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Quand les associations interrogent les modèles de management

193 pages
Quelle est la nature de la valeur créée par les associations ? Comment penser le lien entre l'association et le projet associatif autour duquel elle s'est constituée ? Quel succès et quelles limites au management par les valeurs ? Qu'est-ce que le marché dans le secteur non marchand ? Peut-on être à la fois hors marché et dans le marché, contre le marché et avec lui ? Quels conflits d'intérêts au sein des organes de gouvernance des associations ? Comment mesurer la performance des associations ?
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QUAND LES ASSOCIATIONS INTERROGENT LES MODÈLES DE MANAGEMENT

Coordination de l'ouvrage: Hélène RAINELLI-LE MONTAGNER, IAE de Paris
Les auteurs: Géraldine SCHMIDT, IAE de Paris Viviane TCHERNONOG, Université Paris 1 Gérald ORANGE, lAE de Rouen Ronan LE VELL Y, Université de Nantes Emmanuel BAYLE, Université Lyon 1 Laura HADDAD, Reims Management School Edith ARCHAMBAULT, Université Paris I Karine GALLOPEL, IAE de Rennes Jean-Pierre BRECHET, IAE de Nantes

Participants à la table ronde: Nicole ALIX, Directrice de la communication et du développement des clientèles du Groupe Crédit Coopératif Francis CHARRON, Directeur Général de la Fondation de France Jean-Louis LAVILLE, Chercheur au CNRS, Directeur du LSCI / Iresco Jean-Paul PÉNEAU, Directeur Général de la FNARS

Coordonné par Hélène Rainelli -Le Montagner

QUAND LES ASSOCIATIONS INTERROGENT LES MODÈLES DE MANAGEMENT

L'Harmattan

@ L'HARMATTAN, 5-7, rue de l'École-Polytechnique;

2007 75005 Paris

http://www.librairieharmattan.com diffusion. harmattan@wanadoo.fr harmattan 1@wanadoo.fr

ISBN: 978-2-296-02284-3 EAN : 9782296022843

Sommaire

In.troduction o...................................................................... 9 Géraldine Schmidt, Professeure, Directeur du GREGOR, IAE de Paris Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne Modes de décision dans les associations et profil des dirigeants
bénévoles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . o. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Viviane TCHERNONOG, Chargée de recherche au CNRS, MATISSE, Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne

Première partie : VALEURS Fiducie, fondation, association: comment concilier don de temps et don d'argent? 47 Gérald Orange, Professeur, CREGO, IAE de Rouen Comment peut-on à la fois utiliser les techniques du marché et être opposé au marché? Le cas des organisations françaises du commerce équitable 63 Ronan Le Velly, Professeur agrégé d'Economie-Gestion, Université de Nantes Le management de la performance dans les fédérations d'associations 83 Emmanuel BAYLE, Maître de conférences, CRIS, Université de Lyon 1 Deuxième partie: MARCHÉS Les associations francaises de solidarité: Le dilemme de la
professionnalisation . o.o .o .o . o.o .o o. 111

Laura HADDAD, Professeure, Reims Management School Améliorer l'impact des campagnes de prévention. Eclairage théorique et empirique dans un contexte français de lutte contre le tabagisme 131 Karine Gallopel, Maître de Conférences, CREM (UMR CNRS), Institut de Gestion de Rennes, IAE, Université de Rennes

Troisième partie: GOUVERNANCE
Le proj et dans l'action collective Jean-Pierre Bréchet, Professeur, Centre de Recherche en Gestion de Nantes Atlantique (CRGNA), lAE, Université de Nantes et Alain Desreumaux, Professeur, lAE de Lille
T ab I e- r 0 n de. .....................................................................

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1 77

Nicole Alix, Directrice de la communication et du développement des clientèles du Groupe Crédit Coopératif Francis Charhon, Directeur Général de la Fondation de France Jean-Louis Laville, Chercheur au CNRS, Directeur du LSCl/lresco Jean-Paul Péneau, Directeur Général de la FNARS Hélène Rainelli-Le-Montagner, Professeure à l 'lAE de Paris,

Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne

INTRODUCTION Géraldine Schmidt, Professeure, Directeur du GREGOR, JAE de Paris Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne

