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DYNAMIQUES PROFESSIONNELLES ET TEMPORALITÉS

366 pages
L'ouvrage fait ressortir l'intérêt d'étudier les groupes et les espaces professionnels de façon dynamique, et de compléter bien souvent l'analyse en s'intéressant à des objets complémentaires tels que les dispositifs de gestion (de la qualité, des compétences…) au sein des entreprises. Ces travaux qui accordent la part belle au monde du travail et à l'espace professionnel donnent également lieu à une réflexion davantage méthodologique concernant en particulier la question de l'usage des entretiens biographiques.
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UTINAM
Revue de Sociologie et d'Anthropologie

DYNAMIQUES PROFESSIONNELLES ET TEMPORALITES

L'Harmattan 5-7, rue de l'Ecole-Polytechnique 75005 Paris - FRANCE

L'Harmattan Inc 55, rue Saint-Jacques Montréal (Qc) - Canada H2Y IK9

UTINAM
Revue de Sociologie et d'Anthropologie

Directeur de la rédaction
Jean-Yves Trépos (Université de Metz)

Comité de lecture Alain Accardo Claudette Lafaye

(Carcassonne)
Jean-Michel Bessette (Université de Franche-Comté) Estelle Bonnet (Université de Metz) Gilda Charrier (Université de Bretagne Occidentale) Geneviève Cresson (CLERSE, CNRS, Université de Lille I) Francis de Chassey (Marseille) Lise Demailly (Université de Lille I) Dominique Desjeux (Université de Paris V) Francis Farrugia (Université de Poitiers) Florent Gaudez (Université de Toulouse Le Mirail) Jacqueline Heinen (Université de Franche-Comté) Nathalie Heinlch (GSPM, CNRS, EHESS) Claudine Herzlich (CERMES, CNRS-INSERM)

(Universitédu LittoralCôte d'Opale)
Danièle Linhart (Travail et Mobilités, CNRS, Univ. Paris X) Raymond Magro (Université de Metz) Bruno Péquignot (Université de Franche-Comté) Alain Quemin (Université de Marne-la-Vallée) Catherine Rollet (Univ. de Versailles St-Quentin-en- Yvelines) Anne Sauvageot (Univ. de Toulouse Le Mirail) Olivier Schwartz (Université de Marne-la-VaIlée) Pierre-Louis Spadonne (Université de Franche-Comté) Pierre Tripier (Univ. de Versailles St-Quentin-en- Yvelines) Agnès Van Zanten (CNRS, Paris V) Michel Verret (Paris) Didier Vrancken (Université de Liège)

Correspondants étrangers Hans-Leo Kramer Robert Maier (Université de la Sarre, Saarbriicken) (Université d'Utrecht) Anna Krasteva François-Xavier Merrien (Nouvelle Université Bulgare, Sofia) (Univ. de Lausanne) Tom Storrie (Université de Nottingham)

SOMMAIRE
Editorial (J.-Y. Trépos ) ........

Dynamiques professionnelles et temporalités.....................
(Travaux du laboratoire PRINTEMPS, Université de Versailles-StQuentin-en- Yvelines) Présentation générale (C. Dubar) ... .......... Sociologie des dis positifs ............. Forme, contenu et dynamiques des dispositifs de gestion (F. Cuq, D. Sehili, P. Tripier) ... .......... Echange de Données Informatisées (E.D.I.): trajectoire sociale d'une révolution annoncée (S. Maugeri)................................................................. Dispositif compétence et rapports de pouvoir dans la sidérurgie (J-N. Tuill ier) .................................................................................... La formation aux compétences: automaticité ou coordinations? (C. Rolle)............................................................................................................. L'audit: un autre "monde à part" (E. Soubigou)........................................... Les dispositifs de gestion dans le processus de globalisation (D. Mercier, F. Séchaud) ........... Les transformations des établissements scolaires en France et en Angleterre (A. Pelage, J-L. Roger)................................................................ Processus et figures de la médiation.............................................. Pour une connaissance critique des processus de médiation sociale et des figures de médiateur (C. Delcroix)............................................................... Les formes de médiation légitime dans les dispositifs d'accompagnement scolaire (S. Nicourd)..................................................................................... Le poids de l'héritage familial dans les rôles de médiation (D. Gueye)....... Portrait d'un militant d'une association médiatrice: le Droit Au Logement (DAL) (B. Havard- Duclos) ........ Scènes de médiation dans un quartier de Boulogne-Billancourt (L. Ould........ Ferhat).. ... '" ... '" Le militant syndical, leader et médiateur (O. Schwartz)............................... Ruptures et médiations dans la socialisation des enfants (S. MolloBouvier) .....

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Un mot sur la terminologie (G. Varro).......................................................... Problèmes b iogra phiq ues ..... L'entretien biographique comme outil de l'analyse sociologique (D. Demazière, C. Dubar). .............................................. Récits de vie et vérité sociologique (D. Bertaux).......................................... L'approche biographique, vers une pluralité de modèles (B. Voyer)........... Entretien de recherche et entretien de conseil (D. Mercier, H. Stevens)...... Le contrat de communication dans l'entretien de recherche: proposition critique (L. Ould-Ferhat)............................................................................... Sémantique sociale et analyse de discours..................................... Classes d'énoncés, dimensions modales et catégories sociales dans ALCESTE (P. Wald) ...... Dynamique identitaire dans le champ professionnel: le cas des formateurs (A-M. Costalat-F ouneau) ................................................................. * Sociologie visuelle. Retour de manif (J.Y. Trépos)................................. Point de vue. Ni artistique, ni scientifique? (L. Mikles)............................ Compte-rendu. Maria Jarosz, Le Suicide (J. Heinen)............................... Les auteurs ...................

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J.Y. Trépos, éditorial

EDITORIAL
La précédente formule d' Utinam, dirigée par Bruno Péquignot et éditée par l'Université de Franche-Comté, aura connu 24 numéros en 6 années d'existence. Elle peut prétendre avoir atteint l'objectif initial que s'étaient fixé ses initiateurs, membres du Laboratoire de Sociologie et d'Anthropologie (LASA): être un instrument de publication et de socialisation des jeunes chercheurs. Elle prend aujourd'hui un nouvel envol, portée par le souffle chaud de L'Harmattan. Le nouvel envol est celui d'une nouvelle rédaction, plus étoffée que l'ancienne et qui s'est voulue autant que possible concernée par la parité des sexes et l'équilibre des âges (et, par là, des grades). Un nouvel envol, mais dans quelle direction? Il s'agit de faire d'Utinam. Revue de Sociologie et d'Anthropologie, la revue des centres de recherche. Cela signifie que toute équipe (laboratoire labellisé ou groupement de recherches plus passager) qui souhaite, sur un thème de son choix, faire état de ses travaux en cours ou tout juste achevés, peut revendiquer la prise en charge de l'essentiel d'un numéro (environ 150 pages). Dès lors qu'une proposition est retenue, un va-et-vient d'ajustement (et non de censure ou de contrôle tâtillon) s'installe entre le coordonnateur de l'équipe et la rédaction d' Utinam. La précédente série d' Utinam s'était prêtée par deux fois à un exercice voisin, avec la publication, en 1993, les travaux du LASTES (Nancy 2) sur la socialisation et en 1997, les travaux de l'ERASE (Metz) sur l'expertise. Quels sont les avantages d'une telle formule? C'est d'abord de montrer les ressources collectives d'une unité de recherche: elle vit des textes majeurs qui orientent son entreprise, tout comme de travaux de taille plus modeste, mais qui étayent ou nuancent l'argumentaire d'ensemble. Deuxième avantage: notre dispositif permet de rendre visible le travail des jeunes chercheurs au sein des équipes et de faire ainsi apparaître les "juniors" aux côtés des "seniors": l'enjeu est de taille pour de nombreux docteurs ou doctorants, quand on sait la difficulté de publier et surtout les délais de publication. Troisième avantage: pouvoir montrer que la 5

