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Conduire des projets en action sociale

De
272 pages

Cet ouvrage propose une approche globale du management de projets appliqué à l'action sociale. Dans un contexte de changement, la conduite de projets est devenue une des principales activités des cadres de l'action sociale. Les projets structurent la vie des organisations et les font avancer. C'est autour de mini-projets que peuvent en effet se développer le dépassement des cloisonnements et de nouvelles réponses. Il pourra s'agir d'appliquer de nouvelles réglementations, d'adapter l'organisme ou la gestion, de développer de nouvelles prestations, des activités, des liens avec des services partenaires, de mener une recherche ou étude, d'écrire un document, de favoriser des lieux de rencontres, etc...

Nouvelle édition entièrement revue et mise à jour ; tient compte de la loi "Hôpital, patient, santé, territoire" (HPST) de 2009.

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Introduction
OMMENÇONS par un voyage... un petit voyage dans le temps... celui d’unC travailleur social engagé dans son métier au milieu des années 1970 et
entamantaujourd’huiladernièreétapedesonparcoursprofessionnel.
Àl’époquedeson engagement, ils’inscrittant
dansunevocation,unetechnicité
quedesactionsoùilvas’impliquer,s’exprimer.Ils’inspiredesesaînés,précurseurs
quiontparticipéàl’émergencedemétiersetouvertdesvoiesnouvellespourl’action
publique.Ilestàlacroiséedeschemins,entremilitance,relationsoignanteousocioéducative,identificationàuneorganisation(àl’époqueonparle« d’institution »),
accompagnement etnouvellecompréhensiondelarelationsociale,faited’ouverture
et de réparation... Et il y croit... La société va changer, prendre en compte les
exclus,ilenseraun vecteur,un dessauveurs.Lesmaîtresmotsdecetengagement:
« développer», « créer», « défendre», « s’identifier», « soigner », « écouter»,
« s’interroger ».
Après trente-cinq annéesde travail dans des services transformés, où il a agi,
défendu son action, eu le sentiment de s’accomplir,où il a pris des coups parfois
et desresponsabilités biensouvent, ilécoutesescollègues,acteursouresponsables
de ce secteur. Les mots qu’il entend alors l’interrogent. Où sont les fondements
et les référencesoriginelles de son action ? Sont-ils contenus dans les termes qui
traversent échanges et écrits du monde du social, des mots comme : « pilotage »,
« évaluation », « engagement qualité », « management», « indicateurs », «
résultat » ?
Prendrait-ilpeurtout à coup ?Si,au-delà duchangement desmots, l’univers du
socials’étaittransformésansqu’ils’enaperçoive ?
Fictive, cette histoire exprime une part des représentations des acteurs de ce
secteur: le cadre d’action a changé. Autrefois vécu comme idyllique, en tout
cas inscrit dans un « âge d’or», il se déclinerait aujourd’hui dans des impératifs
d’organisationoudemesure, finalementd’efficacité. Iln’yauraitplusdeplacepour
lacréation,ledéveloppementdeprojets,auseulprofitd’impératifsdegestion.Cette
histoire renvoie à une perception vivace: « depuis quelques années, la machine2 CONDUIRE DES PROJETS EN ACTION SOCIALE
1semblesérieusementgrippée. Letravailsocialseraitencrise ».Maissurtoutcette
histoires’établitsurdesdonnéesquisontfausses.
Le fameux « âge d’ordu social » tout
d’abord...Illiedansl’imaginairel’accompagnement/engagementsocialà un univers,un secteur,alorsen développement.Or
laprésentationdeprofessionnelsporteursdeprojetsetd’intentionsgénéreuses,« en
2quêtedebonheuretdepaix »,porteursd’initiatives,n’estpaslaréalitéd’alors.Les
acteurs,individuelsetcollectifs,étaientloind’êtreaussiautonomesetcréatifsquece
quiestprésenté.Sil’onretienteneffetlescinqcaractéristiquesd’unacteur d’action
3publique
(décision,intérêts,intégration,représentationdesonaction,capacitéd’innovation),l’acteurdusocial,ilyatrente ans,étaitdépendant...decadresmilitants
toutd’abord,avec leurpoidspersonneletleur pouvoird’influence, qu’ils’appelle
charismedansle meilleurdescas,autoritarismedansle pire...du cheminemprunté
précédemment,demodèlesthéorico-méthodologiqueségalement...d’organisations
enfin,construitesparfoissurdesmythes:le service,l’action valorisanteen faveur
debénéficiairestransformés,pourtantmaintenusparfoisensituationdedépendance.
