L'intelligence de la Relation en coaching

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Depuis plusieurs années la situation économique s’est dégradée,
les problématiques d’organisation se sont complexifiées
et le mal-être des personnes au travail s’est accru. Dans ce
contexte, le métier de coach est devenu beaucoup plus délicat
à exercer. Par-delà les outils techniques, dont le risque est
parfois de « formater » le coaché ou de « rassurer » le coach, la
voie privilégiée pour accompagner le processus de créativité
et d’autonomie de la personne passe par la qualité de
la relation : cette « Intelligence de la Relation », condition de
l’engagement et du déploiement des autres compétences
du coach, mise au service de la personne coachée afin qu’elle
puisse agir en toute conscience, prendre elle-même les décisions
qui la concernent et formuler ses propres solutions dans le
respect profond de son cadre de référence.
C’est ce que ce livre vous invite à découvrir – la voie d’une
compétence relationnelle spécifique qui forme le fondement
et le coeur de ce métier exaltant.
Publié le : jeudi 12 novembre 2015
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Licence : Tous droits réservés
EAN13 : 9782729615994
Nombre de pages : 272
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Introduction

Donner du sens au métier de coach

Lorsque j'ai remis dans ma liste des « choses à faire » l'écriture d'un livre dont la matière serait de présenter ce que je pratique depuis tant d'années, je ne pensais pas que cela serait si difficile !

En fait, si, je le savais. Car je repousse cette échéance depuis près de vingt ans… Je suis un homme de l'oral et la simple idée d'écrire, de transmettre mes idées par écrit, de coucher sur le papier cette pratique, cette posture professionnelle qui est la mienne ressemble à un véritable défi ! Ma pratique est-elle explicable ? Ma conception de l'accompagnement peut-elle être organisée pour être transmise ?

Pourquoi j'écris ce livre

Je pratique un coaching d'entreprise (et non de vie au sens large) et suis frappé par ce qui se passe aujourd'hui dans les entreprises privées et publiques : depuis une bonne dizaine d'années, près des deux tiers des salariés se plaignent du stress et des dégâts qu'il entraîne.

Dans le même temps, en lieu et place d'un coaching qui prendrait en compte les personnes, on assiste à une véritable prolifération, en coaching d'entreprise, de techniques et outils qui garantissent à son utilisateur le bon diagnostic. Ce paradoxe est d'autant plus inquiétant qu'il laisse à penser que des outils ou une technique pourraient se substituer à la personne du coach et garantir un accompagnement sérieux et efficace de la personne coachée.

Pour moi, cela ne peut pas et ne doit pas se passer ainsi. Un outil ou une technique n'ont jamais et n'auront jamais la capacité de révéler cette réalité complexe et unique que nous sommes chacune et chacun. De plus, cela me questionne profondément en matière d'éthique et de déontologie. Comment dire que l'accompagnement du coach prend en compte la personne coachée dans ses attentes, son intégrité, ses capacités d'apprentissage et dans le même temps lui proposer une démarche qui se substitue à lui ? Où est, a minima, le respect du cadre de référence de la personne accompagnée, où est le respect de son intégrité ?

Par expérience et respect des personnes que j'accompagne, et ce quel que soit leur niveau dans l'entreprise, je privilégie les approches qui :

  • considèrent que la personne a sa propre capacité d'apprentissage et donc de résolution de problèmes ;
  • affirment que le coach est responsable de la relation et du processus dans son accompagnement ;
  • ont une exigence sur le travail que le coach doit faire sur lui-même, c'est-à-dire un travail sur soi, un travail thérapeutique mais aussi qu'il accepte que son apprentissage se fasse dans le temps par l'expérience ;
  • savent faire la distinction dans l'utilisation des outils entre finalité et moyens ;
  • imposent dans leur déontologie la supervision professionnelle pour les praticiens coachs et proposent un lieu d'écoute thérapeutique régulier.