Utinam,

revue de sociologie et d'anthropologie

thématique d'une équipe est souvent faite de la collaboration de champs disciplinaires plus ou moins proches de la sociologie et de l'anthropologie (histoire, économie, linguistique, etc.) et offrir la possibilité de faire exister l'espace de circulation des concepts de ces champs, comme des débats qu'ils engendrent. Pour autant, le choix d'un thème par une équipe ne présuppose nullement l 'homogénéité des écritures: nous voulons publier les travaux des équipes, sans les faire passer pour des chapelles. Nous avons, par ailleurs, préservé une partie "hors dossier", que nous avons conçue comme une façon de faire respirer la revue, en assurant une continuité de rubriques assez classiques (articles originaux, "bonnes feuilles" d'ouvrages non disponibles, non traduits ou oubliés, compte-rendus, débats), à côté d'autres, moins usitées: traitement de matériau icônique (reproduction de peinture, sculpture, photo, photogramme, dessin, etc.), analyse secondaire de tableau statistique, propositions pour résoudre des difficultés pratiques (les "trucs" du métier), informations sur des thèses remarquables (sans espoir de représentativité). On voit ainsi pointer le nez de la pédagogie au milieu des affaires de recherche. S'il est vrai que les réorganisations de la recherche associent de plus en plus les laboratoires aux universités et que de nombreux chercheurs ont aussi une activité d'enseignant, il doit y avoir une place, au coeur de préoccupations d'heuristique scientifique, pour des préoccupations didactiques. Utinam, ne se pose pas en concurrence avec les revues de sciences sociales existantes, mais plutôt en complémentarité. On ne voit d'ailleurs pas pourquoi elle ne pourrait pas établir avec elles un dialogue fructueux. La formule reste à trouver. "Utinam": l'expression avait chez certains auteurs latins un sens propitiatoire, en rapport avec les divinités. Rien n'interdit d'invoquer, par la même formule, d'autres êtres tutélaires, tout aussi collectifs, mais plus laïcs et moins métaphysiques. Donc: plût aux chercheurs en sciences sociales que s'ouvre ici un nouvel espace d'écriture ! Jean-Yves Trépos

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DYNAMIQUES PROFESSIONNELLES ET TEMPORALITES
Travaux du laboratoire PRINTEMPS, (Université de Versailles-St-Quentin-en- Yvelines)

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C. Dubar,

présentation générale

Présentation

générale

Ce numéro présente une large palette de recherches et de réflexions menées au sein du laboratoire PRINTEMPS depuis sa création en mai 1995. Les vingt contributions à ce numéro ont été naturellement regroupées en quatre ensembles correspondant aux ateliers dont elles émanent. Les ateliers ont constitué, au sein du laboratoire, une innovation importante dont témoigne ce numéro spécial. Il s'agit, en effet, de véritables lieux de débat scientifique ancré dans les recherches empiriques des membres de PRINTEMPS et des invités qui les ont rejoints. Il s'agit aussi d'aides précieuses à la théorisation et à l'avancée du programme scientifique du laboratoire. Celui-ci s'organisait, au départ, autour des trois axes correspondant aux trois mots réunis dans le nom collectif: Professions pour "dynamiques des groupes professionnels"; Institutions pour "dispositifs institutionnels" et Temporalités pour "analyse longitudinale et biographique". Le passage de trois axes à avancée incontestable dans la structuration des recherches et l'efficacité collective des débats. Quatre des six ateliers présentent un état de leurs travaux dans ce numéro2. L'Atelier "sociologie des dispositifs" s'intéresse prioritairement, mais non exclusivement, aux Dispositifs de Gestion des entreprises: qualité, compétence, emplois, etc. L'hypothèse première, maintes fois confirmée par les textes réunis dans la première partie de ce numéro, est qu'ils constituent un bon analyseur du fonctionnement des organisations dans lesquelles ils s'implantent. Introduire un ensemble coordonné d'outils de gestion dans une entreprise ou une administration, c'est révéler l'état des
1 Cfl'éditorial de La Lettre de Printemps, n04, septembre 1998. 2 Les deux derniers Ateliers s'appellent "longitudinal" et "éthique professionnelle". L'atelier "longitudinal" a organisé une journée d'études en juin 1998 dont les Actes sont publiés dans un numéro ultérieur d'Utinam. L'atelier "éthique" a débuté en octobre 1998. 9

cinq ateliers, au cours des journées de juillet 1997 1, a marqué une

Utinam,

revue de sociologie et d'anthropologie

relations sociales qui la structure, les objectifs prioritaires de ses dirigeants, les configurations culturelles de ses personnels, les évolutions qui la traversent. Mais cette hypothèse se double d'une autre plus originale: les dispositifs ont leur vie propre, leur trajectoire spécifique et l'organisation doit s'y adapter. Certes, un dispositif digne de ce nom est accompagné "d'armes micropolitiques" (Tripier, infra) élaborées par ses concepteurs et destinées à convaincre, enrôler des alliés, argumenter sa légitimité. Mais c'est d'abord un ensemble de procédures qui ont pour particularité d'être issues "de la base", de résulter d'une formalisation des "pratiques effectives de travail". De ce fait, elles s'imposent comme des ressources de résolution de problèmes et non comme des formes de contrôle hiérarchique (même si elles le sont également..). Suivre un dispositif de gestion, pour le sociologue, c'est donc adopter une démarche inductive et une perspective dynamique qui lui permet de comprendre l'action organisée comme un processus de changement. C'est sur de tels "suivis" de Dispositifs que reposent tous les textes rassemblés dans la première partie de ce numéro. Le premier tente de dégager des principes (forme, contenu, dynamique..) communs à la plupart des Dispositifs de gestion qui se répandent dans les entreprises du monde entier. Il expose notamment leurs effets sur de grosses entreprises bureaucratiques "à la française" dont les configurations culturelles et relationnelles sont largement étrangères aux principes de base de ces nouveaux outils de rationalisation: égalitarisme cognitif, démarche "bottom up", recherche d'un consensus engagé... Il montre le rôle déterminant des consultants, nouveau groupe professionnel construit autour de ces outils. Il pointe les différences entre les rhétoriques des concepteurs et les processus observés. Il plaide pour une approche progressive, fondée sur des études de cas. Les deux textes suivants analysent deux cas de dispositifs très différents. Le premier, baptisé E.D.!. "Echange de Données Informatisées", devait aboutir à une utopie technicoorganisationnelle bien connue: le zéro papier. Le suivi de sa mise en œuvre montre bien plus que des effets pervers, une véritable perversion du modèle initial (S. Maugeri). Le second concerne un Dispositif-compétence qui fit grand bruit au moment de sa 10