Des projets existaient bien sûr, c’était même une caractéristiquedes années1970
où secréaient organisations,réponses, dispositifs. Néanmoins, une situationoùles
acteurs auraient étéentreprenants, innovants, capables d’initiatives étaitloind’être
lagénéralité.
La situation actuelle et une réalité de contrôle et de gestion... Elle est à
regarderavecprudence.Ilestvaindenierlavolontépubliqueou deresponsables
d’organismes de promouvoir aujourd’hui la qualité des actions, d’en mesurer
l’efficience ou d’en rationaliser le coût, d’affirmer un socle uniforme de critères
de « bonnes pratiques » et de garanties. Plus globalement, il est évident que des
formes nouvelles de management de l’action publique, des politiques sociales et
des organisations sont en cours de mise en place. S’il est difficile d’en refuser la
finalité (unmeilleur service rendu), ilest utile d’eninterroger la méthode.Notons
ainsi les ambitions, la promotion des actions et des programmes, la diversité des
formes de financement, l’incitation à la création de projets. Le foisonnement et
le développement de démarches émergent alors : à la fois source de dynamique
(créer et évoluer) et de difficulté (se repérer et conduire des démarches dans un
univers enmouvement). Maisencontrepoint,notons lesconditions qui s’imposent,
reliéesàune approchegestionnairedansun contextenéo-managérial: optimisation
etmutualisationdesmoyens,recherchedelaperformance.
C’estpourquoilaconduitedeprojetsnoussembleavoirunetelleacuité.Faceà
l’imaginaired’une créationabsente aujourd’hui, nousaffirmons toutelapertinence
de l’innovation, des apprentissages collectifs, du développement d’actions, de
modèles rendant les usagers acteurs d’un accompagnement. Nous affirmons tout
l’intérêt d’unemiseen mouvementetduchangementdanslesorganisations.
À la représentation qui tendrait à dire qu’aujourd’hui inventer dans l’action
socialen’estpluspossible,nousdisonsqu’aucontraire,ilestencoreplusnécessaire
de créer les conditions du possible, à base d’utopie et de réalisme. « Adieu les

1. G. Marchand, « Le travail social, entre urgence etsouffrance »,Sciences Humaines, n 159, 2005.
2. R. Lapauw,Humanitaire ettravail social, Paris,L’Harmattan,2004.
3. L. Boussaguet, S. Jacquot, P. Ravinet, Dictionnaire des politiques publiques, Paris, Sciences Po,
2004.INTRODUCTION 3
projets,bonjourlagestion »,nousdit-on ! « Bonjourlesprojetset laresponsabilité,
bienvenuel’innovation »,répondons-nous!
4Maisentrecesdeuxpositions,ajoutonsquelediscoursàseulevertuincantatoire
n’estplussuffisant.Lecheminàparcourirnoussembletraverséparuneconstruction
deméthodes :pourinnover,pourélaborer,pourcommuniquer,pourmettreenœuvre.
C’esttoutl’objetdecetouvrageavecsonambitiond’aiderlesacteursporteursde
projets et d’espérance à passer des intentions aux actes, d’aider également les
responsablesàconduirecesdémarches.
Sonprincipeestnépournousd’uneréalité :aprèsavoiragicommeprofessionnel,
assumé comme responsable, nous avons accompagné de nombreux organismes,
équipesetresponsables pourdévelopperdesprojetsetaiderlesacteursinternesày
prendretouteleurplace.Ilnousasembléutiled’apporterlalueurdecetteexpérience,
du fait d’une fascination/résistance à l’égard des méthodes de « management de
projet » ou « par projet ».Un ensemblede référencesetde méthodeseneffet,venu
du monde de l’entrepriseet souvent hérité des écoles anglo-saxonnes,inspire les
conduites, parfois de manière malheureuse ou en oubliant le sens de la création
collectiveetl’objectifduserviceàl’usager.
Il nous semble nécessaire de soutenir les démarches créatives, des acteurs
de terrain notamment : inventer et participer est possible, à condition d’être au
clair sur les responsabilités, de dépasser la seule conformité aux obligations
légalesetderetrouverlesrepères quiconstituentl’essence mêmedutravail social.