Je me méfie des approches qui :

  • forment de façon « industrielle » (groupe de 40 à 50 personnes ou plus) bien que le métier soit un métier d'artisan ;
  • jouent la notoriété (prestige du fondateur, une omniprésence dans les instances professionnelles…) et non l'humilité propre à notre métier et à son approche ;
  • ne respectent pas une progression évidente pour un praticien quelque peu expérimenté : qu'avant d'accompagner des équipes et des organisations, il convient d'abord de savoir accompagner les personnes ! Ce qui est déjà suffisamment complexe pour la majorité des futurs coachs. Cela tombe sous le sens mais c'est mieux en le disant ;
  • se réduisent à une méthode, un outil[1] qui instrumentalisent le coaché et son accompagnement.

L'outil comme finalité en tant que tel n'a pas de sens ! Il construit en fait une réalité qui n'existe pas. Le monde a changé, l'entreprise a changé, les personnes en entreprise ont changé et paradoxalement, le coaching n'aurait non seulement pas changé mais renforcerait la technique, les outils. Or, il me paraît clair que la technique importe moins que la personne qui conduit l'accompagnement ; la relation qu'elle est capable d'installer et de maintenir est déterminante.

Pour qui j'écris ce livre

Partant de ces postulats, posons-nous la question : quel type d'intelligence doit-on être capable de développer pour initier et entretenir une relation de coaching ? Et surtout : comment utiliser l'intelligence de la relation en coaching ?

C'est tout l'objet de ce livre, que je dédie à ceux qui ont décidé de réfléchir sur leur métier d'accompagnants, de managers, de coachs afin qu'ils se posent les bonnes questions et qu'ils fassent un choix : qu'est-ce que ce métier, cette posture présupposent, qu'est-ce qui est important et qu'est-ce qui est essentiel ? Quel coach, quel accompagnant ai-je envie d'être, et à partir de là, pour les futurs coachs notamment, quelles formations choisir, etc. ?

Il faut évidemment avoir un idéal pour être un coach, pour manager des personnes, pour accompagner l'autre. Il faut avoir envie de donner un sens particulier à sa vie. Il faut avoir envie d'être à l'écoute des autres. Il faut avoir envie d'aider les autres, même si cela peut nous entraîner parfois à être dans le sauvetage (mais cela se travaille, ne vous inquiétez pas). C'est un chemin de générosité, d'humilité[2], d'exigence. Pour donner du sens à ce métier, on doit être conscient du coach que l'on veut être. Je ne suis pas coach par défaut. Le métier de coach est une quête de sens où l'on doit en permanence se remettre en question et repousser ses propres limites.

La relation et l'intelligence de la relation entre le coach et le coaché sont la clé de notre travail en coaching, dans la mesure où nous considérons que « le coaching est l'art d'aider une personne à trouver ses propres solutions ». Je partage cette vision du coaching avec mes partenaires, Noëlle Philippe et François Delivré, avec lesquels, depuis plus de dix ans à l'Académie du Coaching, soutenus par une équipe enseignante que nous avons formée, j'ai accompagné dans leur apprentissage des centaines de coachs par le biais d'une pédagogie rigoureuse, exigeante, bienveillante, vivante et expérientielle.

Il m'apparaît comme une évidence vérifiée au cours de mes 45 années de pratique que la qualité de la relation entre l'accompagnant et la personne accompagnée est la base essentielle de progression de cette personne vers ses propres solutions.

Cet ouvrage est un accomplissement personnel et collectif de mon métier.

Ce qui était instinctif chez moi est devenu une pratique réfléchie que je souhaite partager car elle m'a permis d'agir. Une partie de ce que je dis, d'autres peuvent le dire. Mais la manière de travailler la relation à la personne m'est singulière. La personne accompagnée doit trouver dans le coaching une sécurité. Dans l'espace de confiance ainsi créé, elle pourra prendre des risques dans la relation et sera capable de renouer avec une créativité[3] que chacun d'entre nous possède de façon innée face aux obstacles, pour être d'une part capable de visualiser, d'appréhender, de toucher un processus de résolution qui lui est propre, et d'autre part de concrétiser ce processus et être capable de le reproduire.

La confiance, que présuppose le sentiment d'être en sécurité, c'est en réalité, la permission de prendre des risques.

