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Risque

315 pages
Si l'influence des travaux menés en matière de fiabilité et de sécurité est indéniable, il convient d'aller plus loin dans la réflexion pour étudier les multiples formes du risque. Il est nécessaire d'adopter une vision managériale élargie permettant de répertorier les typologies du risque et les initiatives choisies par les intervenants des secteurs privé et public...
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Sous la direction de Bernard GUILLON Co-créateur et responsable du colloque national sur le risque C'ri.... Maître de conférences en Sciences de gestion Habilité à diriger des recherches

RISQUE

FORMALISATIONS

ET APPLICATIONS

POUR LES ORGANISATIONS

L'Harmattan

Collection « Recherches en Gestion » dirigée par Luc MARCO

I. Management & Stratégie
1. Nouvelles avancées du management, sous la direction de Luc Marco, 2005. 2. L'allocation de capitaux aux projets innovateurs, par Andrée de Serres, en préparation,2006. 3. Risque: formalisations et applications pour les organisations, sous la direction de Bernard Guillon, 2007. ll. Marketing & Communication 4. La publicité paneuropéenne, par Jean-Jacques Croutsche, Sylviane Toporkoff et Dal-Ja Mun, 2005 5. Les courants actuels de recherche en marketing, sous la direction de JeanMarc Décaudin, Jean-François Lemoine et Jean-François Trinquecoste, 2006. 6. Les fondations du Design, sous la direction de Jean-Pierre Mathieu, à paraître en 2006. ill. Finances, Audit & Contrôle 7. Evolution et nature des coûts médico-sociaux, par Hien Bui Quang et Luc Marco, en préparation, 2006. IV. Histoire et Sciences sociales 8. Les revues techniques en Europe 1750-1950, sous la direction de Kostas Chatzis, en préparation, 2006. 9. Histoire de la gestion en France: pistes et débats, par Luc Marco, en préparation,2006. 10. La banlieue française: une histoire inachevée et des perspectives incertaines, par Youssef Chiheb, en préparation, 2007.

SOMMAIRE

Avant-propos Introduction Fondements
Lugdivine Bout « Travailler en amont avec le principe de précaution: intervenir en aval avec la résilience managériale » Marie-Christine Chalus-Sauvannet « Amélioration de la gestion des risques par l'intégration de la vigilance dans le système décisionnel» Nathalie Erize-Gardes « Maîtrise et gestion du risque partenarial : la nécessité d'un management des informations et des connaissances» Guy Gouardères « La confiance dans les e-activités : un des enjeux du capital social dans les organisations en réseaux» Marc Lassagne & Bertrand Munier « La nouvelle réglementation des risques: technologies et gouvemance » Luc Marco « L'invention du risque d'entreprendre: du don inné à la fonction spécifique chez trois économistes (1883-1921) » Eric Persais « Le développement durable de l'entreprise: vers une diminution du risque éthique? » Jean Vannereau « Manager la sécurité au travail: une approche multiréférentielle»

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Thématiques
Patricia Boudou & Sabine Chéné « Un dispositif de recherche interdisciplinaire: le Centre interdisciplinaire sur les risques urbains» Patricia David « La responsabilité sociale des entreprises perçue par les managers des firmes des pays d'Europe centrale et orientale: nouvel outil de gestion et/ou indicateur des risques induits? Premiers résultats d'une étude de terrain» Philippe Delpy & Jean-Michel Larrasquet « Prise de conscience du pouvoir des acteurs et gestion des risques à l'hôpital: à propos du cas de l'encadrement supérieur» Grégory Denglos « Risque et création de valeur: l'hypothèse orthodoxe est-elle discutable? » Bernard Guillon « Appréhension et compréhension du risque environnemental par une association professionnelle de l'énergie: le cas de l'Union française des industries pétrolières» Valérie Huard « Représentation du risque et formation: le cas des exploitations agricoles» Christian Prat dit Hauret & Iliya Komarev « Comité d'audit et gouvemance des sociétés cotées: théories et pratiques réglementaires dans les contextes américain et français» David Ospital « La gestion du risque bancaire: d'une contrainte réglementaire vers de nouveaux modes d'organisation dans la banque»

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Présentation des auteurs

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AVANT-PROPOS

Nombreux sont les travaux qui portent sur l'influence des actions des entreprises, des collectivités locales et de l'État sur le domaine social comme sur celui de l'environnement. Des actions « pilotes» ont permis de se faire une première idée des conséquences que peuvent avoir les activités économiques aussi bien dans leur fonctionnement (industrie lourde, entreprises pétrochimiques, agriculture, tourisme...) que lors d'accidents spectaculaires depuis le dernier quart du vingtième siècle. La conférence de Rio et la montée croissante des périls liée à la conscience d'un monde désormais limité (espace, énergie, démographie) ont obligé tous les acteurs (de l'extraction des minerais... au monde hospitalier) à intégrer progressivement cette donnée fondamentale qu'est le risque. Que ce soit lors du lancement d'un projet d'envergure, au cours de sa réalisation ou de l'exploitation d'un système technique, lors de son démantèlement ou plus généralement lors de toute prise de décision, le risque est omniprésent. La mise en place d'actions en matière d'analyse du risque doit être complétée par une réflexion sur les approches globales permettant une convergence vers un état de mise en confiance de chacun face au risque. Pour cela, l'étude et l'adoption de techniques appropriées sont absolument nécessaires. Aujourd'hui, l'influence des travaux menés dans les domaines de la sûreté de fonctionnement, de la fiabilité ou de la sécurité est indéniable. Mais, il convient d'aller plus loin dans la réflexion à la lumière de ces avancées, en adoptant une vision transdisciplinaire de ce champ d'investigation. Le risque doit être pris dans une acception beaucoup plus large. II n'est plus seulement technique ou technologique. Il est, entre autres, lié aux facteurs naturels (phénomènes météorologiques, nature des sols), humains, environnementaux, gestionnaires ou économiques. Bien plus que les préconisations sécuritaires et préventionnistes sur les seuls aspects techniques, la perception et l'acceptabilité du risque renvoient donc vers de multiples facettes qu'il convient d'étudier.