c. Dubar, présentation générale

promulgation dans la sidérurgie. Le suivi, sur le terrain, permet de comprendre ce qui se cache derrière la logique contractuelle qui accompagne sa mise en œuvre: une nouvelle forme de régulation qui n'est plus la régulation conjointe antérieure (I-N. Tuillier). Le texte de C. Rolle revient sur les dispositifs de formation aux compétences qui se multiplient dans les entreprises et les administrations; il montre en quoi ils ne constituent pas généralement de "vrais" dispositifs au sens de la définition précédente mais représentent des tentatives de coordinations institutionnelles et des utopies organisationnelles dont l'issue dépend fortement des politiques de gestion de l'emploi. Le texte d'E. Soubigou qui analyse le fonctionnement d'un cabinet d'audit permet de donner à la notion de "monde social", utilisée par tant d'auteurs différents (Becker, Strauss, mais aussi les conventionnalistes et bien d'autres), une signification à la fois précise et originale, assortie d'une démarche inductive pour le reconstituer. C'est un monde construit autour et à partir d'un dispositif de gestion comptable dont la maîtrise progressive aboutit à sélectionner celles et ceux qui possèdent les dispositions requises pour s'y construire des carrières favorables. L'article de D. Mercier et de F. Séchaud inaugure un débat de première importance pour l'avenir des travaux de l'atelier Dispositif. Fondé sur le suivi de Dispositifs dans des pays émergents (Mexique) ou post-communistes (Hongrie) et inaugurant une démarche comparative internationale essentielle, l'article distingue deux sortes de contexte (économique, culturel, politique) pesant sur l'implantation des Dispositifs de gestion: des contextes plutôt défavorables (cf. les cas évoqués dans le premier article) et des contextes plutôt favorables comme ceux envisagés dans ce texte. En effet, le sens attribué aux Dispositifs par les acteurs n'est pas le même selon qu'ils permettent à l'entreprise de s'insérer sur le marché mondial, tout en restant ancré dans le local, ou qu'ils l'obligent à s'adapter à un autre état du marché sur lequel l'entreprise est déjà présente. Les configurations d'acteurs diffèrent autant que les orientations des salariés et des dirigeants concernés. C'est l'interaction Dispositif-Contexte (interne et externe) qui permet des comparaisons fructueuses, notamment internationales. 11

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revue de sociologie et d'anthropologie

Celles-ci sont déjà bien amorcées dans l'atelier Dispositif et seront approfondies dans l'avenir. La comparaison internationale est aussi au cœur du dernier article de la première partie. A. Pelage et J-L Roger comparent les évolutions de lycées français et anglais depuis que des réformes importantes les ont touchés à la fin des années 80. Accompagnées de dispositifs publics (de gestion, d'allocation de moyens, d'évaluation etc..), ces réformes ont engendré des dynamiques et des résistances qui ne sont pas les mêmes des deux côtés de la Manche. L'article apporte de nombreux éléments sur les dynamiques comparées des deux institutions qui éclairent son enjeu principal: la socialisation des enfants d'origine populaire. Ce qu'il décrit de la mobilisation des enseignants et des fonctions des chefs d'établissement, dans les deux pays, est particulièrement intéressant et lourd de conséquences. .. La seconde partie, intitulée "Médiation sociale", comme l'Atelier d'où sont issus les textes, s'organise autour d'un double débat terminologique et sociologique. Terminologique d'abord puisque la notion. de médiation est floue, polysémique et controversée. Qu'est au juste que la médiation sociale? C. Delcroix propose, dans un texte liminaire, une définition et une distinction essentielle entre médiation-relais et médiation critique. C'est cette distinction qui donne lieu, dans tous les autres articles, à des controverses sociologiques très suggestives. D'emblée, S. Nicourd détecte une sorte de troisième voie entre des médiations instrumentalisées par les institutions (ici, I'école) et des médiations cont~statrices de l'ordre institué. Dans le dispositif d'accompagnement scolaire qu'elle suit et analyse, elle pointe une double légitimité des médiateurs: à l'égard des familles issues de l'émigration et à l'égard des acteurs de l'école. Et c'est bien le point de vue des familles qui prime pour les médiateurs scolaires qu'elle met en scène. Mais il ne s'agit pas de n'importe quelles familles... B. Havard-Duclos introduit un troisième terme, en lieu et place de celui de médiation critique, celui de militance dont se réclame le militant de Droit au Logement dont elle retrace la biographie et les activités. La médiation peut-elle être critique si elle ne s'inscrit pas dans un projet militant? Mais il ne s'agit pas de n'importe quel militant... Il n'est pas sans rappeler, de par son origine et sa 12

C. Dubar, présentation générale

position d'interface culturelle, Monsieur Dîabaté dont D. Gueye trace un portraît très vîvant et retrace la bîographîe très particulière. Car ce médîateur est un grîot origînaîre du Malî dont toute la tradîtîon famîliale consîste justement à "prendre en charge" l'hîstoire des famîlles de sa communauté et leurs relatîons, y comprîs à travers l'îmmîgratîon. Véritable porte-parole de sa communauté, Monsîeur Dîabaté ne fait qu'adapter à la sîtuatîon françaîse des pratîques de médîatîon quî en font un mîlîtant efficace. Et sî la militance étaît une questîon de transmîssîon famîlîale et culturelle? On rejoînt îci l'hypothèse de base formulée par C. Delcroîx dans son texte întroductîf: les capacîtés de médîatîon seraîent une affaîre de "capîtal d'expérîences bîographîques". C'est bîen ce que constate L. Ould-Ferhat dans sa monographîe portant sur les relations tendues entre les assocîatîons de jeunes du quartîer du Pont de Sèvres et la munîcîpalité de Boulogne-Bîllancourt. Les filles médiatrices de quartier "travaîllent avec leur personnalîté" et n'ont qu'elle pour convaincre. C'est ce quî înquiète la socîologue déchîffrant les propos de ses médiatrices ("ça passe ou ça casse"). La médiatîon serait-elle pure affaire de "compétence personnelle" ? N'y a-t-il aucun savoîr professîonnel, aucun "métîer", aucune qualificatîon attestée permettant de sortîr des sîtuatîons de "porte-àfaux" et des "jeux de dupes" dans lesquels les înstîtutîonnels font faîre les "sales boulots" à des jeunes sans formatîon et sans métîer ? C'est une questîon que l'on peut aussî se poser à la lecture de l'analyse que faît O. Schwartz des transformations de l'actîon syndîcale à la RATP, à partîr de l'observatîon mînutîeuse du déroulement des grèves de décembre 1995 et de l'entretîen d'un responsable CGT que le socîologue-ethnographe qualifie de "médîateur". Qu'a-t-il de dîfférent des mîlîtants "tradîtionnels" de ce syndîcat, dans cette entreprise publique? Il fait preuve, dît l'auteur, de qualités morales partîculières et décîsîves étant donné les évolutions des salariés concernés: tolérance, écoute des autres, respect de l'avîs majoritaîre, refus du sectarisme. Ne s'agît-il pas, là encore, d'un "capîtal d'expérîences bîographîques" et donc de "compétences personnelles", essentîellement d'ordre relatîonnel ? Le dernîer texte, sîgné S. Mollo, met l'accent sur l'évolutîon de certaînes instîtutîons et pas seulement sur l'émergence de 13

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revue de sociologie et d'anthropologie