Les huit papiers de recherche présentés lors de la journée d'étude peuvent aisément s'articuler autour des trois concepts qui sous-tendent la thématique choisie: valeur(s), marché(s) et gouvernance. De manière nécessairement schématique, il s'agit ici de présenter les principales questions, la démarche suivie et les conclusions majeures des textes qui sont réunis dans cet ouvrage. Le papier de Viviane Tchemonog (université Paris 1, Matisse) fournit des éléments précieux de cadrage sur les associations, alors qu'aucun répertoire centralisé n'existe à ce jour. A partir de deux vastes enquêtes statistiques portant d'une part sur le profil, les ressources, l'emploi et le bénévolat dans 10200 associations et, d'autre part, sur les acteurs et les dirigeants bénévoles de 2000 associations, l'auteur s'interroge sur les bénéficiaires des activités associatives et sur les dirigeants et leurs modes de décisions, dressant ainsi des « profils-types» de dirigeants et une typologie d'associations. Les variables structurantes qui sous-tendent cette typologie tiennent à la fois au degré de professionnalisation du travail (salarié ou bénévole), au degré d'ouverture de l'association (en fonction des bénéficiaires de ses actions) et au degré et à la fonne d'implication des pouvoirs publics (notamment dans le financement de l'association). Le concept de valeur(s) est directement abordé à travers l'interrogation que pose Gérald Orange (lAE de Rouen) : «don de temps, don d'argent: quelle conciliation?». Plus précisément, l'auteur se demande pourquoi, dans un pays comme la France où la création d'associations reste très libre, celle des fondations l'est beaucoup moins car très encadrée. Sa

réflexion le conduit à souligner une exception ou une résistance française due à différents facteurs institutionnels et culturels: le principe d'unicité du patrimoine (une personne/un patrimoine), le refus des biens de main-morte, inaliénables, et le refus de porter atteinte à la qualité de la participation au patrimoine. Ces trois spécificités contribuent à un certain manque à gagner en limitant la possibilité d'actions et de biens collectifs privés, ce qui contraste avec la liberté d'association reconnue depuis longtemps en France. L'auteur avance alors trois notions qui sont, selon lui, au cœur de la réussite des dispositifs; celle de subsidiarité (pour des actions de proximité), celle de médiation (pour une interface entre besoins et actions) et celle de synergie (entre le droit, le patrimoine, la morale, ...). La question de la valeur est ensuite sollicitée dans ses liens avec le marché: Ronan Le Velly (Université de Nantes), à partir du cas des organisations françaises de commerce équitable, pose le paradoxe de l'utilisation des techniques du marché dans un secteur opposé au marché... Une analyse approfondie de deux organisations de commerce équitable le conduit à mettre en évidence quatre situations problématiques, à tenter d'en expliquer les causes et les ambiguïtés, et à suggérer quelques pistes de solutions. Les quatre situations décrites se caractérisent par une forte ambiguïté, voire schizophrénie, qui trouvent leur source dans un positionnement contre et dans le marché: contre car tous les critères du commerce équitable peuvent être opposés à une figure du marché qui recherche le profit pour le profit; dans le marché aussi, car ces organisations cherchent malgré tout à être efficaces et à recourir aux outils du marketing. Deux justifications sont avancées pour légitimer la professionnalisation du secteur: le commerce comme outil de sensibilisation au militantisme et le commerce comme soutien au développement des producteurs. Ainsi, au plan théorique, le commerce équitable apparaît pour l'auteur, non pas comme du don, mais bien comme un échange marchand particulier dans et contre le marché. C'est à partir de l'exemple des grandes fédérations d'associations sportives qu'Emmanuel Bayle (Université Lyon I) souligne toute la complexité de la mesure et du pilotage de la performance des associations, inscrivant ainsi son propos dans 10

