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Pratique de la vente industrielle

De
203 pages
Pratique de la vente industrielle traite de l'entreprise et de son environnement sous l'aspect systémique, en tenant compte des interactions des parties du système et en établissant des analogies structurelles entre le système réel et son modèle informatique. L'objectif étant la vente dans l'industrie, il décrit les comportements humains ainsi que la négociation d'affaires, tout en examinant les processus d'influence et de persuasion. Il analyse l'ensemble de la stratégie d'approche des différents types de prescripteurs, et ceci de façon à mieux les cerner et les toucher avec un message adéquat. Enfin, il donne des exemples d'applications industrielles en tenant compte des différents intervenants dans le circuit décisionnel et fait une analyse de la détection et du suivi des investissements recueillis le plus en amont possible.
1. L'analyse systémique : Organisation de l'entreprise2. Communication3. Influence, négociation, persuasion4. Comportement des hommes5. Influence et persuasion6. Critères de la persuasion et influence7. La négociation8. Stratégie de la prescription9. Les mécanismes de la prescription10. La rumeur11. Le GO et ses analogies avec la prescription12. Etude de cas : Introduction13. Le CIEL14. La Chambre syndicale des entreprises d'équipement électrique E & E ConstructeursConclusionBibliographieIndex
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...L A PRESCRIPTION EFFECTUÉE E N AMON T EST LA PRÉPARATIO N D U TERRAIN
À LA VENTE , SORTE D'AUTOROUTE QU E NOU S CONSTRUISONS À TRAVERS
U N ENVIRONNEMENT COMPLEXE POUR QUE LES INGÉNIEURS
COMMERCIAU X PUISSENT DEMAI N ALLER PLUS VITE ET E N TOUT E SÉCURITÉ.
Pratique
de la vente
industrielle
Hervé Azoulay
HERMES Pratique de la vente industrielle Hervé Azoulay
Pratique
de
la vente industrielle
HERMES © Hermès, Paris, 1992
Éditions Hermès
34, rue Eugène Flachat
75017 Paris
ISBN 2-86601-333-6 Table des matières
Avant-propo s 9
Chapitre 1. L'analyse systémique 11
1.1. Introduction 1
1.1.1. Définition du système entreprise/environnement 12
1.1.2. Système groupe d'entreprises4
1.1.3. Les grandes fonctions définies en terme de systèmes
1.2. Organisation de l'entreprise5
1.2.1. Qu'est-ce qu'une organisation6
1.2.2. Culture7
1.2.3. Structure9
1.2.4. Evolution de l'environnement en Europe 22
1.2.5. L'organigramme 24
1.3. Communication
1.3.1. Généralités
1.3.2. Réseau d'informations8
1.3.3. Coordination/supervision 31
1.3.4. Interfaces de communication 4
Chapitre 2. Influence, négociation, persuasion 53
2.1 . Comportement des hommes 5
2.1.1. Cerveaux gauche et droit
2.1.2. L'analyse transactionnelle4
2.1.3. La psychomorphologie 60
2.1.4.a graphologie
2.2. Influence et persuasion5
2.2.1. Dette 66
2.2.2. Sympathie et apparence physique7
2.2.3. Les repas 6
2.2.4. La rareté8 6 Pratique de la vente industrielle
2.3. Critères de la persuasion et influence 68
2.3.1. Crédibilité
2.3.2. Cohérence
2.3 3. Constance9
2.3.4. Profil du persuadeur
2.4. La négociation 70
2.4.1. Les deux types de négociations 71
2.4.2.s réunions4
2.4.3. Stratégie de la négociation
Chapitre 3.e de la prescription 83
3.1. Les mécanismes de lan
3.1.1. Le prescripteur
3.1.2.e conseilleur 84
3.1.3. Le préconisateur
3.1.4.e propagateur5
3.1.5. Le leader d'opinion
3.1.6.e relais d'influence
3.1.7. Les mécanismes d'influence
3.1.8. Position et implication du prescripteur 87
3.1.9. Quelle stratégie adopter pour prescrire8
3.1.10. Les différents intervenants dans la prescription 93
3.1.11. Comment toucher les prescripteurs 99
3.1.12. Mise à jour du circuit d'influence 101
3.1.13. Indicateurs à mettre en place2
3.2. La rumeur 10
3.2.1. Qui peut transmettre la rumeur3
3.2.2. Comment se protéger contre une rumeur 104
3.2.3. Plan d'action5
3.3. Le GO et ses analogies avec la prescription6
3.3.1. LeGO
3.3.2 Stratégie du GO9
3.3.3. Application de la stratégie du GO à la prescription 110 Table des matières 7
Chapitre 4. Etude de cas 113
4.1 . Introduction
4.1.1 . Position des sous-systèmes dans le réseau d'influence 114
4.1.2. Niveau d'observation
4.1.3. Circuits d'influence
4.2. Le CIEL 118
4.2.1 . Présentation du CIEL 11
4.3. La Chambre syndicale des entreprises d'équipement électrique E & E... 141
4.3.1. Structure 141
4.3.2. Intérêt pour la prescription2
4.3.3. Circuit d'information vers les adhérents 14
4.3.4. Position de l ï & E5
4.4. Constructeurs6
4.4.1. Organisation et stratégie
4.4.2. Plan d'actions commerciales 153
4.4.3. Investissements 167
4.4.4. Le marché d'affaires et produits 172
4.4.5. Mise en place d'indicateurs de prescription 194
Conclusio n 19
Bibliographi e
Inde x9 Il n'y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va.
