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De l'atelier au territoire

De
254 pages
Spécialisation, hiérarchie et interdépendance, ainsi pourrait-on résumer les principes qui ont présidé à l'organisation industrielle et à celle de l'espace moderne. La volonté de maîtriser le temps et l'espace a promu la recherche d'un idéal où le hasard serait enfin vaincu.
La mondialisation de la production et le raccourcissement de la vie des produits ont modifié profondément les conditions d'accès au marché, tandis que l'essor des technologies de l'information offraient les moyens d'organiser de façon nouvelle les méthodes et les localisations de la production des biens et des services. Les formes actuelles de la maîtrise du temps introduisent dans l'organisation de la production et du travail comme dans l'organisation des lieux qui leur sont dévolus, des bouleversements peut-être aussi importants que ceux provoqués naguère par l'introduction du chronomètre dans l'atelier et de la production de masse dans les sociétés occidentales. C'est ainsi une modification radicale de la structuration des entreprises et de leurs espaces, à toutes les échelles, qui est en train de s'opérer.
Le propos de cet ouvrage est de saisir ce qui se joue alors dans l'espace qui accueille les activités de travail, participe à leur organisation et est lui-même produit dans le mouvement de transformations que nous connaissons. Il réunit les contributions de chercheurs, de professionnels et de responsables de différents pays dont les analyses, témoignages, cas étudiés, questionnent les évolutions actuelles des territoires et des architectures d'entreprise ainsi que les stratégies à mettre en oeuvre pour les concevoir de façon adaptée aux exigences actuelles des entreprises, mais aussi des populations, actives ou non, qui vivent dans ces lieux.
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DE L'ATELIER AU TERRITOIRE

GÉOGRAPHiES
sous la direction de

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L'lB£RTÉ

Georges Benko

GEOGRAPHIES EN LIBERTE est une collection internationale publiant des recherches et des réflexions dans le domaine de la géographie humaine, conçue dans un sens très large, intégrant l'ensemble des sciences sociales et humaines. Bâtie sur l'héritage des théories classiques de l'espace, la collection présentera aussi la restructuration de cette tradition par une nouvelle génération de théoriciens. Les auteurs des volumes sont des universitaires et des chercheurs, engagés dans des réflexions approfondies sur l'évolution théorique de la discipline ou sur les méthodes susceptibles d'orienter les recherches et les pratiques. Les études empiriques, très documentées, illustrent la pertinence d'un cadre théorique original, ou démontrent la possibilité d'une mise en oeuvre politique. Les débats et les articulations entre les différentes branches des sciences sociales doivent être favorisés. Les ouvrages de cette collection témoignent de la diversité méthodologique et philosophique des sciences sociales. Leur cohérence est basée sur l'originalité et la qualité que la géographie humaine théorique peut offrir aujourd'hui en mettant en relation l'espace et la société.

Déjà parus: La dynamique spatiale de l'économie G.B. BENKO ed., 1990 (épuisé) Le Luxembourg dans tous ses états C. GENGLER, 1991 (épuisé) La ville inquiète: habitat et sentiment d'insécurité Y. BERNARD et M. SEGAUD OOs.,1992 Le propre de la ville: pratiques M. SEGAUD ed., 1992 et symboles contemporaine

La géographie au temps de la chute des murs P. CLAVAL, 1993 Allemagne: état d'alerte? L. CARROUÉ, B. ODENT, 1994 De l'atelier au territoire. Le travail en quête d'espaces T. EVETTE et F. LAUTIER eds., 1994 La géographie d'avant la géographie. Le climat chez Aristote et Hippocrate I.-F. STASZAK, 1995

DE L'ATELIER AU TERRITOIRE Le travail en quête d'espaces

sous la direction Thérèse EVETTE

de LAUTIER

et François

avec la collaboration de MichaelFENKER,ArnaudJOLLITONet ThierryPILLON

Editions L'Harmattan 5-7, rue de l'Ecole - Polytechnique 75005 Paris

Remerciements Nous remercions Marie-Line Meaux, responsable du Programme de Recherche Citéprojets au Plan Construction et Architecture, Ministère de l'Equipement, du Logements et des Transports, et Ruth Marques, chargée des lieux de travail et sites d'activité au sein de ce programme, de l'initiative qu'elles ont prise d'organiser le colloque international Territoires et Architectures d'Entreprises en 1992 et de la confiance qu'elles nous ont accordée pour la préparation de cette rencontre et la rédaction de cet ouvrage, qui lui fait suite. Nous remercions également les auteurs de leur contribution ainsi que tous ceux dont la réflexion et le soutien nous ont aidés à préparer cet ouvrage, notamment Joen Sachs et Anders Tornquist, de Chalmers University of Technology, Gôteborg. Les textes de présentation des études de cas (Dortmund, Nîmes, Aluminium-Dunkerque, RATP, Sheffield, Sophia Antipolis, Stockley Park, Vasteras) s'appuient essentiellement sur les contributions des acteurs qui les ont initiées. Qu'ils en soient ici remerciés et en particulier: Pour Dortmund: M. von der Mühlen, directeur adjoint du département de l'urbanisme de la ville de Dortmund. Pour Nîmes - Ville Active: M. Daniel, SCET, M. de Fleurian, Sté d'Equipement du Rhône et de Lyon, M. Juvin, agence d'urbanisme de Nîmes, M. Le Merdy, architecte. Pour Pechiney à Dunkerque: M. Christol, ergonome, M. Ménard, directeur d'AluminiumDunkerque et M. Plottier, architecte. Pour la RATP à Paris, M. Arrighi, directeur technique de l'équipe projet à la RATP, M. Coiffet, membre de la Commission inter CHSCT et M. Sammut, directeur du patrimoine à la RATP. Pour Sheffield: M. Griffiths, School of Urban and Regional Studies, Sheffield City Polytechnic, M. Stancer, architecte, M. Strickland, directeur du National Center for Popular Music. Pour Sophia Antipolis: M. Bonenfant, maire-adjoint d'Antibes et M. Masboungi, responsable Symival. Pour Stockley Park: M. Harris, directeur de la recherche à Stanhope Properties et M. Leaman, Building Use Studies Institute, Londres. Pour Vasteras : M. Skoog, directeur du centre de tri postal, M. Ullmark, architecte.