la question du lien entre valeur(s) et gouvernance. Caractérisées par la production de l'ambiguïté et par une gestion des compromis, ces organisations appellent un cadre explicatif de la performance qui leur soit propre, qui s'articule aisément autour du dilemme différenciation/intégration mis en évidence par Lawrence et Lorsch. Une étude qualitative de plusieurs fédérations sportives permet à l'auteur de dresser une typologie de systèmes de gouvemance selon les acteurs en présence et les rôles de chacun, puis de distinguer les éléments intégrateurs de ces structures (la professionnalisation, la culture organisationnelle et la dimension de services) mais aussi des éléments différenciateurs (la déficience des systèmes d'information, la complexité des mécanismes d'incitation, l'absence de contrôle réel des acteurs et les scléroses politiques). Cette analyse illustre le délicat problème d'équilibre entre la différenciation et l'intégration, en particulier dans un contexte de changement dans les associations. Le marché est au cœur des préoccupations développées par Laura Haddad (Reims Management School) autour de l'intégration du marketing dans les associations françaises de solidarité et, en particulier, pour la collecte des ressources. L'auteur souligne en premier lieu les facteurs de l'environnement qui incitent à une professionnalisation plus forte de ces organisations (diversité des acteurs et des outils pour la collecte; contraintes financières et comptables; besoins de recrutements «professionnels »). Elle constate ensuite que cette professionnalisation demeure contrastée selon les associations, largement dépendante de leur cycle de vie et de leur culture. Enfin, elle dégage un certain nombre de conséquences de cette professionnalisation contrastée: un pouvoir associatif grandissant, une gestion difficile de la dualité bénévoles/salariés, une polémique autour des frais de fonctionnement et le risque d'une culture associative amoindrie. Dans la même optique marketing, Karine Gallopel (IGR/IAE de Rennes) s'intéresse aux campagnes de prévention et à leur impact: elle se demande dans quelle mesure la peur peut/doit être mobilisée dans les messages véhiculés dans ces campagnes, à partir de l'exemple des associations de lutte contre le tabagisme. S'inscrivant dans des perspectives Il

théoriques en psychologie sur la peur et la persuasion sociale, elle montre en quoi la peur est un moyen pertinent mais risqué. Les résultats d'une enquête menée auprès de cinq cents étudiants dans le cadre d'un programme de lutte anti-tabac illustrent clairement qu'une peur importante renforce la motivation des non-fumeurs et des fumeurs à diminuer leur consommation. Une étude qualitative complémentaire met en évidence des réactions positives mais aussi des réactions de rejet, ce qui laisse à penser que certaines précautions doivent être prises pour que le message de la «peur» soit efficace (varier les campagnes, prévoir des actions de soutien, rassurer, etc. ). Enfin, la réflexion que nous propose Jean-Pierre Bréchet (lAB de Nantes) sur «le projet» constitue une ouverture et une conclusion stimulantes sur les questions de gouvernance de l'action collective. Partant du constat selon lequel le projet est très présent dans l'action tout en souffrant d'un manque de théorisation (à la fois en économie, en sociologie, en sciences politiques, etc.), l'auteur défend l'idée que l'action collective ne peut se penser sans le recours au projet qui la fonde. Après avoir caractérisé et illustré la diversité des projets et des dimensions impliquées (projet individuel ou collectif/projet existentiel ou technique) et défini le projet comme «un effort d'intelligibilité, d'orientation et de contrôle de l'action collective », l'auteur insiste sur le processus de rationalisation (et les tensions qu'il génère) et les dispositifs de régulation en œuvre. TI développe ensuite les enjeux théoriques et pratiques d'une réhabilitation du projet au fondement des collectifs: il prône la construction d'une théorie pluridisciplinaire de l'action collective (économique, sociologique et philosophique) et défend l'idée que le projet permet d'agir en plus grande pertinence. Cette notion de projet, centrale dans les associations, prend alors tout son sens.

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MODES DE DÉCISION DANS LES ASSOCIATIONS PROFIL DES DIRIGEANTS BÉNÉVOLES]

ET

Viviane TCHERNONOG, Chargée de recherche au CNRS, MATISSE, Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne

L'étude des acteurs associatifs a longtemps constitué un thème important des recherches portant sur les associations, mais la plupart des travaux conduits sur ce thème l'ont été à partir de monographies. Des études statistiques de catégories d'acteurs associatifs ont cependant été conduites durant les dix dernières années, à partir de sondages auprès de la population pour les bénévoles2 et les adhérents3, à partir de cohortes d'associations pour les créateurs d'associations4. Ces études constituent des avancées précieuses dans la connaissance des acteurs associatifs, mais, d'une part, elles ne fournissent pas d'indications - ce n'était pas leur objet - sur le rôle des acteurs associatifs dans la conduite de l'association et sur leurs relations au sein de l'association; d'autre part, elles ne resituent pas l'acteur associatif dans le contexte du champ associatif. Enfin, il n'existe aucun travail de ce type concernant les dirigeants associatifs bénévoles. L'objectif général du programme de recherche est un repérage du profil, de la place et du rôle que tiennent les acteurs associatifs - et en particulier les dirigeants d'associations dans les processus de décision des associations. Le principe constitutionnel de la liberté de s'associer implique une très grande liberté d'organisation pour
1 Recherche conduite avec le concours financier du ministère de l'emploi et de la solidarité (Dies et Mire) et du ministère de la jeunesse, des sports et de la vie associative (Service des études statistiques) 2 ARCHAMBAULT (1998) 3 CREDOC (2001) 4 TCHERNONOG (1998)