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C'est pourquoi un colloque francophone à comité de lecture, baptisé Oriane (Organiser les entreprises, les institutions et les associations en présence du risque: innovation, analyse technique et managériale, évaluation et pérennisation sociale), a été créé pour présenter les différentes études portant sur ce sujet et ses domaines d'application.

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Depuis la création de ce colloque annuel en 2003, ses organisateurs ont d'abord pu compter sur l'appui de q l'IUT de Bayonne (qui a accueilli l'essentiel des éditions annuelles et assumé leur gestion).
Un partenariat existe également avec q l'ESTIA (École Supérieure des Technologies Industrielles Avancées, installée à Bidart et qui dépend de la CCI de Bayonne-Pays Basque) et q l'IUFM (Institut Universitaire de Formations des Maîtres) Aquitaine.

En outre, ce colloque a bénéficié du soutien d'une association scientifique qui lui est contemporaine, à savoir q l'ADERSE (Association pour le Développement de l'Enseignement et de la Recherche sur la Responsabilité Sociale de 1'Entreprise). En 2006, l' ADERSE a été rejointe par q l'ADETEM (Association nationale du marketing), q l' AFC (Association Francophone de Comptabilité) et q 1'lAS (Institut international de l'Audit Social). Le colloque ORIANE a aussi pu bénéficier de l'appui régulier q du Conseil régional d'Aquitaine et q du Conseil général des Pyrénées Atlantiques, q sans oublier la société de capital-risque pour le développement économique en Pays Basque, Herrikoa.

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C'est dans le cadre de ce colloque qu'ont été présentées des communications, dont la richesse épouse l'étendue des applications analysées au sein des organisations. Le comité scientifique et le comité d'organisation tiennent à remercier vivement tous les chercheurs qui en sont les auteurs. L'ouvrage, qui est ici présenté, est le fruit d'une sélection parmi les communications les plus significatives des premières éditions du colloque. Celle-ci a été réalisée par c> Yvon Pesqueux, professeur des universités au Conservatoire national des Arts et Métiers (Paris), c> Guy Gouardères, co-fondateur du colloque et professeur des universités à l'IUT de Bayonne, ainsi que c> Bernard Guillon, co-fondateur du colloque et Maître de conférences habilité à diriger des recherches à l'IUT de Bayonne.

Bonne lecture.

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INTRODUCTION
Les contributions, qui figurent ici, sont réparties en deux parties. Dans celle intitulée « Fondements », on trouve, tout d'abord, huit contributions permettant de présenter certains principes de base liés à l'interprétation et à la gestion du risque. Elles montrent aussi quelles sont les actualités du moment en la matière. La contribution de L. Bout (( Travailler en amont avec le principe de précaution: intervenir en aval avec la résilience managériale ») met l'accent sur la définition, mais aussi sur les limites d'un principe apparu en 1972, celui de la précaution. Certes, il a permis d'inverser le raisonnement en mettant en relief l'apport du doute, mais l'estimation quantitative et qualitative reste difficile. La résilience, définie comme la capacité à sortir plus fort d'un traumatisme, permet de s'interroger sur la capacité intrinsèque des organisations à retrouver leur état d'équilibre (état initial ou nouvel équilibre). C'est sur cet aspect, permettant de tirer parti des expériences passées et d'absorber les chocs lors des crises, que porte notamment l'analyse. M.C. Chalus-Sauvannet s'intéresse à l'intégration de la vigilance dans le système décisionnel en étudiant, par l'exemple, l'apport de la notion de veille au sein du processus stratégique. Son étude, intitulée « Amélioration de la gestion des risques par l'intégration de la vigilance dans le système décisionnel », s'oriente vers l'étude des gains concurrentiels qu'autorise la mise en place d'un système structuré de veille stratégique fondé sur une recherche optimale d'informations. L'étude du phénomène d'alliance fait l'objet de la contribution de N. ErizeGardes, intitulée « Maîtrise et gestion du risque partenarial : la nécessité d'un management des informations et des connaissances ». Si cela permet de limiter le coût et le risque de nombreuses opérations tout en générant des effets de synergie, il ne faut pas sous-estimer l'ambiguïté des relations entre les partenaires. Les stratégies d'alliance s'inscrivent dans le cadre de stratégies mixtes, dans la mesure où elles associent les notions de conflit et d'intérêts communs. La préoccupation essentielle semble être de maintenir un équilibre entre la nécessité de transférer l'information et de réaliser en commun les apprentissages nécessaires à la réalisation du projet, tout en limitant les transferts involontaires d'informations et de connaissances. Il

Les communautés se définissent comme des entités sociales, dont les membres partagent des intérêts communs. Les activités concernées peuvent concerner la construction ou l'acquisition collective de connaissances et de compétences. Ainsi que le développe G. Gouardères (<< confiance dans les e-activités : un La des enjeux du capital social dans les organisations en réseaux»), on leur attribue le nom générique de e-activités. La démarche de e-qualification devient un préalable à l'évaluation du capital social (relations d'un individu avec les autres membres de sa communauté). L'activité d'évaluation est souvent associée à une démarche de garantie ou de certification, où les résultats obtenus démontrent le respect d'un objectif ou le dépassement d'un seuil, par exemple. Dans la dynamique de l'action collective, on assiste alors à un remplacement de la fonction de contrat par une activité plus structurante «de construction collective de communautés de compétences ». La contribution de M. Lassagne et B. Munier (<< nouvelle réglementation des La risques: technologies et gouvernance») propose d'aborder l'analyse des risques en se penchant sur les contraintes de la réglementation « traditionnelle». Afin d'échapper à des prescriptions minimales, qui ne donneraient pas les résultats escomptés, les auteurs plaident pour une nouvelle réglementation prenant en compte les fondements concurrentiels et le savoir-faire des entreprises en vue d'une coordination entre toutes les parties prenantes. Trois exemples sont développés: celui des «Safety Cases» (plates-formes pétrolières), celui du Livre Blanc relatif aux substances chimiques (2001) et celui de l'accord de Bâle sur le contrôle bancaire (2001). Les engagements réciproques permettent aussi de s'attarder sur ce que peuvent représenter le « risque acceptable» et le « principe de précaution ». L'analyse historique de L. Marco a comme objectif de rappeler l'intérêt présenté par les travaux de Jean-Gustave Courcelle-Seneuil, Irving Fichser et de Frank Knight en matière de risque associé à la décision de création d'une entreprise. Il montre comment l'on a dépassé la notion purement financière (coutumière jusqu'au milieu du XIXe siècle) pour aboutir à une valorisation de la création d'entreprises nouvelles. Dans cette contribution (<< L'invention du risque d'entreprendre: du don inné à la fonction spécifique chez trois économistes (1883-1921) »), on présente, en outre, l'apport de Knight concernant la distinction entre risque et incertitude.

