes. Leur participation est alors requise en fonction des événements, même s'ils occupent un poste permanent au sein de la cellule de crise. Enfin, un troisième cercle complète les deux premiers. Composé d'experts, son activation est justifiée par un rebondissement ou un aspect technique de la crise: santé, environnement, législation internationale... Ces experts n'intègrent pas la cellule de crise de manière permanente, mais apportent un éclairage ponctuel dans leur domaine de compétence. Ils ne sont présents qu'à certaines réunions car ils sont convoqués lorsqu'un besoin se fait sentir. Les cercles ainsi obtenus représentent les niveaux d'implication des différents acteurs dans la crise7. À titre de comparaison, un état-major militaire regroupe différentes fonctions au sein de bureaux qui représentent chacun un domaine d'expertise indispensable à la planification et la conduite des opérations8. Chaque bureau est à son tour subdivisé en cellules spécialisées dans un aspect de la manœuvre. Ainsi, au sein du bureau chargé des opérations, une cellule traite de l'élaboration et de la mise en œuvre de l'information opérationnelle (Info Ops). L'officier qui la dirige coordonne l'ensemble des opérations de communication de l'état-major vis-à-vis des médias, mais aussi des populations, les opérations psychologiques (Psyops) ou les actions civilo-militaires (CIMIC)9. À côté des bureaux par fonction, plusieurs conseillers sont placés directement sous l'autorité du général commandant l'état-major: conseillerssanté,communication, olitique,juridiqueou sécurité- police, p dont le nombre et l'implication varient en fonction de la situation. Certes, une architecture militaire est difficile à transposer au sein d'une entreprise, surtout si elle est de petite taille. On peut cependant esquisser la composition d'une cellule de crise « civile », selon l'exemple ci-dessous:
7Voir glossaire de l'annexe 5. 8JI : administration des personnels; J2 : renseignement; 13 : opérations; J4 : logistique; J5 : planification; J6 : systèmes informatiques et de commandement; J7 : doctrine, évaluation, retour d'expérience; J8 : finances et J9 : actions civilo-militaires.
9 Opérationsdont l'aspect

résolumenthumanitairevise à renforcer les liens entre les

soldats et la population

locale.

18

Conseillers

Le directeur général

, Secrétariat Le directeur de la cellule de crise

Seule et même I , , personne dans une , ---, I petite ou très petite , entreprise , , , " ,-------------------,

I

~-------------------,

Cellule de gestion de l'information et du retour d'expérience (IMe)

Responsable finances

Responsable logistique

Responsable législation

Responsable personnel

Responsable

opérations

Responsable communication

Les conseillers appartiennent à l'entreprise ou peuvent être recrutés en fonction de la nature de la crise (experts environnement, sécurité, politique, santé, intelligence économique...). Dans tous les cas, il s'agit d'experts et non de personnes ayant en charge habituellement un autre domaine et que l'on affecte à une tâche qui n'est pas la leur, pour la durée de la crise (à moins qu'ils n'aient été formés pour cela). La cellule de gestion de l'information (Information management cell ou IMC) est chargée de gérer les flux d'information entrant et sortant et ceux qui circulent à l'intérieur de la cellule de crise, en particulier entre les différents responsables. Grâce à son action, les informations sont regroupées, classées, diffusées et archivées. Parallèlement, l'IMC arme la cellule RETEX (retour d'expérience)lO qui vise à recueillir régulièrement les informations qui pourront s'avérer
10

Il ne faut toutefois pas attendre la fin d'une crise pour en tirer les enseignements

car

une multitude d'informations auront été perdues. Une base RETEX est mise en œuvre dès le début et chacun est invité à y placer régulièrement les éléments susceptibles d'être utilisés pour le briefing effectué à chaud. Plus tard, le responsable chargé de cette base devra trier, regrouper et archiver la somme des informations regroupées.

19

utiles pour améliorer ultérieurement le fonctionnement de la cellule de crise, optimiser son efficacité, régler ses dysfonctionnements... Enfin, un secrétariat gère les tâches administratives. La structure de cellule de crise proposée ici est donnée à titre indicatif; chaque entreprise doit adapter son format, ses caractéristiques et ses capacités à la situation du moment. Réception des directives formelles: Une fois mise sur pied, la cellule de crise débute les travaux de planification en s'appuyant sur la directive que le niveau supérieurll (ou le directeur) a transmise et qui va lui permettre d'initier sa réflexion. Cette directive représente donc le point de départ de la planification. Elle va cadrer les travaux de la cellule et éviter une dispersion des efforts, en précisant l'intention de la hiérarchie (même de façon très générale). Cette étape est malgré tout assez théorique. En fait de directive formelle, il peut s'agir d'un simple appel téléphonique, du déclenchement normal des procédures d'urgences ou, plus simplement, de l'événement qui génère la crise et qui, porté à la connaissance de l'entreprise, provoque la mobilisation des responsables. De même, la contexture de cette directive reste soumise à la volonté du chef. Il doit néanmoins y inscrire les grandes lignes de ce qu'il compte faire et fixer ses priorités. Prise des mesures d'urgence: Parallèlement, des mesures conservatoires sont prises par les différents services, sans attendre la réception d'un ordre formel ni prendre le temps d'une réelle concertation, car la phase d'initiation implique toujours des délais incompressiblesl2. L'entraînement préalable de la cellule de crise permet alors de limiter les dangers d'un manque de coordination,