SÉNÈQUE Avant-propos
De nos jours, les hommes d'action sont confrontés aux problèmes liés à la
complexité grandissante des organisations humaines. Sous le choc des mutations
culturelles et des évolutions technologiques, la prescription échappe aux méthodes de
management traditionnelles. En effet, il faut aller de plus en plus vite, en étant de
plus en plus performant (avec des moyens qui tendent vers l'optimum) et le tout
avec un retour sur investissement le plus court possible.
Dans ce cas, notre regard se détourne du long terme qui nécessite un retour sur
investissement plus long et difficilement mesurable, les indicateurs étant mal
adaptés à l'optique prescription. Notre regard, à ce niveau, n'est pas complexe, la
prescription effectuée en amont est la préparation du terrain à la vente, c'est
l'autoroute que nous construisons pour que les ingénieurs commerciaux puissent
aller demain plus vite et en toute sécurité.
Devant les difficultés qui nous dépassent, nous pourrions être tentés de
renoncer ou de nous laisser aller vers une performance moyenne, ce qui serait
dommage car il existe d'autres façons de penser qui s'ouvrent à nous. Avec du temps,
de la réflexion et de la volonté, nous pouvons venir à bout de situations
compliquées. En revanche, la complexité ne se laisse jamais appréhender totalement.
Un système d'organisation complexe n'est jamais totalement prévisible car il a sa
propre dynamique.
Depuis des dizaines d'années, nous avons considéré les phénomènes qui se
produisent comme linéaires et nous nous sommes laissés dominer par les réalités des
mécanismes de prescription vivants, complexes et imprévisibles. Devant des circuits
de décision complexes, il faut avoir un regard complexe.
La complexité des entreprises n'est pas nouvelle, c'est le regard que nous
portons qui doit être différent Un regard simple ne verra que des réalités simples.
Nous devons donc changer notre façon de voir les réalités.
C'est en analysant les interactions et en acceptant les incertitudes que nous
pourrons introduire plus d'éléments dans notre vision des choses, car la vision
hiérarchique ne permet pas de contrôler un système d'entreprise complexe. Les
organigrammes pyramidaux favorisent les procédures, ils éliminent les systèmes
multidimensionnels et négligent les interaction entre les éléments du système.
Les personnes qui composent le système de l'entreprise ont un rôle essentiel
et régulateur et doivent avoir une vue sur les finalités de l'ensemble de leur système.
Le fait de prendre conscience des finalités leur permettra de remplacer
avantageusement les procédures qui, devant l'imprévu, sont sans intérêt Les finalités
sont le moteur de l'action. Un dialogue permanent doit s'installer entre les personnes
(les éléments d'un système) et l'organisation du système. Tout système complexe est
composé de sous-systèmes étroitement imbriqués à plusieurs niveaux. 10 Pratique de la vente industrielle
Chaque individu doit pouvoir ajuster son propre point de vue, son propre
système de valeurs à celui de l'organisation ; il doit aussi faire preuve d'une mobilité
mentale pour pouvoir s'adapter et s'ouvrir vers l'extérieur.
