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Apprentissages, stratégies et compétitivité sur la longue durée

De
431 pages
Riche, complet, précis et documenté, ce livre lève le voile sur le parcours d'Eurocopter depuis l'après-guerre jusqu'à nos jours. A travers plus d'un demi-siècle d'histoire technique industrielle et humaine, des pionniers de la voilure tournante en France jusqu'à la constitution et les progrès du groupe intégré européen Marc-Daniel Seiffert, il décrit et analyse brillamment l'histoire et l'évolution d'un groupe devenu leader mondial des hélicoptères.
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Apprentissages, et compétitivité

stratégies sur la longue durée

L'HARMATTAN,2008 5-7, rue de l'École-Polytechnique;

@

75005 Paris

http://www.librairiehannattan.com diffusion.hannattan@wanadoo.fr hannattan1@wanadoo.fr

ISBN: 978-2-296-04712-9 EAN : 9782296047129

Marc-Daniel

Seiffert

Apprentissages, et compétitivité

stratégies
durée

sur la longue

L'étonnante histoire d'Eurocopter

Préface de Jean-Claude Tarondeau
Professeur honoraire à l'ESSEC

L'Harmattan

Recherches

en Gestion

Collection dirigée par Luc Marco

Sommaire
Préface de Jean-Claude générale inattendue Tarondeau Introduction

Partie I : Une réussite
Introduction

de la Partie I

Chapitre 1 L'héritage Chapitre 2 La politique 1945-1946: une erreur?
Chapitre Chapitre Conclusion

des prototypes

mise en place en
de 1953 de 1954 à 1956

3 De la crise de 1950 aux réussites 4 Le passage de la Partie à l'industrialisation I

Partie II : Les difficultés Introduction de la Partie II
Chapitre militaires 5 Les demandes

de création

d'une gamme

contradictoires

des utilisateurs

Chapitre 6 L'élaboration port régulier de passagers: Chapitre lourds 7 Les raisons

de la demande civile de transune utopie partagée des échecs sur les hélicoptères

Chapitre 8 Les raisons de la réussite technique et commerciale sur les hélicoptères légers: la création de la famille Alouette Conclusion de la Partie II 5

Apprentissages, stratégies et compétitivité sur la longue durée

Partie
fication

III:

La période

de prospérité

par la diversi-

des marchés de la Partie III

Introduction

Chapitre 9 La consolidation sur les marchés militaires par les innovations et les coopérations (1965-1975) Chapitre 10 développement Conclusion La percée (1975-1985) III sur les marchés civils en

de la Partie

Partie leader

IV: D'une mondial

Cflse

radicale

à la position

de

Introduction

de la Partie IV
des marchés civils: des

Chapitre 11 Les retournements conséquences catastrophiques Chapitre 12 Les mutations

des marchés américaine

militaires à la concurrence à l'offensive

Chapitre 13 La réaction européenne Chapitre 14 La réponse américaine: Eurocopter Conclusion
CONCLUSION INDEX BIBLIOGRAPHIE ANNEXES

franco-allemande IV

de la Partie
GÉNÉRALE

6

LISTE DES FIGURES

Figure 1 -Synthèse Figure 2
-

sur quatre périodes de la division

et quatre générations et d'Eurocopter en valeur

33 par

Cycles

Hélicoptères

génération Figure 3 - Cycles de la division
génération Hélicoptères et d'Eurocopter en quantité

34
par 34 de licence et de coopération avec Sikorsky 126

Figure 4 - Accords

Figure 5 - Bilan chiffré de la coopération franco-britannique Figure
équivalent

168
annuelles en 170

6 - Structure
Al II)

des

ventes

d'hélicoptères

~ivraisons

Figure 7 - Production des hélicoptères militaires aux USA (1968 à 1979). 172 Figure 8 - Ventes d'appareils neufs de 1979 à 1984 Figure 9 - Les commandes
Figure 10 - Chiffre constatées dollars) 1980-1981 : prévisions et réalisations

234
236

d'affaires en millions de francs (corrigées base valeur
236 en nombre d'appareils militaires pour les 251 253

Figure 11 - Fourchettes des prévisions pays européens pour 1977-1990.
Figure 12 - Proposition Figure 13 allemand
-

d'accord

de répartition

entre pays

Calendrier

prévisionnel

du

groupe

de

travail

franco255

Figure 14 - Les trois phases de l'émergence Figure 15
-

du programme

Tigre.

258

Le calendrier du programme Tigre adopté en 1984.

265 276

Figure 16 - Les étapes initiales du programme du NH 90

7

Apprentissages, stratégies et compétitivité sur la longue durée
Figure 17
-

Autofinancement

de la R&D de la division Hélicoptères
d'études

288

Figure 18 - Rendement
Alouette Figure II, Alouette 19
-

des investissements III, Lama des dépenses

pour la famille Alouette: 289 et d'industrialisation
289

Montant

de développement

pris

en charge

par l'État
-

français

Figure 20 hélicoptères Figure 21 Figure 22 Figure 23
crédit

Financement

par l'État

du développement

et d'industrialisation 290

des

-

Part de l'État dans le chiffre d'affaires Part de l'État dans le chiffre d'affaires Budget Hélicoptères militaires

« séries» « séries»

en valeur en %

291 292

-

-

des Etats-Unis

Année fiscale 1987 en
293

de paiement

Figure 24 Figure 25

-

Les mutations
-

du système de prévision du marché mondial des hélicoptères

305 au début des

L'évolution

années 1990 Figure
missions

306
objectifs d'amélioration des performances selon les 329

26 - Les

8

PRÉFACE

Au moment

où Airbus

fait l'actualité,

on lira avec intérêt

l'histoire

de

l'industrie des hélicoptères et de la construction d'un leader mondial Eurocopter - que nous propose Marc-Daniel Seiffert. Le chemin parcouru
depuis 1957 où la SNCASE et la SNCASO fusionnent dans Sud Aviation jusqu'au début du 21 èmesiècle où Eurocopter domine le marché mondial n'a pas été un long fleuve tranquille. Ce chemin fût hasardeux, fait d'avancées et de reculs, d'hésitations et de certitudes, d'essais et d'erreurs, de succès et d'échecs. Il fût semé d'embûches et d'opportunités, d'anticipations déçues et de réussites non escomptées à l'image de la vie d'une organisation humaine. C'est MarcDaniel Seiffert historien qui nous conduit sur ce sentier. Mais c'est le gestionnaire qui nous propose les clés du succès. Cette réussite ne résulte pas du seul hasard mais d'une étonnante continuité stratégique en matière d'innovation, qu'il s'agisse de création interne ou d'acquisition et d'absorption de technologies nouvelles, et d'exploitation de ces technologies par des organisations adaptées ou avec des partenaires extérieurs. L'histoire et la gestion s'éclairent réciproquement. C'est la démarche historique minutieuse et approfondie qui met en évidence une démarche stratégique qui hésite entre volonté anticipatrice, adaptation à des conditions imprévues et saisie d'opportunités. C'est l'approche gestionnaire qui montre les cohérences des choix stratégiques. Marc-Daniel Seiffert reprend la démarche d'innovation et d'Abernathy - historien de Ford - pour analyser les processus le cycle de vie de l'industrie des hélicoptères. Il se réfère à Chandler pour analyser l'évolution des formes d'organisation, aux concepts de stratégie issus de l'économie industrielle pour traiter des moyens choisis pour réduire l'intensité de la concurrence et pour justifier le choix de coopérations industrielles. Il sollicite Penrose et Teece et leurs approches fondées sur les ressources et compétences pour comprendre les phénomènes de création, acquisition, et eXploitation de technologies nouvelles. Il illustre Mintzberg et le caractère émergent plutôt qu'intentionnel de nombre de décisions stratégiques. En ce sens, le texte qu'il nous propose est à la fois livre d'histoire et défense et illustration des grandes théories de l'entreprise industrielle. Au chercheur en sciences de gestion, il n'offre pas de ces tests statistiques d'hypothèses qui recherchent des explications universelles à partir de données ponctuelles et éphémères. Au contraire, il embrasse la longue durée pour analyser des processus complexes dont le développement prend vie et sens dans l'histoire. Des théories d'Abernathy, on retiendra 9 la mise en évidence du chemin

