Stratégie

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Comment réaliser un diagnostic stratégique ? Quelle méthode employer pour formuler une stratégie ? Comment construire un business model permettant
de développer un avantage concurrentiel ? Comment organiser la croissance de l’entreprise ?

Alliant théorie et pratique, ce manuel met l’accent sur l’acquisition des méthodes et des compétences indispensables à tout étudiant pour réussir sa Licence, son Bachelor ou son DUT. Il propose :
• des situations concrètes pour introduire les concepts ;
• un cours visuel et des conseils méthodologiques pour acquérir les connaissances fondamentales en stratégie d’entreprise ;
• de nombreux exemples, des cas d’entreprises détaillés (Netflix, Air France-KLM, Zara, Nintendo, Apple, Hermès, Accor, Starbucks, Porsche, Pixar, Nespresso, etc.) et des éclairages professionnels pour concrétiser le lien entre concepts académiques et pratiques stratégiques ;
• des applications progressives et variées (QCM, études de cas, activités) et leurs corrigés détaillés pour s’évaluer et s’entraîner.
Publié le : mercredi 20 mai 2015
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EAN13 : 9782100725311
Nombre de pages : 224
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Création graphique de la couverture : Hokus Pokus Créations Création graphique de la maquette intérieure : SG Création Crédits iconographiques de couverture : MasterLu – Fotolia.com © Dunod, 2015 www.dunod.com ISBN : 978-2-10-072531-1
Couverture
Copyright
Présentation des auteurs
Avant-propos
Introduction
Table des matières
Partie 1 Diagnostiquer l’environnement et évaluer lesressources
Chapitre 1 Analyser l’environnement de l’entreprise
1 La place du diagnostic del’environnement au sein dudiagnostic stratégique
2 L’analyse du macro-environnement : le modèle PESTEL
3 L’analyse de la structure concurrentielle
4 L’analyse des groupes stratégiques
" 3 questions àGilles Bordes-Pagès "
Les points clés
Chapitre 2 Analyser la capacité stratégique del’entreprise
1 Le diagnostic interne
2 Le diagnostic fonctionnel
3 L’analyse de la chaîne de valeur
4 Le diagnostic des ressources etdes compétences
5 La synthèse du diagnostic stratégique : le modèle SWOT
Les points clés
Partie 2 Construire et consolider un avantage concurrentiel
Chapitre 3 Exploiter unavantage concurrentiel classique
1 Choisir un type d’avantage concurrentiel pour l’entreprise
2 La stratégie de domination parles coûts
3 La stratégie de différenciation
4 Combiner coût et différenciation ?
Les points clés
Chapitre 4 Explorer de nouvelles sources d’avantage concurrentiel
1 Renouveler l’avantage concurrentiel de l’entreprise
2 L’effet « Reine Rouge »
3 Innovation stratégique etstratégie de rupture
4 La stratégie « océan bleu »
Les points clés
" 3 questions àOlivier Marion "
Partie 3 Construire unetrajectoire de croissance
Chapitre 5 Analyser les axes de croissance del’entreprise
1 Choisir une direction decroissance pour l’entreprise
2 Croissance et spécialisation
3 Croissance et diversification
4 Croissance et expansion
5 Croissance et internationalisation
" 3 questions àJulien Sauvagnargues "