L’insécuritédeces acteursprogresseen effet,comme leurcraintedes risques. Le
professionnel incité à s’impliquer est jugé sur sa motivation, non sur la simple
réalisation des actions prévues dans son domaine de travail, situation souvent
revendiquéemaisenmêmetempsinquiétantequandil nesaisit paslesrepèresde
cetteimplicationetlesrèglesdujeu.Lesclésdecetteévolutionsontàchercherdans
des référentielsnouveaux(usagersacteurs)et plus globalementdans un passage:
d’une« endogénéité »(organismecomme fondement,offredeserviceunilatéraleet
prioritaire,usager ensituationdedépendance) àune« exogénéité »(environnement
comme régulateur, prise en compte des demandes et besoins comme axe majeur,
usager avec son pouvoir de décision). L’implication dans des projets est alors un
outil d’apprentissage et de construction de repères, bien indispensable dans une
période où « chacun devient responsable du tout au-delà de la partie dont il a la
5charge ».
Parallèlement, le métier de cadre, commanditaire, animateur, garant, s’est
transformé. Lesdirecteursvoient parexempleleurfonctionévoluerverslamise en
œuvred’unensembledetechniquesetd’outils éprouvés,telsquelemanagement,
6le marketing, la communication, la conduite de projet, la démarche qualité . Ces
pratiquessontliéesàunchangementoùla« logiquedemission »vientremplacerla
« logique de l’organisation». Accédant ou contraints d’accéder à une nouvelle
4. D.Gacoin,Communiquerdans lesorganisations socialesetmédico-sociales,Paris, Dunod,2004.
5. F.Dupuy, LaFatigue des élites.Le capitalisme etsescadres, Paris,Le Seuil,2005.

6. « Versune mutationde lafonctiondedirection », Liensocial, n 748, avril 2005.
 Dunod–Laphotocopie nonautoriséeestundélit4 CONDUIRE DES PROJETS EN ACTION SOCIALE
dimension (la fonction stratégique), ils vivent parallèlement une situation de
7« déprotection ».Citonscinq exemplesrencontrésdanslesecteur social :
1. lesprofessionnels, « propriétairesdeleurposte » : sûrs de leurtechnique,d’une
nicheauseindel’organisation,ils s’inscriventdansdesbiaisdesatisfactionet
zones de repli, refusantla conduite par un cadre,tant par défianceque pardes
demandes d’intervention protectrice certes, mais instrumentalisée : « Ce n’est
pluslesubordonnéquidépendduchef,maisl’inverse !En sommec’estluiqui
8auraitbesoind’êtreprotégé » ;
2. l’application del’ARTT :cette réglementation s’est miseenœuvre
danslesecteur socialavecrigueur(notammentpour lesétablissementsavecunenécessaire
et plusprécise applicationdudroitdutravail) et émiettement desinterventions,
obligeantlescadres àcompenserlesmanques,individuelset collectifs.Parfois,
en butte à des acteurs exigeant toujours plus de compensation, le cadre relaie,
remplaceauxtempsdepermanence,danslesinterventionsetprisesenchargequi
sontdelaresponsabilitédesprofessionnels,etc.,cesderniersdemandantenoutre
que leur niveaud’implication techniquesoit respecté.En bref,on peut aboutir
à ce que nous avons appeléparfois, sur le terrain,un « harcèlementinversé» :
cadre stressé... parant les manques de toute part, en n’ayant ni le temps ni les
moyenspoursonrôled’animationdedémarchesoudeconstructiondegaranties ;
3. l’impactde laqualité :si laconduitede projetest uncritèredeleurcompétence,
les cadress’inscriventaussidanslagarantiedelaqualité,avecdesmécaniques
complexes (démarches qualité, évaluation). Si l’objectif est compris par ces
derniers, les méthodes sont souvent plus difficiles, générant malentendus et
quiproquos. Comme dans le monde industriel, on peut aboutir parfois à des
paradoxes. Par exemple la construction de « procédures» sur un thème où un
serviceestdéjàperformantpeut trouverunprolongementdans des« process»
parfois si compliqués que ce qui autrefois se réalisait facilement, presque par
intuition,se metenœuvre aprèsformalisationdansun référentield’une manière
troisfoispluslente,maladroite,voireinadaptéeàladiversitédessituations;
4. lesmodesmanagériales :lesdisciplinesdumanagementontétéreçues(parfois
par leur présentation), non comme des clés de lecture, mais des modèles de
comportements,évoluantaurythmedeleurdiffusiondanslesecteur social.Ce
qui a pu être appelé « nouveau management public » crée parfois des ravages
quandilnes’agitqued’applicationderecettes, alorsmêmequel’essence dela
position stratégiquen’estpascompriseouquelesensduserviceàl’usagerest
oublié. Situationd’autantplus complexe quelescadres doivent évoluer dans un
univers où le supérieur (directeurgénéral, président d’association...) demande
l’applicationdetelleoutelleméthodenouvelleprésentée,pouruntemps,comme
fondamentale ;
5. l’arrivée des grands projets stratégiques: CPOM, projet d’établissement,
évaluation (à conduire comme une démarche projet nous indique l’Agence
nationale de l’évaluation et de la qualité des établissements et services sociaux et