Priface
complexe qui mène du foisonnement des solutions techniques à des standards partagés par les entreprises de l'industrie que ce soit en matière de motorisation ou de voilure. De même, on observera le passage progressif de ce qu'Abernathy appelait le stade « fluide », caractérisé par des innovations radicales de produit comme l'introduction de la turbine, au stade « systémique» où les innovations de produit tendent à devenir incrémentales et où les innovations de procédés prolifèrent en visant des réductions de coût. De Porter, parmi d'autres, et de la stratégie fondée sur l'économie industrielle, on retiendra le choix d'une stratégie initiale de différenciation pour résister à l'industrie américaine dotée d'un marché offrant des effets d'échelle et d'apprentissage hors de portée de toute entreprise européenne. Ce choix initial sera suivi, comme le préconisent les stratèges, d'une stratégie de domination par les coûts lorsque Eurocopter devient leader mondial. De Chandler, on retiendra les théories de l'évolution des formes d'organisations sur longue période. Le regroupement de multiples petites entreprises quasi artisanales conduit en 1971 à la création de la SNIAS rebaptisée Aérospatiale. Celle-ci devient multidivisionnelle en différenciant l'organisation de chacune de ses divisions: avions, missiles, lanceurs, hélicoptères, et en renforçant leur autonomie pour leur permettre de contracter des coopérations qui préfigurent Eurocopter comme Airbus. Ces coopérations s'analysent comme moyens d'élargir des marchés trop étroits pour chacun des partenaires ou pour accéder à des technologies comme celle de la pale en matériaux composites de B6lkow. Celles qui réussissent sont fondées sur le consensus et la confiance comme l'illustre le couple Aérospatiale - MBB. Celles qui échouent rassemblent des partenaires opportunistes poursuivant des

intérêts financiers et commerciaux Aérospatiale.

particuliers comme le couple Westland

-

Avec le développement d'un marché civil qui se substitue progressivement au marché militaire largement administré, la démarche stratégique change radicalement. Il faut anticiper les besoins d'une clientèle variée et évolutive. Les produits ne répondent plus aux cahiers des charges des armées ou aux pressions politiques de leurs représentants. La veille commerciale devient aussi importante que la veille technologique. La diversité des marchés implique la création d'une gamme complète de produits et de services. La gestion de programmes est remplacée par une gestion prévisionnelle reposant sur des techniques de prévision fiabilisées. À la saisie d'opportunités et à l'adaptation aux conditions du moment ou aux pressions d'une clientèle concentrée doivent, au moins partiellement, se substituer des stratégies volontaristes et planifiées plutôt que des improvisations intelligentes. Tous ces choix stratégiques ont contribué à la création et au développement d'un portefeuille de ressources et compétences internalisées et maitrisées qui assure à Eurocopter une forte position concurrentielle et contribue au dévelop-

10

Priface
pement de l'entreprise. La position mondiale de la firme ne tient évidemment pas à la taille de son marché local ni à des facteurs économiques favorables mais à la qualité des compétences qu'elle a su développer en son sein avec constance et intelligence. L'alliance de l'histoire et de la gestion donne vie et sens à une aventure exemplaire. On ne peut que souhaiter qu'elle soit mise au service d'autres aventures. Celle d'Airbus par exemple.

Jean-Claude Professeur honoraire

Tarondeau à l'ESSEC

11

La consolidation sur les marchés militaires

INTRODUCTION

GENERALE

L'industrie des hélicoptères est apparue pendant la Seconde Guerre mondiale quand les premiers appareils de série furent fabriqués en Allemagne puis aux États-Unis. C'est pourquoi, après 1945, les entreprises américaines occupaient une position quasi hégémonique. Par la suite, le développement très rapide des commandes militaires des États-Unis, marché totalement captif, notamment lors des conflits de Corée et surtout du Vietnam, aurait dû conforter cette position dominante. La France a pourtant réussi à édifier une industrie des hélicoptères compétitive et au début du XXIe siècle la société Eurocopter, filiale franco-allemande d'EADS, est devenue leader mondial. Pourquoi l'a-t-elle fait et dans quelles conditions? Quels apprentissages et quelles stratégies ont-ils été menés? Les réponses à ces questions dépassent le cas des hélicoptères et de l'aéronautique. En effet, cette industrie présente des caractéristiques particulièrement intéressantes, certaines spécifiques, d'autres plus générales qui peuvent faire avancer les théories sur l'entreprise sur plusieurs axes: apprentissages, stratégies, innovations, coopérations. D'autre part, l'industrie française des hélicoptères n'a fait l'objet de recherches universitaires ni en histoire des entreprises, ni en économie industrielle, ni en sciences de gestion. Or, le manque de connaissances empiriques sur l'histoire des entreprises dans ce domaine comme dans d'autres est une lacune importante qu'il faut donc combler afin de rendre plus robustes les concepts des sciences de l'organisation. Cet ouvrage peut être lu à plusieurs niveaux: en premier lieu comme une histoire, ensuite comme la mise à l'épreuve d'une grille de lecture théorique et conceptuelle, enfin, à partir des conclusions qui se dégagent de ces deux précédentes approches, on peut tirer des leçons pratiques pour la décision et l'action, généralisables à d'autres époques, à d'autres lieux et d'autres industries. La première l'histoire d'une sations »1, qui détruite après Marc Bloch. Il I lecture est donc celle d'une double histoire. Il s'agit d'abord de épopée collective: celle d'hommes, « les héros des organiont consacré toute leur énergie pour reconstruire une industrie cette « étrange défaite»2 de 1940 comme l'a si bien nommée ne faut jamais oublier l'état de délabrement matériel et moral de

« Médiation des acteurs et héros des organisations », Revue Française de Gestion, n° 107, janvier-février 1986, pp. 18-24. 2 M. Bloch, L'étrange défaite,1946, réédition, Paris, Gallimard, 1990. 13

J. Abraham,

Introduction générale l'industrie aéronautique à la Libération, accusée de ne pas avoir fourni à l'armée de l'Air des appareils suffisants en nombre et en qualité. Effacer ces humiliations a sans doute été une des raisons de la force de l'engagement de nombreux dirigeants, ingénieurs, compagnons. Il s'agit aussi de l'histoire d'un étrange produit, l'hélicoptère, pouvant se déplacer très haut dans les airs mais aussi près de la terre pour se fondre au terrain, capable de s'arrêter comme de reculer. En contrepartie, ses caractéristiques aérodynamiques sont si complexes qu'il lui a fallu beaucoup plus de temps que l'avion pour qu'on puisse le faire voler. Utilisé dans les situations extrêmes, il peut être aussi bien un engin de guerre terriblement efficace que le dernier recours pour sauver des vies. La deuxième lecture est complémentaire: afin de rendre cette double histoire intelligible, il a fallu construire une grille de lecture théorique avec des outils et des concepts qui prouvent leur caractère opératoire et sortent ainsi renforcés de leur confrontation aux faits. Disons-le clairement, en forgeant un cadre théorique pertinent utilisable à d'autres histoires industrielles, il s'agit d'amarrer solidement les sciences de gestion et les sciences économiques aux sciences sociales et historiques. La troisième lecture est de nature pratique, même si elle ne débouche évidemment pas sur des recettes mais sur des leçons générales qui peuvent servir de guide à l'action. Une industrie, une entreprise sont avant tout des ensembles uniques et fragiles de compétences individuelles et collectives qui se sont constituées peu à peu au cours du temps et qui doivent donc être préservées et enrichies. Or, les apprentissages qui permettent l'émergence d'une entreprise et d'une industrie demandent du temps. Ceci est d'autant plus vrai pour les industries de haute technologie, confrontées à l'incertitude radicale et qui doivent maîtriser la délicate et longue gestion de l'apprentissage par les erreurs. C'est pourquoi des politiques uniquement inspirées des logiques financières à court terme et débouchant sur des restructurations brutales peuvent avoir tant d'effets pervers.

Les quatre composantes méthodologique

du cadre théorique

et

Afin de bâtir un cadre théorique adéquat, nous sommes partis d'une problématique articulant l'histoire à différentes sciences de l'organisation. Nous verrons comment elle s'applique aux processus qui caractérisent l'innovation, la production et l'utilisation des hélicoptères. Il s'agit compétitifs de montrer comment une entreprise dans un long processus historique 14 construit grâce à ses avantages de nombreux

Introduction générale apprentissages et stratégies émergentes qui lui permettent compétences et des ressources spécifiques. d'accumuler des

Pour comprendre l'origine des avantages compétitifs, notre méthodologie repose sur une analyse très précise et de longues périodes des différentes innovations de produits, de procédés, de marchés et d'organisation. Grâce à des outils théoriques dont nous vérifierons la robustesse, nous voulons analyser ce long processus de sélection des entreprises et des techniques qui a fait émerger Eurocopter. Notre démarche s'inscrit dans un programme de recherche sur l'histoire des entreprises dont le numéro spécial « Les racines de l'entreprise» de la Revue Française de Gestion3 paru en 1988 peut être considéré comme un acte refondateur en France. Son contenu répond à une ancienne et profonde insatisfaction devant l'état du savoir concernant à la fois les entreprises et le progrès technique. L'ensemble des disciplines s'intéressant à ces deux objets, les sciences économiques, les sciences de gestion, l'histoire et la sociologie essaient chacune de leur côté et pour des raisons différentes d'expliquer de manière peu satisfaisante les processus réels. Or, ce numéro programmatique propose des pistes de recherche particulièrement proches de notre questionnement, en particulier deux articles: A.D. Chandler4 explique le déclin relatif des firmes américaines dans les années 1960 par la diversification et la multinationalisation, avec pour conséquence une perte de leurs capacités d'organisation et de gestion. Dans la même perspective, l'article de Jean-Claude Tarondeau5 insiste sur la nécessité d'articuler innovation technologique et organisation selon un axe historique.