Les points clés
Chapitre 6 Analyser lesmodalités decroissance del’entreprise
1 Choisir une modalité decroissance pour l’entreprise
2 Croissance et développement interne
3 Croissance et fusion-acquisition
4 Croissance et alliance
5 Quelle modalité pour quel axe de croissance ?
Les points clés
Corrigés
Bibliographie
Lexique
Index général
Index des entreprises
Présentation des auteurs
Franck Brulhartmaître de conférences à la faculté d’économie et gestion d’Aix-en- est Provence (Aix-Marseille Université), professeur affilié à Toulouse Business School, et chercheur au LEST, UMR CNRS 7317. Au sein de la faculté, il dirige le Master 2 « Contrôle Audit Conseil », ainsi que la Licence professionnelle « Commerce – import-export ». Diplômé de l’EDHEC, agrégé d’économie et gestion et docteur en sciences de gestion, il est l’auteur de nombreuses études de cas, en stratégie et politique générale, ainsi que de plusieurs dizaines d’articles de recherche. Il a également publié plusieurs ouvrages de stratégie d’entreprise. Il enseigne la stratégie d’entreprise et les méthodologies quantitatives, et intervient dans le cadre de séminaires de formation en entreprise. Il mène également une activité de conseil et d’étude en stratégie auprès de PME. Christophe Favoreu, docteur en sciences de gestion de l’IAE d’Aix-en-Provence, est professeur à Toulouse Business School au sein de laquelle il enseigne la stratégie et dirige la spécialisation « Stratégie et conseil » ainsi que la chaire du même nom. Ses recherches, qui portent sur les thèmes de la stratégie et du management de la performance des organisations publiques, ont fait l’objet de nombreuses publications dans des revues académiques. Il est aussi l’auteur d’études de cas en stratégie et politique générale de la firme et mène des activités de conseil auprès des collectivités locales dans le domaine du management stratégique territorial. Sandrine Gherraprofesseur assistant en sciences de gestion, spécialité « Stratégie et est responsabilité sociales des entreprises » au sein de Montpellier Business School depuis septembre 2010. Titulaire d’un doctorat en sciences de gestion, elle enseigne la stratégie d’entreprise ainsi que la responsabilité sociale des entreprises aux niveaux Master et MBA. Elle présente ses travaux de recherche sur la responsabilité et la performance des entreprises lors de conférences internationales, telles qu’Academy of Management, European Academy of Management, ou Association internationale de management stratégique. Ses recherches sont publiées dans des revues nationales et internationales telles queFinance Contrôle Stratégie,Revue internationale PME,Revue française de gestion,Logistique et Management,Économies et Sociétés, ou encoreJournal of Management Development.
Avant-propos
Cet ouvrage, destiné aux étudiants de Licence (L2, L3), de Bachelor des Écoles de management, d’IUT et d’Écoles d’ingénieurs, présente les outils, les méthodes et les concepts fondamentaux de la stratégie d’entreprise. Il s’adresse aux étudiants qui vont entrer dans le monde professionnel ainsi qu’à ceux qui vont poursuivre leurs études. Dans le premier cas, il permet de couvrir la globalité des connaissances et techniques nécessaires au diagnostic et à la formulation stratégique ; dans le second cas, il constitue une base indispensable pour la suite de leurs études au niveau Master, notamment dans les filières relatives à la stratégie, au marketing stratégique et au conseil. La conception de la stratégie proposée dans cet ouvrage s’appuie sur la volonté de mettre en situation et d’appliquer concrètement les méthodes, les techniques et les concepts abordés. Pour cela, et au-delà des apports académiques et théoriques, l’ouvrage accorde une grande importance à la présentation de cas réels d’entreprises (Netflix, Danone, Coyote, Mittal, Inditex, Accor, Tesla, Zadig et Voltaire…) dans des secteurs d’activité très divers. Ces cas d’actualité sont abordés sous la forme d’exemples, d’illustrations détaillées, d’exercices d’application et d’études de cas corrigés. En outre, l’ouvrage inscrit chaque concept et outil présentés dans une démarche globale et structurée de formulation de la stratégie pour l’entreprise.
Au fil du texte, l’étudiant peut s’approprier les notions présentées et les confronter à des situations réelles professionnelles, au travers des très nombreux exemples exposés. Par ailleurs, la rubrique « Focus » lui permet d’approfondir la réflexion autour de points fondamentaux du cours et de les relier à l’actualité économique, tandis que la rubrique « En pratique » le guide dans la mise en œuvre des approches et des outils proposés ; enfin, la rubrique « Les points clés » synthétise les apports fondamentaux de chaque chapitre et la rubrique « Questions à » lui permet de profiter des témoignages de praticiens de haut niveau sur les thèmes abordés.