@ Couverture: Manel Marzo-Mart: Veleta (1993) (Gravure, 2lx27 cm)

@ L'Harmattan, 1994 Paris, France. Tous droits réservés pour tous pays. Toute reproduction, même partielle, par quelque procédé que ce soit, est interdite. Dépôt légal Décembre1994 ISBN: 2-7384-3159-3 ISSN: 1158-41OX

~

SOMMAIRE Introduction: Territoires et architectures d'entreprises ThérèseEVEITE ... 7

Partie I : POST-FORDISME ET POST-MODERNISME 1. L'évolution du management et son impact sur l'architecture
d'entreprise.. . .. .. . .. . .. .. .. .. . .. .. . .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. . . .. .. . .. . . . . .. .. .. .. . .. . .. .
1 9

Raymond-Pierre

BODIN

2. Organisations, stratégies et territoires des firmes
Pierre VEL 12

27

3. Conceptions, démarches et représentation dans le projet architectural
des lieux de production.. .. .. .. . .. . .. .. .. . .. .. . . .. .. .. .. . .. . .. .. . .. .. .. .. . .. .. . .. . .41

Constantin SPIRIDONIDIS 4. Aluminium-Dunkerque, Thérèse EVEITE usine process et urbanisme industriel .4

Partie 2: VILLES ET ACTIVITÉS 5. La réorganisation urbaine aux États-Unis MichaelD. BEYARD 6. Les nouvelles tendances de l'urbanisation zurichoise
Hansruedi HI12, Christian SCHMID, Richard WOLFF 7. Politiques publiques,
Jean-Pierre DUPORT,

57 ...67
77

deux points de vue
François LAUTIER

8. Sophia Antipolis, du parc d'activité au projet urbain ThérèseEVEITE 9. Nîmes Ville Active ThérèseEVEITE 10. Le parc technologique de Dortmund ThérèseEVETIE 11. Sheffield ou le rock pour combattre la crise ThérèseEVETIE Partie 3 : STRATÉGIES IMMOBILIÈRES 12. Stratégies d'entreprises et politiques immobilières
Michel KLOTCHKOFF

83 89 95 101

109 117

13. Planification des activités et planification des locaux Robert L. G. HARRIS

6

T. Evette, F. Lautier : De l'atelier au territoire,

14. Le pôle tertiaire de la RATP à Paris ThérèseEVETIE 15. Stockley Park, un nouveau concept de parc d'activités ThérèseEVETIE 16. L'immeuble intelligent en Europe
Andrew HARRISON
17. La pratique du réseau SCET -SEM..

125 131 137

.. . .. .. .. .. . .. . .. .. . .. .. .. . .. . .. .. .. .. ... 145

Jean-Marie

FUNEL

Partie 4: CONCEVOIR POUR LE TRA VAIL 18. Acteurs et utilisateurs: apprendre par la participation
conception..

à la

.. .. . .. . .. .. . . . . . .. . . .. .. .. . . .. .. .. . . . . . .. .. . .. .. .. . . . .. .. .. .. . .. .. . . ... 155

Colin CLIPS ON

19. La conception collective dans un contexte socio-technique
Jan Âke GRANATH

169

20. Nouveaux concepts pour la conception, l'exemple d'un centre de tri
po s t a I.. .. . . . . . .. .. . .. .. .. . . . .. .. . . .. .. . .. .. . . . . . .. .. .. .. .. .. . . . . .. .. . .. . .. .. . . . . . .. ... 1 77

Peter ULLMARK, Jerker LUNDEQUIST

21. Apport de l'analyse de l'activité à la conception architecturale des
lieux de travail. . . . .. . . . .. .. .. . . .. .. . .. .. .. . .. .. .. . .. . . .. .. .. .. .. . .. .. .. .. . . .. .. . ...
1 85

Dominique TESSIER

Partie 5: ARCHITECTURE ET COMMUNICATION 22. Lieux du travail, lieux du changement..
Frank DUFFY

195 203

23. A chacun ses bureaux: le pluralisme des modèles
Thérèse EVETTE, Michael FENKER

24. Structure spatiale et innovation dans les laboratoires de recherche scien ti fiq ue 215
Alan PENN, Bill HILLIER

25. Étude d'un changement d'organisation: Swedish Telecom
Inger SODERBERG

225

Annexes:

Programme de recherche sur l'architecture des lieux de travail du Plan Construction et Architecture
Ruth MARQUES, Thierry PILLON Bibliographie

235
241 .24 7 25 1

Les auteurs Index

INTRODUCTION

Territoires

et architectures
Thérèse EVETTE

d'entreprises

Spécialisation, hiérarchie et interdépendance, ainsi pourrait-on résumer les principes qui ont présidé à l'organisation industrielle et à celle de l'espace moderne. Ces principes ont trouvé une expression particulièrement rigoureuse dans le taylorisme et le fordisme et une ampleur nouvelle dans la période actuelle de mondialisation de l'économie, période qualifiée par certains de «post-fordiste». La structuration du travail, des établissements industriels et tertiaires, des échanges, des espaces et des territoires semblait s'ordonner (quels que soient les désordres, inégalités ou désastres engendrés dans les pays et populations soumis à ce système) de façon logique en une chaîne unissant et opposant les centres à leurs périphéries, les lieux de décision à ceux d'exécution, les ensembles qualifiés, complexes, polyvalents (donc riches) aux ensembles déqualifiés, simples, spécialisés (donc pauvres). Leur domination une fois assurée sur l'organisation des sociétés, la force des principes tayloristes et fordiens, leur simplicité et leur efficacité, ont ainsi pu faire oublier la complexité, le désordre et les aléas de la vie économique et sociale. La volonté farouche de maîtriser le temps et l'espace, la contingence de l'un et la matérialité de l'autre, ont promu la recherche d'un idéal où le hasard (et les concurrents) serait enfin vaincu, où le territoire deviendrait aussi fluide que l'espace économique abstrait des théories monétaristes. La mondialisation de la production et le raccourcissement de la durée de vie des produits ont modifié profondément les conditions d'accès au marché, tandis que l'essor des technologies de l'information et de la communication offraient, outre des marchés supplémentaires, les moyens d'organiser de façon nouvelle les méthodes et les localisations de la production des biens et services. L'objectif de maîtrise du temps, soutenu par les nouvelles technologies, devait se doubler d'une autre préoccupation: celle de négocier avec le réel et de gérer l'incertitude née du.rythme accru des changements qui affectent la vie économique. Les formes actuelles de maîtrise du temps s'expriment au travers des notions de gestion en temps réel, de réactivité, de flexibilité et d'adaptabilité. Les

