Plateformes communautaires de marques et stratégies de communication en ligne

Spintank

Description

Auteurs: Nicolas Vanbremeersch, Justin Poncet, Julian Dufoulon
• Quelles entreprises sont les plus à même de se lancer dans cette démarche ?
• Quels sont les objectifs de communication qui peuvent être visés ?
• Que doit proposer l’entreprise à son public pour l’y engager ?
• Quelles conditions doivent être réunies pour envisager cette ouverture ?
Ce livre blanc ne se veut ni exhaustif, ni définitif. Il est une proposition soumise à discussion, une base de départ. Il présente une typologie des plateformes communautaires qu’une entreprise peut proposer, et insiste plus sur la promesse, ses modalités, quelques enseignements, que sur la réalisation, la technique. Cette typologie est une réduction, évidemment, mais nous l’espérons suffisamment éclairante pour ouvrir la discussion.
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Sujets

• Plate-forme
• Stratégie de communication
• Internet

Informations

• Publié par: Pub.Buzz
• Publié le: 10 avril 2012
• Nombre de lectures: 753
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 5 Mo

Extrait

LIVRE BLANC

plateformes communautaires de marques et stratégies de communication en ligne

www.spintank.fr

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SOMMAIRE

Introduction...........................................................................................................................p. 4

Les 5 familles de plateformes communautaires..................p. 6   Les réseaux d’utilisateurs. .................................................................................................p. 7   Les laboratoires de co-création ..................................................................................p. 12   Les plateformes citoyennes. ..........................................................................................p. 17   Les communautés d’entraide ......................................................................................p. 22   Les services d’expertise et d’accompagnement ...............................................p. 27

L’agora Spintank de la participation en ligne..........p. 32 - 33

Qu’en pensent les Français ?........................................................................p. 34   Les Français et les plateformes communautaires de marque ...................p. 35

Conclusions.........................................................................................................................p. 39   Les 10 règles d’or ................................................................................................................p. 40   Et maintenant ? ...................................................................................................................p. 42

Annexes....................................................................... .................................................................p. 44   Méthodologie de l’étude ................................................................................................p. 45   Corpus ................................................................... ..................................................................p. 49

spintank...................................................................... ................................................................p. 50

SOMMAIRE3

INTRODUCTION

En 2005, l’image de Chevron était au plus bas : l’opinion américaine se lassait de la guerre, la critique des « big oil », accusées de pousser au gaspillage malgré les craintes du réchauffement climatique et de la hausse des prix, ne se limitait plus aux milieux progressistes.

C’est en ouvrant frontalement le débat sur le web, en posant les questions qui fâchent et que des générations de PR avaient soigneusement écartées ou retournées, que Chevron a entamé sa reconquête.Will You Join Us ?, une plateforme de débat soutenue par une campagne média sans précédent, ne faisait pas dans la dentelle : « Le monde consomme deux barils de pétrole pour chaque nouveau baril découvert ».

Will you join us ? a accompagné une révision complète de l’identité de la marque, à la faveur de la fusion entre Chevron et Texaco. Avec une démarche aussi informative que participative, Chevron est parvenu à légitimer sa prise de position environnementale.

* * *  

Chevron est un cas d’école. ell avec son espace d’échaneIdea Storm la SC avecOpinions & Débatsale ank of Aerica ou encore ves Rocher avec rocter  Les Végétaliseurs, sont autant d’eeples réussis d’entreprises ui sont parvenues à ouvrir le dialoue puliueent. A la luière de ces cas eeplaires et sous l’inonction de la nécessité du . toutes les aences de counication appellent à déattre à être transparent. Il faut « ouvrir un réseau social » un « dilike » se ettre à la pae. « uelue chose ui ressele à un foru avec des votes » et « un truc coe faceook » voilà ce ue les aences de counication selent avoir à proposer à leurs clients la plupart du teps depuis ue la ode du lo est passée à tort. Mais pour uoi faire eacteent  euton attendre de l’ouverture d’un espace de dialoue une aélioration écaniue de l’iae  A uelles conditions  ue proposer de concret au internautes  Ces uestions restent souvent sans réponse. On adopte peu le point de vue de l’entreprise de ses intérêts  on la soe de chaner sans l’aider à le faire. Et de fait peu aissent  derrière uelues eeples phares répétés inlassaleent par les ourous . les entreprises se lançant dans d’aitieu proets de dialoue ou collaoration restent rares. e discours doinant ui insiste sur la fore sur la nécessité l’inonction  est sans doute pour eaucoup. S’ aoute auourd’hui l’illusion « aceookwitter »  une «fanpae» un copte witter et voilà l’entreprise enfin laellisée « . »  eu iporte finaleent ce u’on  fait. oiten en rester là  ’entreprise estelle condanée à n’avoir en line u’un site froid et distant uelues aliis de dialoue sur les réseau sociau  e peutelle proposer un enaeent plus durale plus profond  e peutelle aller audelà de la discussion ludiue  eutelle air sur son territoire nuériue le structurer 

