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L'Entreprise autrement

De
189 pages
Dans L'Entreprise autrement, Freddy Sarfati décrit son aventure humaine et industrielle, son choix pour un mode de vie et de gestion différent de l'entreprise, centré sur la recherche de l'efficacité par l'échange, où le bien-être prime sur l'avoir, qu'il oppose aux méthodes de gestion de l'entreprise où le pouvoir, les exigences de performance et de rendement entraînent des effets pervers. C'est le récit autobiographique de deux couples qui unissent leurs compétences et leurs sensibilités pour vivre une expérience industrielle atypique, dans le domaine des composants d'automation.
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L’Entreprise autrement

© L’Harmattan, 2010 5-7, rue de l’École-polytechnique ; 75005 Paris http://www.librairieharmattan.com diffusion.harmattan@wanadoo.fr harmattan1@wanadoo.fr ISBN : 978-2-296-12786-9 EAN : 9782296127869

Freddy Sarfati

L’Entreprise autrement

Graveurs de mémoire
Dernières parutions Claude ATON, Rue des colons, 2010 Jean-Pierre MILAN, Pilote dans l'aviation civile. Vol à voile et carrière, 2010. Emile JALLEY, Un franc-comtois à Paris, Un berger du Jura devenu universitaire, 2010. André HENNAERT, D'un combat à l'autre, 2010. Pierre VINCHE, À la gauche du père, 2010, Alain PIERRET, De la case africaine à la villa romaine. Un demi-siècle au service de l'État, 2010. Vincent LESTREHAN, Un Breton dans la coloniale, les pleurs des filaos, 2010. Hélène LEBOSSE-BOURREAU, Une femme et son défi, 2010. Jacques DURIN, Nice la juive. Une ville française sous l'Occupation (1940-1942), 2010. Charles CRETTIEN, Les voies de la diplomatie, 2010. Mona LEVINSON-LEVAVASSEUR, L'humanitaire en partage. Témoignages, 2010, Daniel BARON, La vie douce-amère d’un enfant juif, 2010. M. A. Varténie BEDANIAN, Le chant des rencontres. Diasporama, 2010. Anne-Cécile MAKOSSO-AKENDENGUE, Ceci n’est pas l’Afrique. Récit d’une Française au Gabon, 2010. Micheline FALIGUERHO, Jean de Bedous. Un héros ordinaire, 2010. Pierre LONGIN, Mon chemin de Compostelle. Entre réflexion, don et action, 2010. Claude GAMBLIN, Un gamin ordinaire en Normandie (19401945), 2010. Jean-Pierre COSTAGLIOLA, Le Souffle de l’Exil. Récit des années France, 2010. Jacques FRANCK, Le sérieux et le futile après la guerre, 2009. Henri-Paul ZICOLA, Les dix commandements d’un patron, 2010. Albert DUCROCQ, Des Alpes à l’Uruguay. Un pont entre deux rives, 2010.

Remerciements
Ma reconnaissance va à Hedva, ma femme, Thérèse et Pedro, mes partenaires, à qui je dois l’essentiel. Ils m’ont soutenu et encouragé au cours de l’écriture de cet essai. Je remercie Jean-Claude Haddad, témoin de notre vie, qui par ses insistantes questions sur ce que fut notre histoire industrielle et notre mode de vie, enclencha l’écriture de cet essai, ainsi qu’Olivier Elissalt auditeur ISO aux regards sensibles et Dominique Peccoud pour nos stimulantes joutes oratoires. Je tiens à remercier l’ensemble de mes collaborateurs avec qui j’ai eu des échanges féconds tout au long de ma carrière. J’ai tenu compte des remarques et critiques des personnes qui ont bien voulu lire cet essai avant qu’il ne soit achevé, et tout particulièrement, Marie-Noëlle Auberger, Eric Gravel, Emmanuel Julien, Isaac Nahmias et Helmut Watzlawick, que je remercie pour leur lecture attentive et leurs judicieuses remarques. Enfin, je ne pus écrire une ligne de cet ouvrage sans être accompagné par le souvenir de mon jeune frère Georges, que tous appelaient Djoé, qui m’a accompagné et soutenu dans toutes mes péripéties. Il disparut prématurément. Je dédie cet essai à la mémoire de Djoé.