l'association. La diversité des modes d'organisation, qu'il s'agisse du choix des organes et de leur dénomination, de leur composition et de la répartition des pouvoirs est donc très grande. Les statuts de l'association fixent souvent les modalités de nomination des dirigeants, les conditions d'exercice de leur fonction et plus généralement le mode d'organisation dont elle entend se doter. Les membres de l'association peuvent choisir librement le nombre, l'appellation et les fonctions des personnes responsables de leur direction ou de leur administration. La liberté d'organisation ne rencontre des limites que dans les cas où l'association entend aller au-delà des prérogatives que lui donne sa qualité d'association, par exemple en prélevant des fonds extérieurs, en bénéficiant de fonds publics, en bénéficiant d'agréments particuliers, en étant reconnue d'utilité publique. Compte tenu de la liberté d'organisation, l'objectif de la recherche sur les dirigeants des associations était d'abord de dessiner l'organisation de la ou des instances dirigeantes: quelles sont les structures formelles de décision dans les associations? Existe-t-il un bureau, un CA, une AG ? Quel est le profil socio-économique des dirigeants associatifs? La description de la structure conduisait naturellement à décrire le fonctionnement effectif de l'association: comment en pratique les structures dirigeantes agissent? Quelle est la genèse de la décision dans une association? Dans les associations employeurs, comment se réalise l'articulation entre dirigeants bénévoles et salariés?

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Encadré 1 Les deux enquêtes du programme de recherche Le travail repose sur l'appariement de deux enquêtes conduites auprès des associations. Une première enquête conduite en 2001 avec l'aide des mairies et en direction des associations a permis de collecter une centaine de variables relatives au profil, au financement, à l'emploi salarié et au travail bénévole auprès de 10 189 associations appartenant à tous les départements français; cette enquête contenait en outre des demandes de précisions en clair relatives au profil des populations bénéficiaires de l'activité des associations qui n'avaient pas encore été exploitées. Les analyses comparatives conduites avec d'autres études ayant procédé de manière différente sur la base de fichiers administratifs ont montré que l'échantillon était proche des caractéristiques par ailleurs connues de la population d'associations pour autoriser, après les redressements effectués, des extrapolations sérieuses. Une seconde enquête conduite spécifiquement en janvier 2003 auprès du même échantillon d'associations: le questionnaire contenait des questions relatives aux acteurs associatifs, aux organes de décision et à leur fonctionnement, aux relations entre les différents acteurs, le point central du questionnement étant cependant organisé autour du profil des dirigeants bénévoles (Membres du CA, du bureau ou de structures de décision informelles). 1958 associations ont participé à l'enquête et ont retourné le questionnaire rempli. Selon les thèmes abordés, les données ont été analysées à partir du premier échantillon ou de l'échantillon obtenu après appariement des deux enquêtes de façon à articuler l'ensemble des variables.

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Encadré 2 Le poids économique des associations (estimations 2001) L'enquête de 2001 a permis d'estimer à environ 880 000 le nombre d'associations vivantes et actives sur le territoire national, parmi lesquelles 145 000 environ ont recours au travail salarié et 735 000 s'appuient entièrement sur le travail bénévole pour conduire leur proj et. Les associations réalisent un budget cumulé de l'ordre de 48 milliards d'euros, soit 3,7 % du PIB, et salarient à la date de l'enquête 1 650 000 personnes. L'importance du travail à temps partiel conduit cependant à estimer le volume réel de l'emploi salarié dans les associations à partir des dépenses en salaire; en procédant de cette manière, on peut estimer à près de 907 000 emplois en équivalent plein temps le travail salarié dans les associations; l'emploi associatif représente ainsi près de 5 % de l'emploi salarié dans le pays. Le travail bénévole effectué dans le cadre associatif, qui concerne environ Il millions de personnes, a pu être estimé à environ 716 000 emplois en équivalent plein temps.