"nouveaux médiateurs". S'agissant de la petite enfance, elle pointe l'existence d'innovations institutionnelles qui vont dans le sens de la lutte contre le cloisonnement des temps et des lieux et qui permettent parfois de "rétablir la communication" entre les institutions et les mères de classe populaire, pour le plus grand bien-être des enfants. Dans ce cas, c'est l'institution elle-même (Maison maternelle, crèche municipale...) qui se fait médiatrice sous la pression de ses agents et de son public. La troisième partie, intitulée "Problèmes biographiques" n'est pas moins polémique que la précédente. Elle s'ouvre sur deux articles de facture très différente mais ayant un objectif similaire: expliquer pourquoi et comment des chercheurs utilisent des entretiens biographiques ou des récits de vie dans leurs recherches sociologiques. Les réponses données par D. Demazière et C. Dubar d'un côté et par D. Bertaux de l'autre ne sont manifestement pas les mêmes. Beaucoup de "socio-symbolique" d'un côté et de "socio-structurel" de l'autre. Beaucoup de "construction langagière" d'un côté et de "pratiques sociales" de l'autre. S'agit-il encore de la même sociologie? La première ne glisse-t-elle pas vers "la psychologie" tandis que la seconde se réclame plutôt de "l'ethnologie" ? B. Voyer1 a sans doute raison d'y voir la trace de deux manières très différentes de pratiquer la sociologie: l'une "positiviste" se réfère à Marx et à Bourdieu, l'autre "herméneutique" se rattache à Weber et à Ricoeur... Mais il y a, dans les deux cas, des questions non résolues: de restitution et de méthode chez Bertaux, de généralisation et de vérité chez Demazière-Dubar. Peut-on néanmoins les faire dialoguer? Les deux derniers articles peuvent constituer des médiations utiles entre les positions précédentes parce qu'ils abordent des questions très pratiques mais oh combien décisives dans les usages concrets d'entretien biographique, de type "non directif'. La première est celle de l'offre et de la demande d'entretien, des raisons de parler et des usages des paroles. D. Mercier et H. Stevens montrent à quel point il est difficile de différencier clairement "entretien de recherche" et "entretien de conseil". Si différence il y
1 Brigitte Voyer, doctorante à l'Université de Montréal, a été en stage à PRINTEMPS de mars à mai 1998. 14

C. Dubar, présentation générale

a, elle n'est guère facile à objectiver et on peut déceler de multiples recouvrements. La seconde concerne la nature de la relation entre "enquêteur" et "enquêté" et L. Ould-Ferhat a raison de mettre en question la notion de contrat (préalable) de communication lorsqu'il s'agit "d'une interaction vivante et toujours incertaine qui échappe à la logique contractuelle". Au terme de cet inventaire, les catégorisations se brouillent et l'entretien biographique retrouve un halo de mystère. La quatrième partie de ce numéro est destinée à faire une présentation d'un logiciel d'analyse de discours de plus en plus utilisé par certains sociologues: ALCESTE. P. Wald en fait un exposé très précis et très argumenté, sur la base des travaux de

l'équipe SLADE

I

créée par Pierre Achard qui nous a quittés

beaucoup trop tôt et que nous regrettons. PRINTEMPS a accueilli une partie de cette équipe, à la suite de l'élection de Paul Wald et de la mise en place de l'Atelier "Sémantique sociale" qui donne son titre à cette dernière partie. L'article de P. Wald sera très utile à tous ceux qui veulent savoir sur quelles procédures précises repose ce logiciel lexicographique qui est aussi un instrument d'analyse des actes de langage comme pratiques sociales et des mondes lexicaux comme manifestation, analysable inductivement, de l'ancrage des mots d'un discours dans un contexte local et dans des activités socialement situées. Les mondes lexicaux qu'extrait ALCESTE d'un corpus sont à la fois interprétables en terme de vocabulaire spécifique partagé par des participants à la même action située et en terme d'univers discursif impliquant le partage de croyances communes et de normes spécifiques. C'est ce que montre l'article d'A-M. Costalat-Founeau à partir de l'interprétation d'un corpus de discours de formateurs d'actions d'insertion sur leurs pratiques professionnelles. Les "mondes lexicaux" des divers segments de ce groupe en émergence n'ont ni le même vocabulaire de référence ni les mêmes normes discursives. Les formateurs concernés ne donnent manifestement pas le même sens à leurs activités de formation qui ne renvoient pas aux mêmes contextes. Comme l'écrit P. Wald, "le sens vient aux mots dans un contexte fait lui-

1 SLADE= Sociologie du Langage, Analyse de Discours, Enonciation. 15

Utinam,

revue de sociologie

et d'anthropologie

même de mots". Comprendre les mises en discours des mots, c'est pénétrer dans des mondes différents. Un mot pour conclure cette présentation. Le lecteur n'aura pas laissé échapper le fait que de nombreuses intersections existent entre les quatre parties de ce numéro: il y a de la Médiation (et des discours argumentaires) dans les Dispositifs de gestion, comme il y a des Dispositifs de Médiation et des "ressources biographiques" de médiateurs. L'entretien biographique peut être considéré comme un Dispositif de production d'histoires de vie et comme un mode d'accès privilégié aux mondes lexicaux, sémantiques et discursifs des acteurs en situation qui sont aussi des "mondes sociaux". Le logiciel ALCESTE résume finalement assez bien les caractéristiques de la démarche sociologique pratiquée par les chercheurs de PRINTEMPS: inductive, rigoureuse, interprétative, critique. C'est ce qui devrait émerger de la lecture attentive de ce numéro qui fut une vraie aventure collective.
Claude Dubar Directeur de PRINTEMPS

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Sociologie des dispositifs

Sociologie des dispositifs

Fonne, contenu et dynamiques des dispositifs de gestion (Fabienne Cuq, Djaouida Sehili et Pierre Tripier). Echange de Données Infonnatisées (E.D.I.): trajectoire sociale d'une révolution annoncée (Salvatore Maugeri). Dispositif Compétence et rapports de pouvoir dans la sidérurgie (Jean-Noël Tuillier). La fonnation aux compétences: automaticité ou coordinations? (Christiane Rolle). L'audit: un autre "monde à part" (Elodie Soubigou). Les dispositifs de gestion dans le processus de globalisation (Delphine Mercier et Frédéric Séchaud). Les transfonnations des établissements scolaires en France et en Angleterre (Agnès Pélage et Jean-Luc Roger).

Sociologie des dispositifs

Forme, contenu et dynamiques des dispositifs de gestion
Nous voudrions essayer d'éclairer quelques phénomènes empiriques distincts, dont nous attribuons l'existence, avec bien d'autres observateurs, à un changement de perspective dans l'organisation productive. Changement de perspective qui s'avère constituer un triomphe pour les sciences sociales empiriques, puisqu'après plusieurs décennies de dénonciation (par elles) des leurres d'une coordination des activités par le haut, par la toutepuissance supposée de la Direction Générale et de ceux auxquels l'organigramme délègue la possibilité de parler en son nom, ces objections sont enfin prises en compte dans des doctrines managériales. En effet, celles-ci installent au cœur de toute organisation la résolution de problèmes et envisagent celle-ci comme le fruit de la nécessaire collaboration de techniciens et ingénieurs, d'une part, guidés par leurs connaissances abstraites et leurs vues générales et (d'autre part), des ouvriers, employés, chefs d'équipe, familiers des contextes locaux, des espaces et techniques particuliers, exécutants familiers des lieux et installations dans lesquels se déroule l'action qui réclame une solution. Le fait de remplacer les coordinations de la direction générale par des décisions décentralisées, cohérentes avec le nouveau présupposé qui veut résoudre les problèmes "au pied des machines" a deux conséquences apparentes: la direction générale se concentre et se réserve les options stratégiques et sépare son organisation en deux niveaux distincts (la stratégie et le fonctionnement). C'est dans le fonctionnement quotidien que l'insistance est mise sur l'existence d'un nécessaire égalitarisme cognitif pour arriver à bien poser et résoudre des problèmes. Cet égalitarisme suppose une explicitation des routines de travail qui permettaient à l'entreprise de fonctionner, mais restaient opaques et ne faisaient pas l'objet d'énoncés explicites ou de reconnaissances institutionnalisées. L'égalitarisme cognitif suppose aussi la détection des personnes 19