AVANT-PROPOS
Cet essai s’oppose à l’aveuglement de la financiarisation de l’économie et des pouvoirs qui poussent certains actionnaires et managers, obnubilés par la performance et les rendements, à recourir à des méthodes de gestion entraînant des effets pervers sur l’ensemble des salariés. L’entreprise devient « toxique ». Elle perd de son efficacité par le fait même que l’individu ne peut ni se soumettre à la simple vision utilitariste de son action, ni se considérer comme l’exécutant d’un objectif dont il n’est que le moyen. Cet essai est un engagement personnel, « un parti pris » sur un mode de vie et de gestion de l’entreprise. J’ai mêlé l’existence de ma famille à celle de mon partenaire, avec qui nous cohabitons depuis quarante ans, et celle de l’entreprise industrielle que nous avons fondée. Elle traversa avec succès, contre vents et marées, une époque - s’échelonnant de 1971 à 2005 - fertile en mutations politiques, économiques et sociales qui ont aussi bouleversé le monde du travail. Le choix du titre est dicté par mon expérience à la fois de salarié et d’entrepreneur qui, face à l’entreprise que je qualifie de « toxique », m’a permis de jeter un regard nuancé sur nos collaborateurs. Je n’ai eu de cesse de renforcer leur pouvoir afin qu’ils s’approprient leur stress et leur projet et en restent maîtres.

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La vente de notre groupe à une multinationale anglosaxonne et mon retrait de l’activité économique m’ont amené avec quelques années de recul à me questionner sur les conditions qui firent l’efficacité de notre entreprise. J’ai voulu scruter rétrospectivement cette expérience, à la fois industrielle et sociale, au cours de laquelle nous avons pu éviter bien des dérives. Je commence donc par un exposé sur les raisons qui ont motivé cet essai, suivi d’un bref détour décrivant les mécanismes que je considère comme « toxiques » dans la gestion de l’entreprise. Je passe ensuite par le récit de mon expérience personnelle et celle de notre société. Enfin, en annexe, je rappelle à grands traits quelques repères de l’histoire de la pensée qui ont transformé nos rapports aux pouvoirs, à la hiérarchie et au travail et qui soustendent nos comportements.

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INTRODUCTION
« Nous sommes devenus une société de travailleurs, nous ne savons plus pourquoi nous travaillons, pourquoi nous développons cette activité avec un tel sentiment de l’urgence ». Hannah Arendt L’entreprise est-elle un lieu où règne la terreur ? En quoi est-elle toxique ? Cela peut paraître excessif, tant il est vrai qu’elle est en général génératrice de liens sociaux et source d’épanouissement personnel. Pourtant, la globalisation de l’économie et des savoirs, les nouvelles pratiques managériales, autant que les diktats de la croissance et des rendements, assujettissent et exacerbent les rapports entre les divers acteurs de l’entreprise tout en transformant le sens des valeurs du travail. Préoccupé par les mutations du monde du travail, et soumis à l’amicale pression exercée par mon entourage, je me suis résolu à écrire cet essai, guidé par trois idées. La première est le fait d’avoir créé une entreprise industrielle dont les objectifs furent la recherche, la production et la vente de composants d’automation. Pendant 34 années, elle connut une croissance constante, doublant son chiffre d’affaires tous les cinq ans, sans aucune perte financière et ne comptant qu’un seul licenciement, consensuel par ailleurs. La seconde est que nous fûmes considérés par nos clients, fournisseurs, gestionnaires, même par nos concurrents, comme atypiques. 9

La troisième est que cette entreprise fut fondée avec un associé avec qui nous avons choisi de vivre et travailler côte à côte avec femmes et enfants. Cohabitation qui se poursuivit tout au long de notre carrière professionnelle et perdure encore en toute sérénité au cours de notre retraite. Notre société fut-elle atypique par sa constante croissance ? Par sa créativité ? Ou encore par ses bénéfices appréciables ? Toujours est-il qu’au cours de cette expérience sociétale jalonnée de succès, je n’ai jamais pensé un instant que nous fûmes atypiques, mais simplement réalistes et pragmatiques. Ma préoccupation au cours de cette carrière d’industriel fut de rechercher la convergence entre l’action et le bien-être. Nous étions deux jeunes ingénieurs, des idées plein la tête, et les poches vides, lorsque nous décidâmes de fonder notre société. Nous avions aménagé dans un premier temps notre domicile en y intégrant bureaux et ateliers. Pendant plusieurs années, nos enfants, nos collaborateurs, nos chats, chiens et animaux en tous genres, partagèrent ce mode de vie. Nous conjuguions la construction de notre entreprise avec les liens affectifs et émotionnels de cette famille élargie, la nôtre, et celle que représentaient désormais les salariés de la société. Nous partagions nos horizons en maîtrisant nos dérives. Je tenterai au cours de cet essai d’exposer l’essentiel de nos actions et des motivations qui permirent un mieux-vivre ensemble par l’échange et pour le plaisir d’échanger. Comment nous avions vécu le souci de soi allié à celui de l’autre. Comment l’imbrication de nos vies où nos parallèles ne cessaient de se croiser avec celles de notre activité professionnelle, devait féconder nos antagonismes et faire de nos différences le ferment qui irrigue et consolide notre intelligence collective. Nous avons cultivé avec passion et émotion notre patrimoine humain qui était plus qu’une ressource et sans 10