7. F. Dupuy, op. cit., 2005.
8. Ibid.INTRODUCTION 5
médico-sociaux),regroupementouprojetd’organisationstructurelle,réponseà
descommandesen situationconcurrentielleenvahissentlechamp del’actiondes
cadres,donnantlesentimentd’unepertedemarged’initiativeetdedéfensede
valeurs.
C’est en écho à ces situations que les pistes pour penser et pour agir sur la
conduite deprojetsont présentéesdanscetouvrage.D’autantqu’àcestade,cette
conduiteestsurtoutinscrite,dansl’actionsociale,commeunsignederesponsabilité
dansl’échellehiérarchique : « Un cadre quirefuserait unenominationau postede
chef de projet s’expose à voir sa carrière s’arrêter net [...]. Accepter apparaît au
9contraire commeunextraordinairetremplinverslepouvoir . »
Sur le fond, l’ouvrageveut promouvoir des démarches,aiderà la construction
d’outils pour les conduire, mais également favoriser une évolution fondamentale
dans lesorganisations : capacité d’expertise, accès auxresponsabilités (y compris
l’animation et la conduite de projets) ont vocation à être développés tout en
étant inscrits dans une autre dynamique que la seule progression dans l’échelle
hiérarchique.Ainsi,l’innovationseraitsoutenueparlapromotiond’organisations
mobileset inventives,apprenantes, etparlapromotiond’acteurs inscritsdavantage
dans des responsabilités transversales, sans être obligés d’entrer dans une fonction
d’encadrement.
Nous énonçons ici une première position : le projet est à concevoir à la fois
commebutetcommechemin,demêmequel’innovationesttantuneviséequ’une
manièredeprogresser.
Les typesdeprojetsàpromouvoirdans l’actionsocialeconcernent deux champs
principaux : l’organisation (service ou établissement, en interne et en lien avec
un environnement),les réponses aux besoins des usagers (prestations, place, lien
avec leurs réseaux propres). La démarche à mettre en œuvre y sera inscrite dans
10la définitionmêmedu projet avec sesdeuxdimensions.Il s’agit« d’uneimage »
d’une situation ou état que l’on pense atteindre, par extension « ce que l’on se
propose de faireàunmomentdonné », c’estlaprojection,direoùl’onva etceque
l’on projette de faire: « c’est le but ». Il s’agit « d’un travail préparatoire» pour
uneprésentation,duprocessuspourinventeretconstruire :« c’est lechemin ».
Le lecteur trouvera dans cet ouvrage une construction progressive. Il pourra
l’aborder de manière linéaire, mais il pourra également s’intéresser au départ à
un contenu partiel (aller directement aux parties finales, pour revenirensuite aux
fondementsdespremièresparties).
L’ouvrageproposeainsiseptétapes :
1. « Comprendrelaplacenouvelledesprojets »resituel’importanceduprojetdans
l’action sociale etnotamment danslesgrandes politiquessociales (sectorielles,
catégorielles,transversales).Elledonnedescléspourcomprendrelelienentre
projetetchangement;
2. « Innoveren action sociale» ouvreensuite les portes à la diversité des projets
dans cesecteur,enrépondantàdeuxfonctions : lesclésdel’ouverturepourla

9. SciencesHumaines, Dossier :LesNouvelles Formesde la domination au travail, n 158, 2005.
10. Grand Robertde lalangue française, édition 2002.
 Dunod–Laphotocopie nonautoriséeestundélit6 CONDUIRE DES PROJETS EN ACTION SOCIALE
créativité, l’attention aux difficultés. La présentation d’exemples illustrera les
proposetaideralelecteuràconcevoirdespossibles,àtrouverdesidées ;
3. « Penserprojet »constitueunetroisièmeétape,liéeauxsavoirs etthéoriesdes
organisations, etpermet deconstruireunepenséesurcethèmedelaconduite et
duchangementdansdesdispositifsorganisés;
4. « Construire une stratégie» propose un positionnement : une vision de la
démarche, de l’accompagnement. Cette construction est la base des apports
permettantdepréparer desméthodes;
5. « Mobiliser et impliquer », en prolongement, va inscrire le lecteur dans la
conduitepratiqueetl’animation.Elledonnedespistesetdesoutils ;
6. « Communiquer et négocier», enfin, aborde la conduite sous l’angle externe:
liens avecpartenairesetfinanceursettout organismesusceptibledevaliderou
soutenirunprojet.Elle estpratique,porteused’unedémarcheetd’outils.
