Organisation et gestion de la production - 4e édition

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Cet ouvrage, fondé sur l'analyse systémique de l'entreprise, présente les grandes fonctions de la production (stock, négoce, étude), les méthodes de la gestion de production (planification, ordonnancement, qualité) et les outils de la gestion de production ( GPAO, ERP, CSM). Le cours s'appuie sur de nombreux exemples concrets et propose 30 études de cas actualisées dont il fournit un corrigé détaillé.
Cette quatrième édition tient compte des modèles informatiques récents et des données sur la qualité selon les normes européennes.
Publié le : mercredi 9 juin 2010
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EAN13 : 9782100554973
Nombre de pages : 456
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L’ENTREPRISE «FONCTIONNELLE»
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1.1 VISIONSDELENTREPRISE 1.1.1 Lesystèmeentreprise Rappelons tout dabord que le but dune entreprise est, avant tout, de fabriquer des biens ou fournir des services pour satisfaire les besoins du marché. Lentreprise sinscrit dans un contexte relationnel économique CLIENT/FOURNISSEUR (lentreprise jouant alternati vement, dans ce contexte, lun et lautre rôle).
Fournisseur
Produits
Finance
Entreprise
Produits
Finance
Client
Figure 1.1repriseLentcnoettxadsnsnoou/fisrnclentierues.
Ne sont indiqués, dans cette représentation et la suivante, que les flux de produits et les flux financiers. En fait, il en existe dautres (flux de personnel, de communication, dinfor mation) mais, nous nous concentrerons plus, par la suite, sur les flux de production.
1.1.2 Lesystèmedeproduction Le système de production regroupe lensemble des ressources qui conduisent à la création de biens ou de services. Afin de réaliser ses objectifs, lentreprise possède trois types de ressources :  des ressources physiques ;  des ressources humaines ;  des ressources financières.
Flux de matières consommables
L’entreprise
Ressources Physiques Humaines Financières
Figure 1.2detèmesysLeno.cuitrpdo© Dunod  La photocopie non autorisée est un délit.
Flux de produits finis (bien ou service)
Déchets, rebuts
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L’entreprise« fonctionnelle »
1.1.3 Lafonctionproduction Définition La fonction production consiste àproduire, entemps voulu, lesquantités demandées par les clients dans des conditions decoût de revientet dequalitédéterminés enopti misantles ressources de lentreprise de façon à assurer sapérennité, sacompétitivitéet sondéveloppement.
Remarque Dans cette définition tous les mots enitaliqueont leur importance. Dans l’objectif d’avoir une bonne gestion de production, tous les concepts qu’ils représentent doivent être traités simultanément.
a) Produire Le but de toute entreprise industrielle est, bien évidemment, de produire des biens ou des services quelle mettra à disposition des consommateurs.
b) Temps voulu Ce concept consiste, comme son nom lindique, à fabriquer ou approvisionner des produits juste à temps, cestàdireni trop tôt(immobilisations financières),ni trop tard(insatis faction des clients ou pénalités pour retard). Cest la caractéristique de la production JUSTE À TEMPS (JAT ou JIT : Just In Time) qui est actuellement une des conditions dune bonne gestion de production.
c) Quantités demandées Jusquil y a encore peu dannées, tout responsable de production intégrait, pour avoir lassurance de satisfaire les commandes, un taux de rebut dans les quantités de produits à fabriquer. Il en fabriquait donc plus que nécessaire, ce qui se traduisait toujours par une augmentation des coûts et souvent une augmentation des stocks. Il devient donc nécessaire daméliorer la qualité de loutil de production pour ne fabriquer que les quantités explicitement demandées.
d) Coût de revient déterminé Afin dacquérir un avantage concurrentiel sur le marché, la recherche dun coût de production le plus faible possible est le souci permanent de tout responsable dentreprise. De plus, lors de la négociation dun marché, lentreprise sengage, visàvis du client, à fournir une prestation, ou un produit, pour un prix donné. Elle doit donc, en permanence, veiller à ce que ses coûts ne soient pas prohibitifs par rapport à ses engagements financiers si elle souhaite dégager des bénéfices.