À l’issue de chaque chapitre, une mise en application des éléments clés du chapitre est proposée sous la forme de trois catégories d’exercices. Des QCM corrigés permettent de tester la maîtrise des notions abordées. Une étude de cas corrigée vise à mettre en application ces notions dans la résolution d’un cas concret réel d’entreprise. Enfin, des propositions d’activités permettent de poursuivre la réflexion et de mettre en œuvre les concepts et les outils.
L’ambition de l’ouvrage est de permettre aux étudiants d’appréhender clairement la démarche d’évaluation et de formulation d’une stratégie pour l’entreprise en suivant pas à pas les différentes étapes qui composent son processus d’élaboration. Il présente par ailleurs l’avantage de ne nécessiter aucun prérequis dans ce domaine et guide l’étudiant progressivement dans son apprentissage, en adoptant une approche simple, illustrée et pédagogique. Enfin, il correspond aux référentiels universitaires et académiques des différentes formations visées.
Introduction
Définition de la stratégie
Opérations de fusion-acquisition, recherche d’un positionnement différencié, manœuvres d’internationalisation, décisions de développement de nouveaux produits et de nouveaux domaines d’activité ou à l’inverse, recentrage sur les métiers d’origine, transformation du business modelil n’existe pas un jour sans que la presse généraliste ou spécialisée ne : fasse état d’actions et de manœuvres stratégiques de la part des entreprises. Face à la diversité de ces pratiques, que recouvre réellement le terme de « stratégie » ? Il existe en fait plusieurs manières de définir la stratégie selon la perspective que l’on adopte. La stratégie peut être perçue alternativement comme une trajectoire, un positionnement ou bien encore un plan formel constitué d’objectifs et de moyens d’action.  Dans une perspective dynamique, la stratégie s’assimile à unetrajectoire, c’est-à-dire une suite de mouvements qui forment au cours du temps un ensemble cohérent et qui prend sens progressivement. Cette signification est mise en exergue par les observateurs et analystes externes sans pour autant qu’il n’y ait eu obligatoirement une conception explicite préalable. Chaque action, en s’intégrant et en renforçant les opérations précédentes, consolide la trajectoire stratégique et détermine les manœuvres futures.  Selon une perspective plus statique, la stratégie peut aussi se définir comme le positionnement concurrentiell’entreprise à un instant qu’occupe t. Ce positionnement traduit les choix opérés par l’entreprise en termes de segments de marché visés, de valeur créée pour les clients, de technologie, et plus généralement debusiness model. Ce positionnement a pour but de surclasser les concurrents et de prendre sur eux un avantage concurrentiel décisif et durable. La troisième perspective enfin consiste à assimiler la stratégie auplan d’actionsdont se dotent les entreprises afin de piloter leur développement sur le long terme. La stratégie apparaît ici comme un ensemble de décisions et de choix formalisés, qui vont guider le développement de l’organisation dans le but d’optimiser sa performance et d’assurer sa croissance. Ces choix portent aussi bien sur les objectifs (les finalités et les buts que l’organisation souhaite atteindre) que sur les moyens d’action. La stratégie a ici pour objectif d’assurer le meilleur positionnement possible de l’organisation compte tenu des caractéristiques de son environnement, que cela soit selon une logique d’adéquation ou au contraire de rupture. Cette stratégie affichée garantit, en outre, une transparence et une lisibilité sur les intentions de développement de l’entreprise, qui s’avèrent fondamentales pour les choix des actionnaires et des futurs investisseurs. Enfin, la stratégie, du fait de son opérationnalisation et de sa traduction pour les différents niveaux organisationnels, permet d’assurer une coordination entre les différentes composantes de l’entreprise (services, départements, équipes…). Selon la perspective retenue, la stratégie pourra être de naturedélibéréeouémergente. Dans le premier cas, le développement d’une organisation est pensé, organisé et planifié par ses dirigeants. Son pilotage, à travers un plan explicite défini de manière formelle et rationnelle, permet de guider précisément les changements stratégiques et organisationnels selon une direction souhaitée. Dans le second cas, la stratégie résulte de réactionsad hoc en réponse à des événements non anticipés par le plan stratégique. Ces actions stratégiques émergentes, non planifiéesa priori, expliquent les différences constatées entre la stratégie souhaitée (« officielle ») et la stratégie finalement réalisée. L’observation des entreprises montre que la stratégie effective des organisations consiste souvent en une combinaison entre une composante délibérée et une composante émergente.