7. « Répondre de manière ciblée à des contraintes nouvelles » vise à donner une
illustrationconcrèteaux proposdeschapitresprécédents,endonnantdesclésde
lectureetdesoutils pourles réponsesàdesappelsàprojets,àdescommandes
deCPOM,àdesprojetsinstitutionnels.
L’ensemblecomportedeslimites, certes,notammentl’équilibreconstantentre
théories et pratiques, mais reste un ouvrageconstruit autour d’uneapproche,non
seulementoptimiste, maisutiledanslaconceptioncommedanslamiseenœuvre
desprojets.PARTIE1
COMPRENDRE LA PLACE
NOUVELLE
DES PROJETSChapitre 1
L’action sociale
comme secteur
et comme projet
DÉFINITIONS ET POSITIONNEMENT
Les approches diverses
Appréhenderl’actionsocialeetmédico-socialerestedifficile : secteurd’activité,
philosophie de l’action, intervention sociétale, modèle de prestations, école de
pensée ?Touteslesportesd’entrée sontpossiblespourcetensembleprotéiforme ;
retenonsnéanmoinsdeuxapproches:
1. unsecteur :ensembledeservices,d’établissements, brefd’équipements
susceptiblesdedonnerdesréponsesàdespersonnesen difficultésociale,potentielleou
avérée ;
2. unprojet :tantdesfinalités qu’unemise enmouvement,pourlecorpssocialet
lesusagerspotentiels.
Plusieurs définitions complémentairesrelèventde positionnements complexes
et de pratiques. Ces dernières sont liées à une fluctuation constante : d’un côté,
la référenceà des techniques (professionnelles, stables et préalablementétablies)
adaptéesàdesproblématiquesd’usagers,révélantunepartdemaîtrise ;del’autre,
une expériencerelationnellefaitede tempspartagésparsesacteurs(professionnels10 COMPRENDRE LA PLACE NOUVELLE DES PROJETS
notamment)avecdespersonnes(usagers),deuxièmeréférencequicomprendsapart
de mystère et d’immaîtrisable.La pratiqued’actionsociale n’est pas réduiteàl’une
oul’autre, maisestliéeàl’uneetl’autre.
Première définition : un secteur d’activités
L’action socialeetmédico-socialeyestdésignéecomme :
« [...] l’ensemble des services et équipements destinés aux personnes et familles,
dans une perspective de prévention ou de prise en compte des difficultés. Elle est
complémentairedel’aidesocialeetdelaprotectionsociale.
Elleregroupetouteslesactionsdestinéesàfaciliterlesconditionsdu“vivreensemble”,
1àtraversdesactionsdeprévention,d’accompagnementoudesolidarité . »
Cette conception tend à mettre en avant des dispositifs de premier rang,
accueillant lepublicdansuneperspectivedeprévention,puisdepriseen comptede
difficulté,lesdistinguantainsidesdispositifsmutualisésouobligatoires(protection
sociale,aidesociale).Troischampsprédominentainsietpeuventguiderlesprojets:
1. l’accueil,àtraverssa qualité, sesmodes de communication etd’outils
(notammenten matièred’information) ;
2. l’orientation éventuelle, à partir d’une déclinaison technique pour instruire
les demandes et les besoins, ou la mise en œuvre d’action de prévention,
d’accompagnementetdesolidarité ;
3. le lien avec l’ensemble des autres dispositifs d’intervention : les dimensions
partenariales,detravailen réseau,d’actionàplusieurs,d’observationsociale.
Deuxième définition :une stratégie d’intervention
L’action socialeetmédico-socialeconcernealors :
« [...]destâchesdenaturediverse,prisesenchargespardesprofessionnels intervenant
auprès depopulationsendifficulté.Si leursobjectifsrestentl’adaptationréciproque
despersonnes aumilieusocial,leurfonctionnoussemblebien,pourcespersonnes ou
groupesdepersonnes,la miseenplaceoulemaintiendeliens,oudereprésentations
2deliens,aveclecorpssocial . »
Cette approche fait apparaître une situation triangulaire, «
professionnels/personne(s) en difficulté/corps social » et décline ainsi une fonction de
tiers assumée par les premiers, dans une action avec le corps social et auprèsdes
personnesendifficulté,actiond’adaptationréciproque,demiseenlien,detravail
surlesreprésentations.