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revue de sociologie

et d'anthropologie

dont les routines paraissent les plus avisées, la création de groupes composés de gens ayant des expériences et des formations différentes pour composer des équipes innovatrices. Enfin son remplacement suppose aussi l'installation de procédures plus ou moins contractuelles ayant pour objectif de pallier les inconvénients de la décentralisation des décisions en maintenant la confiance de la Direction Générale, des actionnaires et des clients grâce à des procédés qui assurent l'amélioration constante des mécanismes organisationnels. Ainsi, le fait de juger que le travail consiste à poser et résoudre des problèmes s'est traduit par une mesure générale, qui sous-tend les autres: l'appréhension des performances cognitives des salariés et la constitution de séries de référentiels qui rendent leur diversité manipulable. Cette multiplicité est appréhendée sous forme de séries taxinomiques, les référentiels de compétence qui mettent en présence les ressources cognitives existant dans une organisation. Comme on le verra dans plusieurs exemples, on ne réussit pas à établir ces séries sans tenir compte des personnes qui posent et résolvent les problèmes. La volonté d'établir des listes de compétences complètement déshumanisées, décontextualisées, ne résiste pas à l'observation empirique. Elle reste, malgré le secours de l'ordinateur, une illusion idéal-typique dans la mesure où les séries dans lesquelles sont rangés les travaux que peut aborder l'organisation ne dépendent pas seulement de la division du travail, des opérations prescrites, mais aussi de l'interprétation que chacun donne à l'opération, or celle-ci est indissociable des personnes qui posent et résolvent des problèmes. Il ya donc, dans l'agencement des dispositifs de gestion moderne, une utopie centrale, celle de la possibilité d'établir un "arbre de l'intelligence", titre donné par un cognitiviste à un livre dont il espérait qu'il conquit tout le monde à sa cause. Mais cette manière univoque et restrictive de juger la capacité des personnes qui interviennent dans l'organisation, a des résultats qui ne sont pas supérieurs aux classements caractériologiques établis par les graphologuesl Malgré les remarques critiques et les égratignures dont les arbres de performances sont l'objet, ils constituent un apport considérable
1 Eymard Duvernay F., Marchal E. (1998), Façons de recruter, Paris, A.M. Métaillé. 20

Sociologie des dispositifs

à la reconnaissance de savoirs distincts et complémentaires, notamment si on les compare au classement des qualifications dont Naville (1956)1 avait montré qu'il reproduisait la hiérarchie des formations initiales et laissait peu d'espace à la mise en équivalence de savoirs nés de l'expérience et de connaissances plus abstraites, transmissibles dans un discours, reproductibles dans une salle de classe. La reconnaissance simultanée de l'impossibilité de coordonner les organisations par le haut et de l'existence de savoirs distincts et diversifiés que l'on ne peut pas hiérarchiser dans une représentation simple, même arborescente, a conduit à produire plusieurs dispositifs de coordination présentant des traits communs puisqu'élaborés à partir des mêmes présupposés. Les travaux de notre laboratoire et des réseaux de chercheurs dont nous avons fait partie se sont intéressés à trois dynamiques différentes: celle de l'utilisation de plus en plus importante de groupes de projets pour créer des innovations; la mise en place d'actions qualité permettant à la fois de juger du bien fondé des pratiques d'organisations soustraitantes, de garder la trace de tous les aménagements techniques et organisationnels intervenant aussi bien chez le donneur d'ordres que chez ses sous-traitants; de restreindre enfin la variabilité des productions, tout en se dotant de moyens d'amélioration constante en entendant ce terme dans ses deux acceptions: améliorer constamment une organisation vise à en supprimer les défauts, notamment les défauts systémiques2 et à l'adapter aux transformations de son environnement. Or un des éléments majeurs de cet environnement pour tout producteur de biens est constitué par les besoins (explicites ou implicites) de la clientèle. Mais l'ensemble multiforme que constitue la diversité et l'abondance de ces besoins est à son tour saisi dans une triple dynamique; a) les satisfactions décroissent au fur et à mesure qu'elles sont saisies dans des routines (un bien routinisé peut-il encore engendrer de la satisfaction ?), b) les décisions des entreprises sont souvent guidées par le mimétisme stratégique; dans un environnement incertain, un responsable est poussé à adopter une nouveauté sans attendre la preuve de son efficacité ou de sa pertinence parce qu'un concurrent
I Naville P. (1956), Essai sur la qualification du travail Paris, Marcel Rivière. 2 Perrow Ch. (1984), Normal Accidents N.Y. Basic Books. 21

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revue de sociologie et d'anthropologie

l'a faie, c) Un bien, même sans défauts, est déprécié par le rythme de l'innovation, celui du remplacement en aval ou en amont de procédés technico-organisationnels qui le rendent obsolète. Il résulte de cette vision que la suppression de défauts ou la réadaptation de l'organisation est un mouvement perpétuel, qu'il ne peut pas y avoir d'ordre stable et parfait, que l'adaptation d'une forme organisationnelle à son environnement, si elle l'amène à stabiliser son être, la conduit à engendrer les conditions de son inadaptation. Si ceci est vrai, toute structure est sujette à une contradiction majeure puisqu'elle ne peut exister sans routines et

sécurité ontologique 2 mais ne peut subsister sans le mouvementqui
conduit à désarticuler partiellement ces routines, donc à briser les conditions de l'indispensable confiance qui maintient l'organisation en vie. Notre hypothèse est que cette contradiction, même si elle n'est jamais énoncée3, est perçue sourdement par ceux qui ont la responsabilité de la survie des organisations. Elle se traduit dans des instruments qui s'efforcent de favoriser et de créer l'innovation sans bouleverser les routines, qui cherchent plutôt à raffermir les composantes cognitives de ces routines, à les inscrire dans des registres et à en garder ainsi la mémoire; à transformer en stocks de savoirs écrits archivés, des conduites orales, vécues dans l'immédiateté de flux volatiles. Pour illustrer ce point de vue, nous pouvons d'ores et déjà faire référence à l'illustration qui suit sur un exemple de dispositif: la méthode M3E4. Si ceci est vrai, il conviendrait que nous nous arrêtions un moment sur l'instrument qui permet cette mutation du flux en stock, de la conduite instinctive en énoncé écrit et mémorisé: l'ordinateur.
I Cf. Dumez H., Jeunemaître A. (1995), "Savoirs et décisions: réflexions sur le mimétisme stratégique" in Charue-Duboc F., Des Savoirs en action, Paris, L'Harmattan. 2 Giddens A. (1984/1987), La Constitution de la société, trad. fr., Paris, P.U.F. 3 Et quelque fois c'est l'inverse qui est affirmé, comme nous le verrons dans le texte sur les "Echanges de données informatisées (E.D.I.) : trajectoire sociale d'une révolution annoncée" de S. Maugeri. 4 Nous pouvons renvoyer au texte de J-N. Tuillier sur les "Dispositifs compétence et rapport de pouvoir dans la sidérurgie, vers une nouvelle forme de contlictualité sociale ?". 22

