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Théorie des pré-déterminants tendanciels de la décision

De
566 pages
L'économie orthodoxe analyse les phénomènes macroéconomiques et microéconomiques par de multiples théories. Depuis quelques années, l'économie hétérodoxe émerge. Elle intègre la dimension psychologique, dans la prise de décision économique. Comment quantifier mathématiquement des notions comme le désir d'acheter ? Comment numériser l'envie de protéger l'environnement ? Alors, comment concilier ces deux approches de la compréhension des décisions économiques ? La présente théorie des pré-déterminants tendanciels de la décision se propose d'y répondre par une méthode qui attribue des valeurs mathématiques à ces aspirations psycho-économiques.
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THÉORIE DES PRÉ-DÉTERMINANTS TENDANCIELS Olivier Chardavoine
DE LA DÉCISION
Mathématisation des esprits animaux pour la théorie des jeux
L’économie orthodoxe analyse les phénomènes macroéconomiques et THÉORIE DES PRÉ-DÉTERMINANTS
microéconomiques par de multiples théories. L’expérience les valide
ou les infi rme, mais la connaissance des phénomènes progresse TENDANCIELS DE LA DÉCISION
toujours. La théorie des jeux, par les mathématiques, contribue
également à cette connaissance.
Mais depuis quelques années, l’économie hétérodoxe émerge.
Elle intègre la dimension psychologique, les esprits animaux, dans la Mathématisation des esprits animaux
prise de décision économique.
Dès lors, comment concilier ces deux approches de la pour la théorie des jeux
compréhension des décisions économiques ? Comment quantifi er
mathématiquement des notions comme le désir d’acheter, la prise en
compte de l’épanouissement de ses collaborateurs et leur satisfaction
au travail ? Comment numériser l’envie de protéger l’environnement
naturel dans notre activité économique ?
La présente théorie des pré-déterminants tendanciels de la décision
se propose d’y répondre par une méthode qui attribue des valeurs 3,3 1,4
mathématiques à ces aspirations psycho-économiques. Les résultats
obtenus peuvent alors être analysés par la théorie des jeux.
4,1 2,2
Olivier Chardavoine est offi cier de la gendarmerie nationale.
Ses différents postes, tant en commandement opérationnel
qu’en état-major, l’ont amené à s’interroger sur les mécanismes
de prise de décision. Après quatre années de recherche sur
ce sujet, il a obtenu un doctorat en sciences de l’information
et de la communication auprès de l’université de Poitiers.
À l’issue de sa soutenance, deux autres années lui auront été nécessaires
pour affi ner sa théorie en s’appuyant sur les remarques du jury et en
explorant de nouvelles voies. L’ouvrage présenté ici constitue la synthèse
de ces travaux.
ISBN : 978-2-343-09476-2
45
THÉORIE DES PRÉ-DÉTERMINANTS TENDANCIELS DE LA DÉCISION
Olivier Chardavoine
Mathématisation des esprits animaux pour la théorie des jeuxThéorie des pré-déterminants tendanciels
de la décisionEntreprises et Management
Collection dirigée par Ludovic François
La collection « Entreprises et Management » est destinée à accueillir des
travaux traitant des questions liées aux sciences de gestion et à
l’entreprise. Les ouvrages publiés ont pour la plupart une vocation
pratique. Certains d’entre eux sont issus de thèses professionnelles
soutenues à HEC.
Dernières parutions
Marie DA FONSECA, Les stratégies de coopération, 2015
Olivier MAMAVI, Les coulisses des marchés publiques.
Manœuvres d’alliances et influence des réseaux, 2015.
Olivier CHARDAVOINE, La politique publique
d’intelligence économique, 2015.
Annick LAINÉ, Coopération et management .L’exemple des
Sociétés coopératives et participatives (SCOP), 2015.
René SANTENAC, La taille critique des banques françaises,
2014.
Nicolas MUNDSCHAU, Recruter les jeunes talents. Attirer,
Sélectionner, Fidéliser, 2013.
Noah GAOUA, La déductibilité des charges financières en
droit fiscal français des entreprises, 2013.
Nada KHACHLOUF, Apprendre dans les réseaux de PME,
Le rôle des contacts personnels, 2013.
Florent PESTRE, La Responsabilité sociale des entreprises
multinationales. Stratégies et mise en œuvre, 2013.
Gérard REYRE, Huit questions sur l’aventure humaine dans
l’entreprise, 2013.
Françoise DUPUICH (dir.), Regards croisés sur la
Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE), 2012.
Philippe HERMEL et Pascal CORBEL, Le management des
évolutions organisationnelles et stratégiques, 2012. Olivier Chardavoine
Théorie des pré-déterminants tendanciels
de la décision
Mathématisation des esprits animaux
pour la théorie des jeux © L’Harmattan, 2016
5-7, rue de l’Ecole-Polytechnique, 75005 Paris
www.harmattan.com
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
ISBN : 978-2-343-09476-2
EAN : 9782343094762

Remerciements


Le travail présenté ici est basé sur le cœur de ma thèse de doctorat,
puis développé pendant deux années supplémentaires à l’issue de ma
soutenance en tenant compte des remarques faîtes par le jury. J'adresse
ma plus sincère reconnaissance à toutes les personnes qui m'ont guidé
dans ces travaux de recherche. D'une rencontre de quelques heures à
un suivi de quatre années, chacun m'a apporté matière à réflexion,
conseils et orientations. J'ai pu ainsi mesurer ô combien la recherche
est une école d'humilité. Bien évidemment, le résultat présenté ici est
largement divergent de l'optique envisagée initialement.

Lorsqu’après plusieurs semaines de travail, le résultat ne s'inscrit plus
dans la démarche engagée alors que cet écart n'est pas nécessairement
perceptible immédiatement, il est appréciable d'être soutenu par des
directeurs de recherche qui savent vous remettre dans le « droit
chemin », vous rassurer en trouvant les mots pour ne pas céder au
découragement ou à la tentation d'abandonner.

À ce titre, et pour leurs efforts déployés généreusement à mon égard,
je tiens tout particulièrement à remercier mes deux directeurs de thèse,
les professeurs Nicolas Moinet et Ludovic François. La
complémentarité de leurs disciplines respectives, sciences de l'information et de la
communication pour l’un et sciences de gestion pour le second, n'est
sans doute pas étrangère à la conception du modèle proposé ici où
cette bipolarité est le fondement même de la théorie des
prédéterminants tendanciels de la décision. Mes remerciements
s'adressent également aux rapporteurs et membres du jury qui ont bien voulu
prendre de leur temps pour examiner et évaluer mon travail.

J'ai également une pensée particulière pour le professeur Jean-Maurice
Bruneau, enseignant-chercheur à Télécom – école de management à
Evry. Ses conseils, tant méthodologiques que sur le fond, m'ont été
particulièrement précieux pour guider mes premiers pas. Je suis
heureux de pouvoir participer à mon tour maintenant à ses recherches
au sein des ateliers qu’il anime.
5 Mes remerciements s'adressent également à l'université de Pau, en
particulier au professeur Jacques Jaussaud, directeur du centre de
recherche et d'études en gestion (CREG) de l'école doctorale
« sciences sociales et humanités », pour m'avoir permis de suivre ses
cours méthodologiques et de m’avoir préparé à la soutenance de thèse.

Je tiens également à remercier celles et ceux qui ont croisé ma route
au cours de cette recherche, tant dans ma vie personnelle que
professionnelle. Ils m'ont souvent offert un terrain d'étude, un angle
d'observation et d'expérimentation sans nécessairement avoir conscience de la
valeur des éléments apportés. La lumière est souvent apparue au
détour d'un chemin tortueux.

Je ne peux oublier de remercier également les personnes des différents
services qui m'ont accompagné pendant ces travaux, qu'elles soient de
l'I.A.E Poitiers et en particulier madame Laurence Chevalier, du
laboratoire CE.RE.GE ou encore les documentalistes de l'université de
Poitiers et de H.E.C à Jouy-en-Josas.

Je pense à cet instant à deux remarques formulées par mes directeurs
de thèse au commencement de ma recherche.

Le professeur Ludovic François m'indiquait que mener une thèse était
une aventure. Si je n'ai pas bien perçu sur l'instant la portée de cette
réflexion, je mesure aujourd'hui la véracité de cette remarque. C'est à
la fois une aventure intellectuelle et humaine, avec son lot d'imprévus,
de surprises, de déconvenues et d'espoir.

Enfin, le professeur Nicolas Moinet m'avait indiqué que cette aventure
était également exigeante sur le plan personnel, notamment lorsque le
chercheur partage sa vie avec une autre moitié. Un grand merci à mon
épouse Cécile qui a fait face aux soucis du quotidien pendant ces
années, en contenant la lassitude de sa solitude.

Plus qu'un remerciement, c'est une forme de reconnaissance que je
souhaite enfin exprimer envers nos deux enfants qui ont compris et
accepté, malgré leur jeune âge, les contraintes que je leur ai imposées.
6

Introduction


Chacun a pu faire le constat dans sa vie personnelle ou professionnelle
que certaines décisions prises sont a priori incompréhensibles. Alors
que le sujet est parfaitement identifié, que l’objet l’est tout autant, il
apparaît évident que le décideur « devait » prendre telle ou telle
décision. À paramètres de situations identiques, chacun a pu se faire la
remarque qu’à la place du décideur, il aurait agi différemment. Ce ne
sont pas tant les données objectives de la situation qui permettent de
différencier les choix d’untel ou d’untel. Si ces mêmes paramètres
sont effectivement identiques et connus de chacun, que chacun
possède les mêmes informations pour prendre sa décision, la logique
commanderait que la décision prise soit identique pour tous. Or, il
n’en est rien.

Une expérience de ce type, vécue par l’auteur à l’occasion d’une
réunion de travail, a été involontairement le point de départ de la
présente recherche visant à comprendre les ressorts de la décision. En
effet, la prise de décision est certainement un des actes les plus
complexes de la pensée humaine.

Il semblerait que les données objectives d’une situation ne suffisent
pas à déterminer totalement la décision. Indéniablement, d’autres
facteurs, beaucoup plus personnels, sont à prendre en compte dans le
processus décisionnel. Là encore, les expériences individuelles
apportent un début d’explication. L’éducation, le milieu familial et social, la
référence aux valeurs sont quelques-uns des éléments qui façonnent la
personnalité. De fait, chaque individu est plus ou moins sensible à
certains thèmes, ce qui permet de les différencier les uns des autres.
Les ressorts psychologiques interviennent également dans le processus
décisionnel. Ils sont les facteurs subjectifs qui orientent le choix du
décideur. C’est par ces éléments que des personnes, dans des
situations identiques et alors qu’elles possèdent les mêmes informations,
vont prendre des décisions différentes.
7 De récentes recherches mettent en exergue ce phénomène (Moinet
[2009] ; Marcon [2010]), notamment pour établir le lien entre la
donnée objective et la psychologie du décideur. Il s'agit de
l'intelligence informationnelle (Bulinge, 2013) qui constitue pourtant le
chaînon intermédiaire entre ces deux versants. En effet, les données
objectives peuvent déjà subir certaines distorsions et être comprises
différemment selon les individus. Ce n'est pas tant la perception des
signaux que le sens que leur donne l'individu qui commence à créer
ces différenciations. En effet, « au plan individuel, l’analyse permet
d’appréhender l’information d’une manière autonome en
s’affranchissant des limites de la pensée unique et de la
désinformation. » (Bulinge, 2012). La compétence d'interprétation devient alors
un élément clé dans ce processus car pour prendre la « bonne »
décision, encore est-il nécessaire de posséder au préalable la « bonne »
information, c'est-à-dire dépasser l'information apparente en la
débarrassant de toutes ses pollutions pour n'en saisir que sens réel.

L'intelligence informationnelle devient alors le « moteur » du
processus décisionnel pour transformer le « carburant » (l’information) en
énergie capable de faire évoluer l’entité vers la décision. À défaut,
l'information reste une donnée ou une accumulation de données que
l'analyste est incapable de convertir en information exploitable,
c'està-dire en lui donnant un sens spécifique qui va rencontrer un écho,
éveiller une sensibilité particulière chez le décideur. Le travail de
l'information est donc la première étape du processus décisionnel, et
certainement la plus importante car elle va orienter par la suite le
cheminement intellectuel aboutissant à la décision. En effet,

« l’intelligence informationnelle peut être définie comme
une capacité individuelle et collective à comprendre et
résoudre les problématiques d’acquisition de données et de
transformation de l’information en connaissance
opérationnelle, c’est-à-dire orientée vers la décision et l’action.
Cette définition s'appuie sur les notions d'autonomie
informationnelle et d'écologie de l'information. Elle peut être
envisagée comme un champ théorique et expérimental
commun au renseignement, à l’intelligence économique,
mais également à toutes les approches centrées sur
8 l’information comme soutien à la décision » (Bulinge et
1Agostinelli, 2005, p. 1) .

L'intelligence informationnelle est donc un processus intervenant à
toutes les étapes du cycle de la décision. Elle est mise en œuvre, bien
évidemment, lors de l'interprétation de l'information en premier lieu
pour en saisir le sens réel au-delà des apparences, mais également lors
des étapes successives consistant à analyser la posture de
l'organisation et, in fine, celle du décideur. La présente recherche sera donc
orientée vers l'analyse des signaux à toutes les étapes du processus et
l'évaluation des différents critères agissant dans une prise de décision.
En effet, les recherches ont permis à ce jour de mettre en lumière les
critères intervenant dans la prise de décision. De même, la cotation
numérique de la posture des agents permet leur analyse par la théorie
des jeux. Pourtant, une difficulté subsiste : comment convertir les
postures, les valeurs et inclinaisons d'un agent en donnée numérique ?