e
1. V.Löchen, Comprendre les politiques d’action sociale, Paris,Dunod, 3 éd. 2010.

2. D.Gacoin,« L’évolutiondufinancement dutravailsocial », Revue del’économiesociale,n XVI,
1989.1. L’ACTION SOCIALE COMME SECTEUR ET COMME PROJET 11
Troisième définition :un positionnement humaniste et citoyen
Multidimensionnelle,l’action socialeetmédico-socialeestincluseà :
« [...] la lutte contre les exclusions, commeimpératif fondé surle respect del’égale
dignité de tous les êtres humains et priorité de l’ensemble des politiques publiques
[...],quitendàgarantirsurl’ensembleduterritoirel’accèseffectifdetousauxdroits
fondamentaux dans les domaines de l’emploi, du logement, de la protection de la
santé, delajustice,del’éducation, delaformationetdelaculture, delaprotectionde
3lafamille etdel’enfance ».
Ce positionnement lie l’action sociale à l’accès à la citoyenneté et une
action
coordonnéeàl’égarddefacteursd’exclusion(articulésetcumulatifs)enladistinguant ainsidelaseuleinterventiondeprofessionnelsspécialisés. C’est ainsi l’accès
àunensemblededroitsgarantisquidevientfacteur d’action,doncd’insertion.
Dernière définition :un cadre légal et finalisé
La loi du2 janvier2002 rénovant l’actionsocialeet médico-socialedéfinit ainsi
unensembled’interventionsqui :
« [...]tendàpromouvoir,dansuncadreinterministériel,l’autonomieetla protection
des personnes, la cohésion sociale, l’exercice de la citoyenneté, à prévenir les
exclusions et à en corriger les effets. Elle repose sur une évaluation continue des
besoins et des attentes des membres de tous les groupes sociaux, en particulier
des personnes handicapées et des personnes âgées, des personnes et des familles
vulnérables, en situation de précarité ou de pauvreté, et sur la miseà disposition de
4prestationsenespècesouennature
».
Cettedernièreconceptiondéfinitl’actionsocialeenunensemble,global,coordonnéetcomplexe,d’approchespréventive,citoyenneou spécialisée,reposantplus
particulièrement sur l’évaluation de besoins de groupes sociaux fragilisés. Nous
noteronslafindecettedéfinition :lamiseàdispositionde« prestations ».
Ces différences indiquent la difficulté à circonscrire: frontières relatives,
conceptscroisés,techniquesreliéesessentiellementàdesmétiers.L’actionsociale
5n’a pas de définition adaptée parce qu’elle relève de trois champs : d’une part,
des actions (réalisées, de l’accueil à l’accompagnement, auprès de personnes ou
groupes dans laperspectivede résolutionsde problèmessociaux), d’autre part,une
problématisationdel’actionhumaine,enregarddesquestionsdesociétéetdelien
social, enfin,un secteurinstitutionnel. Précisémentpource dernierchamp,l’action
socialeest reliéesoitàlasolidaritéetl’assistance(del’aidesocialelégaleàl’action
caritative) soit à la prévoyance (résolution mutualisée des risques sociaux). On
trouveraainsi :
• desactionsspécialisées:
réaliséesenfaveurdepersonnesprésentantdesdifficultéssociales,psychologiques,éducatives,etc.etnécessitantunaccompagnement

3. Loin 98-657du26 juillet1998 relativeàlalutte contrelesexclusions.

4. Loin 2002-2 du2 janvier2002 rénovant l’actionsociale etmédico-sociale.
5. J.-Y.Barreyreetcoll.,Dictionnaire critique de l’action sociale, Paris,Bayard, éd.de 1995.
 Dunod–Laphotocopie nonautoriséeestundélit12 COMPRENDRE LA PLACE NOUVELLE DES PROJETS
particulier,professionnalisé.Ànoterlalisibilitéd’unpremierensemblede31 000
établissements et services, reconnuset officialisés depuislaloi du2 janvier2002,
maiségalement l’ouvertureàdesétablissementset servicesàlamargedecelui-ci
(établissements deformation, servicesd’accueiletdemobilisation, insertion par
l’économique,etc.) ;
• des actions de proximité : les actions précises auprès de personnes, familles
ou groupes sociaux (développement local, etc.) au plus prêt du lieu de vie,
mais également les actions d’accueil, de prévention et d’orientation réalisées
par des équipements et services de proximité (les trois principaux étant les
Centrescommunaux d’actionsocialedesmunicipalités – CCAS –, les services
6sociaux départementaux des conseils généraux – SSD –, les services sociaux
7d’organismesdeprotectionsociale– CAFetMSA parexemple).
