Cet ouvrage fait partie de la bibliothèque YouScribe
Obtenez un accès à la bibliothèque pour le lire en ligne
En savoir plus

Savoir décrypter les organisations

De
171 pages




Les entreprises se sont énormément complexifiées ces dernières années au point que, parfois, leur fonctionnement est devenu illisible, en interne comme de l’extérieur.
Ce qui relevait hier de l’évidence ou de l’explication simple nécessite aujourd’hui une véritable capacité de décryptage et de décodage organisationnel.



Pour permettre à chacun de s’y retrouver et d’y être plus performant, cet ouvrage met à plat
les quatre principaux types d’organisations en fonction de la manière dont l’autorité y est distribuée :




·

Les organisations personnalisées ;




·

Les organisations pyramidales ;




·

Les organisations duales ;




·

Les organisations cellulaires.



La description de chacun de ces modèles et des conditions de leur bon fonctionnement permet d’identifier des points de repère utiles à l’action qui peuvent également être mis à profit pour faire évoluer une organisation déjà en place ou en imaginer une nouvelle.



Destiné aux managers, aux salariés et aux consultants désireux de mieux comprendre et décoder les logiques organisationnelles vécues au quotidien, cet ouvrage permet de développer cette « intelligence organisationnelle » de l’entreprise aujourd’hui nécessaire pour accroître ses performances et consolider les fondations de son développement.