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Confrontées à un environnement de plus en plus vulnérable, les entreprises se doivent d'anticiper les conséquences de leurs stratégies en traitant les risques en amont de manière à diminuer la probabilité d'apparition de survenue d'une crise majeure. D'où l'intérêt d'adopter une stratégie durable. E. Persais étudie, au sein de sa contribution (<< développement durable de l'entreprise: vers une Le diminution du risque éthique? »), comment cette démarche vers la durabilité conduit l'organisation à se rapprocher de ses parties prenantes de façon à intégrer leurs attentes. Et notamment celles qui concernent l'éthique. Le propos de J. Vannereau (<< Manager la sécurité au travail: une approche multiréférentielle ») est de mettre en relief les modalités du management, qui enrichissent les conduites prescriptives et réglementaires des experts de la sécurité. C'est l'occasion d'analyser des concepts comme les attributions causales, l' injonction paradoxale, les doubles contraintes, les savoir-faire de prudence, l'autodétermination groupale et le fonctionnement dialectique d'une règle. Partant de là, on peut envisager de commencer à modéliser une approche complexe du management de la sécurité entre contrôle et autonomie.

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Dans la partie intitulée «Thématiques », on trouve huit contributions permettant d'analyser les conséquences sur le terrain de la prise en compte des différentes formes de risque. Le souci de renouveler la gestion du risque, au niveau des secteurs privé et public, est à l'origine de la création d'une structure particulière, le CIRU (situé

à Agen), sur laquelle porte la contribution de P. Boudou et S. Chéné

((

Un

dispositif de recherche interdisciplinaire: le Centre interdisciplinaire sur les risques urbains »). Il prend l'aspect d'un centre, qui a une vocation de recherche, mais aussi d'enseignement, en proposant des temps de réflexion et de formation à caractère transversal et inter-institutionnel. C'est aussi un centre de ressources, capitalisant et mettant à disposition des expériences et des publications dans le domaine du risque urbain (aussi bien au niveau local qu'au niveau national ou international). Les liens existant entre la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) et le risque sont étudiés par P. David sous un angle particulier. Les cas analysés portent sur des entreprises de la République tchèque, de la Slovaquie et de la Bulgarie (( La responsabilité sociale des entreprises perçue par les managers des firmes des pays d'Europe centrale et orientale: nouvel outil de gestion et/ou indicateur des risques induits? Premiers résultats d'une étude de terrain»). Ce travail empirique débouche sur un ensemble d'enseignements en rapport avec les hypothèses de départ (notamment la découverte, par les managers interrogés, de la dimension des risques inhérents à la gestion des entreprises et de ses relations avec les différentes composantes de la RSE). À partir d'un exercice de modélisation collective, la contribution de P. Delpy et J.M. Larrasquet (<< Prise de conscience du pouvoir des acteurs et gestion des risques à I 'hôpital: à propos du cas de l'encadrement supérieur») permet de réfléchir aux dimensions « managériales » (organiques et cognitives), que toute action de gestion des risques à l'hôpital doit prendre en considération. Ce travail fait suite à l'organisation d'une session de « formation-action» à la gestion des risques à l'hôpital, dans le cadre d'une formation universitaire au management hospitalier pour les cadres supérieurs de santé.

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Dans la contribution de G. Denglos (<< Risque et création de valeur:
l 'hypothèse orthodoxe est-elle discutable? »), on évoque les interrogations nées de la théorie de Bowman, indiquant que risque et rentabilité sont négativement corrélés. De nombreux chercheurs ont confirmé sa découverte par la suite sans réussir toutefois à apporter une réponse complète aux difficultés méthodologiques soulevées par la méthode moyenne-variance. On voit, dans les problèmes d'identification et dans les limites d'une approche comptable du risque, l'origine des attaques les plus marquées envers cet auteur. L'étude des informations et des connaissances, diffusées pendant quinze ans (rapports d'activité de 1987-2001), par la profession pétrolière française permet de faire ressortir une structuration particulière du discours face au «risque environnemental». Dans la contribution de B. Guillon (<< Appréhension et compréhension du risque environnemental par une association professionnelle de l'énergie: le cas de l'Union française des industries pétrolières»), on voit combien ces informations sont symptomatiques des difficultés matérialisées par la valorisation des travaux effectués jusqu'alors, mais aussi de la politique de lobbying engagée vis-à-vis des instances publiques françaises et européennes, du grand public, comme d'autres partenaires (associations et représentants de I' agriculture). Cette étude de cas montre aussi les évolutions du discours, qui accompagnent la montée en puissance de la notion de risque (notamment dans les documents diffusés sur son site depuis 2002). Dans son étude (<< Représentation du risque et formation: le cas des exploitations agricoles »), V. Huard s'interroge sur le modèle de formation appliqué lors de certaines sessions de formation continue courte agricole, en vue de proposer un nouveau modèle. Ce dernier aurait alors pour finalité d'accroître l'autonomie des exploitants en intégrant la représentation de l'exploitation (incluant elle-même la gestion du risque agricole), la résolution de problèmes au sein d'un groupe de pairs et les méthodes de la didactique professionnelle.