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T. Evette, F. Lautier : De l'atelier au territoire

bouleversements que ces notions introduisent dans la structuration du travail, de la production, de l'entreprise, des lieux de travail, des territoires et, plus généralement, des sociétés sont peut-être aussi importants que ceux provoqués par l'introduction du chronomètre dans l'atelier et de la production de masse dans les sociétés occidentales au début du siècle. Il ne s'agit pas ici de traiter de l'ensemble de cette vaste transformation de notre monde. Le propos de cette publication est de saisir ce qui se joue dans l'espace concret, celui qui accueille les activités de travail, participe à leur organisation et est lui-même produit dans le mouvement de transformations que nous connaissons. La question de l'espace se présente de façon paradoxale dans cette nouvelle conquête du temps qui vise à ne rien figer, à maintenir une réversibilité maximale des solutions adoptées, à réduire les risques d'impasses liés à des engagements à long terme, qu'ils soient financiers, sociaux ou d'immobilisations en machines ou en bâtiments. Quoi de plus figé en effet qu'un réseau routier, un équipement aéroportuaire, une organisation urbaine, une propriété foncière ou un bâtiment? Quoi de plus stable que ce qui s'ancre au sol? Certes l'espace et ses équipements logent la production, organisent la circulation, mais à l'heure où les services «immatériels» font irruption et ou la télécommunication s'affranchit des distances, l'espace, le lieu de travail, le territoire ne sont-ils pas une fois de plus un obstacle au flux productif? L'analyse des stratégies des entreprises en matière de localisation, d'organisation de l'espace de production et de travail et d'architecture, d'un côté, l'analyse des stratégies d'aménagement et de politiques architecturales des pouvoirs publics au niveau tant national que local, de l'autre côté, semblent bien au contraire conférer un nouveau rôle à la mise en forme de l'espace, celui d'une ressource et d'un instrument d'action, dans la recherche de nouvelles voies de développement. Si on prend en compte le fait que la nouvelle donne de la production porte précisément sur un réexamen des divisions qui président à la structuration de l'entreprise, qu'y sont remises en cause la nature des unités élémentaires et leur articulation en un ou de multiples réseaux, que se redéfinissent les notions de centre et de périphérie, l'importance stratégique de l'organisation spatiale paraît logique dans la période actuelle. Quel est en effet l'enjeu de la réorganisation de la production et des entreprises? Rien moins que de redéfinir les rapports entre le niveau global et le niveau local, et la nature même de ce qu'il convient de placer à l'un et à l'autre niveau. C'est ainsi une modification de la structuration des entreprises et de leurs espaces à toutes les échelles qui est en train de s'opérer, sous la pression des mêmes contraintes, mais avec les exigences et possibilités propres au champ économique et organisationnel, d'une part, au champ spatial et architectural, d'autre part.

T. Evette : Territoires et architectures d'entreprises

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Ceci invîte à dépasser les divisions tradîtionnelles des savoirs entre les différentes échelles, mondiale, nationale, locale et les différents domaines, économique, social et spatial. D'où cette publication qui s'intéresse à l'évolution de l'espace de travail «de l'atelier au territoire» non pour proposer une réflexion exhaustive ou généralisante, mais pour rendre compte de la globalité des phénomènes que l'on observe dans le champ spatial, et de leur articulation à l'évolution générale de la société moderne. Les bouleversements en cours ont fait éclater les modèles que les périodes précédentes avaient élaborés et diffusés. La période actuelle est à la recherche, à l'expérimentation, et si de nouveaux modèles se dessinent, ils portent sur des objectifs, des principes, des méthodes et des démarches, plutôt que sur des solutions à reproduire. L'intérêt majeur accordé aujourd'hui à la notion de projet, à la conduite de projet, dans tous les domaines, reflète cet intérêt pour la démarche de transformation, pour la gestion du changement et exprime la conscience que, si la fin justifie les moyens, le choix de ceux-ci détermine tout autant le caractère «heureux» ou «malheureux» de cette fin. Les modèles faisant défaut, chacun s'interroge... et c'est l'écho de ces interrogations et des réponses qui sont apportées par les différents acteurs de l'évolution de l'entreprise, de l'aménagement de l'espace et de la production architecturale, que cette publication voudrait apporter à ses lecteurs. C'est pourquoi elle réunit les contributions de chercheurs et de professionnels, d'observateurs et de responsables privés et publics, centrées sur les questions suivantes: comment analyser l'évolution actuelle des territoires et architectures de l'entreprise? Quelles stratégies mettre en oeuvre pour les concevoir de façon adaptée aux exigences actuelles des entreprises, mais aussi des populations, actives ou non, qui vivent dans les lieux, villes et territoires où s'insèrent les entreprises? Ces questions ont été au coeur du colloque international Terrîtoires et Architectures d'Entreprises organisé par le Plan Construction et Architecture1 et dont les apports sont, pour l'essentiel, intégrés au présent ouvrage. L'ensemble des réflexions menées par les auteurs de la publication attire l'attention sur les changements qui affectent les conditions de production, le rôle du «facteur humain» dans celles-ci et leurs conséquences sur l'organisation du territoire et des lieux de travail. Ces changements font apparaître des exigences contradictoires, ou des paradoxes que l'on peut saisir au niveau spatial. Mais c'est également dans les politiques d'aménagement, dans les politiques immobilières, dans les stratégies de projet urbain et architectural que se cherchent et parfois se trouvent des solutions concrètes à ces paradoxes.

1 Ce colloque a eu lieu à Paris, Lille, Lyon et Nantes les 30 juin, 1er, 2 et 3 juillet 1992

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T. Evette, F. Lautier : De l'atelier au territoire

On retiendra ici certains caractères de l'évolution des conditions de production qui paraissent déterminantes de la conception et de la localisation des implantations d'entreprises. Le premier caractère notable est la recherche d'une intégration des différents établissements d'une société en un réseau qui soit à la fois souple et cohérent. Comment associer et répartir les fonctions de direction, conception des produits, production et commercialisation? La volonté de pouvoir réagir plus rapidement aux variations du marché, d'accélérer la sortie de nouveaux produits, commandent une forte intégration des différentes fonctions. La productivité liée aux économies d'échelle pousse à une concentration continue des moyens tandis que la réponse adaptée aux demandes des marchés locaux implique une autonomie des unités locales. Les nouvelles unités ou établissements de l'entreprise tendent à une plus grande mixité de fonctions et autorisent une plus large autonomie de réaction aux conditions locales. Ces phénomènes sont analysés, en ce qui concerne les grandes entreprises industrielles, par Pierre Veltz en première partie de la publication. Le second caractère de l'évolution actuelle naît de l'importance nouvelle accordée à la disponibilité et à la fiabilité des approvisionnements. La recherche de productivité par diminution des stocks (production «dégraissée» ou «à flux tendus») accroît les risques de rupture. Ceci rend la gestion plus délicate et accroît la responsabilité humaine aux différents échelons hiérarchiques, impliquant le développement de la communication sous toutes ses formes, au sein de l'entreprise et avec son environnement. La fiabilité devient, avec ou au détriment de la proximité, un critère premier du choix des partenaires, des localisations et des modes de transport. Le dernier caractère de l'évolution de la production intéressant notre propos est la recherche de la réversibilité des solutions adoptées, pour éviter que les investissements, qu'ils soient techniques, immobiliers ou autres ne conduisent à des impasses. Il s'agit là encore d'accroître la flexibilité de l'outil de production. Un des aspects de cette tentative de maîtrise de l'incertitude conduit à privilégier l'insertion dans des milieux riches d'information et de ressources diverses, qui permettent de disposer rapidement d'alternatives et où les conséquences des changements stratégiques, y compris la «délocalisation» sont plus faibles du point de vue de l'entreprise. Ces avantages sont les plus présents dans les aires métropolitaines qui continuent ainsi de concentrer les ressources des territoires. Réactivité, flexibilité, fiabilité sont également les maîtres mots dans la gestion des hommes. Les nouvelles conditions de production ont conduit à réévaluer le place du «facteur humain» et à adopter des politiques de ressources humaines qui fasse la part plus belle à la qualification, à la capacité de faire face aux aléas et à la responsabilité individuelle et collective. Certes la sous-traitance et la précarisation des emplois constituent le volet complémentaire (et moins prestigieux) de