Voir plus Voir moins
Couverture
Après avoir passé plus de dix ans dans le conseil en organisation et management (notamment au sein d’Entreprise & Personnel comme directeur du pôle Management),Éric Delavalléedevient Directeur Général du groupe de presse Le Particulier (30 millions d’euros de chiffre d’affaires et une centaine de salariés). À l’issue de cette expérience opérationnelle, il revient à son premiermétier en fondant IM Conseil & Formation, structure spécialisée dans latransformation des organisations et le développement du management, qu’il dirige aujourd’hui. Titulaire d’un doctorat en sciences des organisations, il enseigne dans différentes institutions, notamment à l’IAE de Paris depuis plus de 20 ans. Il est l’auteur de nombreux articles et de plusieurs ouvrages, dontLe manager à l’écoute du sociologue(lauréat du grand prix du livre de management et de stratégie) écrit en collaboration avec Pierre Morin, et anime le blog Questions de Management (www.questions-de-management.com). www.maxima.fr twitter : @maximaediteur facebook.com/EditionsMaxima/VieProfessionnelle
8, rue Pasquier, 75008 Paris Tél. : + 33 1 44 39 74 00 – infos@maxima.fr
© Maxima, Paris, 2018. ISBN : 978 2 81880 770 5 Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés pour tous pays.
Sommaire
IntroductionL’intelligence organisationnelle : le nouveau défi des entreprises Du monde du « ou » au monde du « et » Les trois défis de la complexité Les enjeux de l’intelligence organisationnelle Décoder et décrypter son organisation
Chapitre 1 – Identifier les 4 modèles organisationnels Une action collective finalisée La distribution de l’autorité comme critère de distinction des modèles organisationnels L’organisation personnalisée L’organisation pyramidale L’organisation duale L’organisation cellulaire Les 10 facettes d’une organisation La performance organisationnelle : congruence et contingence Premier facteur de contingence : le degré de complexité Second facteur de contingence : la culture de l’autorité L’organisation des entreprises est rarement uniforme L’organisation comme principal élément de structuration des rationalités L’intelligence organisationnelle Les chapitres...
Introduction
L’intelligence organisationnelle : le nouveau défi des entreprises
« Dépenser, c’est dépassé… » Au début des années 2000, l’entreprise de grande distribution Leader Price opte pour un positionnement on ne peut plus clair. Dix ans plus tard, la même enseigne, par la voix du critique gastronomique Jean-Pierre Coffe, r evendique « la marque Leader Price, c’est d’abord la qualité », sans pour autant renoncer à son positionnement sur les prix. e L’entrée dans le XXI siècle est marquée par une profonde modification d es règles du jeu concurrentiel. À l’image de Leader Price, il ne s’agit plus de rechercher un avantage compétitif par les coûts ou la différenciation, mais bien par les deux en même temps. Il faut faire plus, mieux et différemment avec moins. D’unidimensionnelles, les exigences de performance sont devenues multidimensionnelles. Il faut jouer en même temps les coûts, la qualité, la satisfaction client, la marque, les délais, l’innovation… Parallèlement à la multiplication des exigences de performance, le temps se contracte et le rythme des changements s’accélère. La durée de vie des produits se réduit. Les nouvelles versions inondent les marchés et se succèdent à un rythme effréné. Da ns le secteur des télécommunications par exemple, ce que les entreprises faisaient en 18 mois il y a encore quelques années, elles le réalisent aujourd’hui en 9. Elles doivent par conséquent changer deux fois plus vite et deux fois plus souvent qu’auparavant. Les avantages concurrentiels ne sont plus pérennes, mais éphémères. Dans certains cas même, la périodicité des changements est inférieure à la durée de leur mise en œuvre. On n’a pas terminé un changement qu’il faut déjà en entreprendre un nouve au. Cela rend le changement continu et permanent.
Du monde du « ou » au monde du « et »
Hier, les entreprises pouvaient choisir entre plusieurs options stratégiques. Quand elles devaient malgré tout...
Chapitre 1 Identifier les 4 modèles organisationnels
Le terme « organisation » est passé dans le langage courant. Sa compréhension est immédiate mais, revers de la médaille, il est utilisé pour qualifier des choses très différentes. Ses sens multiples sont source de confusion. Il est même parfois employé à contre-sens. Par exemple, dans l’imaginaire collectif, l’organisation d’une entreprise est fréquemment assimilée à sa seule structure, représentée par un organigramme. Or, la structure n’est qu’une dimension de l’organisation, certainement pas la seule. Ce raccourci débouche sur une représentation partielle de l’organisation et induit de nombreuses erreurs pour l’action. 1 Mêmesuccinctes,quelquesprécisionssurlanotiondorganisationsimposentdoncavantdentrerdanslevifdusujet.
Une action collective finalisée
L’organisation permet à plusieurs personnes de faire ensemble ce qu’aucune d’elles ne peut produire séparément. Une organisation, c’est donc d’abord et avant tout une réponse à un problème : « Comment faire ensemble ce qu’aucun d’entre nous ne peut produire seul ? »