3 J.-M. Doublet, P. Fridenson, « L'histoire et la gestion: un pari », Revue Française de Gestion, n° 70, numéro spécial, Les racines de l'entreprise, septembre-octobre 1988, pp.1-3. 4 A.D. Chandler, « Une réponse des firmes américaines aux nouvelles normes de concurrence », Revue Françaisede Gestion, n° 70, septembre-octobre 1988, pp. 10-23. 5 J.-c. Tarondeau, « L'évolution de la gestion industrielle », Revue Française de Gestion n° 70, septembre-octobre 1988, pp.10-23. 15

Introduction générale

La première

composante) l'approche évolutionniste

Pour essayer d'expliquer pourquoi une industrie a pu, au bout d'une longue période, occuper une position de leadership mondial, l'approche évolutionniste initiée par R. Nelson et S. Winter6 apparaît comme un paradigme approprié. En effet, son objet essentiel est le changement économique avec la sélection des entreprises et des techniques.
L'évolutionnisme contemporain semblent très pertinentes. avance cinq propositions
qUl nous

- Le changement est dépendant du passé, avec des effets d'irréversibilité qui l'orientent et limitent les trajectoires possibles: il y a une radicale incertitude sur l'avenir qui est donc non probabilisable.
- Il s'agit d'un changement « à la Schumpeter7 », marqué par l'alternance ruptures qualitatives et de phases de développement linéaires.

de

-

Chaque agent est différent

avec une histoire et des comportements

spécifiques: ceci s'oppose sentatif, l'homo economicus - La rationalité vioristes.

fondamentalement à l'hypothèse de l'agent repréde la théorie économique néo-classique standard. comme chez les beha-

des agents est limitée et procédurale

Cependant, cette approche présente actuellement de sérieuses limites car loin d'être une métaphore, la référence à l'évolutionnisme en biologie reste trop souvent la garantie scientiste de son caractère scientifique et pose plus de problèmes qu'elle ne permet d'en résoudreS. Sur la question de la firme, nous formulerons deux critiques principales: malgré les déclarations d'intention, la firme évolutionniste n'a aucune histoire et

6 R. Nelson, S. Winter, An evolutionarytheory of economicchange,Harvard University Press, Cambridge, 1982. 7 J.A. Schumpeter, Théoriede l'évolutionéconomique,1912 traduction française Dalloz, Paris, 1935. 8 A. Rallet, « Ombres et lumières de la théorie évolutionniste », in M. BasIe, R. Delorme, J.L. Lemoigne, B. Paulre, (dir.), in Approches évolutionnistesde la firme et de l'industrie. Théorieset analyses,Paris, L'Harmattan, 1999, pp. 27-43. 16

Introduction générale elle n'a aucune capacité stratégique9. Pour illustrer notre propos, on peut paraphraser U. Witt cité par A. Hatchuell0 : la nature ne sait pas pourquoi un chien a une queue mais un ingénieur sait pourquoi un hélicoptère en a une. Afin de dépasser ces limites, on proposera s'appuyant sur trois autres composantes. donc de construire un modèle

-L'histoire des entreprises: non seulement l'histoire va être mobilisée comme facteur explicatif, mais elle sera utilisée aussi comme instrument méthodologique comme l'a pratiqué AD. Chandlerll. du « biologisme» et -L'économie industrielle évolutionniste démarquée enrichie par la théorie des ressources et des compétences avec E. Penrose12 et D. Teece13. -La gestion stratégique qui, dans ses travaux les plus récents, représentation réaliste du comportement stratégique des M. Porter14 et H. Mintzberg15. propose une firmes avec

La deuxième composante: l'histoire
Une entreprise (tout comme une industrie) est le produit d'un double passé: histoire-accumulation et histoire-événements. L'histoire-accumulation Cette histoire fait référence à l'histoire de longue période, c'est-à-dire à la position d'une entreprise sur son propre cycle de vie. L'histoire de nombreuses entreprises montre que l'analogie avec la vie des individus (naissance, enfance, adolescence, maturité, sénilité) est pertinente.
9 B. Coriat, O. Weinstein, Les nouvellesthéories de l'entreprise,Paris, Le Livre de Poche, 1995. lOA. Hatchuel, « Connaissances, modèles d'interaction et rationalisation. De la théorie de l'entreprise à l'économie de la connaissance », Revue d'économieindustrielle, n° 92, 2e trimestre 1999, pp. 187-210. 11 A.D. Chandler, "Strategy and Structure, Chapters", The History of the Industrial Enterprise, the MIT Press Cambridge Traduction française: Stratégies et structure de l'entreprise,les Editions d'Organisation, Paris, 1972. 12 E. Penrose, Theory of thegrowth of thefirm, Blackwell, Oxford, 1959. 13 D.J. Teece, "Profiting from Technological Innovation", ResearchPolicy,vol. 15, n° 6, 1986, pp. 285-305. 14 M. Porter, Choix stratégiqueset concurrence,'echniqued'analysedes secteurset de la concurrence t dans l'industrie,Paris, Economica, 1986. 15 H. Mintzberg, Grandeur et décadence e la stratégiestratégique,Paris, Dunod, 1994. d 17

Introduction générale Chaque entreprise est caractérisée par ses formes organisationnelles, sa culture, les biens et services qu'elle fournit, qui sont tous le produit d'une histoire à nulle autre pareille. Néanmoins, celle-ci est en grande partie oubliée ou occultée16. Cette histoire est pourtant incorporée dans ce qui est le cœur de son identité, le nœud technico-organisationnel que constituent les compétences organisationnelles explicites ou tacites cumulées durant son existence. Quand les évolutionnistes parlent de « dépendance type d'histoire, nous semble-t-il, qu'ils font référence d'une certaine démarche naturaliste. du sentier »17, c'est à ce sans toujours se dégager

L'histoire-événements
Cette histoire renvoie aux aléas, aux hasards non probabilisables qui ont émaillé la vie de l'entreprise. La perspective est différente, il s'agit non seulement de comprendre comment l'entreprise a été marquée par le temps passé, mais aussi comment elle s'est adaptée aux changements souvent brutaux de son environnement, dans ses différentes composantes, qu'elles soient technologiques, économiques, sociales ou politiques. Il s'agit ici chez les évolutionnistes du processus de sélection.

Comment

éclairer la complémentarité

de ces deux approches?

L'histoire-accumulation réduit le champ des possibles pour l'entre-prise, le terme accumulation suggérant le poids et les entraves à l'action alors que l'histoire-événements correspond à un degré de liberté qui reste infini.
Selon P. Veyne18, ce qui individualise les événements, c'est non seulement leur différence dans le détail, mais surtout qu'ils arrivent à un moment donné: « L'histoire ne se répéterait jamais même s'il lui arrivait de redire la même chose» et il précise que le tissu de l'histoire est une « intrigue », mêlant causes matérielles, fins et hasards. Dans la même perspective, P. David19 affirme qu'il faut se pencher sur les détails de la chronologie et des circonstances, ce qu'il R.Ourset) « L'entreprise amnésique ))) Revue Française de Gestion) n° 70, septembre-octobre 1988, pp. 178-185. 17 P. David, D. Foray, « Dépendance du sentier et économie de l'innovation: un rapide tour d'horizon », Revue d'Économie Industrielle, n° spécial, Économie Industrielle: développements récents, 1995, pp. 27-52. 18 P. Veyne, Comment on écritl'histoire,Paris, Éditions du Seuil, 1979. 19 P. David, "Understanding the Economics of Qwerty: the Necessity of History", pp.30-49, in Parker. W.N. eds, Economic History and the Modern Economist, BasicBlackwell, 1986. 18

16

J. Bon,

Introduction générale appelle joliment « le grain de l'histoire narrative». On peut donc conclure que l'analyse linéaire de longue période n'est pas suffisante pour avoir une approche historique: les situations transitoires, des décisions individuelles peuvent exercer une influence persistante, d'hystérésis.

La troisième composante: la théorie des ressources
Cette théorie cherche à comprendre les raisons pour lesquelles une entreprise acquiert des avantages compétitifs durables et elle met l'accent sur le rôle des compétences organisationnelles spécifiques qui la caractérisent, leur absorption et les apprentissages nécessaires à leur émergence20.