quoi rien n’est possible et n’a de sens. Chaque collaborateur fut un participant incontournable aux projets et à la vitalité de l’entreprise. L’appât du gain, la hiérarchie dictatoriale des organigrammes ou l’accroissement de nos rendements étaient absents de nos objectifs. Nos résultats financiers, sans aucun doute enviables, ne furent pas le mobile de nos actes. Il nous plaisait de considérer que les pouvoirs souples et communicants, détenus par chaque membre du personnel, devraient concourir à la mise en commun de nos savoirs et favoriser la dynamique loyale de nos rapports. Les valeurs ajoutées à notre savoir-être devaient primer les avoirs. Notre entreprise n’était qu’une « PME », multinationale, il est vrai. Elle ne saurait représenter toutes les contraintes qui s’exercent sur les grandes multinationales, notamment celles cotées en bourse. Mais je reste convaincu que notre microcosme, représentatif des rapports humains, doit à sa culture, sa créativité par la recherche de l’épanouissement individuel. Laisser à nos collègues la responsabilité de leurs choix et des orientations qu’ils souhaitaient donner à leur carrière fut le liant de la confiance qui nous unissait. Décrire cette expérience, celle d’un entrepreneur parmi tant d’autres ? Celle de mon associé, et de nos relations, celle des plaisirs et des contraintes d’une réussite ? Énoncer de nouvelles théories de management ? Quel intérêt ? Il faut être bien naïf pour imaginer que cet essai influera sur les comportements des dirigeants d’entreprise. L’Histoire ne se fait-elle pas dans d’incessantes confrontations qui ont vu advenir le pire et surgir le meilleur ? Il me plaît de croire que des changements auront lieu dans l’entreprise, et bien au-delà, par la nécessité même de cohabiter décemment sur une planète où, il y a moins de soixante-dix ans, nous n’avions pas les moyens de notre autodestruction.

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Peut-on imaginer pouvoir y échapper ? Quels seraient les nouveaux paradigmes ? Je ne crois pas au déterminisme de l’Histoire. Les expériences vécues par notre entreprise m’ont permis de croire que d’autres voies restent possibles.

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I - L’ENTREPRISE « TOXIQUE »
« Les jeunes sont plus aptes à inventer qu'à juger; plus aptes à exécuter qu'à conseiller; plus aptes à entreprendre qu'à gérer. » Francis Bacon

J’ai construit ma carrière autour d’un combat contre le pouvoir et la hiérarchie, générateurs de frustrations et sources de gaspillages. Agir, s’exprimer, influer sur la vie de l’entreprise, avoir des choix sur l’orientation de sa carrière m’ont toujours semblé être des motivations essentielles des salariés qui passent leurs vies à offrir ce qu’ils ont de plus précieuxla vie elle-même. Toutes les forces de l’entreprise et son organisation doivent participer à son efficience qui ne saurait se réaliser sans la reconnaissance de cet investissement de soi. Nous avons recherché au quotidien, au cours de notre aventure industrielle, les valeurs qui permettent l’échange en évitant la défiance qui dissipe les énergies. « Entreprises terrorisées » Au cours des trente dernières années, l’irrésistible accroissement des richesses et la mondialisation accélérée ont pris des proportions insoupçonnées. C’est la montée aux extrêmes de la financiarisation de l’économie qui, lentement, érode les marges de manœuvre des États, eux-mêmes criblés de dettes, 13