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La contribution de C. Prat dit Hauret et d'I. Komarev permet de développer le cas d'un système de prévention des risques relatifs aux sociétés concernées par les marchés financiers (<< Comité d'audit et gouvernance des sociétés cotées: théories et pratiques réglementaires dans les contextes américain etfrançais»). Le point de départ est constitué par la loi américaine Sarbanes-Oxley de 2002, instituant le comité d'audit au sein du conseil d'administration des sociétés cotées. Un parallèle est fait avec la situation française (loi de la sécurité financière de 2003...). La contribution, intitulée « La gestion du risque bancaire: d'une contrainte réglementaire vers de nouveaux modes d'organisation dans la banque », montre comment les banques ont intégré, dans leur fonctionnement, une contrainte réglementaire orientée vers le risque (ratio Cooke). Mais, comme le montre D. Ospital, à partir d'observations et d'entretiens avec des directeurs d'engagements et des risques de deux banques françaises, le risque opérationnel s'ajoute au risque crédit obligeant plus ou moins à prendre en considération une « approche de base », une « approche standard» et une « approche avancée ». Une analyse et un premier bilan portant sur ce phénomène figurent ici.

Bernard Guillon

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Fondements

Lugdivine Bout « Travailler en amont avec le principe de précaution: intervenir en aval avec la résilience managériale » Marie-Christine Chalus-sauvannet « Amélioration de la gestion des risques par l'intégration de la vigilance dans le système décisionnel» Nathalie Erize-Gardes « Maîtrise et gestion du risque partenarial : la nécessité d'un management des informations et des connaissances» Guy Gouardères « La confiance dans les e-activités : un des enjeux du capital social dans les organisations en réseaux» Marc Lassagne & Bertrand Munier « La nouvelle réglementation des risques: technologies et gouvernance » Luc Marco « L'invention du risque d'entreprendre: du don inné à la fonction spécifique chez trois économistes (1883-1921) » Eric Persais « Le développement durable de l'entreprise: vers une diminution du risque éthique? » Jean Vannereau « Manager la sécurité au travail: une approche multiréférentielle »

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Travailler en amont avec le principe de précaution

Intervenir en aval avec la résilience managériale

Lugdivine Bout

Travailler en amont avec le principe de précaution sous-entend que le pilotage de l'entreprise par le manager atteint, à un moment donné, ses limites. Il est donc juste de s'interroger sur cette période critique où le principe de précaution devient stérile. Pour cela, il paraît pertinent de resituer ce principe dans son contexte et afin de mieux comprendre comment il devient inutile. Travailler en aval avec la résilience indique qu'il existe un outil prenant le relais et permettant au manager de décider en présence d'un risque. La résilience, dont le principe réside dans la « capacité à sortir plus fort d'un traumatisme », pourrait permettre la mise en évidence de la capacité intrinsèque des organisations à retrouver leur état d'équilibre (leur état initial ou un nouvel équilibre) et agir en présence d'un risque. Après avoir identifié la littérature sur la résilience, nous nous attacherons à démontrer en quoi cette dernière pourrait être un véritable outil d'aide à la décision pour le manager. Selon le philosophe François Ewald,« le XIX siècle était le siècle de la responsabilité, le.xxe siècle était celui de la solidarité, le XX! sera celui de la précaution... ». N'est-il pas juste de constater qu'à l'heure de la multiplication des risques liés à l'activité humaine, le principe de précaution devient un véritable référentiel? Ce principe nous aide à répondre à des questions qui intéressent l'humanité dans son ensemble (réchauffement de la terre, risques nucléaires, crises sanitaires...). Cependant, il n'en reste pas moins limité. Pour Olivier Godard (2002), directeur de recherche au CNRS et membre du comité d'éthique et de précaution de l'INRA, le principe de précaution doit être envisagé de manière ponctuelle et son application ne doit pas être ferme et définitive. Il préconise une observation des risques « par veille stratégique ». Mais surtout, il conseille vivement de prendre en compte l'avis de tous les scientifiques. Ainsi, «la reconnaissance précoce des risques requiert des activités de veille et de vigilance, et l'écoute des scientifiques minoritaires. Les dispositifs de précaution doivent être conçus de façon à être réversibles en fonction de l'expérience acquise et du progrès des connaissances, pour être soit relâchés, soit renforcés ». Avant de nous interroger sur l'impact de ce principe en terme décisionnel et managérial, nous allons tout de même le resituer dans son contexte historique.

1. L'émergence du principe de précaution
1.1. La définition du principe de précaution

Le concept de précaution émerge dans les années 1970, dans un contexte d'interrogations sur le changement climatique; le trou dans la couche d'ozone 20

et l'effet de serre sont vécus comme des signes avant-coureurs d'une nouvelle menace pour l'avenir de la planète. L'inquiétude sociale est née de l'éventuelle irréversibilité des dommages susceptibles de survenir et de la grande incertitude des savoirs scientifiques en matière de changement climatique. Cette crainte, exprimée par le corps social, appelait une réaction politique au niveau international. Aussi, le principe de précaution va être évoqué dès 1972 dans le cadre de la déclaration finale de la Conférence de Stockholm sur l'environnement humain. Le principe de précaution est mis juridiquement en application, pour la première fois, en 1985 suite à la Convention de Vienne sur la protection de la couche d'ozone. En 1987, le terme apparaît dans la déclaration ministérielle de la deuxième Conférence internationale sur la protection de la mer du Nord. Ce principe entre ensuite dans le droit positif européen: l'article 130 R du Traité de Maastricht de février 1992 le cite sans cependant le définir. La même année, la déclaration de Rio sur l'environnement et le développement, le consacre en droit international (principe 15). Et, la France est l'un des premiers États à avoir conceptualisé ce principe dans son droit interne par une disposition législative. En février 1995, une loi sur le renforcement de la protection de l'environnement le rend applicable en droit français. Le tableau 1 présente les trois définitions juridiques du principe de précaution.
Tableau 1 - Les définitions juridiques du principe de précaution Déclaration de Rio sur l'environnement et le développement Guin 1992) « En cas de risque de dommages graves ou irréversibles, l'absence de certitude scientifique absolue ne doit pas servir de prétexte pour remettre à plus tard l'adoption de mesures effectives visant à prévenir la dégradation de l'environnement ». Déclaration ministérielle de la deuxième Conférence internationale sur la protection de la mer du Nord (1997) « Une approche de la précaution s'impose afin de protéger la mer du Nord des effets dommageables éventuels des substances les plus dangereuses. Elle peut requérir l'adoption de mesures de contrôle des émissions de ces substances avant même qu'un lien de cause à effet soit formellement établi sur le plan scientifique ... ». Loi 95-101 sur le renforcement de la protection de l'environnement (1995) « Principe selon lequel l'absence de certitude, compte tenu des connaissances scientifiques et techniques du moment, ne doit pas retarder l'adoption de mesures effectives et proportionnées visant à prévenir un risque de dommages graves et irréversibles à l'environnement à un coût acceptable ».