*

* *

Pour ce faire, il convient d'entrevoir une nouvelle approche de
l'analyse décisionnelle. Il est donc proposé un nouveau mode de
compréhension et de déduction des phénomènes à travers la présente « théorie
des pré-déterminants tendanciels de la décision ». En effet, il sera
démontré que la décision n'est pas totalement libre, que celle-ci est
conditionnée en partie par un certain nombre de critères préexistants.
Les valeurs de l'organisation, tout comme la psychologie du décideur,
offrent déjà un cadre de référence préalable auquel la nouvelle
information, ou la nouvelle situation va plus ou moins correspondre. De
fait, bien involontairement ou inconsciemment, la décision à prendre
est déjà conditionnée par le cadre de référence du décideur et de
l'organisation à laquelle il appartient. L'application du processus
d'intelligence informationnelle à ces différentes étapes permet alors de
définir l'orientation que suivra la décision à prendre.


1
Cité par DUMAS, P. « La démocratie participative au service du projet d'Union
Méditerranéenne », p. 10. Source :
http://hal.inria.fr/docs/00/26/03/41/PDF/Porto_democrat_part_union_070915.pdf,
consulté le 01/06/2013.
9 C'est pourquoi l'intelligence informationnelle est présente tout au long
du processus, de façon apparente lors de l'analyse de l'information
puis de manière plus sous-jacente lors des étapes successives. Elle est
un outil cognitif car c'est par la perception de l'information par le
décideur et le retentissement de cette information dans son esprit
qu'elle va acquérir une dimension qui sera différente de celle qu'elle
pourrait avoir chez une autre personne.

Si l'intelligence informationnelle permet une meilleure compréhension
des phénomènes, toute la difficulté consiste à convertir des idées, des
postures et des valeurs culturelles en valeurs numériques afin de les
intégrer dans une échelle de résultats mathématiques. Une fois
réalisée, la plus-value devient évidente : elle offre la possibilité de se
prêter à des comparaisons ou de déterminer précisément sur quels
facteurs intervenir pour faire évoluer la décision. En cela, la théorie
des pré-déterminants tendanciels de la décision peut permettre de
définir des stratégies d'influence.

La problématique de cette recherche peut être formulée de la façon
suivante : comment déterminer et évaluer, par l'intelligence
informationnelle, les ressorts de la décision ? Répondre à cette question
nécessite de franchir plusieurs étapes successives : comment percevoir
l'information réelle ? Quel retentissement a-t-elle alors au sein de
l'organisation ? Chez le décideur ? Quel outil permet de l'évaluer ?

Il sera alors proposé un nouveau système pour convertir ces idées en
valeurs mathématiques offrant ainsi la possibilité de confronter les
positions des différents acteurs par la théorie des jeux.

*

* *

La détermination de la tendance prédéterminée est un processus
logique se déroulant en plusieurs étapes. Pour chacune d'elles, les
recherches précédemment réalisées vont permettre d'orienter notre
réflexion.

La première étape consiste à traiter l'information stricto sensu. Porter
(1982) signalait que la bonne information était un facteur essentiel à la
10 prise de la bonne décision. Encore est-il nécessaire de bien
comprendre ce que recouvre exactement ce vocable. Plusieurs auteurs
(Klen [1993] ; Steele [2000] ; Bulinge [2012]) ont précisé la
différence entre donnée, information et renseignement. Catala (1984)
indique que c'est un produit de valeur, servant à la production de
connaissances (Wilensky [1967] ; Levet [2001]) et son transfert.
Besson et Possin (2001) confirment cette conception. Il est devenu
irréfutable aujourd'hui de considérer que l'information est une des
matières premières les plus indispensables au fonctionnement de toute
organisation. Elle serait son « squelette » (Drucker, 2002).

Une fois les concepts définis et le postulat de la valeur de
l'information admis, encore est-il nécessaire de savoir l'analyser et l'évaluer
pour l'exploiter au mieux. C'est à ce niveau qu'intervient la première
mécanique de l'intelligence informationnelle, celle qui consiste à
transformer une succession d'informations en un savoir exploitable
(Le Moigne [1979] ; Poirier [2000]) ayant un sens précis pour
l'organisation et son manager.

2La première difficulté consiste donc à savoir interpréter les signes .
Depuis Ansoff (1975), le signal faible fait l'objet d'études poussées. La
difficulté à le repérer tiendrait davantage dans la faiblesse des
mécanismes techniques et intellectuels de sa captation que davantage dans
sa visibilité dans le volume d'informations disponibles. Sa faiblesse
toute relative n'indique pas nécessairement qu'il s'agit d'une
information de valeur, celle-ci reste à déterminer pour lui accorder l'intérêt
que ce signal mérite (Cahen, 2011). A contrario, les signaux ne
présentent pas plus d'intérêt a priori. Toute la valeur des signaux,
qu'ils soient faibles ou forts, réside dans l'intérêt qu'ils représentent
pour l'organisation qui sera amenée à les prendre en considération
dans son analyse et déterminer ainsi s'il s'agit d'éléments susceptibles
de modifier ou confirmer l'orientation de sa décision. Là encore,

2
La littérature a consacré le terme de « signal » pour désigner l'information. Cette
conception s'inscrit dans une logique cybernétique de transmission d'un message
d'un émetteur vers un récepteur. La cadre de la présente recherche dépasse cette
conception puisqu'il s'agit d'abord de considérer que tout élément peut
potentiellement être une information (culture, traits de caractère...). Le terme de « signe » au
sens générique serait préférable. Pour une meilleure appréhension des débats, nous
retiendrons néanmoins le terme de « signal » qui doit être compris ici comme
relevant de la cognition humaine et organisationnelle et non de la cybernétique.
11 l'analyste doit faire preuve d'intelligence informationnelle pour
accorder la juste valeur aux signaux captés. Il doit notamment veiller à ne
pas se laisser influencer par des phénomènes perturbateurs tels que le
bruit (Shannon, 1948) ou le relief de l'information. C'est à partir de la
véritable nature de l'information que l'observateur pourra poursuivre
son analyse.

Le cycle de l'information offre un cadre de référence permettant
d'accomplir ce travail. Le débat est toujours d'actualité quant à la
définition de certaines de ses étapes. Néanmoins, d'aucuns s'accordent
sur un cycle qui recouvrerait l'ensemble du processus dont la finalité
est orientée vers l'action (Jullien [1996] ; Levet [2001] ; Chapignac
3[2004] ).

La seconde étape du processus consiste à analyser le fonctionnement
des organisations afin de percevoir les thèmes et les valeurs qui
connaîtront un retentissement particulier chez elles. À partir de ce
moment, l'intelligence informationnelle est toujours en œuvre en tant
qu'outil cognitif même si elle peut sembler moins apparente. En effet,
connaître l'attitude d'une organisation face à tel événement, connaître
ses valeurs de référence, connaître son mode de fonctionnement sont
autant d'informations qui méritent un traitement similaire. Car c'est à
partir de ces informations, une fois devenues quantifiées
numériquement, que la tendance prédéterminée pourra être évaluée.

Aussi est-il fondamental de comprendre le fonctionnement des
organisations pour déterminer quels seront les ressorts intrinsèques qui
seront observés par l'analyste.

Une organisation, quelle que soit sa nature, se caractérise par un
ensemble de règles qui régissent son activité. Son objectif est
d’atteindre un but prédéterminé. Différentes recherches ont conclu à
l'existence de plusieurs types d'entreprises (Lickert [1967] ; Porter
[1986] ; Hamel et Prahalad [1994] ; Sainsaulieu [1995]).


3 Cité par MOINET, N. « De l’information utile à la connaissance stratégique : la
dimension communicationnelle de l’intelligence économique ». Revue
Communication & Organisation n° 35, décembre 2009, pp. 214-225.
12 4Cependant, une organisation n’est pas seulement une structure froide
déterminée par une stratégie (Chandler, 1962) et s’inscrivant dans un
système. Elle a sa propre identité, juridique bien sûr, mais aussi
« psychologique », extérieure ou interne (Kets de Vries et Miller,
1985). Elle est capable d'apprendre (Argyris [1993] ; Bouvier [2004]),
d'évoluer (Bono [1971] ; Bateson [1972] ; Isaacs [1993] ; Miller
[1996] ; Roux-Dufort [2000]). Elle véhicule des valeurs (Sherif
[1936] ; Barnard [1938] ; Barrett et al. [2003] ; Zara [2008]) qui se
manifestent par la culture d'entreprise (Elliot [1952] ; Crozier et
Friedberg [1977], Hofstede [1980 et 1994] ; Mead [1998]). Le niveau
d'adhésion des employés à ces valeurs se mesure par la vigueur du
sentiment d'appartenance (Tajfel [1981] ; Meyer et Allen [1990 et
1991] ; Thévenet et Vachette [1992] ; Pfeffer [1998] ;
AlexandreBailly et al., [2006]) et favorise la motivation par la satisfaction
(Herzberg, 1959). De même, le climat social au sein de l'organisation
(Pritchard et Karasick, 1973) influe sur le comportement de ses
membres (Cornell [1955] ; Hervouët [2005]).

Une organisation dispose également de son propre mode de
fonctionnement (Handy, 1976). Partant, il existe différents types de
management (MacGrégor [1960] ; Blake et Mouton [1964] ; Fiedler [1967] ;
Likert [1967] ; Etzoni [1971] ; Tannenbaum et Schmidt [1973] ;
Mintzberg [1989]). Ces éléments ont donné lieu à la classification des
entreprises en plusieurs courants de pensée (école classique, école des
relations humaines, école systémique, puis école néo-classique, école
sociologique, école sociotechnique, école de la psychologie sociale).

Quel que soit le type de l'organisation, chaque individu y tient a un
rôle particulier, managers (Drucker [1980] ; Kotter [1990] ; Mintzberg
[1989]) comme collaborateurs. Les relations dans une organisation
sont donc multiples. Elles sont interpersonnelles ou s’inscrivent dans
le schéma « individu-organisation » (Follett [1941] ; Schein [1985] ;
Nahapiet et Ghoshal [1998]). Elles sont également ascendantes,
descendantes ou latérales (Belbin, 1981) dans le cadre de réseaux
sociaux (Stephenson, 1996). Ces relations se concrétisent par des
échanges d’informations. Pour autant, en fonction de sa position dans
la hiérarchie de l’organisation (Jaques, 1956), de sa culture (Hofstede

4
L'auteur propose ici le concept de structure froide qui désigne l'organisation sans sa
composante humaine. La structure chaude prend en compte cette dimension.
13 [1980] ; Thévenet [1993] ; Trompenaars [1993]), de sa formation
(Argyris, 1993), voire de ses centres d’intérêt, chacun pourra avoir
une perception sensiblement différente de l’information. Son
interprétation, la décision qui en découle et son mode d’expression (Kets de
Vries, 2001) sont donc différents d’une personne à l’autre, bien que le
contexte soit identique. La gestion des connaissances et leur pilotage
(Pascale, 1981) ainsi que la gestion de crise sont devenues une entité à
part entière dans le fonctionnement des organisations, au même titre
que le contrôle de gestion, le marketing ou la logistique. L'observation
des individus dans la résistance au changement (Crozier et Friedberg
[1977] ; Kotter et al. [1979] ; Kanter [1983] ; Carton [1997]) se révèle
particulièrement instructive pour déterminer leurs modes de
fonctionnement, leur psychologie et leur attribut réel du pouvoir (French et
Raven [1959] ; Mulder [1959]).

Ces techniques de management des organisations et de l’information
se sont développées depuis plusieurs décennies. Les grands décideurs
et leurs proches collaborateurs ont le plus souvent suivi des formations
spécifiques et de haut niveau. Pour autant, ils prennent parfois encore
des décisions incomprises au moment de leur formulation. Certaines
se révèlent désastreuses par la suite. Les exemples sont
particulièrement frappants dans le domaine militaire où la sanction est immédiate,
mais d’autres domaines connaissent périodiquement les mêmes
avatars. Il apparaît donc que les plus grands décideurs, conseillés par
les plus éminents spécialistes et disposant d’informations et de grilles
de lecture souvent inaccessibles aux profanes, commettent parfois des
erreurs lourdes de conséquences. L’incompréhension est plus grande
encore lorsque l’opinion publique ne maîtrisant pas ces techniques et
outils, aurait opté a priori pour une solution autre et apparemment
plus bénéfique.

Ce constat est également applicable au domaine politique. Si les
candidats aux différentes élections raisonnent à partir des mêmes
constats factuels et intangibles (dette publique, taux de chômage,
déficit de la balance commerciale…), leurs divergences sont plus
marquées quant aux causes de ces problèmes et les solutions
proposées le sont encore davantage en fonction de la sensibilité politique de
chacun : à problème identique, analyses et propositions différentes. La
dimension psychologique tient un rôle prépondérant dans l’analyse et
la prise de décision.
14 Cette dimension, la psychologie du manager, constitue la troisième
étape de la théorie des pré-déterminants tendanciels de la décision. En
première lecture, il semblerait même qu'il s'agisse du facteur induisant
les plus grandes divergences alors que les dimensions
informationnelles et organisationnelles demeurent constantes entre tous les acteurs
d'un même jeu.