Figure 1.1 : Une organisation : faire à plusieurs ce qu’aucun ne peut produire seul
La notion d’organisation possède deux caractéristiques principales. Elle qualifie une action collective, d’abord. L’organisation ne concerne pas l’activité d’une personne seule mais de plusieurs. Ensuite, cette action est finalisée. Ces personnes cherchent à atteindre un but commun : remplir une mission ; réaliser un ouvrage ; délivrer une prestation ; etc. Une foule, par exemple, n’a a priori pas besoin d’organisation. En revanche, la préparation d’une fête par un groupe d’amis dans l’optique de célébrer un anniversaire nécessite de l’organisation. Ils sont plusieurs et travaillent ensemble à une cause commune.
Une organisation est composée de deux grands processus : différenciation et intégration du travail. Des personnes peuvent faire ensemble ce qu’aucune d’elles ne peut produire seule dans la mesure où elles apportent une contribution différente à leur œuvre commune. La différenciation du travail est consubstantielle à la notion d’organisation. Mais une fois le travail différencié, les efforts de ceux qui l’exécutent doivent être intégrés. Sinon, chacun risque de suivre sa propre route sans que les chemins ne convergent suffisamment pour atteindre un but commun. Le processus d’intégration doit contrebalancer les forces centrifuges de la différenciation. Plus le travail est différencié, plus il doit être intégré (Lawrence et Lorsch, 1986).
La distribution de l’autorité comme critère de distinction des modèles organisationnels
Les organisations ne sont pas toutes de même nature. Elles se différencient les unes des autres au premier chef par la manière dont l’autorité, entendue comme la capacité reconnue de prendre des décisions, est distribuée en leur sein. On distingue quatre grands modèles organisationnels : l’organisation personnalisée, pyramidale, duale et cellulaire. Ce sont des idéaux-types, au sens que Max Weber (1971) a donné à ce terme, c’est-à-dire des modèles qui n’existent pas à l’état pur dans la réalité mais qui permettent de mieux appréhender celle-ci et, ainsi, de la décrire plus précisément.
L’organisation personnalisée
Figure 1.2 : Les 4 modèles organisationnels
L’autorité est ici concentrée dans les mains d’une seule et même personne : le leader ou le « chef ». Ce dernier se situe au centre de l’organisation. Tous les autres membres lui rapportent directement sans que de véritables interactions s’établissent entre eux. Ils exécutent mais ne décident pas. Le pouvoir de décision est complètement centralisé et la structure de l’organisation est dite en « soleil », en « étoile » ou en « roue de vélo ». Par sa vision, sa personnalité et/ou son expertise, le leader incarne une autorité qui lui est reconnue par ceux sur lesquels il l’exerce. Il assure, à lui seul, lensembledutravaildintégrationetconstruituneorganisationàsonimage,sansaucuncontre-pouvoir.
L’organisation pyramidale
L’autorité est ici déléguée à un manager en responsabilité de la performance produite par l’organisation. Selon le principe dit de la parité, cher à Henri Fayol (1918), cette autorité doit lui donner la possibilité de prendre les décisions permettant d’assumer les responsabilités qui lui ont été confiées. Le délégataire peut à son tour déléguer une partie de son autorité à certains de ses collaborateurs pour les doter d’autonomie, c’est-à-dire d’une capacité d’initiative contrôlée. Selon la terminologie d’Henry Mintzberg (1981), au sein d’une organisation pyramidale, le pouvoir de décision est décentralisé verticalement dans la mesure où le travail d’intégration est assuré par plusieurs personnes de niveaux hiérarchiques différents. La structure en « râteau » qui en découle s’apparente à une cascade de responsabilités. L’autorité déléguée doit, d’une manière ou d’une autre, trouver une légitimité auprès de ceux sur lesquels elle est exercée. Contrairement à celle du leader de lorganisationpersonnalisée,lalégitimitédumanagerdelorganisationpyramidalenestpasdirectementliéeàsa...
Chapitre2
L’organisation personnalisée : centrée sur son leader
Olivier est ébéniste. Après quelques années passées à apprendre le métier dans une entreprise de sa région, la Normandie, il fonde la sienne. Son entreprise de meubles, d’agencement et de décoration d’intérieurs s’est régulièrement développée pour, aujourd’hui, compter une vingtaine de salariés. Omniprésent, Olivier est au centre de son entrepris e. Il dessine lui-même la quasi-totalité des modèles qu’il fabrique. Il passe à peu près la moitié de son temps chez ses clients, pour la plupart parisiens. Il leur rend visite pour recueillir leurs besoins et, avec eux, imaginer les meubles et leur agencement. Il retourne alors dans ses ateliers donner des consignes de fabrication à « ses gars », comme il dit. Olivier se repose sur l’un d’eux, le plus ancien, pour suivre l’avancement du travail de fabrication en son absence. Une fois les meubles fabriqués, accompagné d’un ou deux de « ses gars », il retourne chez ses clients pour livrer et monter les meubles. La qualité et la satisfaction des clients sont ses obsessions. En la matière, il est sans concession. Olivier passe ses fins de journée avec son comptable pour « signer des chèques », et faire le point sur le carnet de commandes et le niveau des stocks de matières premières. Il est également le représentantdelaprofessionauseinduprincipalsyndicatpatronaldesarégion.