Le concept

de compétence

Chaque entreprise développe des compétences qui valorisent ses ressources, actifs tangibles ou intangibles, pour obtenir des avantages compétitifs. Les compétences organisationnelles peuvent être définies comme « des capacités à maitriser et à mettre en œuvre des innovations en organisation, toujours historiquement datées et qui se distinguent par le fait qu'elles ont su rompre avec les anciennes routines pour en implanter de nouvelles, adaptées aux marchés et aux caractéristiques institutionnelles (...). Ces compétences organisationnelles se ramènent essentiellement à trois séries de savoir-faire spécifiques, qui concernent les méthodes de fabrication (manufacturing), de commercialisation (marketing), celles enfin qui concernent les principes de direction des entreprises (management) »21. Une compétence donnée passe par quatre phases22: d'abord émergente quand les avantages compétitifs ne sont pas encore démontrés, puis stimulante quand elle est potentiellement source d'avantages compétitifs, ensuite compétence clef quand elle permet à l'entreprise de posséder un avantage compétitif durable face à ses concurrents et, enfin, compétence de base quand elle n'est plus source d'avantages compétitifs car elle est partagée par tous les concurrents.

20 C. Divry et alii « Compétences et formes d'apprentissage: pour une approche dynamique de l'innovation», Revue Française de Gestion, n° 118, mars-avril-mai 1998, pp. 115-127. 21 A.D. Chandler, "Organizational Capabilities and the Economic History of the Industrial Enterprise", ] oumal of EconomicPerspectives, ol. 6, n °3, 1992. v 22 D. J. Teece, "Profiting from Technological Innovation", ResearchPolicy, 1986, vol. 15, n° 6, pp. 285-305. 19

Introduction générale Les compétences clefs ont donc une importance stratégique. Or, elles sont indissociables de l'organisation et de l'histoire de chaque entreprise qu'elles permettent de distinguer entre elles, mais elles possèdent une forte dimension tacite; elles sont donc difficiles à expliquer et par conséquent à transférer à une autre entreprise.

Le concept

d'absorption

La propriété juridique d'un brevet ou d'une licence ne suffit pas pour s'approprier les connaissances. Le concept d'absorption permet de comprendre à la fois comment l'entreprise apprend et comment elle se protège de l'imitation grâce à son propre apprentissage. Le développement de cette capacité d'absorption, différente selon les firmes, est largement dépendant de l'expérience passée et il s'avère indispensable pour réaliser l'appropriation de l'expérience technique d'autres entreprises23. En effet, les mécanismes d'innovation, qu'ils soient internes à la firme ou bien externes, mettent en interaction de nombreux acteurs spécifiques dans l'entreprise ou bien en dehors de celle-ci et ne se réduisent pas à un comportement d'optimisation abstrait, consistant par un processus d'essais-erreurs à choisir la meilleure des solutions possibles données ex ante. En réalité chaque innovation est basée sur un processus d'apprentissage local où la définition d'un problème ainsi que son mode de résolution sont l'objet de connaissances et d'une histoire particulière.

Les cinq formes
Les processus K. Pavitt24.

d'apprentissage
peuvent prendre cinq formes proposées selon

d'apprentissage

-L'apprentissage par la pratique: acteurs individuels et collectifs fabrication.

il est basé sur l'expérience continue des engagés à différentes étapes de la pas d'utiliser en proposant et qUl

-L'apprentissage par l'usage: les clients ne se contentent passivement les biens achetés mais deviennent innovateurs des connaissances complémentaires. -L'apprentissage par l'étude: l'évaluation permettent d'explorer l'expérimentation, des opportunités

la simulation technologiques

23 W.M. Cohen, D.A. Lewinthal, "Absorbative Capacity: a New Perspective on Learning and Innovation", Administrative Science Quartely, 1990, vol. 35, pp. 128-152. 24 K. Pavitt, "Paterns of Technological Changes: Toward a taxinomy and a Theory", ResearchPolicy,vol13, n° 6, pp. 343-374, 1984. 20

Introduction générale peuvent déboucher sur des innovations premières formes d'apprentissage génèrent incrémentales. radicales alors que les deux essentiellement des innovations

-L'apprentissage par l'échec: les échecs sont inévitables mais on peut en tirer des enseignements et donc améliorer les produits et les procédés. -L'apprentissage grâce aux concurrents: chaque entreprise concurrente connaît elle aussi ses apprentissages spécifiques. Le milieu concurrentiel forme un réseau complexe d'interactions en tout genre. Dans ce « village» à l'échelle planétaire, où tout le monde connaît et surveille tout le monde, se créent de multiples relations formelles et informelles où dominent l'imitation, ouverte ou cachée, et le dépassement. Nous verrons comment, dans un long processus historique, les entreprises de l'industrie des hélicoptères ont combiné ces cinq formes d'apprentissage.

La quatrième composante: la pensée stratégique dans le cadre dJun sous~sûmenahonaldlnnovahon
Le grand apport de M. Porter est l'intégration de la pensée stratégique et de l'économie industrielle, car il combine une analyse micro-économique en analysant les avantages propres d'une firme face à ses concurrents et une approche macro-économique avec l'étude des externalités positives spécifiques à chaque nation (institutions, infrastructures, système de formation.. .)25.

Le sous-système

national

d'innovation

Il est utile de compléter l'approche de M. Porter par le concept de système national d'innovation tel qu'il est défini par C. Freeman26 comme un réseau d'institutions dans les secteurs publics et privés dont les activités et les interactions initient, importent, modifient et diffusent de nouvelles technologies. On utilisera ce concept même s'il n'est pas bien stabilisé. On pourra parler de dynamique concurrentielle, d'avantages concurrentiels, de domination hors coût à l'intérieur d'un système national d'innovation comme d'un système 25 Deux textes récents synthétisent bien l'évolution de la pensée de Porter: l'avantpropos à la réédition de M.E. Porter, L'avantage concurrentiel.Comment devancer ses concurrents maintenir son avance,Dunod, 1998, traduction de l'américain par Philippe de et Lavergne, Competitive Advantage, Free Press, New York, première édition, 1985 et M.E. Porter, Clusters and competition,' New agendas for companies) Governements and Institutions, version 3/04/1998 (site Web de M. Porter). 26 C. Freeman, 'Japon: A New System of Innovation ?" in Dosi and alii, Technological Changeand Economic Theory,Pinter Publishers, London, 1987. 21

Introduction générale national d'innovation par rapport à un autre, car du point de vue stratégique la concurrence entre les entreprises s'avère en réalité une compétition entre systèmes d'acteurs. Cependant, le concept de système national d'innovation reste macroéconomique alors que notre objet, l'industrie des hélicoptères, est méso-économique : on proposera à ce niveau intermédiaire de l'industrie l'appellation de sous-système national d'innovation. Le sous-système national d'innovation que nous étudions a une double spécificité: il y a, d'une part, des carac-téristiques propres aux processus d'innovation dans l'industrie aéronautique et plus particulièrement dans l'industrie des hélicoptères et, d'autre part, dans celle-ci des caractéristiques nationales opposent par exemple la France et les ÉtatsUnis. C'est pourquoi l'approche en termes de sous-système national d'innovation français de l'industrie des hélicoptères parait justifiée. Chaque sous-système national d'innovation est inscrit sur un territoire national mais il n'est pas fermé. Il est caractérisé par un système d'interactions entre différents acteurs collectifs: entreprises (concurrentes, clientes, fournisseurs...) et organismes étatiques (politiques, réglementaires, financiers, de recherche). Le sous-système national d'innovation est en constante mutation, tant dans ses relations internes qu'externes avec les autres sous-systèmes nationaux d'innovation, avec lesquels il entretient des relations de concurrence et de coopération. C'est dans la mesure où les interactions, en particulier les processus d'apprentissage, sont plus fortes entre les différents acteurs nationaux qu'avec les acteurs étrangers qu'il est possible de parler de système national.

Les différentes

approches

des stratégies

Encore faut-il comprendre ce qui se passe à l'intérieur du sous-système et considérer la mise en œuvre des différentes stratégies. L'approche de M. Porter doit être complétée par celle de H. Mintzberg27. Celui-ci remet en cause le mythe de la planification stratégique délibérée et intentionnelle en se posant deux questions fondamentales. Première question: faut-il nécessairement que les stratégies réalisées soient intentionnelles? Parler de stratégie délibérée suppose que l'on sépare artificiellement formulation de la stratégie et sa mise en œuvre. Or, beaucoup de stratégies peuvent être réalisées et se former sans avoir été formulées, on parlera de stratégies émergentes. Nous verrons que la cohérence des choix stratégiques dans l'industrie des hélicoptères a rarement fait l'objet de plans délibérés mais s'est construite dans l'action.

27 H. Mintzberg,

Grandeur et décadence de la stratégie stratégique, Dunod,

1994.