Je ne suis pas thérapeute et de plus, je n'ai aucune prétention à théoriser, je suis simplement un praticien qui cherche à comprendre son métier pour en faire bénéficier ses clients, ses consœurs et confrères. En réalité, plus j'avance et plus je me rends compte que cette approche ne se réduit pas au seul coaching. Toute personne dont la mission, la responsabilité, le métier font que la relation à l'autre est la clé de voûte de sa responsabilité peut gagner en confort, en puissance et en efficacité s'il pratique cette intelligence de la relation. C'est le cas des métiers de la santé, de la justice, de l'enseignement, de l'écoute aux personnes, des managers, des commerciaux…

Je ne détiens pas la vérité, seulement une conviction que je souhaite partager. Les ingrédients de cette conviction sont délivrés au sein de l'Académie du Coaching et dans mes supervisions. Le coaching que nous y pratiquons peut paraître de prime abord une voie exigeante pour le coach au départ mais le bénéfice qu'il en tire, pour son coaché autant que pour lui-même, est extraordinaire !

Beaucoup d'approches du métier aujourd'hui ne permettent pas à une personne de travailler en pleine conscience. Or, l'intelligence de la relation est une manière de travailler en pleine conscience et ainsi de ne pas nuire à la personne coachée (primum non nocere).

Notes

[1]  À la question « qu'est-ce que l'intelligence ? » Monsieur Binet, le co-inventeur avec Simon du test de développement intellectuel (QI), répondait : « c'est ce que mesure mon test ! ».

[2]  J'entends par humilité la conscience permanente que tout est relatif dans notre accompagnement. J'oppose cette posture à la toute-puissance qui guette tout un chacun ! C'est aussi savoir en permanence se remettre en question et repousser ses propres limites.

[3]  On a des limites à notre créativité liées le plus souvent à notre éducation ou à nos croyances. Exemple de croyance : je ne suis pas créatif. C'est probablement faux. En réalité, j'ai une capacité créative, mais elle est bloquée par cette croyance.

1

Des problématiques en pleine évolution

« À force d'oublier l'essentiel pour l'urgence,

vous oubliez l'urgence de l'essentiel ».[1]

 

Il y a 28 ans apparaissaient les premières démarches de coaching en France. Celles-ci sont nées de la conjonction de deux besoins pour lesquels un petit nombre d'intervenants externes à l'entreprise et formés à l'accompagnement des personnes ont apporté les premières réponses.

À l'origine, une réponse à des besoins de performance

Le premier besoin a été de se rendre compte, dans les entreprises, que toutes les réponses collectives réalisées au profit des populations de managers et de futurs dirigeants proposaient de la « culture » et de la technique (gestion, finance, marketing, stratégie…). Elles n'abordaient le management des personnes que sous l'angle du leadership et ne permettaient que très rarement une réappropriation opérationnelle.

En même temps, en ce début des années 1980, on demandait de plus en plus aux directeurs de formation de faire en sorte que la formation soit « utile » et à ce titre, présente un retour sur investissement positif. La question type était et reste encore : « en quoi la formation dans laquelle j'ai investi a permis d'améliorer l'efficacité et la performance des personnes formées ? »

À cette époque, la plupart des entreprises avaient à faire face à des niveaux de complexité nouveaux et différents de ce qu'elles rencontraient précédemment. Par exemple une entreprise dont le cœur de métier était la vente de photocopieurs avait à évoluer vers le monde de la bureautique. L'informatique commençait de découvrir les systèmes d'informations, les banques vivaient le début de la désintermédiation, les entreprises petit à petit devaient intégrer des contraintes européennes en matière de sécurité et d'environnement et le monde des entreprises publiques commençait à s'ouvrir à la concurrence…

Ce besoin de proposer aux entreprises et à leurs managers un mode nouveau qui puisse répondre à ces deux réalités s'est petit à petit transformé en demande de la part des entreprises elles-mêmes. Demande des opérationnels pour arriver à faire face à ces terres inconnues qui s'imposaient à eux. Demande des responsables de formation vers leurs prestataires de proposer une démarche permettant de répondre à ces besoins.

