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La négligence commerciale, le handicap de l’entreprise française La plupart des dirigeants français confinent les directions commerciales à un rôle subalterne et mésestiment l’impact des forces commerciales sur la décision finale des clients. Ignorant la vente, ils voient dans la baisse des prix la seule réponse pertinente pour combattre la concurrence. S’ensuit une spirale d’échec : la baisse tarifaire contraint à réduire les coûts ; cette baisse s’opère au détriment de la qualité des produits et du service aux clients ; de là une perte mécanique d’attractivité, entraînant mévente et hémorragie de clientèle au profit des concurrents, déclenchant une nouvelle baisse de prix... Chronique d’un crash assuré ! Pour s’affranchir de la compétition par les prix, Pascal Py préconise aux dirigeants de : recentrer leur management sur la raison première de l’entreprise : VENDRE ; mettre la conquête et la fidélisation des clients au cœur des préoccupations de tous ; redéfinir sous cet angle les missions de chacun ; opérer un break concurrentiel et renforcer leur pricing power ; développer l’excellence commerciale de leur force de vente et conférer à celle-ci la place, les moyens et l’entraînement auxquels la compétitivité hors-prix oblige. PASCAL PY, dirige ForVentOr, cabinet spécialisé dans l’acc roissement des performances commerciales (www.forventor .fr). Docteur ès Sciences économiques, auteur d’ouvrages c ommerciaux réputés, il est reconnu comme l’un des meilleurs spécialistes en cette matière.
2Pascal Py SAVOIR VENDRE OU MOURIR Les règles du jeu de la compétitivité hors-prix
3Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-eyrolles.com
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans l’autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2013 ISBN :978-2-212-55582-0
4Du même auteur Faire Signer ses clients, 2012, 6e édition Faire accepter son prix à ses clients, 2010, 3e édition (comment vendre au meilleur prix) Le Grand Livre du responsable commercial et son Plan d’actions, 2009 Conquérir de nouveaux clients, 2008, 3è édition (comment se faire recevoir et prospecter avec succès) Le Plan d’Actions commerciales du vendeur, 2006 (comment concevoir, bâtir et rédiger son plan d’actions commerciales terrain) Concevoir et piloter un plan d’actions commerciales, 2005 Manager ses clients, 2001 (comment gérer, fidéliser et animer son portefeuille de clients)
Gérer son secteur de vente et son portefeuille de clients, 1994
Chez Maxima Les commerciaux descendent de Cupidon et leurs clients de Vénus, 2008
5Table des matières
Préface INTRODUCTIONFaute d’apprendre à vendre, la France ferme ses usines et licencie Les entreprises françaises n’ont pas à rougir de la compé titivité de leurs prix L’insuffisance commerciale est à l’origine de nombreux éc hecs industriels français L’entreprise française mésestime l’acte de vente et met sous tutelle sa force de vente Apprendre à vendre et à estimer la vente, une petite révol ution pour sauver nos emplois Le savoir vendre est la clé des succès commerciaux La certification donne ses lettres de noblesse à la fo nction commerciale CHAPITRE 1La baisse de prix, variable d’ajustement de l’en treprise qui ne sait pas vendre Être compétitif ne se résume pas à être moins cher que s es concurrents L’entreprise française est la première victime de ses obse ssions tarifaires Ne baissez pas vos prix ; apprenez à vendre votre différe nce 6CHAPITRE 2Faites auditer votre organisation commerciale , chiffre d’affaires garanti ! En matière d’audit commercial, l’entreprise est au régime minceur Quand la vente va tout va ! Auditez vos procédures comm erciales, le chiffre viendra Comment mener efficacement un audit commercial La culture et l’approche commerciale de l’entreprise en questions Leprocessde vente est-il efficace ?