1 Les organes dirigeants associatifs Le plus grand nombre des associations interrogées ont déclaré s'être dotées d'une assemblée générale et d'un bureau, beaucoup moins souvent d'un conseil d'administration. Néanmoins, les règles de fonctionnement et le formalisme qui entourent les décisions et les réunions apparaissent différents entre les grandes et les petites associations. 1.1 Le poids de la tradition et du consensus dans les petites associations Dans de nombreuses petites associations, ce ne sont pas les statuts qui définissent le mode d'organisation et de fonctionnement des instances de décision, voire leur composition, mais plutôt la coutume établie au fil du fonctionnement, basée sur un certain type de consensus et de cooptation, l'assemblée générale n'étant pas, ou peu, réunie. Le président et les principaux dirigeants sont souvent aussi dans ces petites associations les fondateurs de l'association; ils n'ont pas forcément été élus mais cooptés ou désignés par consensus. Le bureau n'est souvent pas élu mais c'est un «bureau de fait », le terme de «bureau» désigne alors ce groupe de dirigeants qui peut se réunir de façon fréquente, avec une 16

composition stable et une compétence qui s'établit et qui se stabilise au fil du temps. Aussi en cas de divergences importantes sur l'orientation de l'association, le conflit se résout souvent dans une petite association, a minima par la démission d'un membre ou d'une équipe, des fois par la mort plus ou moins rapide de l'association. Dans les petites associations, l'expression «assemblée générale» peut désigner une rencontre périodique de tous les membres au cours de laquelle les différents problèmes de l'association sont abordés par le président, à l'occasion d'une manifestation ou d'une fête. Près du cinquième des associations interrogées indiquent que l'AG ne se réunit pas de façon formelle mais que des échanges entre membres sont fréquents et prennent différentes formes. Dans certains cas, cependant, des « assemblées générales» peuvent être organisées à partir de convocations par lettres, mais aussi par voie d'affichage, ou par chaîne téléphonique. La notion de conseil d'administration évoque pour les petites associations un formalisme plus marqué, ce qui explique la fréquence d'existence d'un CA déclaré par les petites associations faibles. 1.2 Le formalisme plus marqué des associations importantes Les principales caractéristiques de ces associations sont leur jeune âge (elles ont en général moins de 10 ans), la place importante du travail bénévole, des budgets souvent inférieurs à 1 500 euros, moins de 50 adhérents. Elles peuvent appartenir à tous les secteurs d'activité, mais le plus souvent ce sont des petites associations de loisirs, plus rarement des associations sportives. Le formalisme de constitution et de fonctionnement des organes de décision s'accroît avec l'importance de la taille de l'association (mesurée en termes de nombre d'adhérents, de nombre de salariés ou de budget géré). Le formalisme apparaît plus strict dans les grandes associations et dans les associations bénéficiaires d'importants financements publics ou comportant des personnes morales dans les organes statutaires. 17

Dans les grandes associations, le formalisme apparaît d'autant plus important que les organes de décision comportent des personnes morales, que l'association fonctionne sur des financements publics importants ou prédominants avec une remise de comptes aux autorités de tutelle ou aux financeurs. Dans les grandes associations, autorités de tutelle, partenaires publics, commissaires aux comptes et salariés participent le plus souvent aux réunions du CA avec un rôle précisé par les statuts (droit d'intervention, de questionnement, voire droit de vote). Le tableau suivant montre que le lien entre rythme des réunions et taille de l'association est complexe: le formalisme porte sur les procédures plus que sur la fréquence des réunions.
Tableau 1 Fréquence annuelle des réunions des instances de décision selon la taille du budget de l'association en euros
14 12 10 8 6 4 2
Assem~

o
200 800 1500 15000 75000 150000 750000

Le nombre moyen de membres des instances de décision s'il tend à être plus important dans les grandes associations ne l'est que dans une mesure limitée: ce n'est pas non plus ce

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critère qui départage grandes et petites associations mais celui du formalisme.
Tableau 2 Nombre moyen de membres des instances de décision (lorsqu'elles existent dans l'association) Associations Associations Ensemble employeurs sans salarié Assemblée générale 84 169 98 Conseil 12 16 13 d'administration Bureau 7 7 6

Les personnes morales sont toutefois plus présentes dans les grandes associations que dans les petites.
Tableau 3 . . . P ar f'IClpaf Ion au consel.. d' a d minis t ra t'Ion, quan d.. eXlst e I Associations Associations Ensemble employeurs sans salarié Personnes morales 19 21 30 Personnes physiques 81 70 79 Total 100 100 100