Sociologie des dispositifs

Par sa double capacité d'opérateur logique et de mémorisation, par sa propre dynamique évolutive qui conduit, tous les dix-huit mois, à augmenter la vitesse de la première fonction et à multiplier la seconde, l'ordinateur est devenu le centre nerveux d'un bouleversement techno-organisationnel d'un nouveau type: alors que les réorganisations précédentes supposaient des bouleversements radicaux de routines, leur remplacement par des modes nouveaux de faire, à leur tour saisis d'obsolescence" l'ordinateur ne joue pas sur le bouleversement mais sur le cadrage de l'action. Il n'indique pas comment les choses doivent se passer, il n'installe pas un ordre procédural qui permettrait d'évaluer une action, de la juger conforme à un quelconque modèle. Ses propres capacités permettent que l'on se passe de l'image de la bonne organisation, de la règle, la norme ou la procédure que l'on doit suivre pour être efficace. Par contre il veille au formatage de l'information, puisqu'un défaut de forme rend son action impossible. Il crée ainsi un cadre dans lequel doit se couler tout effort de mémorisation, de conciliation ou d'amélioration de routines. Ce cadre ne dit rien sur la meilleure organisation, on est donc sorti du "one best way", de la procédure obligée. Dans ce sens, l'utilisation du terme "rationalité procédurale"2 devrait être prudente. Si l'on peut affirmer avec Habermas qu'il s'agit bien d'une façon de créer un accord sur une procédure et ainsi d'amener une coordination de l'action qui porte sur les moyens sans se préoccuper des fins, cette rationalité devrait être entendue au second degré: l'accord se fait sur la forme de la documentation de l'action, non sur le contenu de celle-ci. Cette forme impose que certaines activités viennent avant d'autres, que l'on suive des manières de faire et que l'on en abandonne d'autres. Par exemple, elle exige, pour le moment, de passer par l'écrit pour alimenter la mémoire de l'ordinateur, qu'il y ait un certain ordre dans l'alimentation des banques de données qui constituent la façon dont
I Touraine A. (1954), L'Evolution du travail ouvrier aux Usines Renault, Paris, éd. du CNRS. 2 Munck de J., Verhoeven M. (sous la direction), (1997), Les mutations du rapport à la norme. Un changement dans la modernité ?, Bruxelles, De Boeck et Larcier s.a..

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revue de sociologie et d'anthropologie

cette mémoire est nourrie, etc. Et cette exigence a des effets visibles sur les outils qui sont fabriqués pour utiliser cette mémoire, parmi lesquels les dispositifs de gestion qui nous intéressent particulièrement. Nous faisons en effet l'hypothèse que c'est l'ordinateur et ses exigences qui ont favorisé aussi la forme des outils dont nous allons parler, celle d'un dispositif complet, et que cette complétude a été un élément central de leur expansion mondiale. Nous disons d'un outil qu'il est un dispositif complet quand il ne s'impose pas seulement par ses qualités techniques (la résolution de problèmes pour laquelle il a été conçu) mais parce qu'il a en lui les instruments de persuasion et d'imposition à autrui qui lui permettent de prendre aussitôt place dans une organisation déjà existante. Qui lui permettent de conquérir un espace, un territoire autonome, même si cette conquête est conflictuelle, si elle est en contradiction avec d'anciennes routines et des positions de pouvoir solidifiées. Les dispositifs de gestion Ce ne sont pas des instruments que l'on met à la disposition des responsables d'une organisation pour qu'ils la transforment selon le mode antérieur, où un nouvel outil était imposé de façon autoritaire dans un mouvement de bouleversement des habitudes anciennes, mais des instruments qui corrigent l'état antérieur en ajoutant aux modes précédents de guider l'action une nouvelle couche de rationalité qui respecte les routines de résolution de problèmes mais les formatent de façon différente en conservant tout ce qui peut a priori permettre de bien poser et résoudre une énigme technique ou détecter et corriger une dysfonction organisationnelle. Ces instruments, conçus comme des manières de rendre l'efficacité organisationnelle plus aiguë tout en respectant une partie des savoirs et savoir-faire existants ne sont pas pensés pour faire disparaître les anciennes manières de faire mais pour les rationaliser en respectant et en recensant les sources quelquefois cachées de résolution de problèmes déjà existantes mais négligées par une vue élitiste, experte du savoir. Cette vision, qui correspond à la volonté de coordination par le haut, valorisait les connaissances théoriques-générales au détriment des connaissances pratiqueslocales. 24

Sociologie des dispositifs

Les nouveaux outils sont des dispositifs complets parce qu'ils corrigent les défauts grâce à des changements procéduraux mais y ajoutent des instruments de persuasion et d'imposition à autrui; des prophéties et des boucles de rétroaction qui permettent de s'imposer face aux sceptiques et aux croyants, de séduire les amateurs de nouveauté comme ceux qui attendent la preuve par les "hard facts". Ils combinent les vertus instrumentales de l'outil et des atouts persuasifs, pédagogiques et micro-politiques. Ce caractère strictement fermé sur lui-même transforme l'outil de gestion en un tout où les instruments de persuasion et les outils micro-politiques sont conçus en même temps que les objectifs techniques, les résultats instrumentaux. Une bonne illustration de ce caractère persuasif des dispositifs de gestion nous est donné par l'exposé, par un cadre d'une entreprise de construction automobile, de la manière de calculer les coûts d'obtention de la qualité: cette entreprise avait adopté une structure matricielle dans laquelle la plupart des gens appartenait à une direction de métier mais pouvait, à chaque moment, faire partie d'un groupe de projets. La direction de la qualité avait du mal à imposer ses critères dans cette dernière structure: autant il était possible de compter les trais nécessaires à l'installation dans un métier d'une certification de ses routines (les investissements qu'il faut faire pour obtenir cette certification), autant il était hasardeux de vouloir encadrer, même au second degré, les démarches créatives des groupes de projet. Or ceux-ci voyaient leur activité suivie par les règles classiques du contrôle de gestion: ils devaient respecter un contrat passé au préalable par le chef de projets, engageant l'équipe sur des objectifs de coûts et de délai ainsi que sur la conformité de l'avancement du projet selon une démarche éprouvée, condensée dans un logiciel de conduite de projet. La Direction de la Qualité, consciente des risques inhérents à cette forme inédite de créer de l'innovation, obligea le groupe de projets à définir ses étapes d'avancement et s'attribua le droit d'arrêter le projet si celui-ci n'était pas conforme aux objectifs d'étape. Elle "ralentit le déroulement du projet jusqu'à obtention du niveau de qualité du nouveau véhicule" (Langlois, 1996, p. 21)1. Mais en même temps, cette direction de la qualité mit en place des formes de comptabilisation particulières à chaque conduite de projet, ce qui était
I Langlois M.F. (1996), "Gestion de projet et coût d'obtention de la qualité: vers un management transversal des coûts", Actes des quatrièmes assises de la recherche en qualité, Paris, Ministère de l'industrie et Mouvement Français de la Qualité. 25

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contraire aux routines du contrôle de gestion. "la fixation d'un coût-cible n'est pas toujours directement connectée aux processus de développement et en particulier lorsqu'on se fixe un coût-cible on ne prend pas toujours en compte les aléas et la résolution des défaillances (.u) Elargir les mesures de coûts d'obtention de la qualité c'est d'abord analyser finement les processus (u.) la performance se mesure le plus rapidement possible par les acteurs concernés, à partir de valeurs qui ne sont pas toutes comptables, afin que ces mêmes acteurs conduisent d'autres actions d'amélioration" (idem, p. 27). En introduisant l'égalitarisme cognitif et la résolution de problèmes dans le domaine de la comptabilité, la direction de la qualité construit des outils de mesure comptable plus adéquats que ceux qui sont utilisés par le contrôle de gestion, elle se fabrique ainsi des capacités d'intervention sur des processus mal saisis par cette dernière mais se dote en même temps d'instruments lui permettant d'avoir la haute main sur la gestion de la conduite de projets, domaine jusqu'alors réservé aux responsables des études et du développement.