C'est ainsi que le coaching est « né » : il est apparu comme la réponse à cette double problématique. Ses caractéristiques ont été non seulement d'être empruntées au monde sportif (le terme désignant au départ la conduite d'attelage) et anglo-saxon (avec le livre de John Whitmore en 1992), mais aussi d'agréger de nombreuses méthodes, outils, protocoles liés aux théories sur la personne, diverses et variées.

En France, nous avons à l'époque procédé de façon très pragmatique en formant tout d'abord ceux qui allaient intervenir auprès de ces responsables et de leurs équipes avec un retour d'expérience constant durant cette période d'apprentissage en salle et sur le terrain. Cette posture nous a permis dès la fin des années 1980 de maîtriser suffisamment la pratique et la formation à la pratique de cette démarche. Par contre il est un fait que nous n'étions pas, dès cette époque, dans une conscience aussi claire de cette intelligence de la relation et de son importance.

Le coaching est donc né dans l'entreprise et avait pour vocation au départ de répondre à des besoins d'efficacité et de performance très précis.

Passant simultanément d'un enseignement ou à des formations collectives à du face à face, une partie des personnes sont restées prudentes, voire méfiantes, vis-à-vis d'une approche qui était par nature évolutive. Cette méfiance existe encore aujourd'hui malheureusement et peut être alimentée par de mauvaises pratiques qui n'aident pas à changer l'image de la discipline. Le poids du regard des autres et une frontière très fine entre l'accompagnement et la thérapie ont suscité beaucoup d'interrogations.

En France et c'est vraiment dommage, on considère assez facilement que quelqu'un qui a « besoin » de ce type d'accompagnement « ne va pas bien ». Le coaching chez nous sert davantage à réparer qu'à préparer ou libérer. Cela dénature sa véritable fonction qui est d'être au service du développement de la personne, et pose le sérieux problème technique du coaching prescrit, que nous traiterons plus loin.

En même temps, notre activité de coach avait été très favorablement accueillie par des ministères et des entreprises publiques comme EDF, GDF, la SNCF, la Poste, Thomson CSF, le ministère de l'Équipement… ce qui nous a permis de développer tant la pratique que la théorie.

Des années plus tard, je suis frappé par deux caractéristiques :

  • Les salariés ont « mal » au travail : les personnes se présentent en coaching dans des conditions émotionnelles inédites, parfois dépressives, démotivées, souvent épuisées, et vont beaucoup moins bien en moyenne qu'auparavant. Le contexte économique, social et professionnel est beaucoup plus tendu qu'il y a 25 ans. La situation s'est grandement complexifiée, et les coachs qui arrivent sur le marché sont dans leur grande majorité issus de cette situation. Ces personnes qui veulent être formées au coaching sont elles-mêmes « victimes » de l'entreprise et arrivent sans avoir « décanté ». Parallèlement, je vois aussi arriver sur le marché du coaching de plus en plus de personnes dont le métier d'origine n'est pas la relation à l'autre alors que, dans le même temps, un nombre de plus en plus important d'écoles se tournent davantage vers une approche par les « solutions », c'est-à-dire orientées vers le diagnostic, les outils et les méthodes plus que vers les personnes. Cela est facile à packager car l'outil existe et cela se vend plutôt bien. Ce qui n'est probablement pas pour déplaire à ceux qui veulent « apprendre très vite » !
  • Quand nous accueillons nos nouveaux élèves à l'Académie du Coaching, nous constatons depuis plusieurs années qu'il leur manque réellement un espace de recul par rapport à l'entreprise[2] pour pouvoir remettre en question les systèmes de représentation, les grilles et les modèles avec lesquels ils ont toujours eu l'habitude d'apprendre et de travailler. Ce recul est nécessaire pour qu'ils puissent ensuite prétendre aider des personnes se trouvant encore en entreprise avec ces systèmes de représentation, ces grilles et ces modèles.

C'est pourquoi nous faisons en sorte que ce recul soit pris sous forme de deux axes de travail : un travail sur soi beaucoup plus exigeant que ce qu'on avait l'habitude de demander il y a encore 10 ans, et l'apprentissage de ce que nous considérons comme fondamental en coaching, à savoir la capacité à être dans la relation avec soi, avec l'autre, et à cet égard, à développer une véritable intelligence de la relation.