Si le rôle et les fonctions principales d'un manager ont été définis
depuis bien longtemps, bien que régulièrement précisés (Fayol
[1916] ; Barnard [1938] ; Drucker [1954, 1974 et 2002] ; Kotter
[1990] ; Shiba [2007]), aborder la prise de décision par l'examen des
attributs psychologiques du manager est une discipline encore en
développement. Bien que les études sur les personnalités managériales
soient aujourd'hui avancées et de nombreuses propositions formulées
(MacGrégor [1960] ; Kahler [1982 et 1989] ; Du Merle [2005] ;
Alexandre-Bailly [2006]), c'est véritablement sur le terrain de la
psychologie, et notamment celui de la caractérologie, que de nouvelles
clés peuvent être mises à jour. À ce stade également, l'analyste doit
faire preuve d'intelligence informationnelle pour transformer ces
observations de la psychologie du manager en informations
mathématiquement quantifiables dans le cadre de la théorie des
prédéterminants tendanciels de la décision.

Bien que faisant l'objet d'une attention moindre aujourd'hui, la
caractéèmerologie a connu un succès important au milieu du XX siècle.
Plusieurs chercheurs (Heymans et Wiersma [1909] ; Jung [1921] ;
Adler [1927] ; Le Senne [1945] ; Berger [1950] ; Cattell [1950] ;
Denis et Torkomian [1960] ; Mucchielli [1961] ; Myers et
MyersBriggs [1962] ; Nuttin [1965] ; Pépin [1966] ; Goldberg [1981]) ont
explicité la composition de la personnalité ou ont proposé des
classifications selon des méthodes propres à chacun. À partir de ce cadre, des
recherches contiguës ont eu pour objet l'interaction entre émotion et
décision (Albert et Emery, 1998) mettant en exergue le rôle de la
psychologie de l'individu dans la prise de décision. Ainsi, d'autres
modèles ont progressivement été élaborés sur la base de cette relation
(Woodworth [1938] ; Arnold [1960] ; Izard [1971] ; Ekman et al.
[1972] ; Plutchik [1980] ; Tomkins [1980] ; Panksepp [1982 et 1989] ;
Ortony et al. [1988] ; Roseman et al. [1990] ; MacLean [1993]).

15 Il est aujourd'hui admis que l'émotion joue un rôle dans la prise de
décision (Damasio, 1995) et l'intelligence émotionnelle est également
une discipline en développement. Les recherches récentes mettent en
exergue le rôle perturbateur des biais cognitifs et émotionnels dans la
perception des phénomènes. C'est pourquoi il est impératif de bien les
identifier au sein du processus analytique pour comprendre leur portée
chez le décideur (Kahneman et Tversky, 1979), notamment en matière
économique (Bazerman [1986] ; Hogarth [1987]). Ces biais créent des
distorsions de la perception et sont donc de nature à fausser l'analyse
en faisant dévier la décision d'un chemin logique rationnel (Thaler et
Shefrin [1977] ; Kiesler et Sproull [1982] ; Schwenk [1984] ; Dutton
et Jackson [1987] ; Zajac et Bazerman [1991] ; Bernat [2008]).

Ainsi, tout événement conduisant une organisation à réagir, implique
trois dimensions : informationnelle, organisationnelle et managériale.
Le processus de prise de décision est conditionné en partie par les
aspects intrinsèques de l'organisation et la psychologie du décideur.
C'est en cela que la décision s'inscrit dans une tendance
prédéterminée.

*

* *

L'intelligence économique, en raison de ses développements actuels,
offre un cadre d'étude fort intéressant à la prise de décision. Il y sera
fait référence à plusieurs reprises. La présente recherche a été menée
dans le cadre des sciences de l'information et de la communication.
Elle aborde pour autant plusieurs sujets relevant des sciences de
gestion et l'intelligence économique s'en trouve à la croisée des
chemins. Il semblerait bien que « l'avenir académique et professionnel
de l'intelligence économique passe donc par une recherche qui soit
pluri et transdisciplinaire. » (Moinet et Bulinge, 2013). Une formule
explique parfaitement le parti pris de ces deux disciplines :

« En bref, nous dirons que les chercheurs en gestion
partant du paradigme de la décision rationnelle en arrivent à
proposer des modèles de choix en situation complexe
mettant en œuvre des dispositifs communicationnels voisins de
ceux que les chercheurs en science de
l'information16 communication ont construits à partir de paradigmes
plutôt psychosociologiques » (Dumas et al., 2001, p. 7).

En effet, la théorie des pré-déterminants tendanciels de la décision
emprunte à plusieurs disciplines et elle n’aurait pu être élaborée sans
cette approche pluri et transdisciplinaire. Si les outils utilisés en
sciences de gestion seront abordés ici pour interpréter notamment les
résultats obtenus, c'est avant tout par la psychologie du manager qu'un
nouveau cadre de référence est proposé. De même, ces outils de la
structuration de l'individu seront appliqués à l'organisation pour
définir une nouvelle approche et un mode de calcul inédit. La
dynamique de cette recherche est bien fondée sur un mode positiviste par
l'admission d'un postulat de critères préexistants à toute évolution de
situation (nature et effets de l'information, culture et valeurs de
l'organisation, psychologie du décideur). Il existe donc une réalité objective
indépendante de la volonté du décideur, malgré la cognition et les
représentations mentales de la connaissance chez cette même
personne.

L'étude consiste donc à déterminer les critères en œuvre dans le
processus de prise de décision. Si de nombreuses recherches ont
abordé ce sujet, il n'a pas encore été envisagé la transposition des
rubriques caractérologiques de l'individu à une organisation. De
même, les résultats obtenus peuvent être analysés par la théorie des
jeux, ce qui sera proposé ici. Si cette théorie analyse les résultats et
permet d'interpréter la confrontation entre les joueurs, les techniques
de la détermination des résultats par joueur n'ont pas encore été
développées de façon suffisamment précise pour prendre en compte
tous les aspects d'une prise de décision. C’est toute l’ambition de ce
travail.

Sur ces différents points et en raison de l'inexistence d'outils
comparables au préalable, la présente recherche propose ces nouveaux outils
selon une méthode hypothético-déductive.

*

* *

17 Après avoir identifié les critères entrant dans la prise de décision,
ceux-ci seront formalisés de façon à offrir un cadre théorique au calcul
de la tendance prédéterminée. Il pourra ensuite être procédé au calcul
en confrontant ce cadre à une situation réelle. La démonstration
consistera à attribuer une cotation numérique de la position de chaque
acteur et à les analyser par la théorie des jeux.

Ainsi, ce travail de recherche est organisé en une succession d’étapes.

Un titre préliminaire, constitué par un chapitre unique, se veut un bref
rappel sur la théorie des jeux. L'intérêt des théories de la décision y est
mis en relief. Elles constituent ainsi l'objectif à atteindre dans cette
recherche, à savoir la retranscription sous forme numérique des idées,
valeurs et positionnements des acteurs. La théorie classique de la
décision, la théorie des jeux, offre des perspectives intéressantes.
Toutefois, cette théorie fait l'objet de certaines limitations, notamment
la rationalité limitée, qui ne permettent pas d'appréhender ce processus
de manière totalement satisfaisante. En effet, les récentes recherches
ont explicité certains phénomènes qui limitent la portée de cette
théorie. Ainsi, les théories émotionnelles prennent une part croissante
dans les théories de la décision. Il convient donc de prendre en compte
ce phénomène pour aboutir à une théorie qui considère à la fois
l'information, les valeurs de l'organisation et la psychologie du
décideur. Ce fil conducteur permet de saisir la finalité de la théorie des
pré-déterminants tendanciels de la décision.

Le second titre présente un état des lieux de la recherche académique
des intrants qui constituent le cycle de la décision.

Ainsi, le chapitre 2 traite de l'information en tant que matière première
de la décision. Il est tout d'abord indispensable de situer parfaitement
l'information dans le processus général de prise de décision. En effet,
l'information peut subir des distorsions qui impliqueront
nécessairement une perception faussée de la réalité, de nature à conduire le
décideur sur un mauvais chemin. En complément de l'étude
académique de l'information, quelques techniques seront proposées pour
permettre à l'analyste de percevoir le sens réel de l'information au-delà
des apparences.

18 En second lieu, l'information induit des conséquences auprès d'une
organisation. L'étude de cette entité fait l'objet du chapitre 3. S'il existe
différents types d'organisations, elles ont toutes un point commun,
celui d'avoir une identité propre comme une personne possède son
propre caractère. Au cours de ce chapitre, seront passés en revue les
différents critères permettant de définir ces « traits de caractère » de
l'organisation puisque c'est à partir de ces éléments que pourront être
calculés les facteurs de la tendance prédéterminée.

Enfin, la nouvelle information ayant un impact sur l'organisation,
celle-ci peut être amenée à réagir. Cette réaction s'exprime par la
5décision du manager. Il s'agit du troisième prisme du processus
décisionnel, et par conséquent le chapitre 4. Certes le décideur s'inscrit
dans un contexte particulier (environnement, nouvelle information,
valeurs de son organisation…) qui commence à donner une
orientation à sa décision. Mais surtout, le décideur dispose de sa propre
psychologie qui va parachever le conditionnement de sa décision.
C'est par l'observation de l'exercice du pouvoir au quotidien qu'il est
possible de déduire un certain nombre de traits de caractère du
décideur. Le style managérial est le premier indicateur qui permet
d'aboutir aux premières conclusions. Celles-ci sont complétées par une étude
de la psychologie de l'individu, et en particulier sa caractérologie.
Tout comme l'information doit être épurée pour n'en retenir que le
sens réel, l'observation du sujet obéit aux mêmes règles sur le plan
psychologique pour déterminer ses valeurs, sa dynamique et son mode
de fonctionnement.


5
Le terme de prisme est choisi pour définir les trois étapes du processus décisionnel.
Au sens strict, le terme de filtre paraît plus exact puisque l'information « passe à
travers » ces trois étapes pour être évaluée à juste titre. Le prisme, quant à lui,
possède intrinsèquement cette faculté à déformer les objets observés (contours flous,
couleurs...), ne restituant qu'imparfaitement l'image réelle. C'est justement ce
phénomène qui risque de s'opérer le plus souvent dans l'observation
informationnelle, tant les critères sont nombreux et complexes à repérer et évaluer. En effet, il
est nécessaire de leur attribuer une cotation dont on suppose qu'elle serait celle
attribuée par la personne et l'organisation observées (choix des critères et importance
accordée). Les pièges sont nombreux à ne pouvoir refléter l'image réelle
(connaissance partielle des phénomènes, difficulté à se glisser « dans la tête » de la personne
observée, biais cognitifs, dispositions de l'analyste...).
19 Ainsi, chacune de ces trois étapes est abordée de façon à permettre à
l’analyste d’inclure les éléments observés dans le calcul de la tendance
prédéterminée.

La troisième partie est consacrée à l'établissement d'un système
mathématique pour analyser les résultats obtenus par la théorie des
jeux.

Le chapitre 5 décrit le cadre utilisé pour le calcul de la tendance
prédéterminée. Les trois prismes évoqués précédemment sont
précisés. L'information doit être considérée pour sa signification et ses
conséquences supposées. Le phénomène de crise, en raison des
distorsions qu'il induit, doit être appréhendé avec la plus grande
prudence. À propos de l'organisation, il sera proposé un modèle de
constitution à cinq dimensions fondamentales ainsi qu'un système
d'évaluation de leur importance respective. Enfin, c'est le modèle des
big five selon Costa et MacCrae qui servira de modèle pour la grille de
calcul de la personnalité du manager. Cette même grille est transposée
à l'organisation, moyennant quelques adaptations.

Une fois les trois prismes et la grille de retranscription des valeurs
définis, la dernière étape de ce cheminement reste la mise en œuvre
d'un système de calcul permettant de convertir les idées, valeurs et
positionnements en données numériques. C'est l'objet du chapitre 6 où
il est proposé un système d’attribution de points par la confrontation
des informations observées aux valeurs de l’organisation et du
manager, selon des échelles de compatibilité et d’incompatibilité.

Lorsque le système théorique de calcul de la tendance prédéterminée
sera défini, il pourra alors être expérimenté par l’illustration d’un cas
concret réel. C’est l’objet du chapitre 7, au dernier titre.
20

TITRE PRELIMINAIRE
Rappel sur la théorie des jeux


Chapitre 1
Les théories de la décision


Les théories de la décision sont une science récente en développement
èmeconstant. Au cours du XX siècle, de nombreuses recherches ont
permis d'élaborer progressivement des modélisations de la prise de
décision.

Une des premières théories est celle proposée par Knight (1921) qui
opère la distinction entre le risque (où toutes les possibilités sont
connues) et l'incertitude. Puis une modélisation fondée sur les sciences
mathématiques a ensuite été proposée par Von Neumann et
Morgentern (1944) : la théorie des jeux.

Mais progressivement, la dimension humaine va être prise en compte
dans les différents travaux. Si Samuelson (1937, p. 155s) définit la
position des acteurs par rapport à l'utilité escomptée, Savage (1954) a
appliqué cette théorie aux situations incertaines. Ultérieurement,
Kahneman et Tversky (1979, p. 263s) en proposent une alternative
après avoir observé que l'individu considère de façon asymétrique les
gains et les pertes potentiels.

À force de théories, d'oppositions, d'arguments, de paradoxes et
d'expérimentations, les théories de la décision ont envisagé plusieurs
pistes qui s'avèrent utiles à considérer dans le cadre de la théorie des
pré-déterminants tendanciels de la décision.

Les théories de la décision se répartissent en deux catégories : les
théories rationnelles et les théories comportementales. Elles présentent
21 chacune des spécificités intéressantes. Bien que la seconde succède à
la première chronologiquement, leurs méthodes respectives sont riches
d'enseignements.

Section 1.1
Les théories rationnelles à travers le modèle type :
la théorie des jeux

La théorie des jeux est un processus qui permet, de façon logique et
rationnelle, de prévoir le comportement d'une personne face à une
autre, dans une situation donnée, en déterminant dans deux situations
possibles (ou plus) quel sera son choix en fonction du gain espéré ou
d'une plus faible perte par rapport à son adversaire.