Le remplacement des mesures centralisées, pyramidales et autoritaires de coordination par un accord sur des mesures locales, singulières, appropriées à une situation particulière n'a pu se répandre (selon nous) dans le monde entier qu'en rendant les nouveaux instruments d'action indépendants des conditions locales, tout en les respectant. Et ceci n'a pu être possible qu'en introduisant des tiers, qui n'étaient pas liés aux anciennes structures mais devaient utiliser les systèmes de persuasion contenus dans les nouveaux outils pour les imposer. Tiers qui prirent la forme de consultants internes et externes. La morphologie fermée sur elle-même des dispositifs de gestion fut ainsi à la source de la multiplication des consultants internes et externes qui en vantaient les mérites, expliquaient leur mode d'utilisation et aidaient à leur mise en marche. Mais nous considérons aussi que ce caractère fermé permit la multiplication d'outils qui étaient des versions peu différentes de la mise en œuvre des mêmes principes d'action. Leur forme complète (technique, persuasive et micropolitique) facilitant l'existence d'une véritable concurrence, avec des effets de mode (qui rendaient les précurseurs obsolètes avant d'avoir vraiment pu être éprouvés) ou d'empilement, où un outil de première génération subsiste alors que celui de seconde génération se met en place sans que l'on anticipe leur redondance ou leur incompatibilité mutuelle. Les organisations semblent alors avoir tendance à empiler les outils de gestion et à 26

Sociologie des dispositifs

créer des effets de télescopage de leur propre système de régulation en n'anticipant pas les cas où l'utilisation d'un dispositif rend incompatible la mise en place d'un autre. Il y a des effets de brouillage des repères, des croyances et des investissements à cause de l'utilisation simultanée de machineries organisatrices plus ou moins semblables. Le cœur des dispositifs modernes de gestion est la relation pédagogique, la cognition partagée et l'écoute de la voix du client Dire que le cœur du dispositif est la relation pédagogique signifie que, dans les organisations, plusieurs phénomènes cognitifs sont observés et donnent même lieu à des outils spécifiques. Une approche cognitive ne peut pas ne pas être égalitaire. Parler de rapport pédagogique' signifie que l'expert de la situation locale peut apprendre à l'expert de la situation générale, en somme, que les connaissances s'entr'alimentent tout en conservant leur spécificité, que les distinctions entre savoir faire, savoir comprendre et savoir résoudre sont nécessaires mais que ces savoirs sont complémentaires2. Mais affirmer le caractère pédagogique de la relation, c'est aussi mettre l'accent sur le nécessaire changement d'attitude réclamé par l'outil de gestion. Ce phénomène est postulé dans la conduite de projet, qui articule les connaissances de plusieurs disciplines et secteurs distincts de l'entreprise. Ce phénomène est aussi clair dans la qualité totale où non seulement l'expert local met sa connaissance factuelle au service de la résolution de problèmes mais où il doit transformer ses habitudes dans la façon de ranger ses informations, de les mettre à la disposition des autres en laissant des traces de ses arrangements et réparations et en décrivant son activité de façon détaillée dans le manuel qualité. Enfin établir des bilans de compétence n'est rien d'autre que de mettre à la disposition de

I Dans cette acception, un rapport pédagogique est celui qui fait changer le comportement, donc la compréhension d'autrui. Il y a cognition partagée lorsque l'ingénieur accepte que celui qui est quotidiennement au pied des machines a une connaissance factuelle, locale, singulière de celle-ci qui est complémentaire de sa connaissance livresque et modélisée et qu'il agit en conséquence. Le même propos peut se tenir de l'ouvrier. 2 Hatchuel A., Weill B. (1994), L 'Expert et le Système, Paris Economica. 27

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revue de sociologie et d'anthropologie

l'organisation, généralisables.

l'ensemble

de

ses

savOlrs

singuliers

et

La voix du client La connaissance du client, dans une culture industrielle classique, était fondée sur la connaissance de ses besoins à travers tout un réseau complexe d'expertises permettant de les saisir. Cette expertise était relativement faible puisque certaines statistiques sur les erreurs de marketing vont jusqu'à leur attribuer 85% d'erreurs. Certaines provenant des" bruits" provoqués par les intérêts ou les préjugés, stéréotypes et dogmes du réseau informateur. Aujourd'hui, on leur substitue la voix même de l'intéressé, avec lequel on noue des relations pédagogiques intensesl, cependant égalitaires: les nouvelles règles du jeu ne consistent pas seulement à former la clientèle pour qu'elle puisse utiliser les nouveaux produits qui lui sont proposés, mais aussi à l'insérer dans le processus de conception par plusieurs moyens difterents et à en entendre les plaintes et suggestions. Le client est considéré comme le meilleur expert de ses besoins, cependant le producteur doit aussi prendre ses responsabilités d'innovateur et c'est dans cette tension, en aidant à la maintenir et la respecter, que les parts de marché se gardent ou se conquièrent, but ultime et justification de toute la démarche. FORMES ET CONTENU DES DISPOSITIFS DE GESTION Conformation On peut trouver aux dispositifs de gestion trois qualités morphologiques partagées: ils sont autonomes et auto-suffisants mais les informations qui les guident sont formatées de façon rigide; ils sont auto- correctifs: ils s'adaptent au mouvement qu'ils engendrent; ils sont dotés d'armes micro-politiques. Leurs architectures tiennent partiellement à l'exploitation des données par ordinateur qui exige un certain formatage de l'information, une certaine standardisation des formes dans
I Deming, un des fondateurs de la qualité, estime qu'il faut former le client autant qu'il convient de devancer ses désirs en l'écoutant. Deming (1990), Contre la crise, Paris, Dunod. 28

Sociologie des dispositifs

lesquelles celles-ci sont présentées pour pouvoir être rapidement utilisées. Mais, mieux que les exigences des ordinateurs, c'est le modèle du robot de troisième génération, autonome, complet, doté de capteurs lui permettant de reconnaître la nouveauté de la situation dans laquelle il se trouve, et de changer ses propres paramètres d'action en fonction du changement de son environnement, qui semble guider les producteurs de nouveaux outils de gestion. Ces qualités intrinsèques de l'outil ne l'empêchent pas d'être par la suite réinterprété, comme l'exemple de la méthode M3E l'illustrera: Caractéristiques formelles du robot de troisième génération Les robots sont des outils qui agissent, quoiqu'il arrive, dans un environnement connu, selon un plan d'action qui est programmé à l'avance, mais en bénéficiant de deux systèmes d'observation qui leur permettent de corriger, interrompre ou poursuivre leur action: le robot est un engin adaptatif grâce à deux observateurs, l'un qui analyse l'environnement sur lequel le robot agit et l'autre le robot lui-même. La coordination de ces deux observations guide son action. Alors qu'à l'origine, la construction de ces engins s'est faite de manière anthropo-centrée', peu à peu les échecs, les impasses des constructeurs ont conduit à simplifier et spécifier les fonctions que les robots devaient assurer: plutôt que de recopier les méthodes du cerveau humain, les concepteurs de machines autonomes sont partis des résultats attendus et, grâce à une analyse fonctionnelle, sont remontés des résultats aux fonctions, des fonctions aux moyens et de ceux-ci aux composants primaires du système d'action du robot. Le guide d'action du robot et son système d'information ne reposent pas sur un modèle idéal, qui conduirait à calquer son fonctionnement sur le système nerveux central humain, il se fonde sur le résultat à obtenir. On ne garde que ce qui permet d'atteindre le but envisagé, ou on le remplace par un substitut.