1.3 La situation particulière des associations sportives Les associations sportives échappent en grande partie à ce clivage entre petites et grandes associations du point de vue du formalisme des instances dirigeantes. Les associations sportives sont celles où le formalisme des organes de décision est le plus grand, même lorsque leur taille est limitée. 2 Le profil des dirigeants bénévoles Le «dirigeant» pour l'enquête est défini comme un bénévole présent dans les structures de décision de l'association, qu'il s'agisse d'organes statutaires ou des structures de décision informelles des associations. 2.1 Un accès limité des femmes aux fonctions de président Si les femmes représentent au total 39 % des dirigeants, elles restent peu nombreuses à accéder aux fonctions de 19

président d'association: 77 % des présidents d'associations sont des hommes et 23 % sont des femmes. Les femmes sont relativement plus souvent trésorières, mais là encore elles restent relativement minoritaires. C'est au poste de secrétaire que les femmes sont à l'inverse plus nombreuses que les hommes. Il s'agit, il est vrai, d'un poste à contenu variable, le secrétaire d'une association pouvant assumer une fonction proche d'un secrétariat classique comme une fonction de responsable assurant une permanence du fonctionnement du bureau ou du CA. Les femmes restent aussi minoritaires dans les probabilités cumulées d'accès aux fonctions de responsabilités (membres du CA ou du bureau).
Tableau 4 Sexe des diri2eants (membres du CA ou du bureau) Hommes Femmes Total 100% Président 74% 26% 100% Trésorier 60% 40% Secrétaire 55 % 100% 45 0/0 100% Ensemble des dirigeants* 61 % 39% * Membres du bureau ou du CA, y compris le président, le trésorier ou le secrétaire.

La féminisation des présidences associatives apparaît fortement liée à l'activité de l'association. Les présidents femmes sont majoritaires dans les associations d'action sociale, très présentes dans les associations sanitaires, caritatives et humanitaires, d'éducation, formation et insertion. Elles sont en revanche largement absentes des associations militantes et surtout des associations sportives. L'analyse du profil général des associations présidées par des femmes montre aussi que les femmes sont plus nombreuses dans les associations de proximité. Autrement dit, les femmes sont plus nombreuses dans les activités liées à la sphère privée alors que les hommes sont plus présents dans l'espace public (défense des droits, des intérêts ou d'une cause ou défense des intérêts économiques et développement local). Le secteur sports chasse et pêche est cependant une exception marquée à cette observation. Pour autant, les femmes ne sont pas moins présentes à la présidence des associations 20

employeurs, qui gèrent des budgets souvent considérables, qu'à celle des associations sans salarié. 2.2 Une forte représentation des seniors L'enquête montre la forte représentation des seniors dans les différentes catégories d'associations ainsi qu'une très faible représentation des jeunes dans les fonctions de dirigeants. Les personnes âgées de 65 ans et plus représentent 34 % de l'ensemble des présidents d'associations et au total 22 % des dirigeants. À l'opposé, les «jeunes» de moins de 35 ans représentent 4 % des présidents d'associations. Ces caractéristiques d'âge se retrouvent sensiblement dans les autres postes de dirigeants, même si la place des seniors y est un peu plus réduite.
Tableau 5 L'A d es d"" age Irlgean t s Ensemble des membres du bureau ou du CA* moins de 25 ans 1% 1% 2% 3% 3% de 25 à 34 ans 7% 6% 4% Il % 17% de 35 à 44 ans 13 % 17 % 24% 27% 25% de 45 à 54 ans 24% 29% de 55 à 64 ans 27% 27% 23 % 24% 22% 65 ans et plus 34% 30% Total 100% 100% 100% 100% * Membres du bureau ou du CA, y compris le président, le trésorier ou le secrétaire. Président Trésorier Secrétaire

La forte présence des plus âgés dans les fonctions de décision apparaît générale aux différents secteurs, mais avec des nuances. Le secteur sportif montre, d'une part, un nombre relativement plus important de jeunes présidents et, d'autre part un nombre relativement moins important de présidents âgés: l'arrêt d'une pratique sportive assidue qui peut intervenir relativement jeune est une opportunité d'accès à des fonctions de responsabilité associative. Le secteur culturel se caractérise à la fois par un nombre relativement plus important de présidents jeunes et de présidents âgés. L'accès aux fonctions de 21