T. Evette: Territoires et architectures d'entreprises

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cette politique. Mais la compétence élargie des hommes est maintenant reconnue comme facteur essentiel d'une productivité dont les sources apparaissent de plus en plus complexes. Les attentes des directions d'entreprise en matière de qualification, d'autonomie et d'implication personnelle de leurs employés, favorisent une meilleure prise en compte des conditions de travail et de la qualité des lieux de travail. Ceux-ci se voient dotés de nouvelles fonctions en matière de formation et de communication. La rapidité des changements impose une réactualisation fréquente des compétences et requiert, au sens propre, une formation permanente. Plusieurs contributions à cet ouvrage soulignent cet aspect. Colin Clipson, notamment, préconise de concevoir l'organisation et l'espace de façon à ce que toute situation de travail constitue une situation d'apprentissage. Raymond-Pierre Bodin, pour sa part, invite les entreprises à assumer davantage en leur sein la formation du personnel et à concevoir le lieu de travail, y compris sur le plan architectural, comme un lieu de formation. S'adapter rapidement à un environnement changeant, qu'il s'agisse des variations du marché, des alliances d'entreprises ou des nouvelles technologies à mettre en oeuvre, nécessite l'appartenance à des réseaux d'informations efficaces et denses. Les réseaux de relations avec les milieux environnants et de communication interne au sein de l'entreprise apparaissent essentiels aussi bien pour maintenir la veille sur tout événement que pour y réagir avec promptitude. Le développement des réseaux de communication interpersonnelle est marqué par la conscience croissante de l'utilité de la communication informelle qui se greffe sur les activités de travail ou le hasard des rencontres. Ceci a renouvelé la conception des locaux pour favoriser la communication de groupe (bureaux collectifs, salles de réunion par exemple), mais aussi plus généralement la conception des liaisons entre diverses unités de travail, du positionnement des espaces de circulation, des coins-café et de tous les lieux utilisés en commun par le personnel. Des modèles d'organisation de l'espace de bureau ont été élaborés dans cette perspective, notamment en Allemagne, largement diffusés puis adaptés aux contextes particuliers des traditions de travail et des cultures d'entreprises. C'est également par la mise en oeuvre particulière des ressources humaines dont elle dispose que l'entreprise cherche à se différencier non seulement sur le plan des services offerts, mais sur celui de la productivité, pour l'emporter dans une compétition où les technologies disponibles et la nature des produits s'homogénéisent de façon, semble-t-il, inéluctable. La façon particulière et originale dont les entreprises mobilisent leurs ressources «historiques», leurs savoirs techniques, organisationnels, leur expérience du dialogue et de la négociation, leur maîtrise de la gestion de l'espace constitue ainsi une source de différenciation et ouvre des voies multiples au développement.

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T. Evette, F. Lautier: De l'atelier au territoire

Les modifications qui affectent l'organisation de la production et la gestion des ressources humaines se manifestent au niveau spatial par des phénomènes de rupture des liens anciens unissant l'espace au travail, à l'échelle de l'atelier comme à celle du territoire. Les exigences de flexibilité conduisent à rendre plus souple le rapport espace/travail, à lâcher l'ancre pour permettre la mobilité de localisation des machines, des personnes et des établissements. Là encore on cherche à minimiser les engagements à long terme et à disposer d'espaces flexibles, homogènes, dans lesquels on aurait le choix de s'implanter au gré des besoins changeants de la technologie, de l'organisation, du marché, des fusions et des cessions d'entreprises. Au niveau du territoire cela conduit, particulièrement en périphérie des métropoles, à un morcellement de l'espace, dans lequel l'initiative privée cherche à tirer parti de tous les terrains disponibles, en se dégageant des organisations urbaines structurées et rigidifiées par les étapes de développement antérieur. Les exemples américains et suisses présentés dans l'ouvrage illustrent bien ce phénomènes et les problèmes de cohérence d'aménagement qu'ils provoquent, notamment du point de vue des transports, des conditions de vie et de l'écologie. Au niveau des sites et bâtiments de travail, la recherche de flexibilité conduit les entreprises à privilégier, chaque fois que c'est possible, la location plutôt que l'achat et à choisir des locaux banalisés produits par les promoteurs immobiliers. Ce n'est que récemment, en réponse aux nouvelles exigences de leurs clients, que les promoteurs ont entamé une réflexion qualitative sur la conception des bâtiments et sites d'activités. L'influence anglo-saxonne est prégnante en ce domaine. Les entreprises ne se dégagent pas pour autant de toute responsabilité de gestion immobilière. En effet, les conséquences des choix d'implantation et de conception des locaux sur la marche de l'entreprise sont mieux appréhendés. La notion de flexibilité spatiale s'enrichit de nouveaux critères tels que la capacité à accueillir correctement les spécificités de l'organisation du travail et à s'adapter aux évolutions technologiques et aux changements d'activité. Un autre point de rupture entre l'espace et le travail est lié à l'apparition de nouvelles formes de travail «nomades», dans lesquelles les employés ne passent qu'un temps limité dans les locaux de l'entreprise, ceux-ci réunissant des postes de travail «partagés» dont le principe rompt avec l'appropriation individuelle de «morceaux de territoire». La disparition de postes individuels, fréquemment motivée par la volonté de réduire le coût de location des bureaux, s'accompagne parfois de la promotion d'espaces de groupe proposés à l'identification collective des personnels. Se développe ainsi pour l'espace de travaille rôle de support de la cohésion sociale, rôle qui avait déjà largement été exploité dans les systèmes de travail fondés sur l'autonomie des groupes et des «îlots de production» en vue de renforcer le sentiment d'appartenance des