Ladimension« attrape-tout »del’action socialeexpliqueen partieunenjeude
ce secteur: la sortie du « vase clos actions/professionnels», afin de produire du
travail social bien au-delà avec une multiplicité d’acteurs impliqués sur un plan
socialetsociétal,au niveaumicrooumacro.
La lente apparition du terme de projet
Le projetest présentdans l’actionsociale enréférenceaux dimensions
institutionnelles.
Initialement (au cours des années1960 et 1970 de développement de l’action
sociale), le mot « projet » est peu utilisé au sein des établissements et services
sociaux ou médico-sociaux. Quand il existe, il est lié à un sous-titre : le « projet
pédagogique
»,outild’affirmationd’uneidentitéprofessionnelleet/ouinstitutionnelle.Lesdeuxtermesdecette identitésont:
1. des référencesthéoriques ou conceptuelles(la méthode est alors moins
importantequelelien avecuncourantdepensée) ;
2. unedescriptiond’offredeservice.Notonségalement :àl’époque,l’écritured’un
projetcorrespondàunedescriptionstatique.Nonobligatoire,elleindiqueunétat
dequalitéintrinsèque:l’organismequiaécritsonprojetestréputéavoirlesidées
claires,êtreinscritdansunedynamiqueconceptuelle,savoiroupouvoirfavoriser
une intégration de professionnels dans des repèreset guides pour l’action. On
verra que,souvent,c’était davantageunereprésentation qu’uneréalité.
Desprojetssont ainsiconçuspendantcettepériodededéveloppement,àpartir
d’une intuition ou d’une initiative d’acteurs de terrain, mobilisés à un niveau
local par un organisme public ou privé. Le principe historique et constant qui se
poursuitàcettepériodeestceluidu« projetascendant » :initiativelocale,demande
ultérieuredereconnaissance et definancement par lespouvoirspublics.Le principe
est rapidement adossé au processus d’autorisation préalable, pour toute création,
extension, transformation d’établissement ou de service social ou médico-social,
6. SSD :servicesocialdépartemental.
7. MSA :Mutualité socialeagricole.1. L’ACTION SOCIALE COMME SECTEUR ET COMME PROJET 13
8consacré parla loi du30 juin1975 (qui ne fait qu’encadrerle principe du« projet
ascendant »).
La situation se transforme ensuite. Le projet de tout organisme devient une
obligationformelle.S’ilestunsupportdeprogrès,iln’est,parnature,ungagede
qualitéques’il estadosséàdesdémarchescomplémentaires(qualité,évaluation).
Maissurtout,àpartirdesannées1980et 1990,toutprojetcomportedeuxréalités.
Il estainsi :
• unoutilde négociationdefinancements(parfoismêmeune
conditiondufinancement)pouruneorganisationouuneaction ;
• inscritdanslamiseenœuvred’unepolitiquepublique,préalablementdéfinie.
L’action sociale s’ouvre ainsi à une problématique plus globale : sortir du
champ du travail social, pour entrer dans celui des politiques sociales publiques,
globales ou sectorielles ou catégorielles. Tout projet s’inscrit ainsi dans cette
nouvelle dynamique : « répondre à» ou « s’inscrire dans » la politique publique
à un triple niveau, celui du statut (dépendanceou association), celui du territoire
(lien, implication etdynamique locale), celui du sensenfin (réponse à des finalités,
garanties ou objectifs). Le projet y est alors : un vecteur (porteur de l’évolution
globaledel’actionsocialeverslespolitiquespubliques)et unsigne(résultatvisible
decetteévolution).
Les années 2000 parachèveront cette évolution en consacrant un passage: du
principedu« projetascendant »àceluide« projetdescendant ».Ladynamiquequi
se meten placerelèvedela recherche,par lespouvoirs publics,d’une limitationde
la marge d’initiative,certainsdirontdela « toute-puissance »,des établissements et
servicessociauxetmédico-sociaux(lesESSMS).Sitoutprojetviseàrépondreàdes
9besoinssociaux ,définispardesautoritéspubliques,nationalesdéconcentréesou
décentralisées,cetteformulation,majoritairementadmise,seréalisedansuncadre
de plusenpluscontraint.Aveclaloidu 2 janvier2002déjàévoquéeplushaut,tout
projet doit développerune réponseà unecarteterritorialedesbesoins (leschéma
territorial d’action socialeou médico-sociale)devenueopposable: lesorganismes
gestionnaires,porteursdeprojetséventuels,peuventencore participeraux travaux
d’élaboration des schémas, peuvent également faire des propositions de projets.