Devant un environnement perturbé et une baisse du niveau des affaires, nous
commençons à voir les écueils et la navigation devient de plus en plus difficile.
Pour faire face à leurs préoccupations, les sociétés européennes se
restructurent, se regroupent (pour des économies d'échelles), établissent des alliances
et nous allons vers des sociétés avec des structures plus complexes et un
comportement différent. Les circuits de décision vont changer et il y aura une
interaction entre les pays, les agences, les services, les hommes, ce qui va entraîner
une modification des mécanismes d'influence.
L'objectif de cet ouvrage est d'apporter une aide aux PME/PMI et à d'autres
types de sociétés, de manière à faire face à des environnements complexes.
Nous construirons la stratégie de l'horizon, car c'est l'endroit où le ciel et la
terre se rencontrent. Cette rencontre débutera par l'analyse des mécanismes de
l'entreprise et de son environnement, sous un regard nouveau à l'aide de l'analyse
systémique.
Jusqu'à présent, les sous-systèmes de l'entreprise et de l'environnement étaient
étudiés séparément, sans tenir compte des interactions entre les éléments du système.
L'analyse systémique se différencie de cette approche et définit le système
"entreprise" comme un ensemble de parties interdépendantes agencées en fonction
d'un but, la structure étant l'ensemble des relations liant les parties entre elles et au
tout.
A partir de l'analyse du système réel et de son modèle (plus simple), nous
établirons des analogies structurelles qui nous permettront de mieux comprendre le
système réel pour mieux l'adapter.
Après avoir décrit les mécanismes du système "entreprise", nous analyserons
les hommes qui représentent les éléments du système, à l'aide de méthodes
éprouvées, telles que l'analyse transactionnelle ou la psychomorphologie.
La prescription a pour objectif la vente. Il faudra, après avoir bien maîtrisé le
comportement humain dans différents environnements, négocier un contrat, un
montage industriel, un partenariat, une vente... Il faudra donc bien connaître les
techniques de négociation, les processus d'influence et de persuasion dans le cadre
industriel.
Pour être plus efficaces, nous définirons une stratégie qui prendra en compte
tous les mécanismes de la prescription, les différents intervenants dans le circuit
d'influence, la manière de les toucher et avec quels messages.
Après la théorie, nous passerons à la pratique à l'aide d'exemples réels
d'applications sur les mécanismes de prescription à travers les Chambres syndicales,
les constructeurs et le Cercle d'échanges industrie électricité (CIEL). Chapitre 1
L'analyse systémique
1.1 . Introduction
Avant toute action commerciale, il est important de bien connaître
l'entreprise dans son ensemble et de l'analyser sous la forme d'un système vivant
L'approche systémique permet d'analyser globalement le système et son
environnement en tenant compte de l'interaction des parties du système.
La théorie des systèmes considère l'entreprise comme de nombreux sous-
systèmes qui réagissent les uns sur les autres et qui communiquent entre eux d'une
manière verticale et horizontale. Son effort se porte plutôt sur l'analyse que sur des
principes empiriques. Cette théorie est ouverte et tient compte de tout
l'environnement de l'entreprise.
L'entreprise peut être comparée à un organisme vivant : comme le corps
humain qui possède un système osseux, un système nerveux, un système sanguin,
l'entreprisee une d'information, des flux d'entrées et de sorties, un
instinct de conservation (survie) ; elle a aussi un squelette qui est la structure
hiérarchique et, tout comme l'homme, elle a un système psychologique qui est basé
sur sa culture et sur les psychismes des individus. C'est un assemblage de parties qui
forment un tout complexe.
L'entreprise doit donc être abordée comme un tout indissociable ; il ne faut
pas la considérer comme un certain nombre de parties isolées, mais comme un
système. Il faudra connaître les relations qui existent entre les parties ainsi que leur
interaction. 12 Pratique de la vente industrielle
1.1.1. Définition du système entreprise/environnement
L'entreprise est une hiérarchie de systèmes qui possèdent des sous-systèmes
reliés entre eux et qui entretiennent des relations avec l'environnement. Ces
systèmes sont en constante modification : on les crée, on les modifie, on les
corrige, on les supprime.