22

Introduction générale Deuxième question: est-il nécessaire que la stratégie ait pour orlglne un centre unique? Une longue tradition héritée de l'art militaire distingue les stratégies, concernant ce qui est important relevant d'un état-major, des tactiques, relatives aux simples détails et relevant d'échelons subalternes. Le concept de stratégie émergente montre que l'on ne peut jamais être sûr à l'avance de ce qui relève de l'un ou de l'autre, de simples détails pouvant apparaitre finalement d'importance stratégique. Ainsi dans le domaine de l'industrie d'armement, les autorités politiques apparaissent comme le centre alors que de nombreuses décisions tactiques sont prises par d'autres acteurs. Cette vision rejoint, formulée en d'autres termes, le rôle de l'histoireévénements et les effets d'hystérésis étudiés par P. David: les effets d'événements en apparence secondaires très datés ont des effets considérables bien longtemps après qu'ils aient disparu. Il apparaît des phénomènes d'irréversibilité et de dépendance du sentier. Ainsi, le clavier anglo-saxon QWERTY est apparu sur les premières machines à écrire à baguettes afin de freiner la vitesse des dactylos et d'empêcher ainsi que les baguettes ne se heurtent. Bien que les raisons initiales aient disparu, les claviers des machines à boules ou des ordinateurs ont conservé cette norme. On pourrait donner de nombreux exemples en s'appuyant sur les travaux d'historiens des techniques. Les recherches sur les écartements des chemins de fer sont à cet égard très probantes28. Cette approche stratégique est parfaitement adaptée aux processus d'innovation et de coopération que nous nous proposons de décrire et nous retrouvons donc de manière claire les concepts de la théorie évolutionniste « épurés» de toute connotation biologique. Elle correspond ainsi à l'analyse des stratégies dans une optique interactive où l'acteur stratégique n'est ni passif par rapport à l'environnement, ni omniscient.

Le contexte

spécifique

de l'industrie

de l'armement

Le cadre théorique que nous avons proposé est général et nous devons aussi prendre en compte les aspects spécifiques de l'industrie d'armement. D'une part, les armes ne sont ni des biens de consommation ni des biens de production puisque leur fonction est de détruire. D'autre part, l'armement, en permettant d'assurer sécurités interne et externe d'un pays, est une des transcriptions matérielles du monopole de la violence légitime par l'État. Celuici intervient comme un acteur collectif aux multiples mains visibles et invisibles dont il faut analyser le rôle complexe aux multiples facettes.

28 F. Caron, Les deux révolutions industrielles du XX' siècle, Paris, Albin Michel,

1998.

23

Introduction générale -Définition de la politique générale dans ses différentes composantes: politi-que extérieure, politique de défense, politique financière mais aussi politique industrielle et politique de l'emploi par les pouvoirs exécutifs et législatifs. -Formulation des besoins qualitatifs états-majors des différentes armées. -Conception des armes par l'agence depuis le début des années 1960. et quantitatifs d'expertise, en matériels la DGA par les

en France

-Recherche et développement par des organismes spécialisés sous tutelle éta-tique comme l'ONERA ou bien par les entreprises sous contrôle de l'agence d'expertise. -Fabrication des armes (arsenaux intégrés organiquement à l'État ou bien contrôle de la recherche et du développement menés en interne par les firmes privées ou publiques, par l'agence d'expertise). -Utilisation opérationnelles -Support spécialisées exclusive sur le territoire des différentes armées. national dans

les

unités

et contrôle des exportations comme l'OFEMA.

par le gouvernement

et des agences

Dans ses multiples composantes, de la recherche fondamentale à la production, la commercialisation et enfin à l'utilisation, l'État est donc décideur, financier, client29 et surtout coordinateur car la conception des armes est un processus collectif de plus en plus complexe. Le dispositif institutionnel historique est caractérisé en France par trois institutions principales que sont le pouvoir politique exécutif, les armées et l'agence d'expertise. Depuis le début de la Ve République, la procédure budgétaire des programmes permet grâce à la planification budgétaire pluriannuelle d'assurer, sur la base d'un objectif politique et militaire, le financement, la conception et le contrôle de la production d'armement.

Le concept defirme deprogramme
La firme d'armement apparaît comme l'alternative à l'achat sur étagère à l'étranger ou bien à l'arsenal. L'existence de firmes dans l'armement résulte d'un choix essentiellement politique. La caractéristique principale de la firme d'armement, peu importe son statut juridique, ne repose pas sur une production spécifiquement militaire mais sur ce mécanisme de programme qui va 29 E. Chadeau, « Shumpeter, l'État et les capitalistes: entreprendre dans l'aviation en France (1900-1980) », Le Mouvement social,n° 145, décembre 1988, pp. 9-39. 24

Introduction générale déterminer sa trajectoire industrielle et technologique. Ainsi, la programmation va rythmer par des cycles l'activité de la division, ce qui nous permettra de périodiser son histoire autour de générations de produits qu'ils soient civils ou militaires. Ces programmes sont le résultat de compromis politiques, financiers, technologiques entre les différents acteurs. C'est pourquoi, pour caractériser ces firmes particulières nous utiliserons le concept de firme de programme30.

La division de la firme

de programme

comme quasi-ftrme

Les productions de tout le secteur aérospatial se caractérisent par leur très grande complexité résultant de l'intégration en un même matériel de produits issus d'industries très diverses, conçus et fabriqués en majeure partie par d'autres entreprises comme par exemple les moteurs (contrairement à l'industrie automobile). On peut avancer que le haut niveau de sophistication est à la fois la cause et la conséquence de cette externalisation. Plusieurs types d'innovations technologiques sont intégrés:

-En premier lieu, celles relevant directement du domaine aérospatial, que ce soit en ce qui concerne le produit (aérodynamique, structures, matériaux, résistance et surtout propulsion...) ou les techniques de fabrication (différents types d'usinage, d'assemblage...) ; -En second lieu, celles relevant de toutes connexes lui fournissant des matériaux; les industries amont ou

-En troisième lieu, surtout depuis la fin des années 1970, celles touchant à l'intégration de toutes ces activités, systèmes, équipement et sous-ensembles, ainsi qu'à l'organisation et à la gestion de ces programmes. Les entreprises des « avionneurs» ont été depuis le début de l'aéronautique le lieu d'intégration de ces différentes technologies, mais elles se sont rapidement organisées en départements puis divisions spécialisées en fonction des différents produits à technologie de plus en plus spécifique. La spécificité de l'hélicoptère tient à l'existence de l'aile tournante ~e rotor) qui permet à la fois la sustentation et la translation. Il s'oppose ainsi à l'avion (aile fixe) et le dirigeable (plus léger que l'air). Cette caractéristique technique spécifique nécessite la connaissance de lois aérodynamiques beaucoup plus complexes que celles de l'aile fixe, mais elle permet décollage et atterrissage

30 G. Le Blanc,

Weapons

Production

and Industrial

01J!,anization:

the French

« Program

Firms

))

confrontedwith the Crisis of the Armement Industry, European Association for Research in Industrial Economics Conference, Copenhague, 27-29 August 1998. 25

Introduction générale verticaux ainsi que le vol stationnaire, ce qui ouvre donc à des utilisations bien plus larges, interdites aux appareils à ailes fixes. La fabrication du rotor, de la transmission, du moteur et de la cellule impose de maîtriser un ensemble de technologies interdépendantes. Certaines technologies sont communes à l'ensemble de l'industrie aéronautique, d'autres sont tout à fait spécifiques. La maîtrise de l'intégration de ces différentes technologies, depuis l'étude jusqu'à la fabrication et au service après-vente, nécessite des compétences particulières. Dans le cas de l'hélicoptère, comme dans d'autres branches quand il s'agit de produits spécifiques, la seule étude de la stratégie au niveau de l'entreprise est très insatisfaisante. Les départements puis divisions hélicoptères ont pris une autonomie de plus en plus grande dans tous les domaines. Les bureaux d'études, les unités de production et les services commerciaux travaillent de manière étroite, dans les mêmes endroits. Le personnel effectue l'essentiel de sa carrière dans l'industrie des hélicoptères. S'il est vrai que l'activité hélicoptère s'insère dans la stratégie globale de l'entreprise, le contrôle de celle-ci s'opère souvent de manière assez lâche, essentiellement dans le domaine financier. Encore s'agit-il d'un contrôle sur les résultats qui s'effectue a posteriori. On note donc une transformation de la structure de l'entreprise avec le passage de la structure en U à la structure en M : les compétences organisationnelles au sens de Chandler31 sont mises en œuvre essentiellement au sein de la division. C'est pourquoi il semble justifié de porter l'essentiel de l'analyse sur ce que nous appellerons la quasi-entreprise que constitue la division Hélicoptères.