10Quelquesannéesplustard,aveclaloidu21 juillet2009diteloiHPST ,toutprojet
est une réponse à un appel à projets : initiatives et innovations (qui faisaient la
force de l’action sociale) sont mises de côté, c’est la décision descendante, prise
par lesresponsablespublics, de projetset placesqui donne lieu àune dynamique
deréponse,dansuncadreconcurrentiel.L’approcheestencoursdemiseen place,
11elle est orientée par les théories du New Public Management : la promotion
◦8. Loin 75-535du30 juin1975 relativeauxinstitutions socialesetmédico-sociales.
9. Notons qu’il n’existe, dans aucun texte législatif ou réglementaire, une définition juridique du
« besoinsocial »,cequi biengênant, quandleconcept estdevenu siincontournable.

10. Loi n 2009-879du 21 juillet2010portant réforme de l’hôpitalet relative aux patients,àla santé
etauxterritoires
11. Nous proposons de faire le tour de ces approches à travers quelques ouvrages majeurs, parfois
critiques :L. Boussaguet,S. Jacquot,P. Ravinet,Dictionnairedespolitiquespubliques,Paris,Sciences
Po,2004 ;Ph.Bezes,Réinventerl’État :lesréformesdel’administrationfrançaise(1962-2008),Paris,
 Dunod–Laphotocopie nonautoriséeestundélit14 COMPRENDRE LA PLACE NOUVELLE DES PROJETS
d’une séparation entre management stratégique et management opérationnel, de
lamiseen concurrence d’unitésautonomesdansl’action,avec individualisationdes
responsabilités (c’est-à-dire un renforcement de l’incitation à innover pour gérer
soi-même les contraintesposées parles décideurspublics),et une gestion fondée
sur les réalisations d’objectifs et l’évaluation des performances dans le cadre de
programmescontractualisésavec lespouvoirspublics.
MISSIONS DE L’ACTION SOCIALE
Des domaines précis
Les politiques sociales, premier creuset de l’action sociale, ont été initiées
progressivement à partir de 1880. Cette date est communément admise comme
période de genèse de l’État-providence,puisqu’elle signale la montéeenpuissance
progressive de l’intervention de l’État dans la régulation des inégalités et risques
sociaux. Les politiques suivies ont été construites autour de grandes thématiques
liéesaux conséquencesderisquesdelaviedanslasociétéhumaine.
Cesrisquessontidentifiésdemanièrepréciseetconcernent :
• lesétapesdelavie(maternité,vieillesse,maladie,décès) ;
• l’activitééconomique(chômage,invalidité);
• ledéveloppementéconomiqueetsocial(marginalité,exclusion);
• lescomportementsculturelsetsociaux(gensduvoyage,délinquance).
Les modes d’appréhension(prévention,traitement) des risques constituent les
politiquessociales,identifiéesdansdesvecteurs :lesmissionsdel’actionsociale.
Laloidu2 janvier2002,s’agissantdes31 000établissementsetservicessociaux
et médico-sociaux développantuneaction spécialisée auprès « d’usagers »,indique
lesmissionssuivantes:
• évaluationetpréventiondesrisquessociaux,information,investigation,conseil,
orientation,formation,médiationetréparation ;
• protectionadministrativeoujudiciairedel’enfanceetdelafamille,delajeunesse,
despersonneshandicapées,despersonnesâgéesouen difficulté ;
• actions éducatives, médico-éducatives, médicales,thérapeutiques,
pédagogiques
etdeformationadaptéesauxbesoinsdelapersonne,àsonniveaudedéveloppement,àsespotentialités,àl’évolutiondesonétatainsiqu’àsonâge ;
• actions d’intégration scolaire, d’adaptation, de réadaptation, d’insertion et de
réinsertionsocialeetprofessionnelle,d’aideàlavieactive,d’informationetde
conseilsurlesaidestechniquesainsiqued’aideau travail ;
• actions d’assistance dans les divers actes de la vie, de soutien, de soins et
d’accompagnement,y comprisàtitrepalliatif.
PUF, coll.« LeLiensocial »,2009 ; M. Chauvière Trop degestiontuelesocial,Paris,La Découverte,
e
2 éd.2010 ;P. Dardot,C. Laval,LaNouvelleRaisondumonde.Essaisurlasociéténéolibérale,Paris,
LaDécouverte,2009.