De la PME à l’entreprise digitale
Comme dans l’entreprise d’Olivier, l’organisation d e nombre de P ME relève du modèle personnalisé. L’organisation des fonctions dites « support » dans les grandes entreprises (direction administrative et financière, direction des ressources humaines…) s’en inspire également, sous une forme différente mais selon une logique similaire. Envisagé trop rapidement, le modèle personnalisé peut sembler dépassé. Cela serait oublier qu’il est adopté par la quasi-totalité des entreprises digitales, et notamment par l’ensemble des fameuses GAFA (Google, Apple, Facebook et Amazon), au niveau global d’intégration pour chapeauter l’ensemble des activités opérationnelles qui relèvent, elles, du modèle cellulaire. Dans ces entreprises, le C E O (Chief Executive Officer) est fortement engagé dans le processus d’innovation. A ce titre, il entretient une relatio n étroite avec les départements opérationnels en charge de la conception des nouveaux produits, quitte à court-circuiter des pans entiers de la ligne managériale. Les modèles d’innovation diffèrent (la culture du design et de l’expérience client chez Apple, la connaissance scientifique et le poids du test chez Google…) mais, dans ces entreprises, nombreux sont les jeunes embauchés qui se retrouvent dans le bureau du C E O pour défendre une idée qu’ils n’auraient même pas imaginé pouvoir évoquer dans un...
Chapitre3
L’organisation pyramidale : la délégation au cœur du modèle
Marc est le directeur d’un magasin d’une enseigne nationale de grande distribution. Rattaché à l’une des douze directions régionales de l’enseigne, il est le représentant légal du magasin et, à ce titre, reçoit une large délégation de pouvoir de sa hiérarchie. Tous les ans, Marc négocie avec son directeur régional un objectif de chiffre d’affaires et de résultat. Avec l’aide du contrôleur de gestion régional, il construit un budget permettant d’affecter au magasin les ressources financières, matérielles, techniques et humaines dont il a besoin pour atteindre les objectifs négociés. Un tableau de bord, composé d’indicateurs d’efficacité (degré d’atteinte des résultats) et d’efficience (niveau de consommation des ressources), permet d’alimenter les échanges mensuels entre Marc et son directeur régional. Marc bénéfice d’un bonus, indexé sur les résultats financiers du magasin, qui peut représenter jusqu’à 20% de sa rémunération globale. Le comité de direction du magasin est composé de quatre responsables de secteur « Commerce », d’un responsable logistique et d’un responsable « Service clients ». Les objectifs du magasin sont déclinés au niveau de chacun des secteurs. Marc répercute au niveau de ses N-1 la logique de management par les objectifs qui le lie à son N+1, le directeur régional. La réalisation des objectifs de chacun des responsables de secteur est suivie à l’aide d’un tableau de bord alimenté par le contrôleur de gestion du magasin. Cela permet à Marc d’avoir des points de suivi d’activité hebdomadaires avec chacun d’eux. Les responsables de secteur bénéficient également d’une rémunération variable sous la forme d’un bonus indexé sur leurs résultats.
La colonne vertébrale des activités opérationnelles des grandes entreprises
Quand on pense organisation, le modèle pyramidal vient spontanément à l’esprit. La pyramide est sans doute la représentation des organisations la plus courante, e au moins de celles du XX siècle. Souvent, les méthodes et les outils présentés dans les manuels d’organisation et de management sont issus du modèle pyramidal sans que ce dernier ne soit explicitement nommé ; comme si cela relevait de l’évidence et comme s’il n’y avait qu’un seul et unique modèle d’organisation. Dans la « vraie vie », qui peut fortement différée du contenu des ouvrages, l’organisation pyramidale se trouve fréquemment mise en œuvre aux niveaux intermédiaires des activités opérationnelles des grandes entreprises. On les nomme souvent line, par opposition aux fonctions support qualifiées, elles, de staff. LorganisationdunBusinessGroup,duneBusinessUnit,duneBusinessLinerelève>fréquemmentdumodèlepyramidal. L a line prend la forme d’une cascade de pyramides hiérarchiques avec, à chaque niveau, un manager en charge de la coordination entre la pyramide de rang supérieur, à laquelle il appartient en tant que managé, et la pyramide de rang inférieur placée sous son autorité hiérarchique.
Figure3.1 : L’organisation de la ligne opérationnelle : une cascade de pyramides hiérarchiques
La suite de ce chapitre est consacrée à la description des caractéristiques de chacune des dix facettes du modèle pyramidal, et à l’explicitation de la nature de ses deux facteurs de contingence.