T. Evette : Territoires et architectures d'entreprises

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personnels à une communauté et pour soutenir l'autonomie et la différenciation des unités de travail. De nouvelles articulations entre les espaces, les activités et les hommes sont en train de se former, renouvelant profondément la conception des lieux de travail. Les mutations que nous venons d'évoquer au niveau de la gestion de la production, des hommes et de l'espace présentent des caractères paradoxaux. Alors que la ville et son territoire se morcellent, que la notion même de ville suscite autant de nostalgie que d'incertitude sur son devenir, la métaphore urbaine est de plus en plus sollicitée dans la conception des usines, des bureaux et des parcs d'activité. L'entreprise, autrefois, espace de la «production au secret» soumise à un régime «d'extra-territorialité» dominé par une gestion technicoéconomique fréquemment autoritaire, se veut aujourd'hui citoyenne, organisme social complexe ouvert à la discussion et à la négociation, affichant même souvent une image de transparence que l'architecture de verre voudrait symboliser. Chercher à garantir la mobilité d'implantation est-il compatible avec l'insertion dans des réseaux de relations et de pouvoir locaux dont ont attend information et soutien ainsi qu'une valorisation de l'image de l'entreprise, en particulier dans une période où les milieux locaux déstabilisés par les restructurations économiques se tournent vers les entreprises pour obtenir une réponse à leur désarroi? Cette mobilité ne contrarie-t-elle pas le renforcement souhaité du sentiment de responsabilité collective des unités de travail et d'enracinement dans l'entreprise? La gestion actuelle se veut à la fois globale et décentralisée. Comment obtenir à la fois cohérence d'ensemble et autonomie locale? Souhaitant se désengager des contraintes inhérentes aux lieux et bâtiments, se libérer de leur rigidité, l'entreprise s'appuie dans le même temps sur les capacités de l'espace et de l'architecture à organiser la production et le travail, à exprimer l'identification et la cohésion sociale, et à manifester «l'identité» ou la «culture» d'entreprise. Comment concevoir des espaces qui soient à la fois flexibles et différenciés? Comment dépenser moins pour les locaux et en obtenir davantage de services? C'est à tenir ces objectifs parfois conflictuels que s'attachent les responsables d'entreprises et les concepteurs et de locaux et sites d'activités. Si les solutions proposées varient, une certaine convergence s'opère sur le primat accordé aux méthodes de travail et à la gestion de projet qu'il soit industriel, immobilier ou social. On s'attachera plus à édicter des principes que des procédures à suivre dans le détail. C'est au chef de projet, assisté de ses multiples conseillers, qu'appartient le soin de définir précisément le processus adéquat au problème posé et à son contexte. Le rôle de chef de projet se développe sur un plan stratégique et privilégie la capacité à conduire une opération de changement et à organiser le processus de d4ision, de consultation et d'expertise nécessaire à sa réalisation. La conduite de projet s'apparente

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T. Evette, F. Lautier: De l'atelier au territoire

de plus en plus explicitement à celle d'une négociation entre des partenaires internes et externes à l'entreprise qui puisse allier l'efficacité décisionnelle et la mobilisation de toutes les compétences concernées par le projet. Celui-ci est appréhendé comme processus ouvert susceptible d'intégrer les nouvelle données intervenant en cours d'élaboration et de réalisation. Encore une fois la volonté de maîtriser le temps et ses incertitudes incite à chercher des méthodes de travail qui facilitent la réactivité aux variations d'environnement, aux opportunités et aux obstacles rencontrés en cours de processus. Les réalisations récentes de locaux et sites d'activité reflètent bien ces préoccupations, mais elles font plus que cela. Certaines d'entre elles montrent à quel point la démarche architecturale et ses outils de représentation sont appropriés à une approche souple et négociée du changement organisationnel, spatial et social de l'entreprise. D'autres illustrent le rôle décisif du projet architectural et urbain dans la «requalification», la «revalorisation» et la réinsertion dans le circuit économique des territoires en crise. Pour résumer le rôle actuel de la conception spatiale et architecturale des sites et lieux d'activité, on pourrait dire qu'elle organise matériellement les nouveaux espaces de la production et qu'elle donne forme à son éclatement et à sa recomposition. Simultanément, elle expérimente de nouvelles méthodes de gestion du changement, fondées sur la négociation qui contribuent à l'innovation dans l'entreprise. Enfin, par les démarches, les formes et les discours qu'elle élabore en réponse aux transformations économiques, sociales et culturelles en cours, elle en propose une représentation symbolique et une interprétation contribuant à faire émerger les nouveaux points de repères de cet univers changeant. Ces enjeux économiques, sociaux et culturels de l'aménagement de l'espace et de la conception architecturale sont mis en lumière par les analyses, les témoignages et les études de cas rassemblés dans ce livre. Leurs auteurs adoptent des points de vue diversifiés qui tiennent à leurs positions respectives de spécialistes ou d'acteurs directs de la production et de la conception de l'espace dans différents pays. Elles reflètent aussi les différences d'approche qui coexistent en ce domaine et qu'il importe de confronter dans cette période de mise en cause des modèles et de recherche de concepts nouveaux susceptibles de stimuler la réflexion et l'action. Pour la publication, nous avons organisé l'ensemble des contributions de façon thématique. L'évolution de la production industrielle et celle de la production architecturale sont, en introduction à l'ensemble de l'ouvrage, rapprochées au travers des réflexions d'un chef d'entreprise et d'un architecte sur le post-fordisme et le post-modernisme. Ces points de vue sont complétés par l'analyse d'un chercheur sur les modalités de restructuration des entreprises et les stratégies territoriales qui leur sont