La relation clients est-elle cohérente ? Les commerciaux ont-ils une claire idée de leurs mi ssions ? Les encadrants ont-ils une claire idée de leurs missi ons ? Le temps de vente actif des commerciaux est-il éval uable et évalué ? Le système de rémunération est-il à la hauteur des attentes et objectifs ? La compétence métier en débat Quelle évaluation du savoir-faire commercial ? Quelle est la qualité du suivi des entretiens et devis clients ? Le foisonnement à l’épreuve Quelles sont les méthodes de suivi des commerciau x et de leurs résultats ? La multiplicité des canaux de vente est-elle un accél érateur des ventes ? Quel positionnement de l’offre marketing ? Le jeu d’équipe est-il de qualité ? CHAPITRE 3Affrontez le point de vue de vos vendeurs pour gagner en efficacité Écoutez vos vendeurs et votre perception du marché s’enr ichira Dressez avec vos vendeurs l’inventaire de vos forces et fa iblesses commerciales CHAPITRE 4Exit les enquêtes de satisfaction, place aux en quêtes d’INsatisfaction Que penserait-on d’un chirurgien qui n’aurait pas 100 % d e patients satisfaits ? L’enquête d’INsatisfaction, une machine à fabriquer vos su ccès commerciaux Comment concevoir une enquête d’INsatisfaction 7CHAPITRE 5Pour surmonter un handicap commercial, ma nagez votre équipe comme un commerçant Deux crashs aériens pour une belle leçon de management Gérez votre équipe comme Chesley Sullenberger a géré l e crash de son A320
CHAPITRE 6Préférez le «commentvendre ? » au «combie nde vendus ? » Unesuccess storyassise sur le «commentvendre ? » Professionnaliser l’acte de vente suppose la conception d’ unprocessrigoureux et un savoir-faire pointu Substituez au management par lecombienle managemen t par lecomment Mettez le client au cœur des préoccupations de tous Quiddu parcours d’intégration d’un nouveau commercial ? CHAPITRE 7Opérez coûte que coûte unbreakconcurrentiel , la voie royale de la compétitivité hors-prix Qu’est-ce qu’unbreakconcurrentiel en matière de compét itivité commerciale ? Lebreakconcurrentiel, principal vecteur de la compétitivit é hors-prix Breakconcurrentiel et gestion rigoureuse se conjuguent CHAPITRE 8La compétitivité hors-prix : l’art de transformer l’innovation enbusiness L’innovation est une opportunité debreak, elle ne constitu e pas unbreak Faire lebreak, c’est transformer une innovation enbusine ss Lebreaknécessite de créer un ordre nouveau qui impact e les acteurs du marché CHAPITRE 9Comment découvrir des opportunités debreakconcurrentiel Utilisez les produits que vous vendez et vous découvrirez ce qui ne va pas ! 8Cinq gisements d’opportunités debreaksconcurrentiels Recherchez les problèmes que vos clients ne parvie nnent pas à résoudre Comblez les satisfactions profondes recherchées pa r vos clients Découvrez l’usage réel que font les clients de vos pr oduits
Soignez la réception et la mise en route de vos prod uits Dépassez les attentes de vos clients CHAPITRE 10Garantissez l’honnêteté et l’excellence profes sionnelle de vos commerciaux Ne dites pas à ma mère que je suis dans la vente, elle me croit manutentionnaire à Rungis La confiance ne se décrète pas, elle s’obtient par la preuv e Pour redorer l’image de vos commerciaux, faites-les certif ier Du point de vue du client, qu’est-ce qu’un « interlocu teur commercial de confiance » ? Du point de vue de l’entreprise, qu’est-ce qu’un « ex cellent professionnel » dans la vente ? CHAPITRE 11Choisissez le bon positionnement sur l’échiqu ier des différentes stratégies tarifaires Être moins cher que les autres, la stratégie tarifaire la moi ns prometteuse L’échiquier des 9 stratégies tarifaires La stratégie élective : qualité supérieure/prix élevé La stratégie bas de gamme : qualité modeste/prix ba s La stratégie d’exploitation : qualité modeste/prix élev é La stratégie de normalisation : qualité élevée/prix fai ble La stratégie de milieu de gamme : qualité moyenne/ prix moyen Les quatres stratégies intermédiaires Les contradictions tarifaires de l’entreprise France Cinq principes psychologiques en matière de prix La crainte d’être cher est omniprésente chez celui q ui arrête une politique de prix Il existe une dialectique entre désir d’achat et résista nce à payer La connaissance des prix par les clients est moins p récise que beaucoup l’imaginent
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