31 A.D. Chandler,S caleand Scope)the Dynamics of Industrial CaPitalism,The Belknap Press of University Press, Cambridge (Mass), 1990. 26

Introduction générale

Une périodisation basée de cycle de l'industrie
Un siècle dJhistoire

sur les concepts

de génération

et

Les vingt premières années du XXe siècle, des entrepreneurs-innovateurs32 créent des entreprises aéronautiques qui suivent chacune une trajectoire technologique particulière.
En 1936, la nationalisation de ces entreprises s'accompagne de regroupements en six sociétés nationales avec un redécoupage des activités et des structures. Mais malgré le changement de périmètre, les compétences collectives ne sont pas fondamentalement remises en cause. On remarque en effet la permanence des trajectoires technologiques avec l'existence dans chaque société nationale d'un bureau d'études marquant et dominant par produit (avion de chasse, avion de transport, voilure tournante...).

De 1936 à 1971, le processus de regroupement des entreprises nationales se poursuit avec deux dates importantes: en 1957, la SNCASO et la SNCASE sont regroupées dans Sud-Aviation; en 1971, cette dernière fusionne avec Nord-Aviation et la SEREB, spécialisée dans les engins balistiques au sein de la SNIAS rebaptisée l'Aérospatiale.
Les années 1970 et 1980, presque simultanément au processus concentration, sont marquées par de nouvelles formes organisationnelles. -Des divisions gagnent de plus en plus d'autonomie: avions, aviation générale, missiles, lanceurs, hélicoptères. de

ainsi les divisions

-Ces divisions participent à des coopérations internationales interentreprises prenant des formes diverses: soit celle de programme géré en GIE comme Airbus ou Ariane Espace, soit celle de programmes en coopération franco-anglaise sur les hélicoptères. Cette stratégie semble illustrés par des succès qu'inattendus. assurer à l'Aérospatiale des avantages compétitifs technologiques et commerciaux aussi brillants

32 J.A. Schumpeter, "The creative response ln economiC history", Journal of Economic History, 7 novembre 1947. 27

Introduction générale Enfin, en 1992, la division Hélicoptères, un des fleurons de l'Aérospatiale, fusionne avec la division Hélicoptères de MBB-DASA pour créer Eurocopter. Il s'agit à la fois de la première rupture organique d'une division et aussi de la première création d'une société aéronautique à capitaux européens. Eurocopter va devenir, devant ses concurrents de l'Europe occidentale (Agusta, Westland) et russes (Mil, Kamov), mais surtout américains (Sikorsky, Bell, Boeing), la première entreprise dans sa branche tant par son chiffre d'affaires, ses exportations, sa gamme que par ses ressources et ses compétences. À titre d'exemple elle est actuellement la seule à être présente sur l'ensemble du cœur du marché, les appareils d'une à dix tonnes qui constituent plus de 90 % des ventes. De plus, si les créneaux potentiels - ultralégers, ultra-lourds et surtout

convertibles
nécessaires

-

devenaient porteurs, l'entreprise
la mise en œuvre rapide
-

pour

l'existence d'une veille technologique active Génération

les compétences - grâce à et de leur production.
de leur conception

posséderait

et rycle : des concepts pour construire une périodisation

Notre périodisation repose sur une méthode à la fois empirique et théorique. Dans la mesure où l'histoire compte comme facteur explicatif, il nous est apparu indispensable de caractériser les grandes périodes de l'industrie des hélicoptères sur la base de l'articulation entre les mutations technologiques, les mutations des marchés et mutations socio-politiques. Nous combinons dans cette périodisation les deux concepts de génération et de cycle de l'industrie. À partir d'une description stylisée de la technologie hélicoptère, il est possible de déterminer les différentes étapes de la trajectoire technologique et proposer ainsi une périodisation en terme de générations. Ce terme a deux significations. Il est d'abord utilisé par les praticiens, gestionnaires et techniciens d'une entreprise pour désigner des familles d'appareils dans le cadre d'un programme, conçu à une période donnée et basé sur le même « état de l'art». Ainsi, le concept de génération renvoie à des caractéristiques techniques: un hélicoptère se caractérise par l'existence d'un rotor qui est une aile tournante permettant à la fois la sustentation verticale et la translation horizontale.

28

Introduction générale

Six problèmes

majeurs

ont dû être résolus successivement33.

-La stabilité (années 1930). -L'effet couple (années 1940). -La transmission -La motorisation (années 1950). (années 1960). (années 1970). (années 1980).

-La fatigue des matériaux -L'intégration des systèmes

Dans une deuxième acceptation, le terme génération renvoie à un concept de sociologie de la famille proposé par K. Mannheim34: « Un ensemble de personnes ayant à peu près le même âge mais dont le principal critère d'identification réside dans des expériences communes... ». En prenant garde de ne pas prendre le produit pour les acteurs qui l'ont conçu, fabriqué, vendu et utilisé, on voit bien que l'on ne peut réduire les générations à la technique et à une date. Chaque génération a été conçue, produite puis utilisée dans un contexte historique particulier.

À partir de la trajectoire technologique propre à la division Hélicoptères depuis les années 1930 jusqu'à la fin du siècle apparaissent cinq générations sur la base d'innovations de produits de procédés et de marchés. Par ailleurs, il est apparu que se dessinaient quatre grandes périodes correspondant au cycle de l'industrie avec des phases d'introduction, de croissance, de maturité, de déclin.
Nous reprenons l'approche d'Abernathy et Utterback35 dont le découpage du cycle de l'industrie permet d'articuler dynamique technologique et développement des marchés. Mais il ne faut pas appliquer ce schéma de manière mécanique puisque beaucoup d'industries ont été capables de se « dématurer »36. Nous ajouterons une dimension très fondamentale, encore plus pour une industrie liée à la défense: le contexte socio-politique spécifique.

33 P.P. Saviotti, A. Trickett, "The evolution of helicopter technology, 1940-1986" , Economics of Innovation and New Technology, ol. 2, 1992, pp. 111-130. v 34 K. Mannheim, Le problème desgénérations,Paris, Nathan, 1990. 35 W. Abernathy, J.M. Utterback, « Patterns of industrial innovation », Technological Review, J une-J uly 1978.
36 J.-c. Tarondeau, Recherche et développement, Paris, Vuibert, 1994.

29

Introduction générale

Les quatre Périodes La première période des années d'après-guerre
Elle est caractérisée par une réussite inattendue: l'apprentissage par les échecs combiné à des contournements de brevets des concurrents américains permet de faire voler des prototypes de la génération 0 qui ne seront pas construits en série. Pour rentrer sur les marchés, il faudra une innovation radicale. Les services techniques de l'État jouent un rôle majeur pour mobiliser compétences et ressources qui aboutissent aux premiers programmes de la première génération, Djinn et Alouette II, avec une innovation radicale: les premières turbines sur hélicoptères.

La deuxième

période:

pendant

les années

1950

Elle est marquée par les difficultés d'une création d'une gamme avec, à la suite du Djinn et de l'Alouette II, l'Alouette III et le Super Frelon. La politique menée par l'État depuis la Libération porte ses fruits et le contexte de la guerre d'Algérie est favorable à l'industrie française, car elle offre des débouchés et permet des innovations liées à un usage intensif. Les Français cherchent à pénétrer sur les marchés extérieurs émergents. Ce que l'on peut appeler ex post une « utopie hélicoptériste », partagée par tous les responsables de l'aéronautique dans le monde, prévoit la création de réseaux de transports en commun en hélicoptères civils. Destiné en partie à ces marchés potentiels, le Super Frelon, appareil lourd très difficile à mettre au point, est un échec commercial. Par contre, les hélicoptères légers permettent à la division Hélicoptères de s'imposer à l'exportation.

La troisième

période

dans les années

1960-1970
des marchés. On

Elle est caractérisée par la prospérité trouve deux générations.
-

et la diversification

La deuxième

génération. Gazelle et Puma, connait un grand succès du à quatre

Avec les programmes facteurs.

En premier lieu une innovation radicale, l'utilisation composites grâce à un transfert de technologie absorbé

des

matériaux

30

Introduction générale En second lieu une coopération permettant de financer et de trouver politico-industrielle les marchés. avec le Royaume-Uni

En troisième lieu l'absence de concurrence sérieuse américaine du fait de la guerre du Vietnam. Enfin, le facteur principal: la coopération de la division Hélicoptères avec les services techniques et surtout l'ALAT (Aviation légère de l'armée de Terre). Cette nouvelle arme capitalise le bilan de son expérience et innove dans les doctrines d'emploi. Elle définit les fiches programmes novatrices des hélicoptères de manœuvre et des hélicoptères de combat.
-

La troisième

génération

Avec le Dauphin, l'Écureuil et le Super Puma, elle constitue la première génération au monde à être conçue pour les marchés civils. Essentiellement autofinancée par la division Hélicoptères, elle se caractérise par des innovations de procédés transférés de l'industrie automobile qui permettent de baisser les coûts de fabrication et des innovations de produits baissant les coûts d'utilisation. Elle bénéficie du développement de l'exploitation off-shore et d'une forte demande aux États-Unis, et connait vite un remarquable succès. Le marché civil change de nature: usage intensif dans des conditions climatiques très rudes et les exigences d'opérateurs puissants et exigeants.