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ous avons voulu faire le point et dépasser la proesse de « déat » ou de « dialoue » ui souvent relève de l’incantation. ’atil dans le participatif ue cette proposition « on discute » ui soit valale  ’estelle  ous soes persuadés ue l’entreprise peut proposer plus à ses pulics. Il fallait pour cela clarifier les esoins coprendre les epériences et en déduire des orientations claires pour air. ous avons donc consacré cette étude au « platefores counautaires de arue » autour de uelues uestions siples  • uelles entreprises sont les plus à êe de se lancer dans cette déarche   uels sont les oectifs de counication ui peuvent être visés  • • ue doit proposer l’entreprise à son pulic pour l’ enaer      • uelles conditions doivent être réunies pour envisaer cette ouverture  ous nous soes appués sur des eeples concrets  trente initiatives eléatiues repérées au Etatsnis et en rance  et ui ont pour point coun d’avoir été conçues coe perettant une réelle interaction entre la arue et le pulic inscrites sur le oen et le lon tere et ui sont héerées par l’entreprise. loaleent les dispositifs étudiés ont évité le principal écueil  l’asence de participants raison pour lauelle nore de ces initiatives périclitent. uant au sondae ené en collaoration avec Opinionwa il nous a peris d’étudier les pratiues réelles des rançais – et de constater ue la plupart des internautes éconnaissent auourd’hui l’eistence de ce tpe de dispositif et pour cause . S’ils ne sont pas opposés au principe leur participation apparait toutefois conditionnée à un réel enaeent de la arue. Ce livre lanc ne se veut ni ehaustif ni définitif. Il est une proposition souise à discussion une ase de départ. Il présente une tpoloie des platefores counautaires u’une entreprise peut proposer et insiste plus sur la proesse ses odalités uelues enseineents ue sur la réalisation la techniue. Cette tpoloie est une réduction évideent ais nous l’espérons suffisaent éclairante pour ouvrir la discussion. arlonsen  Sur witter sur aceook sur votre lo le nôtre ou lors d’un rendevous « dans la vraie vie . »

 icolas anreeersch                                 Fondateur de Spintank    ustin oncet ulian ufoulon      Consultant Senior     Consultant

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LES 5 FAMILLES DE PLATEFORMES COMMUNAUTAIRES

Après eaen détaillé d’une cinuantaine de cas nous avons retenu trente eeples de platefores counautaires eléatiues par leur diversité. es critères de notation sont détaillés dans la note éthodoloiue en pae .

Cin schéas apparaissent ue nous détaillons dans la suite de ce livre lanc. Ils se répartissent sur deu aes  celui du suet de la platefore du plus centré sur l’entreprise au plus eoène  et celui de la profondeur de la proesse d’une délivrance d’inforation à la coconception. A chaue entreprise d’ trouver sa place.

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LES RÉSEAUX D’UTILISATEURS

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Permettre à ses clients de prolonger la relation créée autour de l’usage du produit.

es consoateurs se retrouvent pour partaer leur epérience échaner des conseils se rencontrer. a arue prend le rôle d’aniateur de la counauté et révèle le lien ui unit ses eres.

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les   tsngienemesne   clés

Les réseaux d’utilisateurs sont des réseaux affinitaires, leurs membres adhèrent de la même manière qu’ils rejoindraient un club, se rapprochant de personnes avec lesquelles ils ont un centre d’intérêt en commun. La marque est un vecteur de sociabilité au sein de ce club : elle permet des interactions directes, de pair à pair, donc un échange qualifié. En offrant un support communautaire, elle pérennise la relation avec ses clients : plus que de simples consommateurs, elle en fait des usagers fidèles.