Dans un premier temps, ce système a focalisé l'attention en raison de
son approche résolument moderne dans les sciences de la décision.
Mais progressivement, des critiques et des réfutations sont apparues,
lui accordant une moindre importance aujourd'hui. Néanmoins, cette
théorie a permis d'élaborer quelques règles qui méritent une attention
particulière de la cadre de la présente recherche.

1.1.1 - Fondements et principes

La théorie des jeux est un processus qui permet une analyse formelle
d'une situation à partir d'un « outil mathématique permettant
d'analyser les interactions stratégiques entre les individus, en particulier
lorsque ces derniers ont des intérêts divergents. » (Eber, 2004, p. 7).
Ainsi, « ses propriétés lui permettent de s'appliquer à tous les cas où
il existe un conflit et où les protagonistes doivent prendre les
décisions les plus favorables à leurs intérêts, sans connaître celles que
prendront leurs adversaires. » (Deulofeu, 2011, p. 91).

Depuis son élaboration, la théorie des jeux fait toujours l'objet de
recherches intenses. Son niveau de développement actuel est le fruit
d'une longue réflexion.

La première tentative d'explication du comportement économique
envisagé sous l'angle mathématique est sans conteste l’œuvre de
Cournot (1838) où il n'est pas resté au stade de la réflexion
dogma22 tique sur l'emploi de l'algèbre en économie politique mais a illustré
son propos par plusieurs démonstrations concrètes. Il justifie cette
approche de la façon suivante :

« Mais les personnes versées dans l'analyse mathématique
savent qu'elle n'a pas seulement pour objet de calculer des
nombres ; qu'elle est aussi employée à trouver des
relations entre des grandeurs que l'on peut évaluer
numériquement, entre les fonctions dont la loi n'est pas
susceptible de s'exprimer par des symboles algébriques. C'est
ainsi que la théorie des probabilités fournit la
démonstration de propositions très importantes, quoiqu'on ne puisse
évaluer numériquement, sans le recours de l'expérience,
les probabilités des événements contingents, […]. C'est
ainsi encore que la mécanique rationnelle fournit à la
mécanique pratique des théorèmes généraux d'une
application très utile, […] pour les déterminations numériques
que la pratique réclame. » (p. VIII).

Toute la philosophie des théories rationnelles est résumée dans ces
quelques lignes. Cette vision sera confirmée progressivement par
6plusieurs travaux, dont ceux de Zermelo (1913, t. II, p. 501s) . Il a
développé la théorie des ensembles de Cantor par laquelle il a
démontré que l'énoncé d'un problème utilisait des variables, mais appartenant
toutes à des classes ou des ensembles aux propriétés intangibles. Ces
travaux ont constitué une étape importante en posant les concepts qui
seront au fondement de la théorie des jeux.

Parmi ces travaux « préparatoires », ceux de Borel (1921, p. 1304s)
méritent une place de choix. Spécialiste des probabilités, son approche
du jeu laisse entrevoir clairement la méthode qui va permettre l'émer-

6 Ce mathématicien allemand a construit sa démonstration en tentant de répondre à
la question : comment modéliser de façon mathématique une partie d'échecs ? Il a
démontré que chaque joueur suivait une stratégie lui paraissant optimale. De là, il en
déduit qu'une puissante machine logique (l'ordinateur n'existait pas encore) devait
être capable de déceler toutes les possibilités que l'adversaire pourrait choisir.
Néanmoins, ce chercheur avance également que, sans l'aide d'aucune machine mais
avec une très bonne maîtrise de la logique, il est possible pour un joueur d'établir
une stratégie lui permettant d'assurer une partie « nulle », sans vainqueur ni perdant
(le jeu à somme nulle). Ces concepts sont fondamentaux dans la théorie des jeux.
23 7gence de cette théorie . Cette vision sera partagée par Von Neumann
(1928, p. 295s). Dans cet article, qui a rencontré un faible écho malgré
8son importance, il expose le théorème du minimax , nommé parfois
théorème fondamental de la théorie des jeux à deux joueurs.

Mais la véritable élaboration de la théorie des jeux sera réalisée par
9Von Neumann et Morgenstern (1944) . Dès lors, de nombreux
chercheurs vont l'approfondir en affinant toujours davantage les
hypothèses et les conclusions.

Parmi les contributions majeures à la théorie des jeux, il convient de
citer les travaux du mathématicien Nash (1950, 1951, 1953), dont le
théorème expose que, dans certaines situations, « aucun joueur ne
peut obtenir un gain supplémentaire en changeant unilatéralement de
stratégie. » (Eber, 2004, p. 16). Ce théorème renvoie à la notion
d'absence de regret. Cette découverte est importante car « les jeux
joués en stratégies mixtes sont les premiers jeux pour lesquels ont été
démontrés des résultats d'existence, Von Neumann (1928), pour les
jeux à somme nulle, et Nash (1950) pour les jeux à somme non nulle. »
(Tomala, 2007, p. 20).

Les recherches vont être particulièrement poussées au point de
récompenser par un « prix Nobel » d'économie en 1994 John Nash, mais
également deux autres chercheurs avec lui dont les contributions ont
été tout aussi significatives (Selten [1965], t. I, p. 301s et t. II,
10 11p. 667s ; Harsanyi [1967], p. 159s ) dans les équilibres des jeux non

7
L'introduction de cet article est formulée comme suit : « Considérons un jeu où le
gain dépend à la fois du hasard et de l'habilité des joueurs et bornons-nous au cas
de deux joueurs A et B et d'un jeu symétrique, de sorte que A et B adoptent la même
méthode de jeu, leurs chances sont égales. On peut se proposer de rechercher s'il est
possible de déterminer une méthode de jeu meilleure que les autres, c'est-à-dire qui
donne au joueur qui l'adopte une supériorité sur tout joueur qui ne l'adopte pas. »
8
L'auteur expose dans cette théorie que sous certaines conditions (jeu
noncoopératif, synchrone, à information complète, à somme nulle), il existe au moins
une situation dans laquelle un joueur n'a pas intérêt à modifier sa stratégie si l'autre
ne modifie pas la sienne non plus.
9
Cette théorie a connu un vif succès. Interrogé à ce propos, VON NAUMANN avait
coutume de dire qu'il avait fondé cette théorie dès 1928. Cependant, elle était
cantonnée aux cercles des mathématiciens. En s'associant à l'économiste
MORGENSTERN, il lui a donné une illustration plus concrète et elle a connu alors un
retentissement bien plus important que son article rédigé 16 ans plus tôt.
10 SELTEN a développé la notion d'équilibre parfait en sous-jeu.
24 coopératifs. Le même prix a été attribué en 2005 pour de nouvelles
12 13contributions (Schelling [1960] , Aumann [1981] ), ainsi qu'à trois
14chercheurs (Hurwicz, Maskin et Myerson, 2007) , pour leurs travaux
sur les mécanismes d'incitation. Enfin, le professeur Jean Tirole, de
l’école d’économie de Toulouse, sera également récompensé du même
prix en 2014 pour ces travaux portant, entre autres, sur la régulation
des oligopoles en faisant appel à la théorie des jeux pour certains
aspects de ses travaux.

Progressivement, cette théorie va déborder du champ purement
mathématique et économique pour investir les sciences de la décision
sur d'autres terrains (Luce et Raiffa [1957] dans les sciences sociales,
Smith [1982] en biologie). De même, les implications en politique ou
relations internationales sont devenues évidentes.

Malgré une très forte notoriété de la théorie des jeux dans les
décennies 1950 à 1980, l'intérêt qu'elle suscite n'a pas décru ces dernières
années et des recherches se poursuivent pour l'améliorer et la préciser
(Kreps et Wilson [1982], p. 253s, à propos de la réputation ; Kreps
[1990] pour ses recherches sur la confiance ; Fudenberg et Tirole
15 16[1983], [1991] ; Dutta [1999] …).

11
HARSANYI a développé les principes en œuvre lors des jeux à information
incomplète.
12
La réflexion de SCHELLING s'inscrit dans le cadre militaire en cas de relations
conflictuelles entre États (menace, armement nucléaire, attaque surprise,
désarmement...). Il utilise alors la théorie des jeux, et notamment les jeux non coopératifs,
pour aborder ces relations.
13
AUMANN expose des évolutions intéressantes de la théorie des jeux répétés
(asynchrone), en particulier dans le cas du jeu à information incomplète.
14
Ce prix récompense plusieurs décennies de recherche sur les mécanismes de
fonctionnement des marchés et des institutions économiques, notamment à
l'occasion de l'émergence d'un nouveau marché. Les données (information des
consommateurs, intérêts des industriels...) y ont été analysées par la théorie des jeux.
15
Les recherches de FUDENBERG et TIROLE sont axées sur les jeux non
coopératifs à travers l'équilibre de Nash, les sous-jeux parfaits, les jeux répétés et les jeux à
information incomplète. Ils démontrent que les choix des stratégies dans les jeux
non coopératifs sont basés sur la perception qu'ont les joueurs de leurs propres
intérêts.
16 Reprenant les principes fondamentaux de la théorie, DUTTA illustre les
différentes possibilités de jeux par des cas concrets (ex : négociation sur le prix du
pétrole dans le cadre de l'OPEP, investissement sur le marché boursier américain
Nasdaq...), démontrant ainsi les applications concrètes et économiques de ce modèle
mathématique.
25 Aussi, ces différentes recherches ont permis progressivement
d'élaborer une théorie en définissant plusieurs critères à prendre en compte
dans l'analyse de chaque situation. Selon les configurations, et bien
que le postulat initial de cette théorie soit de considérer les joueurs
comme des êtres rationnels, ces critères sont de nature à conditionner
largement les résultats obtenus, sinon, à envisager de manière
totalement erronée l'approche du problème :

- jeux coopératifs et non-coopératifs : le jeu coopératif est celui
où chacun cherche à obtenir satisfaction, en comprenant les
impératifs de son partenaire. Des concessions peuvent être
accordées. Ce jeu fait généralement appel au respect d'autrui ou de la
norme établie, à la franchise ou à l'honnêteté. Les jeux non
coopératifs ont donné lieu à des recherches plus approfondies car ils
mettent généralement en œuvre des processus plus complexes
(informations cachées...).
- jeux à somme nulle et somme non nulle : un jeu à somme nulle
est constitué par la répartition des gains dont le « montant » est
constant, s'agissant de la répartition d'un total connu à l'avance.
Les gains et les pertes de chacun sont connus (ex : le poker ou
les échecs).
En revanche, beaucoup de jeux sont à somme non nulle, les deux
joueurs pouvant obtenir simultanément des gains ou des pertes
(ex : fusion entre deux groupes industriels ayant pour objectif de
dégager des synergies et une meilleure rentabilité).
- jeux synchrones et asynchrones : dans le premier cas, les deux
joueurs jouent simultanément, sans connaître au préalable la
position de leur adversaire. Le jeu asynchrone est dit également
alternatif ou chacun joue après l'autre, disposant du coup de
l'information de la position de l'autre joueur avant d'annoncer sa
décision.
- jeux répétés et jeux finis : un jeu répété est un jeu se déroulant
en plusieurs « manches », constituant de la sorte une progression
vers la décision finale. Le jeu est fini à la dernière décision. Les
jeux de cette catégorie affichent donc des résultats
intermédiaires, permettant ainsi à chaque joueur d'ajuster sa stratégie en
cours de partie, de tester son adversaire, quitte à perdre les
premières manches pour déterminer la stratégie globale de
l'adversaire. Les jeux répétés permettent également de déterminer le
style de jeu d'un des protagonistes, et par là même, certains de
26 ses traits de personnalité (bluff, prudence, « tête brûlée »...). Ce
jeu permet aussi de valider ou réfuter une réputation. Les
recherches ont également démontré que la connaissance préalable
du nombre de coups à jouer pouvait avoir une influence notable
sur le comportement des joueurs.
- jeux à information complète ou incomplète : un jeu est à
information complète si chaque joueur connaît plusieurs éléments
préalablement à sa décision (ses possibilités d'action ainsi que
celles des autres joueurs, les gains potentiels et les motivations
de chacun). Lorsqu'une de ces données n'est pas déterminée en
amont de la décision, le jeu est dit à information incomplète.
La mémoire peut également intervenir dans le processus et
fournir une information où chaque joueur peut se souvenir d'une
décision prise antérieurement dans une configuration identique (jeu
à mémoire parfaite). À défaut, l'oubli des situations antérieures
peut s'avérer préjudiciable (jeu à mémoire imparfaite).
- jeux à information parfaite ou imparfaite : le jeu est dit à
information parfaite lorsqu'un joueur dispose de l'ensemble des
informations relatives aux actions effectuées avant sa décision
(ex : partie d'échec). Les cas les plus usuels et les plus
couramment étudiés sont des jeux à information imparfaite.

La distinction entre ces catégories permet de dresser différentes
configurations de jeux en combinant certaines propriétés entre elles.
Par exemple, un jeu coopératif à somme non nulle (rapprochement
entre deux groupes industriels) est en principe un jeu asynchrone, à
information complète et parfaite (stratégie « gagnant-gagnant »).

Mais bien souvent, le but des chercheurs est de pouvoir déterminer la
position des adversaires lorsque leur stratégie est encore ignorée des
autres joueurs. Il s'agit donc des jeux à information à la fois imparfaite
et incomplète, c'est-à-dire lorsque les informations ne sont pas
partagées et qu'un joueur ne connaît pas les décisions antérieures
(prépara17tifs) de son adversaire. C'est le cas typique des conflits armés .