qui se sont mis résolument au service de la compétitivité de leurs entreprises. L’expansion des parts de marchés et, en réalité, la poursuite d’un marché sans entraves ont exigé la libre circulation des marchandises et des capitaux. Ce processus a sonné le glas de ce que Robert Reich - ministre du Travail dans le gouvernement Clinton - a appelé « le nationalisme économique ». Le désormais pouvoir financier impose ses lois aux entreprises et aux États. L’entreprise est ellemême terrorisée par ces simples diktats. Ce n’est pas l’objectif de cet essai de traiter de cette question pourtant cruciale. Mais voici un exemple simplifié de ces dérives : les fonds de pension et les fonds spéculatifs (hedge funds) américains et européens gèrent une masse de capitaux avoisinant les 10'000 milliards de dollars. Ces institutions déferlent sur les entreprises en rachetant un important volume d’actions, puis somment leurs dirigeants de leur assurer des dividendes que l’on peut qualifier d’usuraires de 10 % à 15 %, voire davantage au gré de la gourmandise des investisseurs. Elles ont le moyen par ce « chantage » de faire baisser les cours si leurs critères de rentabilité ne sont pas respectés. Nous connaissons, d’ores et déjà, les conséquences de ce « terrorisme » planétaire, dont l’un des aspects les plus préjudiciables est la rupture des liens sociaux et la précarisation d’une part grandissante de la population active. Mais, après tout, c’est bien nos démocraties qui ont mis en place ces procédures. L’espoir d’une régulation reste donc permis. L’entreprise se trouve entre marteau et enclume. La faucille n’est pas bien loin et fauche au passage des armées de salariés désemparés. Les salariés mal menés ? La concurrence mondiale exacerbée soumet l’entreprise à une rigueur de gestion ainsi qu’à une recherche légitime 14

d’efficience qui se traduit par une exigence accrue des performances des salariés. Le cortège des malaises qui en découle et accable les salariés s’allonge malgré les progrès et les richesses générés au cours des cinquante dernières années. La souffrance au travail, le harcèlement (mobbing), l’épuisement professionnel (burn-out), le manque de reconnaissance, les angoisses, les insomnies, les dépressions, les consultations de psychiatres, les multiples somatisations qui mènent dans des cas extrêmes au suicide, semblent de plus en plus faire partie du quotidien d’un nombre croissant de salariés. Les conflits qui éclatent par ces difficultés à expurger les frustrations, le manque de confiance en soi qui se creuse, l’absentéisme, sont autant de formes de cette rupture de liens qui nuisent à la productivité de l’entreprise. L’empathie absente, la culpabilisation des salariés à chaque évaluation périodique de leurs performances, sont sources d’affrontements majeurs au cours desquels les parties ne sont pas dupes. Les pouvoirs et la hiérarchie, qui semblent consubstantiels à l’organisation du travail, transforment généralement les rapports humains en guerre des tranchées tout en contraignant les subalternes, classés dans un ordre hiérarchique quasi militaire, à un acte de soumission sans rémission. Il s’agit bien là d’une grave méprise, car l’entreprise est le creuset de nos vies actives et de nos liens sociaux qui ne s’accommodent pas de ce mode relationnel. Plus grave encore est l’exclusion qui menace le salarié à chaque instant, à tous les niveaux de la hiérarchie, pour une cause dont il n’est pas toujours responsable. Les effets en sont dévastateurs. Pourtant, d’importants investissements sont consacrés à bon escient pour améliorer les conditions de travail en adaptant à l’homme l’environnement et les postes de travail. Ce n’est pourtant pas l’essentiel. Ce sont plutôt nos rapports humains