e) Qualité déterminée La qualité dun produit peut être envisagée sous deux aspects : La qualité liée à la conception du produit. Celleci, fixée par le bureau détude, doit être le reflet du vrai besoin de client. Elle entrera, pour une part non négligeable dans la
1.2Organisationd’uneentreprise
détermination du prix du produit. En conséquence,la surqualité est aussi préjudiciable que la sousqualité. La qualité liée à lélaboration du produit. Une démarche « Qualité » dans une entre prise peut lui faire obtenir desgains substantielsen évitant de prendre en compte, entre autre, le taux de rebut. Il faut souligner que la démarche qualité est un préalable à la mise en place de certaines organisations de gestion de production alors que pour dautres, elle ne lest pas. Toutefois, nous conseillons vivement à tout chef dentreprise, soucieux daméliorer les performances de son outil de production, de conduire une telle démarche.
f) Optimisation des ressources Comme pour les quantités, les habitudes des responsables de production sont dessayer datteindre le maximum de production sur chaque machine. Actuellement, il est très facile de démontrer que cette démarche est mauvaise. Cette optimisation ne signifie donc pas «réaliser le maximum de pièces sur les différentes ressources de lentreprise», mais consiste àréguler le rythme de la productionafin de minimiser les temps improductifs et déviter les mauvaises utilisations des ressources en améliorant la rentabilité.
g) Pérennité Dans le contexte économique actuel où chaque jour nous constatons des fermetures dentre prises, le principal objectif dun chef dentreprise est, avant tout, davoir une entreprise saine qui dure dans le temps.
h) Développement Lautre préoccupation principale du chef dentreprise est le développement de son outil de production. Pour cela, il doit gagner des parts du marché ce qui lui impose dêtre plus performant que ses concurrents.
i) Compétitivité Pour assurer cette pérennité et ce développement, lentreprise doit devenir plus compéti tive, cestàdire proposer, plus rapidement aux consommateurs, des produits moins chers répondants à leurs besoins.
1.2 ORGANISATIONDUNEENTREPRISE 1.2.1 Lavisiontaylorienne Il est de coutume de présenter lentreprise avec une vision hiérarchique, matérialisée par le fameux « organigramme de lentreprise ». Celuici faisait généralement apparaître une struc ture de lentreprise composée de cinq fonctions principales assurées par trois directions : Fonction financièrequi concerne loptimisation des ressources financières de lentreprise. Cette fonction est assurée par la « direction financière et administrative ». Fonction Marketingdont le rôle est dappréhender le besoin de la clientèle (spécifications, volume, échéancier). Cette fonction est assurée par la « direction commerciale ». © Dunod  La photocopie non autorisée est un délit.
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L’entreprise« fonctionnelle »
Fonction Productionqui regroupe la conception et la réalisation du besoin de la clientèle dans les conditions imposées par les objectifs définis par le chef dentreprise (coût, délais, qualité). Cette fonction est assurée par la « direction technique ». Fonction Logistiquequi assure la diffusion du produit fabriqué. Cette fonction est assurée par la « direction commerciale ». Fonction Personnelqui concerne la gestion du personnel nécessaire à la bonne marche de lentreprise. Cette fonction est assurée par la « direction financière et administrative ». Cette organisation pouvait se représenter par lorganigramme simplifié suivant :
Direction commerciale
Fonctions marketing commercial « logistique »
Direction générale
Direction technique
Fonctions conception production
Directionfinancière et administrative
Fonctions financière personnel
Figure 1.3prrenteneudié.esiOrgasmilpfiinrgmaem
1.2.2 LavisionISO 9000version2000 a) L’évolution de la notion de client Le client roi Latechné, chez les Grecs, signifiait «le secret». La connaissance se transmettant de père en fils. Nous retrouvons, dans les villages africains, le forgeron qui se garde bien de trans mettre à un autre (personne extérieure à sa famille proche) son secret. Cest lartisan qui réalise luvre unique pour son client car il le connaît et se sent très responsable de sa fabrication. À lopposé de latechné(celui qui sait mais nen dit rien) sopposait, déjà, la rhétorique (celui qui ne sait rien mais sait en parler). Ne retrouveton pas, encore de nos jours, lopposition entre science dure et science molle et notre difficulté à faire, enfin, une fusion entre les deux.