ENVIRONNEMENT
SORTIES
SYSTEME
SORTIES
Sous- 1 ' Sous- 1
Système [ Système]
A INTERFACES L B I
l ENTREES
ENTREES
ENVIRON­ ENVIRON­
NEMENT NEMENT
/ Sous- i
Sous- 1
I Système
Système!
V c j
L D y SORTIES
SORTIES
Figure 1.1. Représentation du système entreprise/environnement L'analyse systémique 13
Définir un système, c'est tracer une frontière entre ce système (intérieur) et
son environnement (extérieur). Il se caractérise par l'inter-relation des éléments du
système entre eux et par les relations qu'il entretient avec son environnement.
Chaque système possède un flux entrant et sortant et il peut être considéré
comme une unité indépendante.
Bruno Lussato a défini le système comme étant "un ensemble de parties
interdépendantes agencées en fonction d'un but, la structure étant l'ensemble des
relations liant les parties entre elles et au tout".
Il faut distinguer les systèmes ouverts et les systèmes fermés en fonction de la
perméabilité de l'interface système/environnement.
Un système vivant est un système ouvert, ce n'est pas un conglomérat
d'éléments séparés mais il possède une organisation et forme un tout. Ce système
est influencé par l'environnement qu'il influence à son tour pour atteindre un
équilibre dynamique (feed-back).
C'est le cas de l'entreprise qui entretient des rapports avec son environnement :
clients, fournisseurs, concurrents, et qui est composée à l'intérieur de divisions
interdépendantes pour atteindre un certain nombre d'objectifs : ceux de la société
ainsi que ceux des individus qui la composent.
Dans un système, les éléments de ce système sont eux aussi des systèmes.
Par exemple, le système qui englobe toutes les entreprises françaises : dans ce
système, il y a des groupes industriels composés de plusieurs entreprises qui sont
elles-mêmes des systèmes et dans chaque entreprise il y a plusieurs parties qui sont s des systèmes, etc. Il faut donc choisir le niveau d'observation du
système que l'on veut étudier. Il pourra être individualisé avec plus ou moins de
précision.
Pour analyser un système après avoir choisi le niveau d'observation, on
procédera en deux étapes.
La première étape se fonde sur le principe qu'il n'est pas nécessaire de
connaître ce qui se passe à l'intérieur d'un système complexe pour connaître son
foncùonnement. On a une bonne approche en observant les relations que le système
entretient avec son environnement, c'est-à-dire ses entrées et ses sorties.
Ensuite, on notera les corrélations existantes entre telle entrée et telle sortie
jusqu'à provoquer volontairement des entrées calculées pour pouvoir mesurer leurs
effets. Cette étape permet d'identifier la fonction du système.
La deuxième étape consiste à ouvrir la boîte noire après avoir identifié les
fonctions du système. On met "à plat" ses différentes parties et on étudie leurs
relations. C'est l'analyse fonctionnelle qui identifiera sa structure, son
fonctionnement, ses fonctions internes et ses rapports avec l'environnement. 14 Pratique de la vente industrielle
1.1.2. Système groupe d'entreprises
Prenons par exemple un système (groupe d'entreprises) constitué de plusieurs
parties (entreprises), chaque entreprise étant elle-même un système ouvert car elle
échange avec l'environnement.
La diversité des objectifs des parties (entreprises) pose le problème de
l'intégration de leur but pour fournir un ensemble cohérent au niveau du groupe.
Nous pouvons dire dans le cas d'un système (groupe d'entreprises) :
- que le système est plus que la somme de ses parties : 1 + 1 = 3 dans le sens
où l'organisation résulte de l'émergence d'une structure cohérente ; il y aura
interaction entre les parties (synergie) ;
- que le système est moins que la somme de ses parties : c'est-à-dire que
chaque entreprise prise séparément voit ses libertés de manoeuvre réduites (stratégie
du groupe) par l'interaction des autres parties (entreprises) qui la rend
interdépendante ;
- que le système est stable (synergie, culture, communication, profit,...) : il
aura tendance à se perpétuer dans le temps. Par contre, pour les systèmes instables
(mauvaise synergie des parties, pertes, métiers différents, cultures différentes,...), la
dynamique des parties peut provoquer à terme l'éclatement du système par ses
contradictions internes.
1.1.3. Les grandes fonctions définies en terme de systèmes
Quatre fonctions importantes dans l'entreprise peuvent être définies en terme
de systèmes.