L'intelligence de la relation a conduit à remettre en question une manière d'utiliser des grilles, des outils, des protocoles, des modes opératoires et s'oriente vers une réflexion sur soi, une intelligence sur l'autre et un savoir-faire qui se présente autrement. Donner la priorité à l'intelligence de la relation en entreprise est une réponse possible aux difficultés constatées dans celles-ci et plus généralement dans la vie professionnelle d'aujourd'hui. Cette approche donne la priorité à l'artisan coach, à sa boîte à outils.

C'est une réponse empreinte de respect de l'autre et d'humanité, car nous avons tous un besoin d'humanité, d'accueil, d'écoute et de bienveillance. C'est pourquoi rendre un salarié plus conscient de ce qu'il est, capable de changer son cadre de référence dans son travail est une bonne chose pour lui mais aussi pour l'entreprise qui a besoin de personnes motivés et qui adhèrent à son projet. Faire vivre au salarié la résolution d'un problème ou d'une problématique dans un espace de confiance, de sécurité va lui permettre d'être plus fort car plus en contact avec ses propres capacités, qu'il pourra davantage mobiliser. C'est un réel bénéfice pour lui mais aussi pour l'entreprise. En effet, l'individu, plus efficace, va faire en même temps l'expérience de l'impact de l'intelligence de la relation qu'il pourra mettre au service des personnes dont il a la charge ainsi que dans son environnement. L'interaction entre salariés va se réaliser de façon plus libre, plus créative, plus puissante, mettant les personnes plus profondément en contribution et cohérence avec le bien commun, pour un bénéfice conjoint entre les salariés et l'entreprise.

Premier constat : le mal-être au travail

Le contexte professionnel est complexe. Il a surtout radicalement changé en 20 ans et encore plus rapidement depuis 10 ans. Actuellement, les salariés en entreprise reçoivent de plus en plus d'injonctions : « Soyez créatifs, réinventez les choses, changez de paradigmes, soyez performants ». Tout ce qu'on attend d'eux aujourd'hui, ajouté aux ventes et aux disparitions d'entreprises, crée de la tension et de la souffrance au travail en permanence. [3]

Des salariés sous une énorme pression

L'entreprise a un impact très fort sur les personnes sur lesquelles elle exerce une pression extraordinaire (au premier sens du terme). Aujourd'hui, la personne doit s'engager beaucoup plus que ce qui était prévu initialement au contrat de travail si on veut rester en poste. L'implicite est devenu la norme. J'ajouterais que, dans certains cas, les liens du contrat vont jusqu'à être rompus en poussant les personnes à bout, en leur mettant une pression n'ayant pour objectif que de les faire craquer (pour les faire partir d'elles-mêmes sans avoir à mettre l'entreprise en tort).

De nombreux indicateurs économiques et sociaux sont préoccupants. On remarque un taux d'absentéisme beaucoup plus élevé qu'auparavant. Selon une étude de l'Institut Great Place to Work citée par Express Emploi (Olivier Monod – 13/02/2014), seul un Français sur trois se rend au travail avec plaisir. Selon ce même institut, 75 % des salariés ressentent les effets de la crise et 40 % sont moins motivés au travail. Autres indicateurs : les maladies chroniques graves se multiplient, les taux d'addictions et de suicides sont en hausse et témoignent d'un malaise grandissant. Burn-out, dépression, stress…, certains salariés sont en grande difficulté, en sur-adaptation permanente, extrêmement fatigués, voire épuisés, et présentent des signes de mal-être beaucoup plus forts que ce que nous avons pu enregistrer par le passé.

La non-prise en compte de ce mal-être humain dans les entreprises est l'une des grandes caractéristiques des personnes que nous recevons en coaching aujourd'hui. Et certainement une des causes de la non-compétitivité enregistrée par les économistes, car les salariés concernés ont tendance à travailler en motivation dégradée. Et qui dit motivation dégradée dit résistance plus forte aux injonctions, malgré les conséquences physiques et psychiques que cela entraîne. L'énergie est mise au service de cette résistance et beaucoup moins à celle de l'action et de la contribution.[4]

Le salarié : un objet ? Ou un être qui agit ?