T. Evette: Territoires et architectures d'entreprises

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liées. La réalisation récente d'un site industriel dans le Nord de la France vient illustrer le propos. La seconde partie de l'ouvrage est consacrée aux mutations urbaines nées de la division du travail tertiaire et des nouvelles formes de localisation des centres d'affaires, qui sont étudiées à partir du contexte nord-américain et de l'agglomération zurichoise. Les politiques publiques mises en oeuvre pour aménager le territoire en vue de l'implantation des entreprises sont ensuite traitées, principalement au niveau de l'action des municipalités en France, Grande-Bretagne et Allemagne, témoignant du rôle croissant des collectivités locales en ce domaine. Les parties suivantes de l'ouvrage permettent d'entrer plus avant dans la compréhension de la transformation des espaces de travail et de l'architecture d'entreprise. Pour répondre à leurs nouveaux besoins, les entreprises développent des stratégies immobilières qui font la part belle aux initiatives des promoteurs privés ou semi-publics. L'offre de produits immobiliers se diversifie, se précise et tente de mieux s'adapter aux exigences actuelles des entreprises. Plusieurs acteurs professionnels de l'immobilier d'entreprise font état des préoccupations qui guident la conception des zones et bâtiments d'activité, notamment en Grande-Bretagne où la réflexion est particulièrement développée sur ces questions. L'exemple de la réorganisation fonctionnelle et spatiale d'une grande entreprise parisienne illustre à quel point la stratégie immobilière peut soutenir l'essor d'un projet d'entreprise. Si la nature et l'organisation du travail sont profondément transformés dans la période actuelle, comment concevoir de nouveaux lieux de travail qui leur soient adaptés? Quelles sont les nouvelles finalités à prendre en compte, quelle démarche de conception mettre en oeuvre qui s'accorde aux nouveaux principes de gestion, non seulement de la production, mais du changement? Plusieurs démarches d'architectes sont ici présentées qui donnent une place centrale à l'analyse de l'activité de travail et à la consultation des personnels dans la conception du projet architectural. Elles s'inspirent d'une approche socio-technique de la production et de l'espace, développée notamment en Grande-Bretagne, en Suède et par la suite en France. La dernière partie de l'ouvrage aborde un thème récurrent de l'évolution actuelle des entreprises, celui de la communication. Si les aspects technologiques sont évoqués, c'est principalement à la dimension humaine de cette communication qu'on s'intéresse ici et à la façon dont l'organisation de l'espace et l'architecture peuvent contribuer à la stimuler, l'orienter et éventuellement tenter de lui donner une finalité directement productive. Jusqu'à quel point peut-on planifier les pratiques de communication, notamment par la disposition des lieux de travail, quelles sont les formes d'espaces proposées dans ce but? Leurs effets sont-ils évalués? Les analyses de plusieurs chercheurs

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universitaires et consultants en aménagement donnent des éclairages contrastés sur ces questions. L'étude d'un changement organisationnel et spatial au sein d'une entreprise suédoise met en évidence l'efficacité de «l'outil architectural», mais aussi sa complexité d'emploi. La diversité de positions et points de vue dont témoigne l'éventail des contributions réunies dans cet ouvrage reflète l'état de la question de l'espace et l'architecture d'entreprise. Des convergences s'y dessinent, des tensions affleurent, des stratégies différentes s'y affirment. Puissent-elles encourager la réflexion et élargir l'éventail des choix de ceux qui, à divers titres, participent à la conception et la transformation des lieux de travail.

PARTIE POST-FORDISME ET

I: POST-MODERNISME

CHAPITRE 1

L'évolution

du management et son impact sur l'architecture d'entreprise
Raymond. Pierre BODIN

La problématique «gestion des hommes et architecture de l'entreprise», ou plutôt, l'architecture des lieux de travail et des lieux de vie liés au travail n'est pas une nouveauté. La nouveauté me semble plutôt résider dans la multiplication des acteurs intervenant dans la réflexion, la conception et l'opérationnalisation, dans l'affrontement sans concession des différentes logiques de ces acteurs, que ces logiques soient techniques, poétiques, humaines, etc. et surtout dans la volonté affirmée dans un certain nombre de projets d'architecture d'entreprise, de ne plus admettre comme quasiment ontologique le pouvoir de décision de l'investisseur. Si les orientations en matière d'architecture d'entreprise ont changé, ce n'est certes pas d'abord pour des raisons éthiques, esthétiques ou politiques, mais bien parce que la compétitivité économique et industrielle repose aujourd'hui sur l'organisation. Sans vouloir remonter trop loin dans le temps et au risque d'une schématisation simpliste, nous pouvons dire qu'aujourd'hui et particulièrement en Europe, se superposent deux types de management des entreprises basés pour l'un sur la production de masse et pour l'autre sur la production «au plus juste». I - Organisation taylorienne, homme et architecture

La production de masse basée sur une organisation taylorienne ou fordienne présente une caractéristique assez paradoxale dans un système capitaliste ou libéral: elle ignore le marché ou, en tout cas, postule qu'elle peut organiser le marché et le précéder. Dans ce type de système, l'homme a peu d'importance; il n'est certes pas une richesse, tout juste une ressource et, avant tout, il est un risque. Je crois qu'on ne peut pas expliquer la conception architecturale des usines, des entreprises durant une grande partie de ce siècle et même maintenant si l'on ne prend pas en compte ce que fût et ce qu'est, hélas encore, la place de l'homme dans l'entreprise pour nombre de responsables et que

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l'on pourrait traduire par ce slogan ou cette phrase: «L'homme, ce mal nécessaire» . Dans cette approche, peu importe que la ressource humaine soit mal utilisée, peu importe que la productivité soit très inférieure à ce que l'on pourrait obtenir avec une autre organisation, peu importe que les hommes soient formés ou qualifiés, l'essentiel est qu'ils soient contrôlés. L'architecture des usines et des entreprises va être un des outils, un des moyens de ce contrôle. L'organisation des lieux de travail, la répartition spatiale des bureaux et des ateliers, l'identification des lieux de pouvoir dans l'entreprise définissent un conception quasi «panoptique» de l'architecture des lieux de travail. Certes la dominante technique reste présente, sinon première; certes les décideurs concèdent parfois de manière dérisoire, des espaces de liberté et d'invention aux architectes, mais l'organisation de la production et du travail basée sur le contrôle de ce qui n'est plus ou pas encore un collectif ouvrier détermine quasi totalement la conception des espaces de travail.
II

- La

production

«au plus juste»

Le mouvement de fond qui se dessine actuellement dans tous les secteurs non seulement dans l'industrie, mais également dans les services et les administrations et que, dans notre jargon, nous appelons «la production au plus juste» (et que d'autres appellent «meilleur service au client»), repose en fait tout simplement sur la capacité de réponse rapide de l'entreprise au sens large, à la demande de ses clients. Ce mouvement de fond est lent, chaotique, et si les principes en sont repris dans le discours de beaucoup d'entreprises (car personne n'accepte facilement d'être traité d'archaïque), ils sont loin d'être appliqués, développés et parfois même compris par les responsables d'entreprise. Que pouvons-nous en dire? En résumé, l'entreprise est en train de redécouvrir à sa manière un vieux principe marxiste. A savoir que la compétition ne se gagne pas seulement sur les équipements car, de toute façon, les concurrents se procurent rapidement les mêmes, mais sur la façon de mettre en oeuvre ces équipements. C'est donc sur l'organisation de l'utilisation des équipements et des investissements que se joue la différence entre les firmes. Or, comme dans le même temps le critère central de productivité devient la rapidité de réponse de l'entreprise à un changement ou à une évolution du marché, la logique nouvelle qui s'impose est une logique de gestion des flux par opposition à une logique de méthode de production. Cette nouvelle logique s'appuie généralement sur les approches précédentes ayant existé en Europe occidentale: amélioration des conditions de travail, approche socio-technique des systèmes de travail, enrichissement des tâches, etc. Elle conduit à une