La quatrième

période,

à partir des années

1980.

Pendant cette période, survient une crise conjoncturelle et structurelle. Alors que l'ensemble de la profession prévoyait une prolongation de la tendance, les marchés civils cessent leur croissance exponentielle. La division Hélicoptères, engagée dans la conquête des marchés civils, doit affronter ce retournement totalement imprévu. Au même moment, les marchés militaires lui posent d'énormes problèmes, la concurrence américaine à l'exportation est très rude. Pour la première fois depuis les années 1950, les Américains ont un comportement d'innovateurs et développent une innovation radicale. Comme l'avion l'hélicoptère devient un système intégré d'équipements adapté à un conflit au Centre Europe. Au début des années 1980, la mise en place des programmes de coopération européens et les programmes de la quatrième génération avec les premiers appareils intégrant les systèmes, Tigre et NH 90 sont une réponse à cette offensive. Mais ces programmes souffrent de l'augmentation des coûts de développement, des coûts de la coopération et surtout des divergences politiques et militaires des pays coopérants. Pendant ce temps, les États-Unis intensifient leurs efforts techniques et politiques pour retrouver leur leadership. Heureusement la division Hélicoptères, après une crise financière très grave,

31

Introduction générale gère la transition en modernisant la troisième des parts de marché à l'exportation. génération qui continue à gagner

En 1992, la division Hélicoptères forme avec la division hélicoptère de DASA, qui n'a pas la taille pour survivre, la société Eurocopter. Le processus d'intégration des deux entités se met en œuvre progressivement. Malgré une forte concurrence américaine sur les marchés militaires, la nouvelle société, coopérant avec d'autres partenaires, principalement européens et asiatiques, prend le leadership mondial grâce à une gamme couvrant le cœur du marché et des produits performants.

Ainsi, grâce à l'introduction de l'histoire dans l'analyse économique d'une firme, nous aurons identifié son caractère singulier et compris comment elle avait accumulé des compétences et des ressources spécifiques.

32

Introduction

générale

Figure 1 -Synthèse sur quatre périodes et quatre générations

Périodes Générations Génération
(G.O) Prototypes industrialisés

Période I 1945-1955 0
Breguet G20

Période II 1955-1965
BO 102 B046

Période III 1965-1975

Période IV 1975-2005

NC1700 NC200l NC204l
SE700 autogire

non

SE3l00 SE3l0l SE3110 Alouettel
SOllOO Ariell SOl 1lOArie12 SOl120Arie13

Génération (G.l) La turbine

I

Djinn Alouette II Alouette III Super Frelon

BO 105

Génération II (G2) Les coopérations Génération III (G3) Les marchés civils Génération IV (G4) M militaire C civile Eurocopter

Gazelle Puma Lynx Dauphin Écureuil Super Puma

BK 117

Tigre NH90 EC 120 EC 135 EC 145

33

Introduction

générale

Figure 2 - Cycles de la division Hélicoptères et d'Eurocopter en valeur par génération

CYCLES
EQUIVALENT 1600 1400 1200 1000 800 600 400 ALOUETTE Il et III 200 ECUREUIL

DE LA DIVISION

HELICOPTERES

EN VALEUR

QUA TRIEME GENERATION

1959

1953

1965

1967

1971

1975

1977

1979

1983

1987

1991

1995

1999

2003

SOURCES,

EUROCOPTER ""

Sources:

données chiffrées Eurocopter

Figure 3 - Cycles de la division Hélicoptères et d'Eurocopter en quantité par génération

CYCLES VENTlES EN QUANTITlE

DE

LA

DIVISION

HELICOPTERES

400 350 300 250 200 150 100 50

QUATRIEME TROISIEME DEUXlEME GENERATION GENERATION

GENERATION

1959

1963

1965

1967

1971

1975

1977

1979

1983

1987

1991

1995

1999

2003

SOURCES'

EUROCOPTER

19"

Sources: données chiffrées Eurocopter

34

PREMIÈRE PARTIE

Une réussite inattendue

La consolidation sur les marchés militaires

INTRODUCTION

La problématique
Durant l'année 1956, pour la première fois de son histoire, l'industrie aéronautique française a commencé à livrer des hélicoptères de série à un client: il s'agissait du SO 1221 Djinn de la SNCASO commandé par l'armée de Terre et du SE 3120 Alouette II de la SNCASE commandé par les trois armes. La même année débutaient les premières commandes à l'exportation: l'État portugais devenait le premier client étranger de la SN CASE. Douze années après les débuts de la production en série des hélicoptères par les Américains, ces premiers marchés nationaux et internationaux ouvraient une nouvelle période: l'Alouette II devenait - avec la Caravelle de la SNCASE et le

Mystère IV de Dassault

-

le symbole du renouveau de l'industrie aéronautique

française et de l'industrie française en généra137. Fabriquée dans différentes versions à 1 305 exemplaires jusqu'en 1975, elle allait être à la base de la création d'une industrie nationale des hélicoptères. Cette réussite peut être présentée comme le résultat de facteurs exogènes, la chance, les hommes providentiels... et, dans cette optique, il n'y a rien à expliquer. A contrario, nous chercherons à comprendre cette innovation réussie, le premier hélicoptère à turbine mécanique industrialisé dans le monde, comme une étape dans un long processus d'apprentissage collectif avec essais et erreurs sélectionnant peu à peu les bonnes formules et la bonne firme.

37 Partout dans le monde l'émission de timbres est une preuve symbolique de l'importance d'un évènement. Or, on pouvait lire dans le Courrier Djinn-Alouette) magazine de département hélicoptères de Sud-Aviation, n° 15, janvier 1958, p.1.: « Les P.T.T ont émis le 13 janvier un timbre aérien « poste aérienne» de 1 000 frs, représentant l'hélicoptère Alouette » L'article poursuivait sur le succès de l'exposition de l'appareil sur l'ESPLANADE des Invalides, endroit doublement symbolique pour un appareil, destiné à la guerre, mais aussi aussi aux secours. 37

Introduction

Trois collectif:

types d'acteurs

collectifs

jouèrent

un rôle majeur

dans ce processus

-les industriels:

avionneurs

et motoristes

essentiellement; mais principalement à l'époque

-les clients utilisateurs: l'armée de l'Air;

les trois armes,

-la Direction technique et industrielle de l'aéronautique (DTIAé): l'expert de l'État chargé de la mise en œuvre des programmes d'étude, du développement et de la production. Plus précisément, dans le cas des hélicoptères, la responsabilité incomba à la Section voilure tournante du Service technique de l'aéronautique qui avait été créée à la Libération, et aussi à la Section moteurs. Cette dernière eut aussi un rôle capital en aidant Turboméca à devenir l'inventeur et le premier constructeur mondial de petites turbines. Nous essaierons de répondre à trois questions liées entre elles:

-Quelle fut la stratégie élaborée et appliquée à différents niveaux de responsabilité, les politiques, les militaires, la direction des entreprises et, en leur sein, les départements chargés des voilures tournantes?

-Quel fut le processus de sélection des firmes? -Quel fut le processus de sélection des technologies? La périodisation
Nous reprendrons l'approche de Fernand Braudel pour qui chaque ordre de faits a son rythme propre, sa respiration, en quelque sorte sa périodisation. Celle-ci est destinée à rendre la très grande complexité des faits ordonnables et analysables. Il a donc fallu, d'une part, styliser et, d'autre part, faire un choix difficile: jusqu'à quelle date fallait-il remonter pour trouver les filiations technologiques expliquant l'émergence de l'industrie française des hélicoptères en1956? La stratégie qui aboutit à ce succès fut mise en place à la Libération. vrai que la guerre et l'occupation marquèrent une rupture très importante Il est dans

l'histoire de l'industrie aéronautique. Cependant on retrouve - traversant cette période noire - les filiations technologiques et des hommes, des organisations. Il y avait un héritage. Comme le dit A.D. Chandler, « la plupart des histoires doivent commencer avant le commencement »38. Il faut donc remonter le
38 A.D. Chandler, La main visibledesmanagers,Paris, Economica, 1988, p. 15. 38

Introduction temps, mais nous avons pris le parti de traiter seulement de certains innovateurs et entrepreneurs: ceux qui eurent un rôle direct et déterminant dans l'accumulation des compétences et des ressources utilisées directement par la génération des prototypes d'après-guerre, que nous appelons génération O.