Notre système d'éducation influe aussi considérablement sur ce mal-être. De la logique d'obéissance, bien ancrée chez les Français depuis la petite enfance, découle aujourd'hui une crise grave de l'individu au travail : la difficulté, voire l'impossibilité à se réaliser en tant qu'Être au travail. Le salarié se sent traité souvent comme un objet et n'est pas satisfait de la manière dont il peut être considéré en tant que personne.

Alors que notre éducation nous a appris à bien faire notre travail et que nous voulons parallèlement être de facto dans le « sois parfait » (ce qui est bien sûr impossible à atteindre), les signes de reconnaissance positifs sont insuffisamment utilisés ou inadaptés en entreprise. D'où une frustration grandissante du fait de ce manque de reconnaissance.

Par ailleurs, l'entreprise ne prend pas assez en compte ceux qui continuent de s'investir du mieux qu'ils peuvent.

L'écart de plus en plus grand entre ce qu'on attend et ce qu'on trouve en entreprise, entre la promesse et la réalité, entre l'implicite et l'explicite, crée de la souffrance au travail. De nombreux salariés sont désenchantés, déçus de leur entreprise, et « démissionnent » au niveau de leur motivation et de leur état d'esprit. Dans l'idéal, l'entreprise devrait assurer un équilibre afin que ses salariés trouvent du sens à ce qu'ils font et ne soient pas considérés juste pour ce qu'ils font. La différence entre objet et sujet est là : trouver du sens à ce que je fais, fait de moi quelqu'un qui est dans un équilibre satisfaisant. Avoir une belle progression de carrière peut ne pas suffire à trouver du sens à sa vie professionnelle[5].

Ma propre expérience

J'ai été salarié dans des entreprises où la personne était au cœur du dispositif managérial, je l'ai été également dans des entreprises où la personne n'était pas prise en compte et où seuls comptaient les résultats. Cette double expérience me permet aujourd'hui d'affirmer, aussi étonnant que cela puisse paraître, que la nature humaine est capable d'encaisser beaucoup plus de difficultés et d'inconforts qu'on ne le croit. Et au lieu d'entraîner une révolte ou une demande de changement, alors que cet inconfort grandit, la majorité des salariés va s'y adapter et produire sous contrainte. Dans certains cas s'ajoute à l'inconfort la menace de la disparition possible de l'entreprise qui pèse sur les salariés. Cette menace devient habituelle et fait désormais partie de leur cadre de référence. On atteint ainsi un seuil de tolérance très élevé, entre autres pour des questions liées à la « survie économique ».

La perte de sens

La perte de sens en est un aspect consécutif. Où est le sens de toutes ces préoccupations d'entreprise ? Beaucoup de plans, d'études, de tâches qui occupent les salariés parfois toute la journée ne sont pas toujours perçus comme ayant du sens. A-t-on perdu le sens de sa vie professionnelle ? Nombre de salariés ont des ambitions, depuis longtemps, mais ne se posent pas la question du sens qu'ils veulent donner à leur vie. Certains dirigent des « empires » sans même se poser la question du sens que cela a pour eux et encore moins pour les personnes qui y contribuent. En tant que coachs, nous avons la possibilité de les aider à progresser sur cette question. La perte de sens que Vincent Lenhardt[6] avait identifiée il y a 25 ans est encore plus sensible aujourd'hui. Elle a souvent été compensée par de l'argent mais à quoi cela sert-il quand on est dans l'inconfort et l'urgence en permanence et que l'on y laisse sa santé ?

Aujourd'hui, ce qui est vraiment préoccupant, c'est qu'on ne cherche pas assez à trouver en entreprise une voie qui permette de redonner du sens. Peu de dirigeants aujourd'hui se préoccupent du sens, peu comprennent la nature spécifique de leurs responsabilités vis-à-vis des hommes, de l'organisation, de l'environnement… Trois termes apparaissent de façon récurrente et à ce titre sont emblématiques de ce que nous vivons actuellement dans l'entreprise : « réinventons l'entreprise », le « collaboratif » et « indignez-vous».