Il 12

Maison mère dans le cas d'une filiale. Délais pour joindre les responsables, pour faire un premier point sur place, pour
disponibles...

vérifier et recouper les informations

20

de même que l'élaboration d'une planification «froide13» au sein de l'entreprise. En effet, les actions conduites dans les premières heures après le déclenchement d'une crise conditionnent presque toujours son développement, et la perception qu'en aura la population via les médias. À ce stade, la réflexion ne doit pas être égocentrique ou paranoïaque. Les mesures d'urgence visent à limiter les conséquences de la crise, à éviter un sur-accident, à gérer les éventuelles victimes, à informer en interne comme en externe. Pour sa part, le communicant évalue l'impact médiatique que les événements auront sur l'entreprise, à partir de ses connaissances, et ce, sans attendre de consignes, car la victoire se gagne souvent dès les premières manœuvres. Il veille, en particulier, à ne pas négliger la communication au sein de l'organisation, car plus le moral d'une troupe est haut, mieux elle livre bataille! Activation, organisation, orientation du groupe de réflexion:

Dès que possible, l'activation, l'organisation et l'orientation de la cellule de crise sont lancées, sous l'impulsion du directeur ou de son représentant. Le groupe s'organise selon des procédures connues de tous et répétées dans le cadre d'entraînements menés régulièrementl4. Ces procédures, regroupées la plupart du temps au sein d'un mémento interne, définissent le rôle et les moyens alloués à chacun. Elles doivent être suffisamment précises, pour éviter les cafouillages de début de crise, et souples, afin de ne pas brider la réflexion. La cellule de crise fonctionne généralement selon un calendrier qui fixe les grands rendez-vous sur un cycle de vingt-quatre heures en précisant

les actions de communication

15.

Dans le cas de crises extrêmes,

la cellule peut même être activée en permanence mais, dans cette hypothèse, il faut envisager une ou plusieurs relèves quotidiennes, afin de préserver le potentiel humain en établissant, au besoin, une bordée de jour et une de nuit.
La planification faite dès le temps de paix, et qui se base sur des hypothèses de crise, est appelée planification « froide» par opposition à la planification « chaude» qui débute au déclenchement de la crise. 14Ce qu'on appelle le drill. 15 calendrier, appelé Battle rythm est développé dans l'annexe 7. Ce
13

21

Identification

et établissement

des contacts extérieurs:

C'est au niveau de la phase d'initiation que sont également réalisés l'identification puis l'établissement de contacts avec l'échelon supérieur et les organismes extérieurs, nationaux ou internationaux, surtout s'ils peuvent contribuer au processus de réflexion. La cellule de crise doit lister les acteurs externes susceptibles de venir renforcer son travail d'étude. Ce travail est grandement facilité par la tenue d'une liste des contacts utiles au sein de l'entreprise, liste mise à jour régulièrement. Il faut toutefois prendre garde à ne pas déclencher une crise là où il n'y en a pas, en initiant une campagne d'information et de regroupement de façon prématurée. C'est pourquoi les personnes chargées d'informer l'extérieur doivent être sélectionnées et briefées16.

Mise à jour des informations détenues par l'entreprise:
Ces premières tâches effectuées, la cellule de crise passe en revue les informations détenues et les met à jour, si besoin est. Elle s'assure ainsi de leur disponibilité et de leur pertinence. Les synthèses d'informations doivent comporter des mises en garde quant à la validité des éléments récupérés (fiabilité, viabilité, précision). Plus globalement, la cellule de crise réunit les outils qui lui permettront de fonctionner efficacement et lui assureront une gestion optimale de l'information. Répétons-le une nouvelle fois: plus le travail en amont aura été fait dans le détail, plus la mise sur pied de la cellule de crise sera rapide, son rendement optimal et ses premières conclusions déterminantes. En effet, l'objectif de cette phase d'initiation est la fourniture d'une première évaluation, le plus souvent sous la forme d'un briefing, qui permet au directeur et à ses principaux subordonnés d'avoir une première vue d'ensemble sur la situation. Cet examen synthétique doit donc intervenir dans les premières heures après les faits. Il est le plus souvent présenté sous forme d'un dossier ou d'un briefing oral (ce qui est préférable, pour des raisons de gain de temps). Enfin, il doit être limité dans le temps, pour ne pas donner lieu à une foire aux
16

En particulier, il faut prendre soin qu'elles aient toutes les mêmes éléments de
en cours et sur les mesures prises par l'entreprise.

langage, sur les événements

22

idées stérile, le nombre des participants étant, par ailleurs, restreint (responsables et conseillers principaux). À l'issue de ce briefing, le chef donne son appréciation de la crise ainsi qu'une première série de directives qui permettront d'orienter le travail de planification de la cellule. Puis, les membres de celle-ci mènent leur propre réflexion, chacun dans son domaine d'expertise, sans pour autant agir isolément. En effet, les travaux doivent nécessairement être conduits transversalement, dans un souci de subsidiarité, et personne ne doit attendre le briefing suivant pour faire part de ses conclusions ou de ses propositions, sous peine de les voir contredites par un autre responsable. Enfin, tout esprit de clans doit être banni, au profit de l'intérêt commun de l'entreprise.

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