- La planification, qui détermine les objectifs de l'organisation. L'entreprise
est considérée comme un ensemble dont la fonction fondamentale est de planifier les
activités des sous-systèmes. L'entreprise peut eue filiale d'un groupe et dans ce cas
elle devient un sous-système du holding.
- L'organisation, qui permet au système d'atteindre ses objectifs. Elle relie les
différents sous-systèmes et le système global. Dans cette organisation, la
coordination permet de coordonner les efforts des sous-systèmes. La créativité et
l'innovation ne dépendent pas uniquement des individus mais considérablement de
l'organisation elle-même.
- Le contrôle, qui permet de vérifier que les sous-systèmes de l'organisation
agissent conformément au plan.
- La communication, qui sert au transfert de l'information des centres de
décision vers l'ensemble de l'organisation.
Nous nous intéresserons plus particulièrement à l'organisation et à la
communication avec son flux d'informations. L'analyse systémique 15
1.2 . Organisation de l'entreprise
Toutes les grandes organisations sont de nature hiérarchique. Elles sont
divisées en divisions, puis en départements, puis en sous-unités.
Elles possèdent une structure hiérarchique (PDG, DG, directeur de division,
etc.), chaque service étant un sous système de l'ensemble. Même au niveau
hiérarchique le plus réduit, les unités regroupent un ensemble de sous-systèmes.
Les processus humains dans le "circuit" décisionnel au sein d'une
organisation sont au premier plan et il ne faut pas considérer les membrese n comme de simples instruments mais comme des individus qui ont des
besoins, des buts et des aspirations.
Dans l'organisation, on traite principalement la division des activités en
tâches et on n'insiste pas assez sur les relations entre ces activités et leur intégration.
Le fonctionnement de l'organisation est étudié comme un système intégré.
Le choix des caractéristiques à contrôler est d'une extrême importance. Il doit
y avoir une corrélation directe entre l'élément contrôlé et la marche du système. Si
on donne un ordre positif il faut que le système évolue positivement. Le temps de
réaction dépend de la structure : plus la structure est lourde et plus le temps de n est long. Cette demande peut aussi avoir une réaction négative, d'où l'unité
de contrôle.
Demande
réaction
STRUCTURE Réaction
Figure 1.2. Représentation du temps de réaction
La théorie des systèmes s'applique sur tous les éléments ou composants reliés
entre eux fonctionnellement par une connexion d'ensemble. Il faut connaître avec
précision les points forts de l'organisation interne et ses relations avec
l'environnement. Aussi, l'organisation est-elle une fonction essentielle dans l'optique
des systèmes. 16 Pratique de la vente industrielle
1.2.1. Qu'est-ce qu'une organisation ?
C'est un système social avec des activités intégrées et des gens qui ont des
raisons d'agir en vue d'objectifs acceptés par tous. Si le personnel est nombreux,
l'organisation permettra de définir l'ensemble des moyens pour les relier entre eux en
vue de la réalisation des objectifs.
L'organisation doit se préoccuper des hommes (forces et faiblesses), de
l'évaluation des systèmes relationnels, de la culture, de la structure de l'organisation
(centralisée ou décentralisée), de la taille des groupes et des unités opérationnelles,
des types de moyens de coordination, du système d'information, du choix des degrés
de liberté des opérationnels, du suivi de chacun et mesurer la pénétration et
l'efficacité du système de communication avec son flux d'information, de
l'environnement avec les forces et faiblesses internes et externes, des menaces, des
opportunités.
Dans une organisation, l'individu n'est jamais totalement contraint : il
poursuit une stratégie rationnelle de façon à atteindre des objectifs personnels
(carrière, pouvoir, retraite,...). Aucune organisation n'est suffisamment transparente
pour lui fournir une vision globale de la stratégie d'ensemble.
Dans une organisation, l'individu n'est pas libre d'agir à sa guise, il doit
respecter le règlement. On peut respecter le règlement soit à la lettre soit dans
l'esprit. L'organisation ne parvient jamais à obtenir un comportement prévisible de
ses membres, car ceux-ci disposant d'une marge de liberté, nouent des relations de
pouvoir avec l'organisation.
La source de pouvoir dépend de la marge de liberté dont dispose l'individu et
de la possibilité qu'il a de refuser ou de faire ce qu'on lui demande. Plus la zone
d'incertitude dont dispose un individu pour la bonne marche de l'organisation sera
grande, plus il disposera de pouvoir.