  • « Réinventons l'Entreprise » ou « redonnons du sens au travail » ressemblent à un slogan publicitaire ou à un slogan politique. On crée un mot qui va changer le cadre de référence des personnes qui sont dans ce contexte. Sur le fond, c'est une manière de revenir vers le sens, sur la forme, c'est une communication codée qui fait partie de ce que j'appelle « l'effet vitrine » dans l'entreprise. « Redonnons du sens au travail » est aussi trompeur pour les salariés que lorsqu'il est utilisé dans les slogans politiques. À cela bien évidemment je proposerai plutôt « prendre soin de soi » car, plus que la technologie, ce sont les personnes qui font l'entreprise.
  • Le « collaboratif » ou « travaillons ensemble intelligemment » est un projet qui mobilise beaucoup de salariés et de cabinets de consulting. Certaines entreprises peuvent imaginer faire œuvre utile et responsable pour leurs collaborateurs ; sauf que ces projets sortent rarement de la déclaration d'intentions… Après un ou deux ans de travail, ils sont remplacés par d'autres projets. C'est ce que j'appelle la stratégie du « mille-feuilles » qui frôle parfois l'incompétence ou le cynisme. En même temps, si il est un projet qui mérite attention pour celles et ceux qui le souhaitent (entreprises et coachs) c'est bien celui-là car le management collaboratif et des relations inter personnelles empreintes de respect, d'estime et de bienveillance ont un effet puissant sur la qualité de la vie au travail et donc la performance.
  • Enfin « Indignez-vous », que l'on doit à Stéphane Hessel, implique d'être encore maître de soi, d'avoir la capacité physique et psychique de le faire. Ce qui n'est pas le cas de beaucoup de personnes qui sont plutôt dans une posture d'obéissance, avec des récriminations et des critiques mais rarement en face à face. Celles que nous accompagnons se sont, pour la plupart, réfugiées dans le silence. Aujourd'hui, les comportements sont tellement égocentrés que chacun gère déjà et parfois avant tout sa survie et se soucie peu des autres !

On peut s'indigner, mais la question à se poser est : pourquoi ? Que veut-on construire d'autre ? Pourquoi vais-je travailler tous les jours ? Le plus important pour la personne, c'est que le lieu où elle exerce et vit son travail soit un lieu où elle puisse s'accomplir. Est-ce que l'entreprise est un lieu où la personne peut s'accomplir au plan professionnel ? S'accomplir au sens de grandir en contribuant à un bien commun qui apporte en retour un confort, une reconnaissance, des moyens qui vont favoriser l'accomplissement de la mission ?

La notion du sens dans le travail n'est plus présente depuis longtemps. Pourtant, elle reste cruciale aujourd'hui car elle constitue une issue possible pour se réapproprier sa propre personne. Les deux tiers des nouveaux élèves de l'Académie du Coaching justifient leur intérêt pour le coaching en précisant qu'ils essaient « de donner un sens à leur vie, enfin ! ». Moyenne d'âge : 40 ans, cadres avec 15 à 20 ans d'expérience en entreprise. Cette motivation est tout à la fois réjouissante et préoccupante. Réjouissante car, malgré les épreuves, ce besoin n'a pas été étouffé. Préoccupante car certains ne perçoivent pas la contradiction entre le point d'où ils viennent et la raison pour laquelle ils font le choix de revenir exercer comme coach en entreprise[7].

Toujours plus vite

La problématique du temps en entreprise est l'une des caractéristiques de ces dix dernières années : on doit produire beaucoup plus en beaucoup moins de temps. L'exigence est grande, le salarié ne peut plus prendre du recul, il agit par réflexes en permanence, ce qui dégrade la qualité de son travail. Le rapport au temps est devenu quasi « névrotique » : il entraîne des comportements déviants, comme la non-alimentation le midi, par exemple, pour travailler un maximum et pouvoir partir « tôt ». Certaines personnes sont constamment sollicitées, les nouveaux moyens de communication les relient 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 avec le monde entier et les empêchent de couper la connexion avec le travail. Elles ne sont jamais en pause. Elles sont dans l'urgence en permanence.