Au final, si les conceptions de la stratégie sont multiples, il est possible de s’accorder sur l’idée que son rôle est d’organiser le futur collectif de l’organisation dans le but d’en maximiser la performance.
Définition Lastratégiepeut se définir comme l’ensemble des choix et des décisions qui portent sur les objectifs de long terme, les modalités d’action et l’allocation de ressources et qui ont pour but d’assurer la performance et la pérennité de l’entreprise.
Stratégie et recherche de performance
Dans le but de maximiser sa performance, l’entreprise doit définir une stratégie à deux niveaux : au niveau de chacune de ses activités, et au niveau de l’ensemble des activités de l’entreprise. Il s’agit ainsi d’une part d’optimiser le fonctionnement indépendant de chacune de ses activités (on parlera alors de «stratégie d’activité« stratégie », business » ou « stratégie générique ») afin de construire et de maintenir un avantage concurrentiel sur chacune d’entre elles. Il s’agit d’autre part d’organiser au mieux le développement de l’ensemble de ses activités afin d’en assurer le bon équilibre (on parlera alors de «stratégie de croissance » ou « stratégiecorporateet de préserver l’harmonie du portefeuille ») d’activités de l’entreprise, sa compétitivité et sa pérennité. Le premier niveau de formulation d’une stratégie pour l’entreprise consiste à définir, pour chacune des activités de l’entreprise considérées indépendamment, un positionnement permettant de construire unavantage concurrentiel, c’est-à-dire permettant de générer une performance supérieure à celle de ses concurrents. Pour cela, l’entreprise devra choisir l’une des deuxstratégies génériques« classiques », relatives à la domination par les coûts ou à la différenciation, et la mettre en œuvre plus efficacement que ses concurrents, au travers d’une meilleure maîtrise des facteurs clés de succès attachés à l’activité. Cependant, face à cette logique « d’exploitation », consistant à jouer les règles du jeu de l’activité, il existe une alternative pour l’organisation en quête d’une stratégie d’activité performante : changer les règles du jeu et opter pour unestratégie de rupture, dans une logique « d’exploration » cette fois. Ainsi, face à la volatilité des positions concurrentielles et au phénomène d’hyperconcurrence, l’entreprise a la possibilité de recomposer lebusiness modelcommunément accepté, pour innover et faire émerger une nouvelle traditionnel opportunité d’affaires. Le second niveau de formulation d’une stratégie consiste à optimiser l’organisation globale de l’ensemble des activités constitutives de l’entreprise. Il ne s’agit plus ici de se préoccuper de la performance de chaque activité prise isolément, mais bien de penser le développement harmonieux de l’ensemble du portefeuille d’activités. La réalisation de cet objectif passe par la mise en œuvre de choix d’allocation de ressources (investissements et désinvestissements) au sein du portefeuille d’activités de l’entreprise, susceptibles de faire évoluer son périmètre. Le rôle de lastratégie de croissanced’une part à définir consiste l’orientation (c’est-à-dire la direction) de ces choix d’allocation de ressources au travers des axes de croissance (spécialisation, expansion, diversification et internationalisation) ; une fois les directions fixées, la stratégie de croissance consiste d’autre part à les mettre en œuvre par le biais du choix des modalités (développement interne, alliance ou fusion-acquisition). Ces deux niveaux de formulation d’une stratégie imposent cependant une analyse
préalable approfondie du contexte environnemental et des capacités de l’entreprise dans le cadre de la phase de diagnostic.