La pression et la rigidité de l'organisation pèseront sur les individus, qui ne
pourront exercer leur pouvoir que dans le cadre des objectifs collectifs.
Le type d'animation dans une organisation dépendra du hiérarchique et de ce
qu'il croit mais aussi du subordonné et de la marge de manoeuvre dont il peut
disposer. Il faut savoir si le hiérarchique aime prendre des décisions, possède les
qualités nécessaires pour animer, aime prendre des responsabilités, s'il préfère être un
exécutant fidèle et appliquer les décisions dans un cadre précis ou s'il est capable de
tolérer une certaine forme d'anxiété qui peut provenir de situations peu structurées.
L'analyse de l'attitude des individus permettra de répondre à cette interrogation.
L'autorité du hiérarchique variera en fonction de la délégation de pouvoir qu'il veut
bien accepter. L'analyse systémique 17
Autorité du
hiérarchique
Manoeuvre du
subordonné
1 4 2 3 6 5
Figure 1.3. Positionnement de l'autorité du hiérarchique
Dans la figure 1.3., on trouve :
- en 1, l'autorité du hiérarchique est totale : il prend des décisions, le
subordonné (ou l'équipe) n'a aucune marge de manoeuvre,
- en 3/4, le hiérarchique présente ses idées au groupe, demande des
suggestions et prend une décision,
- en 6, l'autorité du hiérarchique est très faible, c'est le groupe qui a le choix
dans la décision (si les différentes contraintes sont respectées).
Si le personnel est nombreux, l'organisation permettra de définir l'ensemble
des moyens pour les relier entre eux en vue de la réalisation des objectifs.
Dans une action de prescription, il est important de connaître la possibilité de
l'équipe ou de l'individu à s'exprimer.
1.2.2. Culture
La connaissance de la culture de l'entreprise est importante pour la
compréhension des mécanismes de la prescription. Il y a des problèmes que nous ne
percevons pas, qui nous échappent, qui sont étrangers à notre culture et qui, pour
nous, n'ont pas de sens. La détection des axiomes cachés dans l'inconscient collectif
nous permettra de déterminer la vision et la compréhension des événements.
La culture et la structure des organisations sont le produit d'une histoire, leur
adaptation dans le temps n'efface jamais entièrement le passé.
De chaque période de la vie des entreprises, il reste plusieurs traces. Le passé
pèse souvent un poids mal apprécié sur les choix actuels des gestionnaires. La
culture constitue un actif immatériel non transférable ni substituable qui est
nécessaire à la rentabilité de l'entreprise. 18 Pratique de la vente industrielle
La culture a ses règles écrites et non écrites, ses modes de vie (horaire de
travail, mode de relations très hiérarchisées ou non), ses sujets tabous, ses facteurs
clefs de succès (qualité, pousser le plus loin possible la recherche,...). Elle est
définie par les manifestations telles que l'appartenance et le comportement "maison",
le vocabulaire employé, l'apparence vestimentaire, le type de bureau, les sites.
Par exemple, les grands bureaux, fauteuils très confortables, moquette
épaisse, paillasson, ne sont pas seulement destinés à assurer le confort physique et
mental du responsable, mais sont également des marques de statuts qui imposent au
subalterne une image du supérieur et renforce ainsi son autorité et sa capacité
d'influence.
La culture est nécessaire à la réussite de l'organisation car elle impose une
cohérence aux actions de ses membres. Elle peut aussi être suicidaire pour une
entreprise ou contenir les éléments de sa destruction.
Dans une même organisation, peuvent coexister des sous-cultures différentes.
Il existe des liens et des interactions entre ces cultures.
La culture peut apparaître comme un facteur de discrimination entre sous-
systèmes d'une entreprise. Par exemple, une division de production et un service
commercial peuvent être confrontés à des contraintes contradictoires, cela explique
l'existence de cultures locales qui peuvent être conflictuelles.
1.2.2.1. Comportement des entreprises
Nous pouvons définir quatre cases en fonction de la force et de la faiblesse de
la structure et de la culture des entreprises (cf. figure 1.4).
CULTUR E
FORT E
FAIBLE
FORTE FAIBLE STRUCTURE
Figure 1.4. Représentation de la culture en fonction de la structure