Mon retour d'expérience

Le coaching est un temps d'écoute qui permet à chacun de mettre son temps sur pause ou du moins de le ralentir afin de se retrouver. Je suis dans un rapport au temps qui n'est pas celui des personnes que j'accompagne. J'investis le temps du « ici et maintenant » et je suis ainsi disponible à la relation, ce qui est très utile pour mon coaché.

La problématique du changement

Le changement est constant dans notre vie quotidienne alors que nous aspirons tous à préserver un équilibre souvent fragile. Il peut être vécu comme un inconfort (par exemple, quand il y a une grève des transports) ou comme une véritable transition (si le siège de mon entreprise déménage et entraîne un allongement important de mon temps de trajet, ce qui peut m'affecter au-delà du simple inconfort et remettre en question tout un pan de ma vie et de mon équilibre personnel.)

Ce qui est particulièrement difficile actuellement, ce sont les répétitions de changements qui amènent des transitions, c'est-à-dire une remise en cause de la personne plus ou moins importante avec, la plupart du temps, des signes préoccupants quant à son équilibre personnel. Les coachs voient arriver de plus en plus de clients dans un état d'inconfort extrême. Ils doivent en tenir compte et l'entendre dans l'accompagnement qu'ils vont proposer. Bien que certaines entreprises commencent à travailler sur les conséquences de ces changements répétés, on se préoccupe encore trop peu de leur impact sur les salariés. Même si la question des risques psychosociaux a été parfaitement identifiée aujourd'hui dans le cadre d'accords entre partenaires sociaux (2008-2010)[8].

L'évolution des relations au travail

L'espoir

Les années 1970 sont marquées par une grande espérance des cadres et des employés dans l'évolution de leur entreprise. On note la prééminence d'une thématique de « la nouvelle société » qui met en avant la nécessité de modifier les conditions et les relations de travail : « on y croit ». 

L'incertitude

Après une brève euphorie, l'incertitude. Les années 80 voient apparaître les premiers plans sociaux incluant du personnel cadre. Les premiers effets de la fragilité du lien et d'un non-respect du contrat tacite liant les salariés et leur employeur se font sentir. Le temps de travail augmente sensiblement au détriment du temps personnel. Les financiers commencent à tenir un rôle clé en entreprise.

L'envie d'y croire, malgré tout

Les années 1990 sont celles de la réduction de la durée légale du temps de travail ! La perte de sens prend forme, l'écart entre le contrat explicite entre l'entreprise et le salarié et la réalité que vit le salarié se creuse au profit d'un implicite contraignant qui se manifeste par une pression accrue sur la performance. Les plans sociaux se multiplient. Les marchés financiers prennent de plus en plus de pouvoir. La défiance s'installe.

Paradoxalement, on parle beaucoup en entreprise de « développement des organisations » et « d'organisations apprenantes ». C'est l'émergence de la société du savoir partagé pour être plus performant. C'est aussi la période du développement du , du travail sur la vision, sur les valeurs… Un autre souffle d'humanisme ou un effet de vitrine ? Le doute s'est installé car la réalité est vécue de façon bien différente.

Notes

[1]  Edgar Morin, extrait de l'interview menée par Édouard Cornil le 10 mai 2012.

[2]  Le rapport est souvent caractérisé par « je souhaite vivre autre chose » ou par « je veux donner du sens à ma vie professionnelle ».

[3]  Lire l'article « Sortir de la souffrance au travail » de Christophe Dejours, psychanalyste et psychiatre, paru le 21/02/2011 sur lemonde.fr

[4]  Lire l'article « France Télécom et le management par la peur » de Margaux Rambert, paru en novembre 2009 sur psychologies.com

[5]  « Seuls 29 % des salariés français estiment qu'ils sont totalement engagés auprès de leur employeur », Marie Roques, le 22 Juillet 2014 dans Courrier Cadres.

[6]  Vincent Lenhardt, Les Responsables porteurs de sens, Insep Editions, 1992.

[7]  Article d'Emmanuelle Heidsieck, 19 septembre 2013 sur miroirsocial.com

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