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qui devraient évoluer afin que les salariés, pour le moins, ne soient plus mal menés. L’entreprise « toxique » conçoit le vivre ensemble comme un combat où la raison des plus forts est toujours la meilleure. Le qualificatif de « battant » en est une illustration parmi tant d’autres. La concurrence entre les personnes et les entreprises est supposée être une lutte « darwinienne » nécessaire à la créativité, et par là même à la création de richesses. La guerre économique reste le leitmotiv. Elle occulte le fait qu’elle se livre entre êtres humains aspirant sinon à la prospérité du moins au mieux-être. La pauvreté n’étant pas une ambition raisonnable. La société de défiance reste ainsi d’actualité. Si ces concepts prévalent, on peut se poser la question sur l’art de transformer cet état de nature en état de culture qui mènerait les acteurs de l’entreprise à être efficaces et satisfaits. Vaste programme. L’entreprise « toxique » fait ressentir à chaque salarié qu’il n’est pas maître de son destin, qu’il n’est pas acteur de son projet. C’est un figurant qui à tout instant peut recevoir, à la vitesse que permettent les nouvelles technologies, le message qui l’exclura du jeu - la lettre de licenciement. Il est rare hélas que le personnel se solidarise pour empêcher un licenciement injustifié. Chacun s’évertuant à préserver son gagne-pain. Le licenciement, ou toute autre sanction, agissent comme une onde de choc diffusant un malaise et une perte de confiance au sein de l’ensemble du personnel. Le salarié à tout stade de sa qualification souhaite son intégration et ressentir son appartenance au groupe avec lequel il partage sa vie professionnelle. Il souhaite déployer ses compétences dans un environnement, sous tension certes, mais sans contraintes ni humiliation. Il souhaite aussi, en exerçant sa volonté et ses émotions, trouver son plaisir par le partage de ses actes avec et pour autrui. C’est quand ces 16

valeurs viennent à manquer qu’il y a une rupture de liens, déstabilisant l’équilibre déjà précaire de l’entreprise. Chacun en est conscient. Le salarié évitera soigneusement d’être la prochaine victime d’une restructuration. Il continuera à assumer sa charge couvant son angoisse, se méfiant de son entourage, redoublant de stratagèmes pour échapper à cette épée de Damoclès suspendue par le pouvoir décisionnel au-dessus de chaque case des organigrammes. Il sait que l’avenir de sa carrière, comme celui de sa famille, dépendra de son adaptabilité. Les antagonismes font rage, l’ambiance de travail est nocive, les gaspillages aussi. Pures pertes, sans profit ! Soumis aux effets pervers des indicateurs de performances, à la contrainte, aux incertitudes sur l’emploi, les salariés passent de l’éthique du devoir, à celle du souci et de la préservation de soi. Les angoisses et les frustrations qui en découlent sont renforcées par des crises financières cycliques inéluctables qui laissent les salariés pantois. Que d’énergies déployées à la préservation de soi, plutôt qu’à l’épanouissement de son talent. Ce droit quasi régalien des conseils d’administration ou des cadres dirigeants pour vous évaluer et mettre fin à votre carrière est une sanction foudroyante. Elle plane en permanence sur le personnel, innervant son ardeur et exacerbant son agressivité. Performances L’arithmétique des ratios est redoutablement expressive. Les conseils d’administration, après lecture de leurs tableaux de bord, se plaisent à croire, même lorsque ces derniers sont excellents, qu’il y a encore un effort à faire pour être plus efficace, plus rentable. Est-ce l’ambition, l’espoir, le goût du jeu ? C’est vraisemblablement tout cela à la fois. Mais c’est 17

aussi tellement humain de vouloir influer sur son destin et se préserver du pire. Les managers sont formatés à être des chasseurs de gaspillages à tout crin. Ils s’attaquent à l’individu, à sa performance, et le mettent dans l’injonction infantilisante du « peut mieux faire ». La défiance est de rigueur, la toxicité s’installe. Les performances de chacun sont régulièrement évaluées à l’aide de froids formulaires. La relation entre le responsable et son subordonné prend l’allure d’un check-up médical où l’on attend inquiet la sentence du médecin. Nous faisons face au verdict. La sanction est toujours probable, la récompense vient parfois soutenir l’effort du salarié qui comprend bien que cette fois encore « ça a été pour lui ». Il l’a échappé belle. Il ne sera pas exclu. Les objectifs et les rythmes de travail imposés sont souvent à la limite des compétences des salariés qui, ne pouvant mieux faire, se culpabilisent et vivent dans un stress constant néfaste. En fait, l’évaluation de la performance a presque exclusivement une connotation économique : il faut que vous rapportiez plus que ce que l’on vous paie. Logique incontournable ? Mondialisation et hyper-performance Le secteur financier à la poursuite de l’hyper-performance rafle la mise, en engageant les meilleurs cerveaux dont les rémunérations sont exorbitantes. Il est vrai que ces surdoués dans diverses disciplines produisent de l’argent, beaucoup d’argent, qui ajoute hélas peu à l’économie réelle. La distorsion entre le secteur financier et l’économie réelle est sans précédent dans l’Histoire. Les produits dérivés dépassent de dix fois le PIB global.

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