Nous n'étudierons donc pas deux périodes pendant lesquelles les premiers innovateurs tentèrent sans succès de résoudre les problèmes théoriques et pratiques du vol d'une voilure tournante39. Tout d'abord, il s'agit de la période 1907-1909 avec, entre autres, Cornu et déjà Louis Breguet et Igor Sikorsky, qui se termina avec la réussite des voilures fixes et l'échec des voilures tournantes. La seconde période, 1920-1925, avec de Bothesat aux États-Unis, le marquis de Pescara en France, permit d'avancer dans la maitrise de la stabilité en translation mais finalement ne déboucha pas sur des appareils stables40. Nous ne parlerons pas d'Étienne Oemichen, considéré par certains comme le pionnier des hélicoptères. En effet, son record du monde de 1924 ne déboucha pas, dans les années 1930, sur des avancées technologiques significatives dans le domaine des voilures tournantes, puisqu'il décida d'utiliser des ballons pour stabiliser son appareil avant d'abandonner toute expérimentation en 193841. Nous commencerons prototypes expérimentaux enfin sur une production donc par les années 1930, soit la troisième période des qui allait aboutir à des prototypes réussis débouchant en série42.

39 On peut consulter dans, 1907-1947, anthologiedes 2 ouvragesde 1934 et 1949, édité par le GIF AS en 1984, le chapitre au titre pittoresque: « Les appareils à sustentation indépendants du mouvement horizontal» et plus particulièrement la partie au nom évocateur: « Les appareils du genre hélicoptère: Hélicoptères, gyroptères ou gyroplanes, avions hélicoptères, hélicostats et autogyres». Dans ce texte rédigé en 1934, la multitude des appellations et les hésitations manifestes sur la taxinomie, sont très significatives de l'absence de stabilisation du paradigme technologique. 40 A. Bie, « L'œuvre d'Etienne Oemichen », Aviation Magazine, n° 149, 8 septembre 1955,pp.10-11. 41 Y. Cohen, « Vers la maitrise de l'air, à l'école des insectes et des oiseaux », numéro spécial du Journal des expositions du musée du château de Montbéliard, association pour la commémoration du centenaire d'Étienne Oemichen, juin-juillet 1984, pp. 4-16. 42 Curieusement, est-ce un hasard de la sélection des techniques si à la même époque le

dirigeable - qui pouvait lui aussi, contrairement à l'avion, pratiquer le vol verticaldisparait presque LZ 130 ? complètement après le catastrophique incendie du Zeppelin

39

L'héritage

CHAPITRE 1 - L'HERITAGE
1.1 - Les autogires
Les premiers prototYpes
En 1920, un aristocrate espagnol, Juan de La Cierva, commença les essais d'un autogire, appareil caractérisé par l'existence d'une hélice propulsive et d'un rotor non motorisé qui assurait la sustentation quand la vitesse acquise mettait le rotor en mouvement. En 1923, près de Madrid, il réussit un premier vol significatif (4 km à 60 km/h). Pour la première fois, grâce à la réalisation pratique de l'articulation des pales, un appareil à voilure tournante était stable43. Le 18 septembre 1928, il accomplit sans problème la première traversée de la Manche en voilure tournante, en reliant les aéroports du Bourget (paris) et de Croydon (Londres). Comme l'exploit de Blériot avec un appareil à voilure fixe le 25 juillet 1907, cet événement eut des répercussions importantes.

La première

industrialisation

d'une voilure tournante

Ainsi, La Cierva créa en Angleterre La Cierva Autogiro Company et opéra un transfert de technologie en accordant de très nombreuses licences à des entreprises: en Angleterre, à Weir, à Westland...; aux États-Unis, à Pitcairn Autogiro Company, à Kellet; en Allemagne, à Focke; en France, à LioréOlivier. Des innovations incrémentales améliorèrent considérablement les autogires. La Cierva perfectionna ses appareils44 et les entreprises licenciées continuèrent à acheter de nouvelles licences et créèrent elles-mêmes de nouveaux modèles originaux comme le LéO C302. Des commandes militaires, essentiellement pour l'observation au service de l'Artillerie et de la Marine de guerre, et même des commandes civiles, pour le transport postal, entraînèrent la fabrication en série de quelques centaines d'appareils.

43 G. Apostolo, Les hélicoptèrescivils et militaires, Arnoldo Mondadori, Spa Milano. Traduction française Jean Théry, CELIV, Paris 1991. 44 Ainsi en 1934 il mit au point lejumPing stan qui permettait le décollage vertical. 41

L'héritage

Réussite

technique

et échec

commercial

Les avancées de La Cierva sur les rotors permirent donc dans les années 1930 la fabrication des premiers hélicoptères stables et pilotables.

Dans les années 1940 et même 1950, on continua cependant à développer des prototypes d'autogires comme le SE 700 de la SN CASE, mais comme le démontra le Service technique aéronautique, dans une note du 14 mars 1956 signée par l'ingénieur principal de l'Air F. Legrand, la formule n'avait plus d'avenir. « Du point de vue de son emploi, l'autogire est à comparer à l'avion léger d'observation plutôt qu'à l'hélicoptère... À tonnage comparable, l'autogire sera toujours une machine plus complexe et plus coûteuse qu'un avion... »45.
L'ALAT, devant le besoin urgent d'un avion d'observation pour les opérations en Algérie, demandait qu'on entreprenne « immédiatement la construction d'un prototype de l'appareil proposé par la firme Max Holste »46, c'est-à-dire le futur Broussard. L'état-major de l'armée de Terre reprenait alors les arguments techniques de la DTIAé qui ne voulait pas qu'on retourne à la situation d'après-guerre avec la multiplicité des études et la dispersion des crédits dans une politique de prototypes. Il posait la question dépense de 80 millions types? »47. budgétaire: minimum « Sur quel chapitre devrait être imputée la pour financer l'étude et l'achat des proto-

L'histoire de l'autogire se clôturait définitivement, mais elle eut des répercussions très importantes sur les avantages compétitifs des différentes entreprises concurrentes dans le domaine des hélicoptères: celles qui avaient absorbé la technologie de l'autogire maîtrisèrent celle de l'hélicoptère.

45 CAA. Expéditeur EMA/ ARMET.Gisement gire jusqu'en 1956. 46 Même source supra. 47 Ibid. 42

110 01 01 126. Carton 6 .Chemise auto-

L'héritage

1.2 - Breguet: innovateur

le pionnier

en échec ou les déboires

d'un

Louis Breguet (1880-1955) appartenait à une fameuse dynastie d'inventeursentrepreneurs48. Après son diplôme de l'École Supérieure d'Électricité, il devint en 1905 ingénieur à l'usine Breguet de Douai. En 1906, il mit au point la balance aérodynamique qui permit de mesurer la résistance à l'air du profù et les lois de la portance d'une aile. Il conclut de ses études expérimentales et théoriques que la voilure tournante était une formule plus efficace que la voilure fixe.

1.2.1- Innovation et échecs en 1907-1908
En 1907, il construisit avec le professeur Richet un hélicoptère, le Gyroplane 1, avec quatre rotors à huit pales. Le 24 septembre il décolla et resta en vol stationnaire pendant près d'une minute. Mais ni cet appareil, ni le suivant49 n'étaient stables et ne disposaient de moteurs assez puissants. Breguet avait pourtant avancé dans les connaissances aérodynamiques: il déposa un brevet où il définit les qualités sustentatrices des rotors et surtout la nécessité des articulations des pales. Cependant, après ses échecs, il abandonna le vol vertical en 1908 pour se consacrer avec succès aux appareils à voilure fixe. spécial aux « cinquante ans Breguet». Les articles, écrits avec la collaboration de la Société Breguet, présentent un intérêt tout particulier car on peut supposer qu'ils reflètent le point de vue officieux de l'entreprise sur le parcours singulier de son fondateur: « Tous ces travaux avaient permis à Louis Breguet d'estimer la difficulté qu'il y avait à l'époque à construire des hélicoptères; moteurs imparfaits et trop lourds, transmissions délicates en l'absence de roulement à bille, acier et alliage légers inexistants. (...) Ces essais successifs, menés avant la Première Guerre mondiale, l'avaient amené (...) à cette vérité que la technique pure était en avance sur la technique appliquée et notamment la métallurgie »50.

La revue Aviation Magazine consacra le 1er avril 1962 un numéro

48 P.-L. Breguet, Louis Breguet et les hélicoptères,actes du colloque « Les hélicoptères, 80 années de vol vertical français. 1907-1987» organisé les 28 et 29 octobre 1987 à la Cité des sciences et de l'industrie de la Villette, sous la direction de Claude Carlier, Centre d'histoire de l'aéronautique et de l'espace, Paris I, Cité des sciences et de l'industrie de la Villette, 1988, pp. 41-65. 49 Le Gyroplane 2, un birotor accidenté après une perte de contrôle à 10 mètres du sol.
50

J. Moniot,

Aviation

Magazine,

n° 341,

1 er avril

1962.

43