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Il est important de noter que la déclaration de Rio, tout comme la loi française, donne une définition « modérée» de la précaution qui fait prévaloir une logique d'action prudente sur toute règle d'abstention. Le principe de précaution est alors prescriptif de normes de comportement dans le sens où il oblige à prendre des mesures de protection, même en l'absence de certitudes scientifiques concernant la prise de risque. La nécessité d'appliquer le principe de précaution a été réaffirmée dans la déclaration finale du deuxième Sommet de la terre qui s'est tenu à New York en juin 1997. C'est une prise de conscience individuelle et collective grandissante relative à la pertinence de la précaution comme outil de développement durable. Le principe de précaution associé à la protection de l'environnement vient désormais offrir, en complément de l'arsenal juridique adapté au risque certain (qui comprend notamment le principe de prévention et celui du pollueurpayeur), une nouvelle ressource législative, permettant de débattre du risque incertain et de définir un modèle d'anticipation sociale. Jusqu'ici la logique consistait à considérer que les capacités d'assimilation de l'environnement étaient telles que l'on analysait l'incertitude comme une présomption de non-dangerosité de l'action ou de l'activité susceptible d'avoir un impact sur cet environnement. Le principe de précaution innove dans le sens où il inverse la situation. Le bénéfice du doute profite désormais à l'environnement. Le principe de précaution instaure une présomption de dangerosité par rapport à toute nouvelle action ou activité pour la seule raison qu'elle engendre une incertitude scientifique. En février 2000, la Commission européenne a tenté de définir le principe de précaution. Ce principe dépasse aujourd'hui le domaine du droit de l'environnement et s'inscrit plus largement dans une discipline émergente qui est celle de la gestion des risques (quelle que soit leur nature). La question de fond est la suivante: après avoir examiné, dans un premier temps, les différentes inférences liées à ce principe, il faut savoir, dans quelle mesure, il permet une capacité décisionnelle limitée dans le champ de la sphère organisationnelle.
1.2. Les limites intrinsèques du principe de précaution

La place du principe de précaution devient de plus en plus incontestable en matière de gestion du risque. Ce dernier peut se définir comme la prise en considération d'une estimation d'un risque lié à une activité. Il commande de s'abstenir de toute action pouvant générer ce risque avant qu'il ne soit définitivement et quantitativement exprimé. 22

Le principe de précaution n'existe pas en soi et ne peut, en aucun cas, répondre seul à la multiplication des risques actuels. Il peut se concevoir de multiples façons. Et même s'il s'impose actuellement, son rôle n'en est pas moins réduit à la définition d'une de base de travail et d'orientation pour une politique à mener dans l'avenir. Bien évidemment, il s'inscrit dans une logique d'action publique et privée. Il sous-entend une problématique managériale et politique de la gestion du risque. Les conclusions de la Conférence de Rio sur le développement durable ont révélé que le principe de précaution ne doit en aucune manière servir de prétexte à l'inaction. Or, dans certains cas où la mesure quantitative du risque est impossible, « la décision de ne pas décider» est prise. Le principe de précaution se réfère aussi à la prise en considération d'une estimation effectivement mesurable de l'existence d'un risque. Dans certains cas, cette estimation est possible. Et, dans d'autres, non. Prenons l'exemple du risque social ou sociétal. Cette quantification est impossible. Et, l'estimation uniquement qualitative est insuffisante pour justifier la prise de décision. Cela nous permet donc d'affirmer, que, certes si le principe de précaution existe en tant que tel, il n'en reste pas moins que sa propre existence le met en danger... Même dans le cas où ce risque est quantifiable, ce principe peut s'avérer inutile. En effet, comment apprécier l'action du manager, qui adopte un système de pensée précautionneux? Certes, il a agi avec précaution, mais il lui reste deux solutions: ~ ~ soit décider de ne pas décider, et laisser le risque courir en dépit de tout; soit décider d'agir, mais il ne saura jamais si sa décision était justifiée ou non.

Dans les deux situations, la réponse n'est pas optimale. Si l'on peut raisonner en toute connaissance de cause, la pertinence de la décision ne sera jamais prouvée. Cependant, si le risque encouru est un risque connu dans le passé, alors le manager peut se tourner vers le principe de résilience qui donne au risque et à la décision une toute autre dimension.