Associer une arue non plus seuleent à la consoation ais aussi à un usae et pérenniser la relation avec le client.

nr séeau affinitaire  la 

1 révélation d’un clu Certaines arues sont plus ue les siples fournisseurs d’un service d’une fonction. eurs clients partaent uelue chose  une proiité sociale ou culturelle une passion en coun un vecteur de sociailité. es oers ui utilisent ike ont en coun la passion du runnin et le suivi statistiue de leurs perforances. uand ike leur propose de coparer leurs inforations et d’oraniser des courses en coun les oers dépassent râce à la platefore u’on leur propose leur pratiue individuelle pour se ettre en réseau s’identifier. ike devient l’aniateur d’un clu de sport. Coe dans tout clu l’adhérent  vient pour sa pratiue centrale et développe autour de noreuses

interactions avec les eres  on  discute on partae des inforations on s’identifie auprès de proches.   p  a   2   r e at ue ei r n  e    a pn ioct esuet n t  eertn ans un réseau d’utilisateurs la arue reste en retrait. Elle reste dans le reistre de la proposition de l’héereent. es utilisateurs de la platefore ne viennent pas pour échaner avec elle ais avec les autres utilisateurs du produit du service u’ils identifient coe

Sujet Ob ct réels  Climat je ifs  corporate

Durée Promesse

Objectifs assumés Publics TGV Rézo (SNCF) Funville (Carnival Cruise) * légende dans le chapitre Bluenity (Air France-KLM) Nike+ (Nike)  en annexe méthodologie

des personnes avec ui échaner a une valeur particulière d’identification ou partae social de énéfice concret d’usae …. a arue propose à ses utilisateurs des prolonations de relations ceuci disposent se rencontrent échanent et potentielleent font naitre de nouvelles interactions  on passe rapideent du partae d’inforations pratiues ou consuéristes à la création de relations ui peuvent se proloner « dans la vraie vie »   courses en coun réunions de eres de la platefore…. a arue doit rester à l’écoute proposer divers niveau d’interaction et s’adapter de anière continue au usaes is en pratiue par les eres.

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3 osnetaà ru u’l   esar u co

Cela coence par l’usae du produit du service.Carnival Cruise invite les clients de ses croisières à échaner avec leurs futurs copanons de voae puis à proloner cette relation. rès vite uand cela fonctionne on va audelà en créant une interaction plus profonde entre ses utilisateurs. Ce faisant la arue instaure une relation différente avec le consoateur  d’un contact ponctuel et éphéère de consoation elle pérennise son rapport au client. e client de la arue il devient usaer de la platefore. Il  développe de véritales relations suivies nourries avec d’autres clients ui deviennent des ais. Il ne vient pas dans un désir profondéent aspirationnel ais avec le énéfice concret d’un lien social facilité par l’usae coun d’un produit. es énéfices pour la arue sont ienses constitution d’une counauté d’avocats prescripteurs disponiilité d’un panel peranent de clients disposant de liens forts entre eu interroeales en continu… e corollaire est siple  ces platefores ne conviennent pas au arues ui ne peuvent proposer d’interaction sociale forte entre ses clients pour lesuels l’usae est peu discriinant .

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dO s   and dOn’t s

do

Raisonner en teres de niche.

Identifier claireent le énéfice counautaire ue la arue peut apporter l’incarner dans des pratiues en line.

S’adapter au usaes définis par l’interaction des eres entre eu.

don’t

onder une platefore sur un usae social faile ou ineistant. oute clientèle n’est pas counauté potentielle.

Rester concentré sur l’aspect consuériste la arue au centre.

roposer une interaction distanciée de l’usae du produit la arue asente.

C ase s tudies

Nike propose un dispositif offrant à un public de consommateurs très ciblé un usage communautaire de son produitNike+, qui enregistre les performances des coureurs pendant leur jogging. C’est un service à part entière, pionnier, dont les utilisateurs ont en commun un double partage potentiel : le goût de la course, et une certaine identification sociale (niveau de revenus, passion technologique, attitude geek…). SurBlueNity France-KLM), la (Air population ciblée (l’ensemble des passagers d’Air France) n’a rien d’homogène, est trop vaste pour être fédérée. L’interface d’utilisation en ligne du produitNike +est intégrée à la plateforme communautaire afin d’encourager le mode de consommation collectif. Nike limite ainsi les barrières à l’entrée et s’assure une large participation, contrairement à Air France-KLM par exemple, dont la plateforme est détachée de l’offre commerciale et nécessite une démarche d’inscription supplémentaire. Nike+ favorise une convivialité adaptée à son sujet et à ses publics, qui peuvent soit se confronter, soit se regrouper en équipe. Nike intervient également pour animer la communauté, avec des challenges et des évènements («The Human Race», course organisée dans plusieurs villes du monde). Diverses fonctionnalités de la plateforme ont été ajoutéees au fur et à mesure, enrichissant la dimension communautaire de l’usage de son produit, initialement individuel.

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