Client payeur
Figure 1.4.esclieierpremLepeirnerteltnd
L’actionnaire roi Deux « traîtres » vont, un jour, dévoiler ces secrets et en faire une encyclopédie : Diderot et dAlembert. Naissance dune logique production de masseconsommation de masse. En fabricant différemment, nous pouvons diminuer le prix de vente, donc augmenter la consommation ; pour cela, il faut acheter des machines.
1.2Organisationd’uneentreprise
Dans le coût de revient, il faut prévoir le remboursement du capital emprunté. Naissance du capitalisme et apparition dun nouveau client :lactionnaire. Il apparaît en haut de la pyramide hiérarchique et ce client actionnaire devient omniprésent. Loffre étant plus faible que la demande, le client payeur na pas le choix : «Voilà le produit qui est bon pour toi». Henri Ford disait : «Je veux que tous les Américains aient une voiture, du moment que cest une Ford de modèle T et noire» ! Nous avons donc :
Actionnaire
Client payeur
Figure 1.5nerteles.peirseLuedrpxieemcrsenlidts
Le retour du client (mais l’actionnaire se fait entendre toujours) Face au développement économique mondial, on constate la création dune concurrence importante par laccélération des moyens de communication. Le client payeur a donc lhyperchoix devant une offre pléthorique. On constate une inversion de logique ; nous entrons, de nouveau, dans une logique client et celuici veut donc le produit, les services pour un coût le plus bas possible. Il y a donc grand écart entre actionnaire et client payeur.
L’état réagit Lentreprise va, peu à peu, devoir appliquer les règlements, décrets, lois, imposées par létat ou lEurope :  Concernant les salariés Congés payés, droit de grève, accidents du travail, passage des 39 h aux 35 h Le salarié devient un client de lentreprise.
Actionnaire
Client payeur
Salarié
Figure 1.6Leslcsiortdstneitreneun.seriep
 Concernant la collectivité Loi sur les installations classées pour la protection de lenvironnement (loi Seveso), loi sur les déchets, prise en compte de lécoemballage, création demploi
Actionnaire
Client payeur
Salarié
Collectivité
Figure 1.7ise.reprentunedstneilcertauqsLe
Nous retrouvons ces principes dans les différents prix de la qualité (EFQM, Baldridge, Deming). © Dunod  La photocopie non autorisée est un délit.
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L’entreprise« fonctionnelle »
b) Les besoins à satisfaire (la valeur) Maintenant que nous avons les clients. Il suffit danalyser leurs besoins en se posant la question : «questce quils attendent de nous ?». Nous avons donc une notion de besoins à satisfaire, mais aussi de valeur. Cette valeur peut être ramenée à des coûts financiers mais pas obligatoirement.
c) Vision fonctionnelle de l’entreprise Dans la représentation « taylorienne », le « CLIENT » napparaît pas. Les normes ISO 9000 version 2000, qui visent à mettre en évidence la satisfaction client, nous conduisent à représenter, maintenant, lentreprise par un réseau de fonctions (ou de processus) comme le montre la figure ci après.
Expédition
Stock Produits finis
Livraison
Maintenance
Client
« Processus support » DG RH Finances
Accueil Informatique Planification
Élaboration des OF
Élaboration du planning
Lancement/Suivi en production
Production
Marketing
Commercial Administration des ventes
Études
Industrialisation
Méthodes
Stock Matières premières
Figure 1.8epraudsus.ocesnteL,esirperesérnu
Concurrence
Recherche & développement
Achat Approvisionnement
Fournisseur
1.3 OBJECTIFSDELAGESTIONDEPRODUCTION 1.3.1 Rappelscomptables Nous nentrerons pas, ici, dans lexplication des mécanismes comptables, mais il est bon de rappeler les deux documents de base nécessaires à la compréhension du « Pourquoi la gestion de production ? ». Toute entreprise est soumise, par la loi, aux règles de la comptabilité publique. La comptabilité générale a pour objet de décrire la situation et lévolution du patrimoine de
1.3Objectifsdelagestiondeproduction
lentreprise. Obligatoire dans son principe et dans sa forme, elle aboutit à la production de résultats globaux annuels présentés dans deux documents principaux : le «bilan »le et «compte de résultat ».
a) Le bilan Cest la situation, à une date précise (fin de lexercice comptable), des emplois et des ressources de lentreprise appelés respectivement lactif et le passif. Depuis lapplication du plan comptable de 1982, les valeurs de lactif sont présentées par ordre croissant de leur disponibilité alors que celles du passif le sont par ordre croissant de leur exigibilité.