17 Dans chaque guerre, chacun est persuadé de remporter la victoire avant le conflit.
Et pourtant, il y a toujours un perdant. Les analyses des grandes batailles ont
démontré également que le perdant avait intégré un certain nombre de données
erronées dans son analyse, que celles-ci aient été volontairement distillées par
l'ennemi pour le tromper ou par sa propre erreur d'appréciation. Dans ce cas, il est
27 Ainsi, la théorie des jeux est un modèle qui se veut prédictif de la
décision, en appliquant une méthode mathématique à des êtres
rationnels. Des divergences peuvent parfois apparaître, comme le démontre
le cas concret exposé à l’annexe 1 où la grande variabilité de la
décision est fonction de la personnalité des acteurs et non des données
objectives en leur possession.

1.1.2 - Critiques de la théorie des jeux

Généralement, ce n'est pas la méthode rigoureuse qui est mise à
l'index dans le processus de la théorie des jeux, bien que certaines
18études aient démontré des divergences (Allais [1953], p. 503s à
19propos de l'espérance d'utilité ; Rosenthal [1981], p. 92s à propos de
20l'équilibre de Nash ; Ellsberg [1961], p. 643s à propos de
l'incertitude).

important de mesurer à sa juste valeur chaque élément et de l'incorporer dans
l'analyse à la place qui lui revient, sans exagération, ni minimisation.
18
À travers son expérience où il propose plusieurs choix dans le cadre d'une loterie,
ce mathématicien soulève une difficulté appelée depuis « le paradoxe d'Allais »,
remettant en cause l'indépendance des choix dans l'espérance d'utilité en situation de
risque. La situation qui procure un gain certain moins important n'est pas forcément
choisie au bénéfice d'une autre solution au gain plus important mais à la probabilité
de gain moins forte. Dans ce jeu, les participants se montrent très « joueurs »,
prenant le maximum de risque, en dépit de la reconnaissance de l'axiome d'aversion
au risque dans les théories de l'utilité. C'est bien là tout le paradoxe.
19
ROSENTHAL a proposé le jeu dit du mille-pattes où chaque joueur joue après
l'autre, les gains augmentant à chaque tour. Lorsqu'un joueur décide de poursuivre, il
perd 1 et fait gagner 3 à son adversaire. Est déclaré vainqueur celui qui a le plus de
gain à l'arrêt de la partie. Le jeu se joue théoriquement en 100 tours, mais chacun est
libre d'arrêter la partie quand il le souhaite. Une variante du jeu consiste à ne pas
indiquer au départ le terme de la partie. Seuls 10 % des joueurs arrêteraient dès le
premier tour, tous les autres choisissant l'arrêt à l'avant-dernier tour (10 %), au
dernier tour (10 %) ou jamais (60 %). Il n'existe alors qu'un seul équilibre de Nash
parfait en sous jeu : lors du premier tour. Cette règle n'est pas respectée dans ce jeu
car le comportement rationnel devrait inciter tous les joueurs à arrêter dès le premier
tour.
20 À travers une expérience, ELLSBERG a démontré que l'individu, dans une
situation d'incertitude, préférera choisir une option où la probabilité est connue
(même si le risque de gain est plus faible), plutôt qu'une option « à l'aveugle » où la
probabilité n'est pas connue à l'avance. L'incertitude est perçue comme davantage
risquée alors que ce n'est pas forcément le cas.
Source : http://www.nssl.noaa.gov/users/brooks/public_html/feda/papers/eb1961
ambiguity.pdf, consulté le 23/09/2012.
28 Aussi argumentée soit la théorie des jeux, sa plus grande difficulté
consiste à admettre le postulat de départ considérant que les joueurs
sont des êtres rationnels. Plusieurs théoriciens, par ailleurs grands
contributeurs à cette théorie, alertaient à ce sujet (Morgenstern et Von
21 22Neumann [1944] , Reny [1993], p. 257 ).

Les critiques formulées à l'encontre de la théorie des jeux peuvent être
regroupées en deux catégories, comme les ont exposées Fisher (1989,
p. 113) et Guerrien (1997, p. 99).

En premier lieu, et le cas concret à l’annexe 1 le démontre
parfaitement, l'analyse est généralement opérée à partir d'un trait de caractère
dominant pour chaque joueur. Cette approche est une simplification à
l’extrême du profil psychologique d'une personne qui ne peut être
résumé de façon aussi caricaturale. Comme évoqué au chapitre 4
23infra, l'alchimie caractérologique est bien plus complexe .

« À la différence d'autres outils mis au point par les
économistes qui génèrent directement des solutions chiffrées
[...], la théorie des jeux ne doit pas être utilisée pour
résoudre le jeu et apporter une réponse chiffrée. Les
solutions des jeux sont souvent sensibles aux hypothèses émises
par l'auteur du modèle sur le rythme des mouvements,
l'information disponible et la rationalité des décisions des
joueurs. » (Garicano, 2001).

En outre, l'inapplicabilité de la théorie des jeux aux situations de la vie
courante est parfois avancée et constitue une seconde critique :

« Il suffit pourtant de revenir à la définition d’un jeu, [...],
pour se rendre compte combien il est incongru de vouloir

21 Op. cité. MORGENSTERN, O. et VON NEUMANN, J. : « [the] description [of
rational behavior] must include rules of conduct for all conceivable situations –
including those where « the others » behaved irrationally, in the sense that the
theory will set for them » (Chap. 12, section 4.1.2).
22 RENY, P. J. : « Of course, any description of rational behavior which claims to
be complete must be immune to defections from it ».
23 La question centrale de la théorie des jeux n'est pas nécessairement la
combinaison des possibilités de jeux, mais bien la détermination de la valeur attribuée à tel ou
tel joueur selon les circonstances.
29 appliquer cette théorie à des situations de la vie réelle. Il
est en effet pratiquement impossible de trouver des
exemples de situations qui peuvent être ramenées à
l’annonce par un groupe de personnes des décisions prises
dans leur coin par chacune d’entre elles. Le fait que
l’annonce se limite à une action simple – cas de loin le
plus fréquent des soi-disant « applications » – ou qu’elle
prenne la forme d’une liste d’instructions ne change rien à
l’affaire. » (Guerrien, 2010).

Cette impossibilité résulte de son formalisme qui se doit d'être
réducteur afin de normaliser les paramètres. Cette simplification, en l'état
actuel, oblige l'analyste à occulter certains paramètres de la « vie
réelle ». « En règle générale, il n’existe pas un optimum optimorum »
(Guerrien, 2002, p. 13), c'est-à-dire la situation où un joueur obtient le
gain maximum après consensus, a fortiori dans les jeux à somme
nulle.

La théorie des jeux n'a pas pour fonction d'établir une norme, elle ne
fait que « développer des méthodologies qui s'appliquent en principe à
toutes situations interactives » (Aumann, 1987, p. 460s). Certaines
remarques ont parfois été plus appuyées :

« La question cruciale pour la théorie de l'oligopole n'est
pas de connaître l'issue des jeux statiques. […] je pense
que les théoriciens se trompent d'objet d'étude. Ils
accumulent de nombreux résultats anecdotiques sur les jeux
oligopolistiques statiques alors qu'on voudrait savoir quels sont
les facteurs qui font que l'équilibre collusif est choisi dans
un jeu répété » (Fisher, 1989, p. 113s).

En réponse, Shapiro (1989) affirmait que la diversité des hypothèses
intégrait progressivement la diversité des comportements des joueurs
et permettait « d'élargir le champ de compréhension des stratégies
d'affaires. » (p. 126).

Pour l'heure, concevoir le recours à la théorie des jeux comme la
possibilité d'opérer le meilleur choix stratégique n'est pas une opinion
unanimement partagée. Néanmoins, ses apports sont réels (Schmidt,
2008) :
30 « La question est de savoir ce que l’on veut obtenir avec la
théorie des jeux. Si c’est une solution, il faut être rigoureux
mathématiquement. Maintenant, s’il s’agit d’une manière
de penser, ou si l’on cherche, comme le préconisait
Schelling, à élaborer un cadre d’apprentissage, la théorie des
jeux permet de placer [les acteurs] dans un cadre de
pensée d’interaction commune » (p. 50).

La principale difficulté consiste essentiellement à intégrer dans ce
processus toute la diversité des options et des tendances qu'un
décideur, c'est-à-dire un être humain, est capable d'imaginer ou toutes les
influences qu'il peut subir ou qui peuvent conditionner et orienter son
analyse et sa décision au moment de faire son choix.

La théorie des jeux est sans conteste un superbe outil mathématique
qui s'est développé et affiné après plusieurs décennies de recherche.
Le système n'est pas achevé pour autant et de nouvelles études en
précisent et explorent toujours davantage les possibilités. Ce système
amène néanmoins quelques critiques, notamment sur la difficulté de le
transposer aux problèmes de la vie courante, ou d'obtenir un résultat
satisfaisant lorsqu'il s'agit de faire jouer des groupes de personnes
24(Arrow, 1951) .

Section 1.2 - Quelques bémols à l’absolutisme rationnel

Si la théorie des jeux est le modèle rationnel par excellence, il est
rapidement apparu que celui-ci connaissait quelques limites,
notamment en tentant d'y inclure la variabilité du comportement humain.
Toute la difficulté de l'exercice consiste alors à modéliser cette
rationalité limitée pour tenir compte de ces écarts dans le modèle rationnel.

Progressivement, cette notion s'est imposée dans la réflexion. Elle a
même été développée en plusieurs directions (Cabantous et Gong,
2007), faisant dire à Kahneman, lors de son discours de remise de son
prix Nobel d'économie en 2002, que l'expression « rationalité limitée »

24
ARROW propose son théorème d'impossibilité, démontrant que les préférences
individuelles ne peuvent s'agréger dans des conditions naturelles satisfaisantes
(universalité, respect de l'unanimité, non-existence d'un dictateur dans le groupe)
lorsque chaque membre du groupe est un être rationnel.
31 couvre aujourd'hui des domaines sensiblement différents (écarts entre
la prédiction du comportement type d'un agent [rationalité parfaite] et
sa réalisation, limitations cognitives lors de la formation des états
mentaux...).

1.2.1 - Un principe de pondération

Simon (1955, p. 129s) a établi en premier les fondements de cette
théorie appliquée au champ économique en évoquant la « rationalité
limitée ». Il considère en effet que la décision n'est pas seulement la
conséquence d'un processus rationnel, la dimension humaine étant
susceptible de modifier la « logique » de la décision par des
limitations cognitives. Ces limitations affectent la formation des états
mentaux et par conséquent, la prise de décision. Il indique également
que la rationalité doit être évaluée d'après les objectifs de
l'organisation puisque celle-ci délimite le cadre d'action du décideur en
influen25çant sa décision (Simon, 1947, p. 140) .

Cette théorie a connu de nombreuses évolutions et précisions. Nombre
d'auteurs ont, par la suite, cherché à confirmer cette hypothèse initiale.
Cyert et March (1963) ont notamment élaboré la théorie
comporte26mentale de la firme au travers de laquelle ils avancent qu'au sein
d'une compagnie les managers prennent leur décision en fonction des
objectifs de l'organisation, mais que cette option ne saurait justifier à
elle seule les décisions prises. En effet, les règles de l'organisation

25
SIMON précise qu'une organisation exerce deux types d'influence sur le
manager : l'influence externe (par l'autorité et la communication) et l'influence interne (où
le décideur apprécie les informations reçues pour mesurer l'efficience d'une décision
ainsi que le phénomène d'identification).
26
D'après ces deux auteurs, la théorie du comportement de la firme s'articule autour
de quatre axes : la résolution des conflits (une organisation étant composée de
coalitions de membres aux buts individuels différents bien qu'ayant l'objectif
commun de la prospérité de la firme, des procédures doivent être instaurées pour
résoudre les conflits) ; l'élimination de l'incertitude (une firme est perpétuellement
en recherche de certitude mais l'incertitude apparaît à chaque choix, notamment à
long terme) ; la recherche de la problématique (la résolution des difficultés n'est
possible qu'à la condition d'identifier les sources réelles des problèmes. Il est
impératif d'écarter les éléments polluant l'analyse, en particulier les amitiés ou les
inimitiés dans les relations personnelles) ; l'apprentissage (les personnes, mais
également les organisations, s'enrichissent de leur expérience). Ce thème de
l'organisation apprenante a été développé ultérieurement par ARGYRIS (1993).
32 présentent un « surplus de sens », répondant aux valeurs et aspirations
de l'individu, notamment lors des jeux de pouvoir et d'influence à
l'occasion des négociations. Dès lors, le décideur peut s'exprimer, à
travers l'espace de liberté laissé aux actions individuelles, dans le
cadre de l'organisation qui lui apparaît comme une coalition de
groupes et d'intérêts. C'est en ce sens que la rationalité est limitée,
celle-ci apparaît alors non pas comme le fruit de la rationalité seule
mais comme le résultat d'un compromis.

D'après Luce et Raiffa (1957), cette rationalité limitée serait déclinée
en trois modèles classiques selon les situations auxquelles le décideur
est confronté :

- certitude (p. 15) : il s'agit de l'hypothèse où le décideur connaît
précisément les conséquences de chacune des actions qu'il est
susceptible d'accomplir. Il est alors supposé faire son choix par
maximisation, c'est-à-dire en choisissant l'option qui lui serait la
plus bénéfique ;
- risque (p. 19) : c'est le modèle de l'espérance d'utilité. Le
décideur ignore certains paramètres de l'environnement de la
situation. Les conséquences de la décision dépendent de l'état de cet
environnement. Au mieux, le décideur envisage des
conséquences possibles. Les probabilités sont dites « objectives » ;
- incertitude (p. 275) : c'est le modèle d'espérance « subjective »
d'utilité. Les choix qui s'offrent au décideur ne dépendent plus
de l'environnement de la situation, mais de la préférence que
celui-ci accordera à telle ou telle action réalisable en fonction du
bénéfice maximum qu'il compte en retirer.