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véritable révolution dans les modes d'organisation et la gestion des ressources humaines. On peut en donner nombre d'exemples: - Reconnaissance de la compétence individuelle et donc définition du salaire, non pas à partir du poste de travail, mais à partir des savoirs et savoir-faire individuels des salariés. - Élévation du niveau des qualifications et donc modification des grilles de classification qui, dans toute entreprise, sont l'épine dorsale de la hiérarchisation des postes et des salaires. - Mise en place de groupes ou d'équipes de travail, de cellules, d'îlots de production et par là même reconnaissance d'un savoir-faire collectif. - Capacité d'auto-organisation des salariés dans d'autres domaines que ceux de la production strictement dite: gestion des flux, contrôle de la qualité, organisation de leur vie au travail, etc. - Appel forcené à l'initiative ouvrière dans tous les domaines, de façon plus ou moins organisée à travers les «boîtes à idées», les groupes sie résolution de problèmes, les cercles de qualité. - Evolution profonde de la fonction d'encadrement qui, d'un contrôle hiérarchique de commandement très classique, passe à une fonction d'animation des équipes de travail. - Développement de la formation, tant dans les domaines techniques que dans la formation à la formation, la formation à l'évolution, et dans ce domaine particulier, prise en compte de la fonction formatrice de l'organisation du travail et des différentes situations de travail. Voici autant de changements qui questionnent l'ensemble des acteurs de l'entreprise: ceux qui sont classiquement identifiés (les directions, la hiérarchie, les syndicats) mais également ceux qui permettent à l'entreprise de réaliser les projets qu'elle entreprend par leurs conseils, leur aide et leur appui, et j'inclue bien évidemment dans cet ensemble les architectes, les urbanistes, les services d'ingénierie, etc. Les chemins pour parvenir à ce type d'organisation sont longs et, parfois, nous les rallongeons à plaisir. Pendant très longtemps a existé, et existe encore, dans les entreprises et les sociétés de conseils, un discours quasi dictatorial visant parfois à pallier le manque de compétence au sein des entreprises, parfois se substituant à ces compétences. Ce discours prônait la nécessité d'engager des démarches participatives pour tout changement dans l'entreprise. Associé à ce principe, était généralement invoqué un deuxième principe, à savoir la nécessité de l'expérimentation avant la généralisation d'une nouvelle organisation. Nous avons donc connu et nous connaissons encore des entreprises qui ont fait de la démarche participative non pas un moyen, mais un objectif, des entreprises qui après avoir réalisé des innovations

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au niveau d'un atelier ou d'une unité de production, hésitent toujours à en engager la généralisation à l'échelle de l'entreprise. Les freins aux évolutions que je viens d'évoquer sont en effet nombreux. Je ne reviendrai pas sur l'alibi permanent que constituent dans ce domaine les réflexes corporatistes, en partie justifiés, de toute une catégorie de salariés que l'on regroupe sous la notion générique d'encadrement. Je souhaiterais simplement indiquer que les directions d'entreprises sont probablement tout aussi fautives et que l'origine des dirigeants français n'est pas, dans ce domaine, un facteur favorable. Le mode d'auto-reproduction des élites ou des soi-disant élites, sur la base d'une vérification rapide de leur capacité à maîtriser certains principes fondamentaux des mathématiques, ne me semble pas, ainsi qu'à beaucoup d'autres de mes collègues, un socle solide pour gérer des entreprises qui ont aujourd'hui à affronter non seulement ce que je viens de mentionner, mais également l'évolution des attitudes des salariés qui est liée, bien-sûr, à l'élévation du niveau de la formation initiale, mais aussi à une perception de plus en plus aiguë du fossé qui existe entre la vie sociale en général et la vie au travail, en particulier. III - Une nouvelle gestion des hommes Si je suis volontairement pessimiste par réaction à un discours volontiers triomphant en ce domaine, je pense que nous pouvons néanmoins identifier et définir des lignes de force de la gestion des hommes dans les entreprises qui me semblent aujourd'hui bien établies.
a - La cohérence

Même si les phénomènes de mode n'ont pas totalement disparu, il est certain que la plupart des entreprises ont à l'heure actuelle un comportement très pragmatique face aux difficultés qu'elles doivent affronter dans la gestion des hommes. Partant de leur situation, où la dimension technologique est essentielle, partant de leur technologie, de leur marchés et des outils de gestion qu'elles ont développés et des hommes présents dans l'entreprise, elles essaient et réussissent heureusement assez souvent à construire une politique de gestion des hommes qui ne ressemblera pas à la politique de gestion des ressources humaines de l'entreprise concurrente, ou voisine, même si les principes en sont fondamentalement identiques. De la même manière, dans toute décision d'investissement (la construction d'une usine ou d'un atelier est un investissement), les échanges et la confrontation seront dès l'origine présents entre les représentants des différentes fonctions de l'entreprise.

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b - La gestion par projet et la conduite de projet C'est un enjeu fondamental qu'ont bien compris un certain nombre d'entreprises. Si nous «défordisons» l'organisation de production et celle du travail aujourd'hui, nous n'avons pourtant pas «détaylorisé» l'entreprise. J'entends par là qu'un certain nombre de services techniques et fonctionnels continuent à ignorer ou veulent ignorer les profonds changements engagés dans l'outil de production et dans la gestion de cet outil. Si personne ne remet en cause la nécessité de l'expertise et donc la légitimité de l'existence d'experts au sein des entreprises et au sein des groupes de projet, il est néanmoins clair qu'aujourd'hui les chefs de projets ne sont pas des experts, qu'ils peuvent même être très éloignés cognitivement du domaine qu'ils ont à gérer, mais qu'ils sont bien plutôt des chefs d'orchestre, des animateurs et des fédérateurs capables d'utiliser transversalement l'ensemble des compétences existantes dans l'entreprise, étant admis que ces compétences sont aussi partagées par tous les acteurs de l'entreprise, salariés de base inclus.
c - L'approche exhaustive