EMPLOIS (Actif)
IMMOBILI SATIONS
STOCK
LIQUIDITÉS
RESSOURCES (Passif)
CAPITAUX
DETTES À LONG TERME
DETTES À COURT TERME
BÉNÉFICE
Figure 1.9.naliB
Fonds en provenance des propriétaires
Fonds en provenance de tiers (dettes)
Le bilan ne représente que la photo instantanée des différents comptes de lentreprise qui nest pas analysée de la même façon suivant que lon fait partie du personnel, que lon soit juriste, économiste ou banquier. Sur le plan juridique, lactif représente les biens de lentreprise et le passif, les dettes. Du point de vue économique, le passif représente lorigine des ressources de lentreprise et lactif indique comment cellesci sont employées. Le banquier vérifiera, à la lecture du bilan, léquilibre financier et léquilibre de la trésorerie de lentreprise avant dhonorer toute demande de prêts ou davance de fonds. Le bilan est souvent la base de départ de différentes analyses de lentreprise. Suivant le type danalyse que lon désire effectuer, on définit un certain nombre de ratios tels que : la rentabilité des capitaux, le taux dendettement Afin déviter de tirer de fausses conclu sions lanalyse nest jamais faite sur un seul bilan mais il est courant détudier une entreprise sur 3 à 5 exercices comptables successifs.
b) Le compte de résultat Le fonctionnement de lentreprise entraîne des achats de matériels, des dépenses de fonction © DunneodmeLanpth(otsocaolpaieirnoens,autcorhisaéeregsteusn)déelitt.réalise des ventes de produits.
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L’entreprise« fonctionnelle »
CHARGES
ACHATS (HT)
SALAIRES
CHARGES SOCIALES
FRAIS DE GESTION
BÉNÉFICE
PRODUITS
VENTES (HT)
Figure 1.10rséluatmotpeedCt.
Le compte de résultat sert à constater, regrouper et cumuler les consommations et les productions dune période qui correspond généralement à lexercice comptable. Le compte de résultat peut être considéré également comme un outil de gestion. En effet il savère être un excellent tableau de bord pour le chef dentreprise en lui permettant danalyser régulièrement les tendances financières de son affaire. Pour cela il établira périodiquement, à la semaine, à la quinzaine, au mois ou au trimestre létat de ses dépenses et de ses recettes.
1.3.2 Objectifsduchefd’entreprise Tout chef dentreprise souhaitant développer son système de production est amené à agir dans plusieurs directions. Il cherchera en permanence à :
a) Minimiser les risques de l’entreprise Les risques de lentreprise se traduisent toujours par des problèmes financiers. Il est courant dentendre, lors de la cessation dactivité dune entreprise : «Il y a eu de grosses erreurs de gestion». En étudiant le bilan comptable, nous pouvons remarquer que certains postes financiers, que ce soit des postes demplois ou des postes de ressources, évoluent plus rapidement que dautres. Cest ainsi que lon peut remarquer :  une variation relativement lente des postes « Immobilisations », « Capitaux » et « Dettes à long terme » ;  une variation rapide des postes « Stock », « Liquidités » et « Dettes à court terme ». Dans le premier cas, les risques sont induits par limportance et lirréversibilité des décisions de quelques responsables. Dans le second, ils sont induits par la rapidité et la fréquence des décisions de beaucoup de responsables qui ne sont pas toujours conscients des implications financières de leurs actes. Dans le cas de difficultés de lentreprise, nous pouvons remarquer que, souvent, le premier cas de risques représente la partie visible de liceberg alors que le second en représente la partie cachée.