Il est alors apparent que les limitations cognitives sont présentes dans
chacune de ces configurations.

La certitude peut être le sentiment que dans une situation précédente
identique, telle décision avait abouti à tel résultat. Les paramètres
semblant identiques, il paraît logique, voire certain, d'obtenir la même
conséquence. Cette certitude peut être acceptable lorsque les
paramètres de la situation sont peu nombreux et clairement identifiés. C'est
notamment vrai lorsque la décision ne doit pas être la conséquence
d'une première décision antérieure émanant d'une autre personne. En
effet, sans que le décideur s'en aperçoive, les paramètres peuvent être
33 divergents pour cette autre personne qui sera alors amenée à prendre
une décision différente. En fait, les situations certaines sont plus rares,
surtout si on considère la possibilité d’une intervention humaine dans
le processus avant la décision du manager.

En situation de risque, la probabilité d'une limitation cognitive croît
puisque la perception de l'environnement est lui-même soumis à des
variables. En tant que résultante d'une perception, la situation initiale
peut être construite mentalement de façon erronée par rapport à son
état réel. Par exemple, si le décideur a déjà connu une situation
identique désagréable, il peut être tenté de dénigrer inconsciemment
certains paramètres.

Enfin, la situation d'incertitude est le modèle où les limitations
cognitives peuvent agir le plus fortement. Non seulement le décideur peut
percevoir de façon tronquée son environnement, mais de plus, il
opérera une sélection entre ses préférences pour déterminer son choix.
Autant dire que le modèle rationnel connaît ici de véritables limites.

Par extension, une seconde approche consiste à considérer que la
rationalité limitée est l'écart entre le comportement réel d'un décideur
et la décision-type établie par les modèles théoriques dans cette même
situation (Camerer, 1998, p. 163s). Cette considération, bien que
potentiellement source de confusion, permet néanmoins d'affiner
l'élaboration des modèles théoriques par empirisme.

La rationalité limitée peut donc être comprise selon plusieurs axes :

« Quand les individus manifestent des croyances
systématiquement biaisées concernant les événements extérieurs
ou le comportement d'autrui ou qu'ils dévient
systématiquement de l'action qui satisfait au mieux leurs
préférences, nous parlons de rationalité limitée. » (Camerer et
Fehr, 2006, p. 47s).

34 Ces divergences sont le résultat de l'intervention de plusieurs éléments
27dans le processus : limitations cognitives, biais cognitifs et
émotionnels, satisfaction de la préférence au détriment de la maximisation du
profit.

1.2.2 - Critiques de la rationalité limitée

Malgré les évolutions apportées par la théorie de la rationalité limitée
28en tant qu'application aux modèles classiques de choix , celle-ci n'est
pas exempte de critiques.

Elle ne serait qu'une approche réductrice des situations sans tenir
compte de leur complexité. De fait, la rationalité limitée resterait trop
éloignée du concret. Elle est suspectée d'anti-réalisme. Si le réalisme
s'appuie sur l'adéquation empirique (Van Fraassen, 1980, p. 12) entre
le modèle théorique et les conséquences observables, l'anti-réalisme
est le constat de cette inadéquation. Il peut être décliné à deux niveaux
(Cozic, 2008, p. 5) :

- « l'anti-réalisme général qui suppose qu'il existe une
distinction relativement claire (bien qu'elle puisse être vague) entre ce
qui est observable et ce qui ne l'est pas et qui assigne comme
objectif principal à une théorie scientifique d'avoir des
conséquences observationnelles adéquates ;
- l'anti-réalisme ciblé qui suppose en outre qu'il existe un
certain domaine-cible, [...], et qui assigne comme objectif principal
à une théorie scientifique d'avoir des conséquences
observationnelles adéquates relativement à son domaine-cible. »

Il apparaît que l'explication d'une décision ou d'un phénomène dans
son ensemble génère encore des divergences parfois difficilement
explicables. Aussi le recours à une observation ciblée permet d'appré-

27 SIMON avait déterminé trois phénomènes contribuant à la rationalité limitée :
l'accès limité à l'information, la capacité cognitive de satisfaction, la vision floue des
préférences.
28
Les modèles classiques de choix peuvent être interprétés dans une forme
descriptive lorsqu'ils ont pour objectif de prédire le comportement d'un agent. Leur forme
est dite normative lorsqu'elle apparaît comme l'expression des principes au
fondement de la rationalité. Cette distinction fait également l'objet de nombreux débats.
35 29hender au moins le problème par domaine . Ainsi, « une théorie peut
être jugée par son pouvoir prédictif relativement à la classe de
phénomènes qu'elle est faite pour « expliquer » (Friedman, 1953, p. 8).

Plus précisément, l'anti-réalisme ciblé peut faire l'objet de variantes.
La première est comportementale et considère que les domaines cibles
sont constitués exclusivement par le comportement des acteurs. Mais
comme les modèles de décision ne décrivent pas les états mentaux des
personnes impliquées, la variante comportementale occulte l'aspect
cognitif du problème. Seul compte alors le comportement de l'agent à
partir du moment où sa décision correspond aux propriétés
comportementales déduites à partir du modèle théorique. La seconde variante,
la variante collective, considère que le domaine cible correspond à
30l'expression d'une aspiration commune .

Pourtant, cette théorie bénéficie d'ajustements sur un mode empirique
qui devraient progressivement corriger les écarts. Parmi les outils du
31révisionnisme empirique , celui connu sous l'appellation de
programme de modélisation de la rationalité limitée se révèle bien
intéressant à cet égard. En effet, la modélisation fait souvent l'objet de
la critique dite de l'objection anti-réaliste.

L'objection anti-réaliste, à l'égard de la variante comportementale,
avance que ce modèle n'est pas adapté sous l'angle cognitif où
l'individu s'inscrirait dans la logique de maximisation de la fonction d'utilité
32alors que certaines expériences ont parfois démontré le contraire . De
même, la variante collective n'est pas constituée par les processus
cognitifs des individus ou leur comportement.

29 Cette distinction peut être comprise par analogie avec la théorie des jeux, laquelle
évoque les équilibres simples pour les situations générales et les équilibres en
sousjeux dans leur subdivision.
30
Cette variante est récurrente en économie où sont étudiés les comportements de
masse (consommateurs...).
31
Ne seront pas évoquées ici les questions relevant de la testabilité des modèles, les
catégories de données permettant ces tests, ni le débat sur l'adéquation entre les
modèles et les données empiriques. Plutôt que d'alimenter une dispute technique
formelle, nous resterons concentrés sur le fond du problème dans ce paragraphe, à
savoir la critique de la rationalité limitée.
32 Le paradoxe d'ALLAIS pour les situations à risque et le paradoxe d'ELLSBERG
pour les situations incertaines. SIMON, déjà, proposait de remplacer la notion de
maximisation par celle de satisfaction.
36 Il s'agit bien là du fondement de l'objection anti-réaliste qui écarte les
aspects cognitifs dans la prise de décision alors que d'aucuns
s'accordent pourtant à les considérer comme un élément du processus
décisionnel. Toute la difficulté consiste non pas à les négliger, mais à les
33quantifier dans un programme de modélisation .

Il apparaît donc que la rationalité limitée, quelle qu'en soit sa portée,
est une réalité qu'il est encore difficile à modéliser. C'est pourquoi de
nouvelles théories tentent une approche sensiblement différente.

Section 1.3 - Les théories émotionnelles

C'est tout l'intérêt des théories émotionnelles qui intègrent justement
ces variables humaines dans la prise de décision. Déjà, à partir des
années 1980-90, les théories rationnelles, et donc de l'acteur rationnel
(Hofstede, 1987), vont susciter un moindre intérêt bien que les
recherches à ce sujet n'aient pas cessé. C'est ainsi que les aspects
émotionnels ont été progressivement pris en compte dans les théories de la
décision. Pour autant, la césure n'a pas été brutale puisque certains
auteurs ont justement commencé à proposer des systèmes alliant ces
deux théories, où le comportement analysé par la théorie des jeux
34(Camerer, 2003) .

Ces théories émotionnelles connaissent un développement important
depuis quelques décennies en faisant appel à plusieurs disciplines.
Finalement, elles trouvent naturellement leur place sur le terrain
économique.

1.3.1 - Emergence de la dimension humaine dans les théories de la
décision

En dépit des premières études de l'influence des émotions sur le
comportement qui sont l'œuvre d'Aristote, la simple observation

33 C'est bien là tout l’objet de la présente théorie des pré-déterminants tendanciels
de la décision.
34 CAMERER a expérimenté plusieurs hypothèses, fondées notamment sur la
confiance, la domination, les relations individuelles dans les affaires, la coordination
et la réputation.
37 amène à considérer que cette dimension n'a été véritablement prise en
compte par les sciences de gestion que très récemment :

« À l'image des sciences administratives en général, le
champ du comportement organisationnel semble s'être
développé jusqu'à présent en vase clos, négligeant dans une
large mesure les acquis des sciences humaines de base. »
(Chanlat, 1990, p. 4).

Souvent perçue comme une menace ou une faiblesse, la dimension
affective dans le management a constitué pendant longtemps la
dimension oubliée des sciences de gestion, en dépit des apports de
l'école des relations humaines et des travaux liés à la satisfaction au
travail (Enriquez, 1997, p. 9). Pourtant,

« Le concept qu’il décrit est loin d’être nouveau. En effet,
même si au début des années 1900 jusqu'à la fin des
années 1960, l'intelligence et les émotions étaient traitées
comme deux choses distinctes, plusieurs soutenaient que le
vécu émotionnel avait quelque chose à voir avec
l'intelligence. » (Thibault et Hess, 2002, p. 10).

Alors que la dichotomie semblait bien établie entre les émotions et
l'intelligence (donc le raisonnement, donc la rationalité), des
rapprochements entre ces deux dimensions ont progressivement pris forme.

Ainsi, Damasio (1995) propose la théorie selon laquelle la décision est
35influencée par les émotions en se référant à des « marqueurs
somatiques [qui] représentant un cas particulier de la perception des
émotions secondaires, dans le cadre duquel ces dernières ont été
reliées, par apprentissage, aux conséquences prévisibles de certains
scénarios. » Ces marqueurs « obligent à faire attention au résultat
néfaste que peut entraîner une action donnée, et fonctionne comme un

35
Le neurologue DAMASIO avance que les expériences passées constituent des
marqueurs auxquels l'individu se réfère, consciemment ou non, lorsqu'il doit prendre
une décision dans des conditions similaires. Ces marqueurs génèrent ou influencent
des émotions (peur, plaisir...) qui orientent la décision. Si cette idée est connue
depuis bien longtemps, ces travaux ont également démontré que l'absence
d'émotions induisait également des comportements « irrationnels ».
38 signal d'alarme automatique […] (p. 225), en mettant en lumière
certaines options. » (p. 226).

Une seconde approche, se distinguant également des théories
rationnelles, vise à considérer la prise de décision intuitive. En effet, nombre
de dirigeants reconnaissent prendre des décisions par l'intuition (Burke
et Miller, 1999, p. 91s), y compris en situation de crise alors que les
implications peuvent être majeures (Mitroff [2004], Sayegh et al.
[2004]). L'intuition n'est pas irrationnelle en soi comme l'indique
quelques définitions. Le processus déductif serait simplement
inconscient :

- pour Shirley et Langan-Fox (1996), elle est un processus qui
induit « le sentiment de savoir avec certitude, sur la base
d’informations incomplètes et sans réflexion rationnelle
consciente. » (p. 564) ;
- Burke et Miller (1999) précisent qu'elle est « un processus
cognitif fondé sur les expériences passées et les données
émotionnelles du décideur. » (p. 92) ;
- pour Sinclair et Ashkanasy (2005) elle est « un mode de
traitement non-séquentiel de l’information, composé à la fois
d’éléments cognitifs et affectifs, qui aboutit à un savoir direct,
sans qu’il soit fait recours à un raisonnement conscient. »
(p. 353) ;
- enfin, Dane et Pratt (2007) considèrent que la prise de décision
intuitive est « un processus rapide et non conscient qui produit
des jugements chargés affectivement sur la base d’associations
holistiques. » (p. 33).

Ainsi, l'intuition apparaît davantage comme un processus logique
conditionné par les émotions et l'expérience du décideur, mais sans
que ce dernier n'ait conscience de ce processus. Malgré cela, les
ressorts utilisés sont identiques à ceux intervenant dans la prise de
décision consciente et émotionnelle (expérience, émotion...).

L'intégration progressive de la dimension humaine dans les sciences
de la décision a amené à l'élaboration de nouvelles théories visant
l'étude du comportement du décideur.

39 1.3.2 - Les théories comportementales

La théorie des décisions comportementales accorde une large part au
rôle de l'individu dans le processus décisionnel, tout en encadrant ce
dernier par des critères formalisés. De nombreuses recherches ont
démontré que les décisions comportementales n'étaient pas
irrationnelles (en dépit parfois de leur apparence), mais obéissaient à la
logique du décideur influencée par ses émotions, que ce soit dans
36l'instant ou ultérieurement (Rick et Loewenstein, 2008) .