L'expérimentation ponctuelle et limitée existe toujours, bien entendu. Mais peut-on penser qu'un chef d'entreprise ne se pose pas un certain nombre de questions lorsqu'il voit une de ces usines organisée «au plus juste», avec toutes les conséquences humaines et sociales, sortir des produits dont le prix de revient est de 25% inférieur à celui d'autres usines? La contrainte économique, celle du marché, les niveaux d'investissement de plus en plus lourds, sont, actuellement, autant d'atouts pour une généralisation rapide d'une approche organisationnelle différente des entreprises, d'autant qu'une stratégie différenciée par usine ou par atelier entraîne des phénomènes de jalousie et une démotivation d'une partie du personnel. L'approche exhaustive ou généraliste du changement des modes d'organisation est donc aujourd'hui à l'ordre du jour et il est évident qu'un certain nombre de facteurs déclenchant ou de leviers peuvent amener une entreprise à aller plus vite qu'elle ne pensait en ce domaine. Il est clair que la construction d'une nouvelle usine, d'un siège social est un de ces leviers et nous y reviendrons. Mais agir sur l'organisation, prendre le temps de concevoir une nouvelle organisation en utilisant toutes les forces vives de l'entreprise, conduire un projet, tout cela demande du temps. On peut considérer que toute entreprise peut disposer de temps à condition d'anticiper. C'est vrai, mais il est vrai aussi qu'il était plus facile d'anticiper lorsque dominait la production de masse et que le couple réaction-anticipation est bien souvent antinomique, alors que, rappelons-le, la réactivité est

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la première capacité exigée de toute entreprise dans un système de production «au plus juste». Ne nous leurrons pas, différel}ts systèmes existent de par le monde. n m'est arrivé de visiter aux Etats-Unis des entreprises que je qualifierai de paléo-tayloriennes, parfaitement efficaces et compétitives, avec des niveaux de salaires très élevés. Et, par ailleurs, nous connaissons tous des entreprises qui paient très cher aujourd'hui l'innovation sociale dont elles se sont faites les hérauts pendant la décennie 80. n faut ajouter que la plupart des gestionnaires (car si nous avons quitté l'ère des techniciens, nous sommes entrés dans celle des gestionnaires et des financiers) sont des obsédés de la bottom-line, c'est-à-dire de la dernière ligne du compte d'exploitation. L'avenir d'une entreprise ne se bâtit pas en trois ans; son avenir à cinq ans dépend souvent des investissement réalisés aujourd'hui, mais la durée de séjour en entreprise d'un manager construisant sa carrière (et c'est légitime) est souvent inférieure à cinq ans. IV - De nouvelles exigences pour les lieux de travail Pour conclure cet exposé schématique, je souhaiterais revenir à la question des exigences nouvelles auxquelles les lieux de travail doivent se soumettre. On peut répondre à cette question en termes de contenu aussi bien que de méthode. Je pense d'ailleurs que cette dernière est la plus importante. En termes de contenu, tout d'abord: l'entreprise devient de plus en plus un lieu de communication et on peut même dire que la communication transversale dans tous les sens, à tous les niveaux, est une nécessité absolue. Les entreprises deviennent des organisations en réseaux. il est donc clair que l'espace de travail doit être défini en fonction de ce fait: espaces de rencontres, forum, salles de réunion insérées, imbriquées dans les espaces de travail, etc. L'entreprise devient toujours plus exigeante en matière d'implication des hommes. Elle veut plus que votre main ou votre corps. Elle vous demande faire travailler votre tête, de faire preuve d'initiative, d'inventer et d'innover. Ceci ne peut se faire dans des conditions de travail «à la Zola». Même si l'entreprise n'est pas un lieu de vie, - et dans ma conception personnelle, elle ne l'est pas - l'architecture des lieux de travail doit être attentive à la qualité de la vie au travail et permettre, par exemple, que les différences individuelles, les attentes des différents acteurs trouvent leur compte dans la dimension collective qui prédomine de façon croissante, aussi bien que dans le respect des caractéristiques individuelles. L'entreprise est aussi devenue un lieu de formation. Je suis toujours surpris de la conception taylorienne que nous avons de la formation: des salles de formation généralement éloignées des lieux de

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travail, qui entraînent ce que j'appelle la «stagification» de la formation. Il faut réfléchir à tous les enjeux et les implications de cette activité et lui fournir les moyens matériels et donc architecturaux, de se développer. Je connais peu d'entreprises qui ont vraiment réfléchi de manière anticipée à cette approche de l'entreprise formatrice et à ses conséquences architecturales, mais, pour en connaître quelques unes, je peux affirmer qu'une telle approche a des conséquences positives très importantes en matière d'organisation. Pour conclure sur ce point, je ferai part d'un engagement personnel: je suis absolument convaincu que la base matérielle d'une organisation, c'est-à-dire la façon dont elle est inscrite dans l'espace, détermine en grande partie les possibilités de son évolution. Nous en avons d'ailleurs un exemple chez Manducher. Les ergonomes et les architectes ont un rôle essentiel à jouer dans ce domaine et si leurs interventions apparaissent souvent au premier degré comme inflationnistes pour l'entreprise, il suffit de rappeler à cette dernière que toute modification ultérieure de l'espace de travail coûtera certainement plus cher que la prise en compte dès l'origine dans l'investissement initial, d'un certain nombre de données fondamentales. Il convient maintenant d'insister sur les questions de méthodes. L'évolution actuelle dans les entreprises nous rend souvent tout-à-fait incompréhensible et même parfois incongrue, l'attitude d'un certain nombre d'experts auxquels nous devons faire appel dans le cadre de nos investissements. Je pense aux architectes, aux spécialistes de l'ingénierie, aux urbanistes, aux ergonomes, etc. Il faut beaucoup d'humilité, mais également beaucoup de compétences pour accepter de voir remis en question les schémas que nous avons développés depuis longtemps, des méthodes qui ont réussi ailleurs, des exemples qui forcent l'admiration de la collectivité. Dans le cadre de la construction d'une de nos récentes usines, je dois l'avouer, j'ai été profondément horripilé par la façon dont travaillaient un certain nombre d'architectes et par l'absence de leurs arguments ou plutôt le fait que ces arguments se résument à «Regardez comme est belle l'usine que nous avons faite récemment!». Aujourd'hui, l'entreprise est consciente de sa responsabilité sociale et, à l'égard de la collectivité de travail, elle est responsable de l'avenir de l'outil de production. Elle ne peut pas accepter, même de la part des spécialistes que sont les architectes ou les ergonomes une approche purement «experte». Il faut donc, mais cela ne concerne pas que ces spécialistes, apprendre à conduire un projet dans toutes ses dimensions, apprendre à arbitrer, accepter la contestation, etc. Nous devons accepter de ne pas connaître le résultat final, par exemple la réalisation d'une nouvelle usine, tant que cette usine n'a pas commencé à fonctionner. Notre rôle de dirigeant, comme le rôle de tous les experts, est de réduire l'incertitude et d'apporter à l'ensemble des