2. La résilience comme arme décisionnelle

Ici sont présentés un panorama littéraire sur la résilience et une démonstration destinée à montrer en quoi la résilience peut devenir une véritable arme décisionnelle. Nous allons commencer par mettre en exergue la pluralité d'approches et la dispersion des théories existantes sur le thème de la résilience. 23

2.1. Un concept à la croisée de plusieurs

sciences

À l'origine, la résilience est la faculté d'un matériau à se montrer à la fois élastique et résistant à un choc. Boris Cyrulnick, neurologue et éthologue, décrit la résilience comme la capacité qu'ont certains individus blessés dans leur enfance, à devenir plus forts dans leur vie future. Le chercheur canadien Gilles Paquet s'est intéressé à ce phénomène au niveau macroéconomique et le définit comme « la faculté à retomber sur ses pieds, à garder le cap, à assurer la capacité d'un organisme ou d'une société et le maintien d'une certaine permanence dans un environnement turbulent ». Selon Pierre d'Huy, consultant pour le cabinet de conseil en innovation Experts, « la résilience est la capacité, non pas à résister d'un seul bloc comme vents et marées, mais à se structurer de façon à ce que la crise ou le choc, même et surtout ceux qui sont totalement imprévisibles, puissent être supportés par l'entreprise, et parfois même (finissent) par la renforcer ». Prenons un exemple de résilience chez Coca Cola. Après avoir géré, d'une manière catastrophique, la crise des canettes contaminées, cette société a mis en place une organisation totalement différente: une plus grande autonomie est accordée aux pays, désormais responsables de toutes leurs actions au niveau local. Aujourd'hui pour prendre une décision sur leur marché, les responsables locaux peuvent aller trois fois plus vite qu'autrefois. Les dirigeants de Coca Cola rappellent que cette épreuve a été «salutaire », car elle leur a permis d'ouvrir les yeux et de prendre conscience de leur arrogance passée. Sur le plan écologique, la résilience prend un sens différent: elle mesure le temps de retour à l'équilibre d'un système après une perturbation. Depuis les années 1970, elle a beaucoup changé. La définition de la résilience, communément admise aujourd'hui, est formulée par Holding (1973). C'est la capacité d'un système à pouvoir intégrer dans son fonctionnement une perturbation, sans pour autant changer de structure qualitative. L'acceptation récente de la résilience repose sur l'idée qu'après perturbation le système n'est pas marqué par un retour à l'équilibre, expression d'un comportement de résistance, mais réagit au contraire de manière souvent positive grâce à de multiples changements et réajustements. La résilience est la propriété d'un système qui, adaptant sa structure au changement, conserve néanmoins la même trajectoire après une perturbation. Le terme de résilience implique donc que le système maintienne sa structure et assure sa continuité, non pas en préservant un équilibre immuable ou en revenant au même état qu'avant perturbation, mais au contraire en intégrant certaines transformations.

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2.2. Les définitions

de la résilience

L'éventail des définitions se retrouve dans le tableau 2. Tableau 2 - Les principales définitions de la résilience Définition Terme physique qui caractérise la résistance au choc, soit le rapport de l'énergie cinétique absorbée nécessaire pour provoquer la rupture d'un métal à la surface de la section brisée (kg/cm2). Rôle positif des différences dans la réponse d'une personne au stress et à l'adversité. Développement normal dans des conditions difficiles. Adaptation exceptionnelle malgré l'exposition à des stresseurs significatifs. Habileté de résister aux effets négatifs de vulnérabilités internes et environnementales. Compétence manifeste dans le contexte d'obstacles majeurs à l'adaptation et/ou au développement. La résilience n'est pas simplement quelque chose dont certains enfants ont davantage. Cela se développe et évolue dans le temps. La résilience est un processus dynamique par lequel un individu interagit avec son environnement pour produire une évolution donnée. L'interaction de facteurs constitutionnels et de situations diverses permet l'émergence de nouveaux facteurs qui vont ensuite moduler l'influence des premiers et de l'environnement.
2.3. L'émergence du concept de résilience

Auteur Petit Robert

Rutter (1990) Fonagy (1993) Cowen (1996) Allen (1998) Masten (1998) Stroufe (1997)

Stein et al. (2000) Poirier (2001 )

L'utilisation du concept de résilience en psychologie et psychopathologie demeure assez récente en France. Les premiers travaux viennent des pays anglosaxons et nord-américains. Citons, à ce propos, Werner (1982 et 1992), Rutter (1983 et 1992), Garmezy (1983 et 1996), Fonagy (1994 et 2001), Haggerty, Sherrod et al. (1996). Concernant les auteurs français ou francophones, on peut évoquer Cyrulnick (1999,2001 et 2003), Guedeney (1998), Manciaux (1999 et 2001), Lemay (1999 , Québec). 25

Le concept de résilience est né au début des années quatre-vingt. Il était à cette époque complètement enseveli par le concept inverse, celui de la vulnérabilité. Dans un contexte psycho-médico-social, deux idées, qui se sont scindées en une, ont donné naissance à ce concept de résilience: ~ ~ tout d'abord la notion de « coping» ou « cope with» (qui correspond à l'idée de faire face et de s'ajuster) et la notion d'invulnérabilité.

Le concept de coping, toujours utilisé en SCIences sociales (mais sans père fondateur), est resté totalement oublié. L'invulnérabilité, par contre, apparue il y a plus de quarante ans, a été largement développée par deux psychiatres de renom: Koupernik en France et Anthony aux États-Unis. Pour ces auteurs, le désastre résulte de la rencontre de la personnalité (plus ou moins vulnérable) du sujet et de l'agression dont il est victime. Koupernik et Anthony ont illustré leurs propos par une métaphore. Le sujet est représenté par une poupée qui peut être en verre, en laine ou en acier. L'agression est représentée par la chute, caractérisée par son intensité (la hauteur) et par la nature du sol (béton, sable, etc.). La poupée de verre se casse, celle en laine ou en caoutchouc se déforme, celle en acier (invulnérabilité) résiste, même si elle tombe sur du béton (à condition toutefois que la hauteur ne soit pas trop élevée). Mais ce concept n'a pas percé non plus. Cela pourrait s'expliquer par l'idée véhiculée par ce dernier: l'individu serait doté de la caractéristique « invulnérabilité» de façon intrinsèque, voire génétique et permanente. Ce qui va à l'encontre de l'analyse faite par Boris Cyrulnik à propos de la résilience qui s'acquiert et qui n'est en aucun cas innée. La notion de résilience, quant à elle, est née à Hawaii. Elle a été mise en évidence par Emmy Werner, psychologue américaine qui a mené une recherche, pendant 20 ans, sur 700 enfants nés dans les bas fonds de Hawaii (délinquants et maltraités issus de familles alcooliques ou psychiatrisées) qui semblaient condamnés à devenir des asociaux. Il en est ressorti que 30 % de ces enfants, sans avoir bénéficié de soins spécialisés, ont réussi « une vie pleine de sens» (meaningfullife). Ce sont eux qu'elle ajugés résilients. Dès les années quatre-vingt, le concept a connu un essor phénoménal OutreAtlantique. Les publications se sont multipliées et les premiers travaux se sont attachés à améliorer la définition (caractéristiques des enfants à qui ce concept peut s'appliquer).