Parmi ces théories, celle dite des « modèles mentaux » précise cette
position. Pour Johnson-Laird et Shafir (1993, p. 1s), la décision est
l'achèvement d'un processus au cours duquel le décideur se forge des
représentations mentales (image) à partir des informations qu'il perçoit
(prémisses). Celles-ci sont bien évidemment influencées, notamment
par son expérience. Des mécanismes « défensifs » inconscients
peuvent également écarter certaines informations, en particulier
lorsqu'elles relèvent du dommageable ou du désagréable (à moins qu'elles
n'aient véritablement constitué un choc ou un traumatisme qui resterait
éminemment présent à la mémoire du décideur). La réalité n'est plus
alors la réalité perçue, mais une forme de représentation de cette
réalité. Il est alors compréhensible que les individus commettent des
erreurs ou prennent des décisions apparemment illogiques en raison de
la divergence entre les prémisses et l'image.

Pour Magda (1960, p. 182) et Lazarus (2001, p. 37s), le processus
serait différent. Ce serait l'appréciation (appraisal) de la situation qui
générerait une émotion. Mais, in fine, son rôle est identique dans
37l'orientation de la décision (Berthoz, 2003, p. 288) .


36 RICK et LOEWENSTEIN classifient les émotions en deux rubriques : les
émotions immédiates et les émotions attendues.
37 Le débat en psychologie à propos des mécanismes d'évaluation et d'appréciation
de l'information ainsi que du rôle et du positionnement chronologique des émotions
dans ce processus est particulièrement dynamique. Pour BERTHOZ l'émotion n'est
pas une réaction à une information, mais un outil antérieur à la phase d'exécution.
Elle prépare à agir.
L'objet de ces évocations, à ce stade de la démonstration, n'est pas d'intervenir dans
ce débat mais de rapporter simplement que les émotions jouent un rôle prépondérant
dans la prise de décision, d'où leur prise en compte dans le calcul de la tendance
prédéterminée.
40 Mais quel que soit le processus utilisé,

« ce mécanisme est fondamental pour la décision puisque
nos décisions dépendent beaucoup de ce que nous
percevons, de ce que notre cerveau échantillonne dans le monde
et de la façon dont il met en relation les objets perçus avec
le passé » (Berthoz, 2003, p. 347).

À partir de ce postulat, plusieurs théories, cherchant à expliquer de
quelle manière les émotions interviennent dans le processus
décisionnel, ont été élaborées par la suite. Parmi les plus célèbres, la théorie de
l’utilité espérée l'illustre parfaitement : face au risque, le décideur en
se référant à une norme (point de référence), préférera prendre telle ou
telle décision selon son aversion au risque et le bénéfice (ou la perte si
elle est inférieure au bénéfice possible) qu'il espère obtenir
(Kahne38man et Tversky, 1979, p. 263s) .

Il convient également de signaler deux autres théories qui expliquent
les divergences entre une décision aux seuls fondements rationnels et
la réalité des décisions prises, plusieurs critères étant susceptibles
d'influencer le décideur :

- la théorie du jugement social : lorsqu'une personne doit prendre
une décision, elle l'évalue en fonction de ses propres références.
Cette personne la juge acceptable et estimera ce message
persuasif (parfois plus qu'il ne l'est en réalité). A contrario, un message
peut être rejeté, jugé inacceptable, alors que la position n'est pas
nécessairement extrémiste. Ce sont les propres références du dé-

38
Basée à l'origine sur le choix rationnel (« ma décision va-t-elle générer une perte
ou un bénéfice pour mon entreprise ? »), cette théorie ne s'intéresse pas en premier
lieu à la psychologie du décideur. Pourtant, cette théorie a introduit la notion de
point de référence par lequel un décideur évalue le changement induit par sa
décision par rapport à un état de référence et selon ses propres valeurs (X ne
représente pas la même valeur, ne revêt pas la même importance selon les individus.
Une donnée objective est interprétée de façon subjective par le décideur). Cette
théorie introduit également la notion d'aversion aux pertes indiquant que le décideur
est plus sensible à une perte plutôt qu'un gain équivalent. En dépit du postulat
rationnel initial, ces auteurs ont démontré que la psychologie du décideur était un
élément important dans la prise de décision, à même d’induire de profondes
variations.
41 cideur qui l'inclinent à accepter ou rejeter ce message (Hovland
et Sherif, 1961, p. 87) ;
- la théorie de l’intégration de l’information : partant du principe
qu'un individu peut intégrer plusieurs informations pour prendre
une décision, il procédera à trois étapes (évaluation, intégration,
jugement), pour produire sa réponse (Anderson, 1981). La
encore, le propre référentiel du décideur va orienter sa décision.

Ces deux écoles accordent également une place centrale à la cognition
et aboutissent à la conclusion que « ces processus, […] appliqués au
traitement des informations [agissent] comme « pré-déterminants »
fondamentaux des choix d’action ou d’option. » (Chasseigne et Cadet,
392009) .

1.3.3 - Economie comportementale

À la croisée des chemins entre l'économie et la psychologie,
l'économie comportementale est une science en plein développement dont
l'objet est l'étude du comportement humain dans les situations
écono40miques .

« On ne peut comprendre le fonctionnement de nos
économies, les gérer au mieux et les faire prospérer, sans
prendre en considération les esprits animaux, autrement
dit les schémas de pensée qui sous-tendent nos mécanismes
intellectuels et affectifs. Nous ne parviendrons jamais à
appréhender les faits économiques marquants si nous
refusons de voir qu'ils sont dus pour une grande part à des
phénomènes d'ordre mental. » (Akerlof et Shiller, 2009,
41p. 8) .

39 Source : http://superieur.deboeck.com/titres/28947_3/psychologie-du-jugement-et
-de-la-decision.html, consulté le 23/02/2013.
40 Elle diffère justement sur ce point de la théorie de l'homo eoconomicus qui
considère l'homme comme un agent économique au comportement rationnel,
disposant de l'information complète de son action. D'ailleurs, ce modèle est
progressivement remis en cause.
41 Le professeur AKERLOF, prix Nobel d'économie 2001, enseigne l'économie à
Berkley. Le professeur SHILLER enseigne l'économie et la finance à Yale. Il est un
des spécialistes mondiaux de la finance comportementale.
42 De fait, l’économie comportementale ne s'intéresse pas seulement au
42courant du comportementalisme , elle intègre également tous les
phénomènes des stimuli et biais cognitifs susceptibles de perturber un
processus décisionnel dans un choix économique.

Cette science évolue rapidement grâce à de multiples simulations de
43jeux, aux progrès de la neuroéconomie et de la finance
comporte44
mentale .

L'économie comportementale ne s'intéresse pas seulement à la
décision économique d'un agent, mais étudie également celle d'un groupe
entier d'individus (consommateurs, investisseurs...). De fait, son
champ d'application s'étend de la microéconomie à la macroéconomie
et concerne tout aussi bien les acteurs publics (choix d'investissement
pas une collectivité territoriale, politique monétaire d'une banque
centrale...) que privés (entrepreneurs, établissements financiers...).

Néanmoins, les recherches relatives à l'économie comportementale, et
bien qu'elles n'étaient pas spécifiquement désignées de cette manière,
ne sont pas récentes. Pour certains, il apparaît même que « la
psychologie est évidemment à la base de l'économie. » (Pareto, 1909, p. 40).

Et parmi les traits de caractère susceptibles d'influencer une décision
économique, certains ont déjà été étudiés depuis quelques temps :


42
Transposition du courant psychologique américain dénommé « behaviorism »,
cette branche étudie les origines de la décision économique, en particulier à travers
les stimuli et les réactions qu'elle génère.
43 Si le domaine d'étude est identique entre l'économie comportementale et la
neuroéconomie, leurs champs respectifs d'investigations diffèrent. La
neuroéconomie étudie les zones cérébrales où sont prises les décisions économiques. Cette
science n'entre pas précisément dans le cadre de la présente étude et ne sera pas donc
davantage développée. Mais il est intéressant de noter que ces recherches valident,
sur le plan neurobiologique, la thèse selon laquelle l'émotion joue un rôle important
dans la prise de décision économique.
Le terme « neuroéconomie » a été employé pour la première fois en 2003 par
GLIMCHER, P. W. dans son ouvrage « Decisions, Uncertainty, and the Brain: The
Science of Neuroeconomics ».
44 La finance comportementale est un domaine très proche également, visant à
expliquer les décisions financières par la psychologie. Cette branche connaît un
développement et un succès grandissant à l'heure de la titrisation des marchés.
43 - l'envie (Feldman et Kirman [1974], p. 995s ; Goldman et
Sussangkarn [1983], p. 103s ; Kolm [1995], p. 63s) ;
- le regret (Savage [1954] où la minimisation du regret
maximal ; Bell [1982], p. 961s ; Loomes et Sugden [1982, p. 805s],
[1987, p. 270s]).

Si aujourd'hui la certitude du rôle de ce phénomène est acquise, son
degré d'intensité fait encore l'objet de nombreuses recherches et
45 46parfois de critiques (List et Levitt, 2006) .

Bien que cette science n'en soit qu'à ses prémisses, les théories
émotionnelles sont aujourd'hui admises comme un élément important dans
le processus décisionnel.


*

* *

Les théories de la décision ont considérablement évolué en quelques
décennies. À partir du modèle classique où l'homme était seulement
considéré comme un acteur aux décisions prévisibles en fonction de
son intérêt économique, plusieurs pondérations ont progressivement
modifié cette approche. La (les) théorie(s) de la rationalité limitée a
(ont) apporté une nouvelle grille de lecture du phénomène, accentuée
maintenant par les théories comportementales.

Si d'aucuns s'accordent à considérer la variable humaine comme un
élément-clé dans la compréhension du processus décisionnel, toute la
difficulté consiste à pouvoir quantifier ces variables et les intégrer
dans une équation.

45
Parmi celles-ci, c'est la validité du modèle expérimental qui est remis en cause.
En effet, les recherches en économie comportementale sont le plus souvent réalisées
par des expérimentations en laboratoire et plusieurs auteurs soutiennent que les
résultats pourraient s'en trouver sensiblement modifiés si les sondés bénéficiaient de
suffisamment de temps préalablement au questionnaire. Il pourrait alors mieux
appréhender l'expérience et en comprendre les ressorts.
46
LIST et LEVITT mettent également en cause le phénomène de généralisation des
résultats obtenus en laboratoire.
Source : http://pricetheory.uchicago.edu/levitt/Papers/jep%20revision%20Levitt%20
%26%20List.pdf, consulté le 01/05/2014.
44 Résumé du chapitre 1

La théorie des jeux vise à déterminer le choix susceptible d'opérer
un acteur dans une situation donnée, en attribuant des données
mathématiques à ses différentes options. Ainsi, celle faisant état
de la plus grande valeur numérique devrait en principe
symboliser le choix qui devrait être opéré par le joueur. La rationalité de ce
système provient de son caractère logique, basé sur les probabilités,
dans la confrontation des résultats entre les joueurs.
Progressivement, cette théorie sortira du champ strictement mathématique pour
être appliquée en économie.

Toutefois, cette théorie n'est pas exempte de critiques, notamment
celle affirmant que la théorie des jeux n'est pas un système absolu,
que la rationalité y est limitée. Ce concept même fait l'objet d'un vif
débat. Par ailleurs, plusieurs auteurs ont également soutenu que la
dimension comportementale des acteurs constituait des limitations et
des variables devant être prises en compte.

La seconde approche des théories de la décision, tenant compte de
ces critiques, est celle des théories émotionnelles fondées sur la
dimension humaine, considérant l'influence des émotions dans la
prise de décision.

Plus globalement, ces théories comportementales accordent une
place centrale à l'individu. Prospectées à l'origine pour sa dimension
décisionnelle générale, ces théories s'étendent également aujourd'hui
à la sphère économique. L'économie comportementale est une
discipline en plein développement qui opère une synthèse entre
modèle rationnel de choix et théories émotionnelles.

Ainsi, une nouvelle porte s’ouvre : comment intégrer la dimension
psychologique du décideur dans ses choix lors de l’établissement
des valeurs mathématiques utilisées dans la théorie des jeux ?

Mots clés :

Théorie de la rationalité, rationalité limité, théorie émotionnelle,
émotion, économie comportementale.
45

TITRE 1
Multiplicité et multidimensionnalité
des intrants dans le processus décisionnel


Le déterminisme induit par le cycle
de la décision


Les mécanismes de la prise de décision font l’objet d’études
approfondies. Néanmoins, certains points méritent d’être rappelés ou
précisés. En effet, la réflexion est généralement centrée sur le cycle de
l’information alors que cette dimension ne constitue qu’une des étapes
du processus décisionnel (Chap. 2). Déjà complexe, cette première
étape du processus n’en est pas moins insuffisante. Il serait une erreur
d'occulter deux autres dimensions qui influencent grandement les
mécanismes de prise de décision. En effet, la seconde dimension est
constituée par l’organisation elle-même (Chap. 3) et dont ses valeurs
de référence donnent une orientation générale à la décision future.
Enfin, et comme l’introduit l’économie comportementale, la posture
du manager (Chap. 4), et sa psychologie en particulier, sont également
des éléments à considérer et doivent être pris en compte pour le calcul
des variables numériques.

Ces éléments peuvent être retranscris à travers le « cycle de la
décision », qui va bien au-delà du simple cycle de l’information. Les
dimensions évoquées à l’instant y sont intégrées. Ainsi, ce cycle de la
décision est cette succession d'étapes partant de la survenance d'un fait
jusqu'à la décision finale. Il est un processus « logique », ou tout du
moins apparaît-il ainsi pour le décideur en fonction des critères
retenus dans son analyse ou qui conditionnent sa pensée.

47 Il est une certitude que la prise de décision est souvent la conclusion
d'une réflexion ayant donné lieu à la confrontation entre plusieurs
47informations. Thucydide avançait que, dans l’Antiquité, la prise de
décisions vitales requiert la maîtrise d’un nombre important de
variables.