Stratégie et diagnostic
Le but de la stratégie est d’assurer le meilleur positionnement possible entre l’organisation et les caractéristiques de son environnement. L’environnement, en dictant les règles du jeu et les conditions de réussite, détermine ce que l’entreprise devrait faire pour être performante. Celle-ci, de par ses produits, ses technologies, ses ressources et ses savoir-faire, dispose d’une capacité d’action qui la poussera à privilégier certaines opportunités de développement et certaines stratégies mais aussi à en écarter d’autres. La stratégie résulte donc d’une confrontation entre ce que l’entreprise devrait faire et ce qu’elle peut faire. Dès lors, et afin de limiter les risques et les pertes liés à des stratégies inadaptées, l’organisation devra mettre en œuvre une démarche structurée et organisée lui permettant d’analyser et de connaître ses capacités et compétences ainsi que les caractéristiques de son environnement. Dans ce cadre, lediagnostic internea pour objectif de déterminer les forces et faiblesses de l’entreprise et, plus généralement, sa capacité stratégique. Le diagnostic externequant à lui à déterminer les opportunités et menaces de vise développement ainsi que les facteurs clés de succès de l’environnement. Les diagnostics interne et externe constituent en conséquence les deux composantes fondamentales du diagnostic stratégique servant de base à la formulation des stratégiesbusinessetcorporate. Le diagnostic stratégique mobilise ainsi des concepts, des outils et des techniques permettant d’appréhender et d’analyser les informations clés et constituant le support de la prise de décision stratégique. Le diagnostic stratégique permet donc d’apporter des éléments de réponse à deux questions fondamentales de la stratégie : où sommes-nous et qui sommes-nous ? La phase de diagnostic constitue de ce fait une étape indispensable de la démarche d’élaboration de la stratégie.
La démarche d’élaboration de la stratégie pour l’entreprise
L’ambition de cet ouvrage est de permettre d’appréhender clairement la démarche d’élaboration d’une stratégie pour l’entreprise en suivant pas à pas son processus de formation. Dans ce cadre, la démarche stratégique est abordée comme un ensemble de concepts, d’outils et de méthodologies mis en action permettant à l’entreprise de fixer des objectifs et de construire une performance économique. L’objectif n’est pas d’être exhaustif en termes d’approches théoriques ou même d’outils d’analyse mais bien d’inscrire chacun des concepts, outils ou approches proposés dans une méthode globale. Pour cela, la première partie de l’ouvrage se concentre sur les techniques et les méthodes permettant de réaliser un diagnostic de l’environnement et d’évaluer les ressources disponibles au sein de l’entreprise. C’est la confrontation entre analyse externe (chapitre 1) et analyse interne (chapitre 2) qui permet à l’entreprise de formuler une stratégie lui permettant de mettre le profil de l’organisation en adéquation avec les exigences et les contraintes de son environnement. Cette formulation vise d’une part la recherche d’un avantage concurrentiel, avec la mise en place d’une stratégie d’activité pertinente, fondée sur une meilleure maîtrise des facteurs clés de succès que ses concurrents dans le domaine de la maîtrise des coûts ou de la différenciation (chapitre 3), ou sur une réinvention des facteurs clés de succès dans le cadre d’une stratégie de rupture ( chapitre 4). La formulation d’une stratégie vise d’autre part la poursuite d’une croissance harmonieuse, pérenne et rentable par le biais de la définition des axes de croissance (chapitre 5) et des
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