26

Michael Rutter, pédopsychiatre en Grande-Bretagne, s'est attelé à deux tâches en particulier. La première consistait à faire une différence entre invulnérabilité et résilience. Il l'a illustrée en évoquant le cas d'Auschwitz: «si Auschwitz
avait duré six mois de plus, il n

y aurait

eu plus aucun survivant

(résilient)...

».

La seconde tâche était d'affirmer que l'origine de la résilience n'était pas uniquement intrinsèque, malgré ce qui était mentionné dans les publications américaines de l'époque. Rutter a donc codifié la résilience ainsi: jamais absolue, variable selon les risques, variable dans le temps et toujours à la fois intrinsèque et génétique. Même si l'émergence du concept date du début des années quatre-vingt, certains chercheurs considèrent que les racines de ce concept sont plus anciennes. En psychologie et psychopathologie, Garmezy et Rutter ont posé les bases théoriques et les principes méthodologiques dans leur ouvrage Stress Coping and Development in Children (1983). Garmezy et al. (1996) ont ensuite travaillé avec d'autres chercheurs, en participant aux développements théoriques de l'approche de la résilience chez l'enfant. Il est à noter que la littérature québécoise utilise souvent l'expression de « ressort psychologique» pour traduire le terme de résilience ou resiliency. D'autres recherches se sont orientées vers l'étude des réponses adaptatives aux stress cumulés. Les premières recherches sur la résilience ont mis l'accent sur les éléments ou facteurs de résilience. Ce travail s'est donc fondé sur les définitions de la résilience reposant surtout sur une approche en terme de résultats comportementaux supposés positifs ou adaptés à un contexte difficile. La résilience ne concerne pas seulement l'individu, mais peut être appliquée à un groupe humain, familial ou non. Une définition transversale est proposée en commun par Manciaux et al. (2001): «la résilience est la capacité d'une personne ou d'un groupe à se développer bien, à continuer à se projeter dans l'avenir en dépit d'événements déstabilisants, de conditions de vie difficiles, de traumatismes parfois sévères ». Pour un individu ou un groupe, la résilience dépendra de facteurs de protection qui modifient les réactions face aux dangers présents dans l'environnement. Mais il est à noter que la résilience est un « potentiel présent» en chacun d'entre nous. Mais, il est plus ou moins développé en fonction du «cycle de vie» et des « circonstances environnementales ».
2.4. L'apport de la résilience dans la gestion des risques

La résilience des institutions passe par une pratique systématique de l'évaluation et par une transparence de gestion. Le renforcement des capacités 27

des hommes et des sociétés à survivre à des crises implique des savoir-faire provenant des domaines de l'urgence, du développement, du droit, de l'évaluation et de la coordination. Il ne faut pas simplement se cantonner à l'une de ces activités, mais combiner ces actions au sein d'une vision globale. Et si la gamme des savoir-faire nécessaires implique une diversité d'acteurs, il faut créer des mécanismes de coordination en vue de permettre aux personnes de ne pas se trouver totalement démunies lors des phases d'instabilité. Lors de risques chroniques, réversibles, durables ou à épisodes multiples, la situation n'est jamais figée. Et, la réponse la plus pertinente est la résilience. Il s'agit de la capacité à résister et à absorber les chocs lors de la crise. Elle permet de diminuer le degré de vulnérabilité de l'entreprise (faisant évoluer son statut de victime vers une catégorie d'acteur du risque) et d'éviter la dégradation de la situation. La résilience peut apparaître à l'instant même où un risque, qui s'est déjà réalisé, est à nouveau envisagé. La résilience se fonde sur le passé. Elle permet de tirer les enseignements nécessaires d'une expérience et de réutiliser ces enseignements pour gérer une situation analogue. Cependant, il ne faut pas confondre résilience et apprentissage, car la résilience ne se résume pas à un simple apprentissage individuel ou organisationnel. L'apprentissage fait partie de la résilience, mais la résilience permet de développer des capacités physiques ou morales « hors normes» à l'échelle individuelle ou organisationnelle. Il ne s'agit donc pas d'apprendre à tomber, mais plutôt d'apprendre à se relever et à continuer son activité de plus belle. Ainsi, le responsable d'une entreprise, confronté au risque, peut encourager ses employés à devenir résilients au cas où un risque se produirait. À ce moment-là, l'entreprise deviendrait plus forte avant même que le risque ne se soit produit. Mais, ce propos est à relativiser dans le sens où cette capacité de résilience dépend de la personnalité même du manager et du type de leadership employé. Bien évidemment, si le décideur n'est pas lui-même résilient, il aura beaucoup de mal à convaincre et à mobiliser ces troupes... Alain Richemont (2003), directeur général adjoint d'Alma Consulting Group, s'est interrogé sur la place du leader dans le développement de la résilience dans l'entreprise. Il a décliné plusieurs cas où la résilience pouvait être mise en œuvre par le manager luimême. Il s'est intéressé à deux équipes parties à la découverte de l'Antarctique au début du XXe siècle. Les deux chefs d'expédition adopteront deux attitudes totalement opposées pour diriger leurs équipes. Le premier Robert Scott fait le choix d'atteindre le pôle Sud seul, car toute son équipe a péri en route; le second, Ernest Shackleton, motive en permanence ses troupes, les encourage à se soutenir mutuellement moralement et physiquement. Ces hommes atteindront 28

leur but moins rapidement, mais l'ensemble du groupe sortira vainqueur. Et ils auront développé des capacités qu'ils ne croyaient même pas posséder. C'est précisément ce que la résilience peut nous apporter en terme décisionnel.