47 Homme politique et historien athénien (460-400 av JC).
48

Chapitre 2
L’information comme matière première
de la décision


« La connaissance est la seule valeur
qui augmente lorsqu'on la partage ».
(proverbe indien)


Que ce soit sur le plan informationnel stricto sensu, mais aussi au
niveau psychologique, sociologique, économique, etc… tout est
information. Tous les faits, les données, les éléments d’appréciation
ou de langage, quel que soit le nom qu’on leur donne, peuvent être
désignés en fait sous ce vocable. Appréhendée ainsi, la limite de
l’exercice apparaît d’emblée. Si tout est information, tout n’est pas
nécessairement utile au décideur, à considérer au préalable que ces
informations soit exactes.

Alors que chacun a besoin d’informations pour prendre ses décisions
et agir au quotidien, face au « magma informationnel » auquel chacun
est confronté de nos jours, il devient impératif d’opérer certaines
actions pour trier, évaluer et ne retenir que les seules informations
utiles et nécessaires. Les besoins en informations sont différents entre
les personnes, que l’on soit citoyen, consommateur, chef d’entreprise,
fonctionnaire, employé d’usine, parent ou automobiliste. Ce besoin est
défini en fonction de la sphère dans laquelle s’inscrit la décision à
prendre.

Une décision éclairée est une décision prise en connaissance de cause,
c’est-à-dire en choisissant l’option la plus favorable d’après les
différentes hypothèses retenues à l’issue de l’analyse. Aussi est-il
impératif d’effectuer une analyse des informations avant de prendre
une décision. Le présent chapitre a pour vocation à présenter des outils
d’analyse et certains pièges à éviter pour aboutir en fin de réflexion à
l’information la plus juste possible puisque c’est à partir de ces
infor49 mations validées que l’analyste peut émettre plusieurs hypothèses et
choisir l’option qui répond le mieux à l’objectif visé.

Section 2.1 - Le domaine de l’information

En fonction du contexte et du canal de diffusion, l'information recèle
un potentiel de propagation qui lui est propre. Un des intérêts pour
l'analyste en renseignement est de savoir repérer
l'echerchée, tant bien même semble-t-elle ténue.

2.1.1 - Donnée, information, renseignement

Les techniques de recueil et d'analyse de l'information sont bien
connues et font l'objet d'une littérature abondante. La veille en est un
bon exemple. En sus des définitions déjà données par Porter, son
affirmation précisant que la veille a pour objet de « fournir la bonne
information, au bon moment, à la bonne personne pour lui permettre
de prendre la bonne décision, de bien agir et idéalement de faire
évoluer son environnement dans un sens propice » (Porter, 1982,
p. 197) s’inscrit bien dans la présente recherche car elle envisage
l'information en lien avec l'organisation et le manager. Si la nécessité
d’être informé pour un décideur est une évidence, encore est-il
nécessaire de bien comprendre la signification, la portée et les limites de ce
concept et de ceux qui y sont rattachés.

L'information est un terme galvaudé qui, en réalité, recouvre plusieurs
champs. La confusion est généralement répandue entre «
information » et « renseignement ». De même, le vocable de « donnée » est
peu usité, souvent remplacé par « information ». Pourtant, les
diffé48rences entre chacune de ces notions ne sont pas neutres et les impli-

48 Le secteur industriel se prête particulièrement bien à la comparaison :
préalablement à la commercialisation d'un produit, l'entreprise a besoin de le fabriquer. Pour
cela, elle utilise des matières premières (données). En faisant intervenir plusieurs
matières premières, elle obtient un produit intermédiaire (l'information). Enfin, en
traitant ces sous-ensembles (analyse), elle obtient le produit fini (renseignement).
Mais pour définir sa stratégie et adapter sa décision, l'organisation a besoin de
plusieurs autres renseignements (état de la concurrence, réceptivité des
consommateurs...). Plus les renseignements sont nombreux, à condition qu'ils soient exacts,
plus l'organisation sera suffisamment éclairée pour prendre des décisions permettant
50 49cations notables. Quelques définitions permettent de mieux saisir ces
50notions .

Une donnée est définie comme étant « un ensemble de ce qui est offert
immédiatement à l'esprit, par opposition à ce qui est construit », un
« point incontestable ou admis comme tel, sur lequel on peut fonder
un raisonnement » ou encore une « idée fondamentale qui sert de
point de départ ». Il s'agit donc de l'élément de base (une date, un lieu,
un objet) mais qui ne dévoile que très partiellement la situation. En
tant que telle, une donnée est inutilisable pour le décideur.

Plusieurs données, en lien les unes avec les autres, permettent
seulement de saisir une situation, un contexte. Cet agglomérat de données
constitue une information (à tel moment tel fait a eu lieu, générant
telles conséquences...). Il s'agit bien d'un « ensemble de connaissances
acquises ». Cette information devient alors la matière première de
l'analyse du décideur. Ces pistes ont été précisées :

« Qu’est ce qu’une information ? Les dictionnaires disent
que le verbe informer possède deux significations : donner
forme, structure, signification d’une part ; mettre au
courant, faire part, instruire d’autre part. Sans doute n’y a-t-il
là que les deux étapes d’une unique fonction, le transfert
de connaissances ». L'information est « d’abord
expression, formulation destinée à rendre un message
communicable, elle est ensuite communiquée à l’aide de signes
choisis pour porter le message à autrui (…) ; elle est,
indépendamment de son support matériel, un bien
susceptible d’appropriation (…) ; elle est un produit et possède,
quand le commerce n’en est pas interdit, une valeur
marchande » (Catala, 1984, p. 97).

51Plusieurs informations constituent un renseignement (à partir de ce
fait et de ses conséquences, l'analyste en déduit les implications pour

d'atteindre plus aisément ses objectifs. L'information est l'élément central et
préalable à toute décision qui se veut construite.
49 Encyclopédie Larousse.
50
Il ne s'agit, à ce stade, que de clarifier quelque peu ces notions qui ont déjà fait
l'objet de nombreuses définitions. En 2007, ZIMS en a dénombré pas moins de 130.
51 son organisation). Parfois, la distinction entre « information » et
« renseignement » est moins explicite. Cette dernière notion est
surtout développée dans une approche militaire, mais accordant une
dimension supplémentaire par rapport à l'information. Elle est la
connaissance de tout ordre sur le terrain, le milieu humain, l'ennemi,
etc.) qui constitue un élément indispensable aux décisions à prendre
par le commandement. Il est alors apparent que l'agrégat
d'informations constitue le renseignement. La formule suivante permet d'en
saisir toute la portée :

« […] valeur ajoutée à une ou plusieurs informations.
C’est à un moment donné, une connaissance élaborée,
évaluée, vérifiée, recoupée, analysée. Devenu vrai, c’est un
savoir confidentiel qui n’est plus accessible à tous. Orienté
vers la prévision, c’est le fruit d’un travail de recherche
daté et actualisé, c’est un produit périssable à haute valeur
ajoutée. Il permet au décideur d’agir à bon escient »
(Besson et Possin, 2001, p. 161).

Enfin, la distinction entre information et renseignement peut être
perçue comme suit : « l’information se recueille (concept passif) alors
que le renseignement qui se recherche, est analysé, puis est exploité
dans un but précis » (Klen, 1993, p. 47). En effet, « on peut […]
considérer que le renseignement est indispensable à la conception des
choix stratégiques. Dans ce cas, le décideur se servirait
volontairement de l'information pour construire des représentations
stratégiques. Le renseignement devient alors une théorie de la décision à
part entière, fondée sur le management « de et par » l'information. »
(Bulinge, 2012, p. 260).

Ici, c'est moins le « comment recueillir » l'information que le «
comment l'exploiter » qui est au cœur du sujet. En effet, il peut paraître
parfois bien difficile de repérer l'information utile au décideur. En tant
que signe, l'information peut être protéiforme, « signal, indice, icône,
symbole, allégorie sont les principaux rivaux du signe » (Barthes,

51 Cette approche n'est pas partagée par les services de renseignement qui, en
particulier, considèrent généralement que l'information est du domaine civil alors
que le renseignement relèveraient de l'action des services spécialisés régaliens. Cette
considération est fondée sur la nature du service traitant et non sur la nature de
l'information alors que c'est bien celle-ci qui conditionne la décision.
52 1965, p. 103). Néanmoins, le présupposé de la valeur de l'information
a déjà été démontré à maintes reprises et régulièrement rappelé :

« Le renseignement est l’un des investissements les plus
rentables de l’État. Il est l’une des fonctions fondamentales
de la sécurité nationale de tout État de droit et constitue
une condition nécessaire à la prospérité du pays »
(Rocard, 2008).

52En résumé, Steele clarifie ainsi ce débat autour du triptyque
donnéeinformation-renseignement :

« Trois définitions personnelles me permettent de
distinguer entre données, informations et renseignement. La
catégorie données recouvre ce qui est brut : copie papier,
signal ou image. L’information correspond à l’association
de données qui ont été désignées comme présentant un
intérêt générique. L’analyse ou renseignement est constituée
par l’information qui a été exploitée, afin de fournir une
aide à la prise de décisions particulières par une personne
déterminée et à un moment donné » (Steele, 2000, p. 200).

Aucune organisation, et notamment l'entreprise, ne peut fonctionner
sans information. Les méthodes de management s'inspirent parfois des
méthodes militaires. « Se faire battre est excusable, se faire
surprendre est impardonnable » (Napoléon). Le chef militaire, mais de
53
façon plus général tout décideur, a besoin d'informations et
l'Empereur signifiait par cette formule toute l'importance qu'il accordait au
renseignement. L'information est devenue l'épicentre de tout système
(mais sans doute l'a-t-elle toujours été sans que la réflexion
intellectuelle ne l'identifie à ce point). « L'entreprise qui est en train de naître

52 Ancien directeur du service de renseignement du corps des Marines des
ÉtatsUnis, il a travaillé en particulier sur le renseignement de sources ouvertes. Il est
l'auteur de plusieurs ouvrages sur le sujet.
53
Elles peuvent être le constat d'un échec, mais aussi la réalisation des objectifs ou
la définition d'une stratégie. Elles peuvent être positives ou négatives, internes ou
externes, vitales, importantes ou accessoires... Par nature protéiforme, il n'est pas
possible d'opérer une classification détaillée de l'information. Toutefois, elle peut
être analysée d'après certains critères. Son degré d'importance est fonction de
l'organisation qui la considère selon ses objectifs propres.
53 sous nos yeux possède un squelette, c'est l'information, à la fois
système d'intégration et articulation de l'entreprise » (Drucker, 2002,
p. 111). Dans le même esprit, l'entreprise Mitsubishi affirme que
« l'information est le sang de l'entreprise ». Ces rapports entre l'acteur
économique et l'information sont particulièrement étudiés depuis
54quelques décennies . L'intérêt de l'information (au sens générique)
n'est plus à démontrer aujourd'hui.

La seconde étape de l'analyse de l'information consiste à en
déterminer sa portée, c'est-à-dire quelles en seront les conséquences pour
l'organisation et comment l'exploiter à bon escient de façon optimale.
En 1989, l'American Library Association avançait « qu'être compétent
dans l'usage de l'information signifie que l'on sait reconnaître quand
émerge un besoin d'information et que l'on est capable de trouver
l'information adéquate, ainsi que de l'évaluer et de l'exploiter »
(Bernhard, 1998).

C'est à l'occasion du passage de l'information au renseignement
qu'intervient la véritable plus-value : l'analyse. Dans le schéma
suivant, l'intelligence est placée entre la donnée et l'information. Si la
démarche paraît globalement logique, il est à noter que ce processus
n'évoque pas le renseignement.

Fig. 1 : De la donnée à l'information

Source : Achard et Bernat, 1998, p. 24


54
En 2001, le comité Nobel a décerné son prix économique à AKERLOF, SPENCE
et STIGLITZ pour leurs travaux relatifs à « l'asymétrie de l'information »,
c'est-àdire les rapports qu'entretiennent les acteurs économiques en fonction des
informations que chacun possède. En conclusion de leur étude, il apparaît que les grands
vainqueurs des compétitions économiques sont généralement ceux qui étaient les
mieux informés préalablement.
54 Toutefois, à la lumière des précédentes évocations, le renseignement
pourrait être remplacé ici par « information exploitable » à la dernière
étape tout comme l'analyse requiert une forme d'intelligence. En fait,
il est à considérer deux formes d'« intelligence » :

- celle qui donne du sens à l'information pour la rendre
intelligible et faire émerger son intérêt pour l'organisation (étape «
intelligence » dans le schéma ci-dessus). C'est la fonction de
compréhension ;
- celle qui analyse l'information en y apportant les éléments
propres à l'organisation (étape « analyse synthèse »). Cette
information aura alors un intérêt particulier et propre à
l'organisation (fonction « interprétation »).

Ces deux fonctions sont davantage apparentes dans le schéma
ci55après .

Fig. 2 : Processus de transformation de données en intelligence

Ce processus peut également être présenté sous forme de boucle
itérative. En effet, tout l'enjeu de l'information réside bien dans son
utilité, à savoir comment rendre les différents signaux perçus par
l'organisation en valeur enrichie qui lui procurera un avantage. Cette
intelligence informationnelle est alors un

« ensemble d'habiletés permettant d'identifier quelle
information est nécessaire, ainsi que de localiser, d'évaluer

55
Méthode enseignée en Ukraine par BONDARENKO, SLIPCHENKO,
SOLOVYOVA, ELCHANINOV et UKRAYINETS dans le cadre du « The new science
intensive standard of master preparation in sphere of Competitive intelligence on
the basis of systemological knowledge-oriented technologies ».
55