1.3Objectifsdelagestiondeproduction
Conseil : La gestion de production sera alors l’outil qui permettra d’aider l’ensemble du personnel manipulant un grand nombre d’informations à variation rapide dans son travail quotidien.
b) Optimiser les stocks Plusieurs raisons peuvent conduire les responsables dentreprise à revoir leur politique de stock. En effet, bon nombre de personnes (médias, sociétés de conseil) font la promotion du « STOCK ZÉRO ». Pour notre part, nous sommes moins affirmatifs et nous préconisons plutôt de trouver loptimum du stock à posséder. Pour cela, il est nécessaire danalyser les avantages et les inconvénients relatifs à un stock nul. Avantages dun stock nul: une politique de stock nul permet  de dégager largent immobilisé : lachat du stock étant couvert par les capitaux, il est possible de mettre en évidence le « manque à gagner » financier car très souvent, sauf en cas de spéculation, le stock ne rapporte pas ; des prêts, et dans ce cas, largent dégagé correspond aux intérêts payés par lentre prise.  de libérer lespace utilisé, induisant immédiatement une réduction des charges ; le magasinage des produits nécessite la mise à disposition dimmobilier : ensemble des surfaces couvertes nécessaires au magasin ; de mobilier : ensemble de rayonnages permettant le rangement des produits.  de minimiser le coût des primes dassurance ;  de diminuer les risques de détérioration lors des manutentions ou par dépassement de la date de péremption ;  de diminuer les risques de vol ;  de diminuer les risques dobsolescence ;  de mettre en évidence les dysfonctionnements de lentreprise (ceci est un avantage à condition dy remédier rapidement sinon cela devient vite un inconvénient). Inconvénients dun stock nul: une politique de stock nul nécessite par contre  de prévoir les achats ;  davoir des délais de livraison fiables et faibles (ou nuls) ;  de ne pas pouvoir satisfaire immédiatement une demande aléatoire ;  daugmenter la vulnérabilité de lentreprise en cas de problèmes de transport (intem péries, grèves). Conseil :La gestion de production sera alors un outil d’aide à la gestion des stocks.
c) Diminuer le poids des en-cours Pour fabriquer un produit, lentreprise est obligée dengager des dépenses correspondant à des achats matière et des frais de transformation (salaires, frais de fonctionnement, charges). Tant que le produit nest pas vendu, ou plus exactement payé par le client, lentreprise est obligée de faire une avance de trésorerie. Nous définirons donc lENCOURS de production comme lensemble des dépenses relatives à des fabrications non encore payées et non enregistrées en stock : Encours = Coûts matière + Salaires + Frais de fonctionnement
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Chapitre1•
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L’entreprise« fonctionnelle »
Nous pouvons facilement comprendre que plus la durée de fabrication est longue plus le poids des encours est important pour une entreprise. Diminuer les encours revient donc à diminuer :  le coût des matières ;  le poids des salaires. Partant du principe de ne pas baisser les salaires mensuels des employés, cela revient à diminuer la part des salaires affectés directement à la fabrication des produits. Pour se faire, il est nécessaire daugmenter la productivité ;  les frais de fonctionnement. La gestion de production sera alors un outil de maîtrise et de pilotage des flux de production.
d) Diminuer le coût de revient des produits Dans une économie de croissance, ou en position de monopole, les entreprises se contentent de produire, sans se soucier particulièrement du coût des produits, et dappliquer une marge bénéficiaire qui leur assure une bonne croissance. Ces entreprises appliquent, dans ce cas, la formule : Prix de vente = Coût de revient + Marge
En économie de marché, leffet de la concurrence change les données du problème. En effet, le prix de vente nest plus déterminé par lentreprise mais il est fixé par la loi du marché. Les entreprises doivent alors résoudre léquation suivante :
Marge = Prix du marché  Coût de revient
Lentreprise na, actuellement, pas dautre issue que de chercher à baisser les coûts de revient de ses produits pour :  soit augmenter sa marge afin de pouvoir réinvestir ou distribuer des dividendes ;  soit faire varier le prix de vente du marché, se donnant du même coup, un avantage concurrentiel. Conseil :La gestion de production sera alors un outil de maîtrise des coûts.
e) Diminuer les délais Pour les délais, le raisonnement est identique à celui des prix de revient. En effet, auparavant, les entreprises fixaient leurs délais commerciaux en saccordant un délai de sécurité en plus de leurs délais de fabrication : Délai commercial = Délai de fabrication + Marge
Actuellement, le délai commercial, devenu paramètre de compétitivité de lentreprise, est fixé par la loi du marché. Lentreprise est donc conduite à raisonner de la manière suivante :
Marge = Délai commercial  Délai de fabrication
La gestion de production sera alors un outil de maîtrise des temps et daide à la diminution des délais.
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