Conclusion «Traiter un risque », c'est avant tout opérer des jugements, redéfinir des normes, définir des options, choisir des stratégies, remodeler des rapports d'influence internes et externes, sauvegarder des positions et maintenir la cohérence de l'organisation. La notion de risque, qui évoque le rationalisme, devrait plutôt être remplacée par la «diplomatie du risque », qui implique la notion d'adaptation opportune. Ainsi la perception et l'acception du risque s'en trouvent modifiées. La recherche sur la résilience permettrait de mettre en évidence l'importance majeure du fonctionnement cognitif d'auto-régulation et d'adaptation, ou de mésadaptation d'une organisation. Lorsque le principe de précaution se révèle inutile, la résilience, en quelque sorte, prend le relais. Ce qui revient aussi à constater l'importante évolution observée au sein de la recherche relative à la résilience, qui voit ses contours comme ses champs d'application se développer considérablement.

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Amélioration de la gestion des risques par l'intégration

de la vigilance dans le système décisionnel

Marie-Christine Chalus-Sauvannet

L'exposition des organisations aux risques s'est progressivement accrue et transformée au cours du XXe siècle. Prenons l'exemple de cette entreprise de packs médicaux implantée de manière locale, sans ambition nationale voire régionale, qui se voit concurrencée sur son marché (hôpitaux et cliniques) par une PME chinoise proposant le même niveau de qualité. Quant à la transformation des risques, que penser de la propagation des rumeurs par Internet et de la prise en otage virtuelle de certains serveurs? La complexité grandissante de la gestion des risques est-elle pour autant une fatalité? Elles peuvent aussi être sources d'opportunités jamais envisagées auparavant. Notre réflexion s'est donc portée sur les moyens dont disposent ou peuvent disposer les entreprises en matière de gestion des risques. Et même d'en tirer un avantage. L'intégration de la vigilance dans le système décisionnel semble être l'un de ces moyens dans la mesure où son activation permet aux entreprises de trouver des sources de performances dans le contexte actuel grâce notamment aux informations pertinentes que ce système peut apporter aux décideurs. La gestion stratégique de l'information est devenue l'un des moteurs presque indispensables de la performance globale des entreprises contraintes de s'adapter aux équilibres nouveaux qui s'établissent dans un contexte mondialisé où se développent les innovations technologiques. Ainsi, les décisions stratégiques reposent largement sur la capacité des entreprises à accéder aux informations stratégiques pour mieux anticiper l'évolution des marchés. Nous souhaitons conduire une réflexion sur l'optimisation organisationnelle de l'entreprise lui permettant d'adopter une attitude caractérisée par un «éveil maximal» et une «analyse constante de son environnement ». Avec comme objectif d'alimenter la prise de décision de manière efficiente et ainsi de stimuler une démarche proactive. D'où la question: « la veille stratégique estelle un des facteurs-clés de réussite dans un environnement de plus en plus risqué? ».

1. Le positionnement théorique des concepts étudiés Les deux principaux concepts mis en relief sont la veille stratégique et son impact sur les décisions stratégiques dans un environnement complexe.
1.1. La veille stratégique

D'après Humbert Lesca (1994), «la veille stratégique est le processus informationnel par lequel l'entreprise se met à l'écoute anticipative des signaux 32

faibles de son environnement dans le but créatif de découvrir des opportunités et de réduire son incertitude». Notre position est assez proche de cette définition, bien que nous pensions que l'on ne doive pas se limiter aux signaux faibles. En effet, nous préférons nous attacher à une recherche d'information plus générale (faible ou non) et ainsi nous rapprocher de la définition d'Emmanuel Pateyron (1997) : « la veille stratégique désigne la recherche de l'information grâce à une vigilance constante et une surveillance permanente de l'environnement pour des visées stratégiques ». Le navire a besoin d'une vigie qui lui permette d'éclairer sa route et de préciser ses objectifs. Dans sa démarche compétitive avec les concurrents, l'entreprise doit détecter les menaces et les opportunités. La vigie est un élément-clé du système de pilotage de l'entreprise dans un environnement incertain. L'ensemble des fonctions de l'entreprise participe au système de veille. Ce système détecte, exploite et transmet les informations qui peuvent permettre à l'entreprise de faire des choix judicieux et de prendre les bonnes décisions. La veille stratégique a trois caractéristiques majeures: ~ ~ ~ Elle est indivisible et globale. Elle exige une méthodologie pour exploiter efficacement les sources d'information. Elle requiert une organisation pour faire jouer la synergie entre les différents veilleurs.

Ainsi, elle cherche à permettre une adaptation de la stratégie de l'entreprise à son environnement en général, en amont (définir les axes de recherche...) comme en aval (en tant qu'utilisateur final). Elle coordonne ainsi les différentes structures de veilles existantes. Pour faire vivre ce dispositif, on profite du fait que la transmission d'informations se rapproche de ce que l'on connaît en biologie (combinaisons nerveuses). L'environnement est ici représenté par les concurrents, les fournisseurs, le tissu économique, les institutions. .. L'information, quant à elle, est à caractère multiple: elle vise les marchés, la concurrence, l'environnement, le commerce. .. Ses sources peuvent être formelles ou informelles. Si, l'enjeu est l'amélioration des performances de l'entreprise, tout sujet concerné par la veille demande un travail de longue haleine, qui peut mobiliser une énergie importante. Les entreprises qui se lancent dans cette « aventure» ont tendance à collecter une masse d'informations détaillées, sans adopter une démarche permettant de les intégrer. Une absence de méthode conduit au mieux à la frustration et, au pire, à la confusion et au gaspillage des efforts (Martinet et Ribault, 1988). 33