Notre hypothèse est que l'irruption dans le "management" de cette machine artificielle, cependant intelligente et fonctionnelle, dotée de capacité de réorganisation, autonome et complète dans la réalisation de ses missions et présentant des résultats éprouvables, va dicter la forme que vont revêtir les instruments de gestion, en assurer l'expansion et transformer considérablement les structures des entreprises et administrations en substituant aux traditionnels liens entre cadres hiérarchiques et fonctionnels appartenant à la
1 Coiffet (1993), Robot Habilis. Robot Sapiens, Paris, Hennés. 29

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revue de sociologie

et d'anthropologie

même organisation dans des services différents la relation entre consultant externe, consultant interne et responsable. Mais cette expansion même, se heurtant aux différences culturelles, aux intérêts contradictoires et aux routines organisationnelles engendrera des déviations et des traductions locales. Ces dérives peuvent être maintenues dans certaines limites par des ressources qui assurent une certaine homogénéité d'utilisation du dispositif dans quelque contexte que ce soit. Dans une étude portant sur un des dispositifs, nous avons pu comprendre l'importance d'un élément qui complète et en quelque sorte ferme l'outil de gestion: des armes organisationnelles qui lui permettent de s'imposer, de pénétrer la routine qui précède son introduction. La recherche portait sur l'introduction de la qualité totale et elle démontra l'importance de l'existence dans le dispositif lui-même de plusieurs éléments: des ressources chronologiques, en obligeant que toute nouvelle procédure technique ou toute modification de celle-ci soit consignée par écrit selon un modèle standard de narrativité; des ressources inquisitoires: un système d'audits qui donnent des résultats contre-intuitifs en modifiant l'angle de regard du responsable; des armes communicatives: les statistiques, courbes, tableaux de bord montrant l'évolution du coût de la non qualité et des niveaux de plus en plus désagrégés; des moyens d'enrôlement des alliés grâce et l'existence de comités de pilotage, de groupes de résolution de problèmes, de cercles de qualité, d'îlots de fabrication, de rou es autonomes... IIlustrationnOI: EXEMPLEDE DISPOSITIF: LA METHODEM 3E.
Que les dispositifs managériaux récents soient appréhendés et conçus à l'aune du modèle du robot de troisième génération est illustré par de nouvelles méthodes d'appréciation de la valeur du travail. Témoin, un programme spécifique de classification hiérarchique; issu de la méthode américaine d'évaluation des postes "job rating system", datant du début du siècle, ce modèle "scientifique" d'évaluation du travail est érigé en garant incontestable d'impartialité. Depuis 1995, une entreprise nationale met en œuvre un nouvel outil de classification hiérarchique, la Méthode d'Entreprise d'Evaluation des Emplois "M3E". Composée de sept critères classants subdivisés en sept degrés situés sur un axe de progression et ayant chacun une valeur en points, elle se présente comme une matrice analytique permettant d'évaluer un emploi en 30

Sociologie des dispositifs

le décomposant dans les dimensions suivantes: mission, environnement, activités et finalités. Son fonctionnement peut être décliné suivant les quatre phases de conception suivantes: 1. Les résultats attendus reposent sur la perspective de l'augmentation de la souplesse et de la flexibilité dans les modes d'évaluation du travail et de classification hiérarchique au-delà même du travail. C'est dans ce sens que l'individualisation des vocations et des carrières est présentée comme plus" égalitaire et participative". 2. Les fonctions principales de cette méthode résident dans la recherche d'une nouvelle régulation et acculturation aux valeurs et représentations dominantes. Cette innovation managériale interagit sur les relations des agents à l'entreprise et lorsqu'une entreprise décide de "moderniser" son organisation en transformant son système traditionnel de valorisation du travail, elle déstructure inévitablement son système de représentations. Changer les formes d'appréciation du travail, c'est réécrire les liens d'affiliation que les acteurs de l'entreprise tissent entre eux. 3. Le moyen porte principalement sur l'organisation des comités de cotation. Ces comités interviennent après une première validation de la description de l'emploi. Ils réunissent un certain nombre de membres de la direction qui examinent ces descriptions et ont à charge de déterminer les qualités qui lui sont propres indépendamment de la personne qui l'occupe. D'un point de vue pratique, les cotateurs font des remarques sur la description et s'entendent sur d'éventuels ajustements du texte. Dans un deuxième temps, le travail d'évaluation commence à partir de la cotation établie individuellement. On évalue et on s'échange les formules écrites, avec en arrière plan la préoccupation des retombées en matière de cotation, des réflexions et revendications qui pourraient en découler du côté des organisations syndicales, plus que des agents eux-mêmes. Les cotateurs apprécient l'emploi en fonction des sept critères. Selon le nombre de points obtenus à l'aide d'une table de conversion, l'emploi est rattaché à l'une des neuf "plages ou positions" qui composent la nouvelle échelle de classification hiérarchique. 4. Les composantes primaires de la méthode "M3E" s'organisent en fonction d'un guide méthodologique d'évaluation des emplois -véritable "bible" énonçant les préceptes et procédures à suivre et reprenant toutes les définitions des critères et des degrés- et des descriptions d'emplois structurées en quatre parties (mission générale, environnement, activités et finalités de l'emploi) élaborées par un cadre ressources humaines nommé descripteur, le titulaire de l'emploi et son responsable hiérarchique.

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revue de sociologie

et d'authropologie

Grâce à cette savante et très complexe détermination en points, associée à une programmation précise des étapes de mise en œuvre, il devient possible de définir les compétences exigées pour tenir un emploi sans qu'interviennent les appréciations sociales et les intermédiations individuelles. Décrire un emploi, déterminer l'intensité et la complexité des tâches qui le composent, tel est l'enjeu de M3E. Tout est pensé et fait comme s'il ne s'agissait pas "d'Hommes qui cotent" mais plutôt "de Machines qui calculent". Les protocoles définissant les modalités de mise en œuvre de la méthode transforment les acteurs M3E en un robot agissant dans un "environnement connu", celui de l'entreprise. Dotés d'un programme ou d'un logiciel cristallisé par une méthode oftrant parfaitement les caractéristiques d'un "plan d'action programmé à l'avance", ce robot classificateur est "formaté" pour être suffisamment souple afin de "corriger, interrompre ou poursuivre son action" . Le M3E présente également les quatre caractéristiques communes aux autres outils de gestion: il a un "fondement cognitif' puisqu'il permet de poser et de résoudre le problème du classement hiérarchique; il est "autocorrectif' puisqu'il s'adapte au mouvement même qu'il engendre, un emploi pouvant sans cesse être réévalué en fonction des réorganisations fonctionnelles; il est doté "d'armes micro-politiques" comme les comptages, les évaluations et les audits, notamment les observatoires sociaux locaux, qui délimitent les zones dans lesquelles il s'applique avec toute une série de formes imposées d'action; et enfin, il permet de réduire de façon importante les lignes hiérarchiques avec le passage d'une classification composée de 19 Groupes Fonctionnels (GF) à 9 positions hiérarchiques. C'est bien la coordination de deux observations qui guide l'action du robot classificateur. La première repose sur la description de l'emploi réalisée ou "formatée" selon une procédure très codifiée. Les acteurs M3E s'adaptent grâce à cet observateur d'un environnement sur lequel ils agissent également. La seconde s'incarne dans l"'animateur" M3E. Ce dernier, servant de disque dur, est chargé "de capter" le respect des règles de la méthode, de les clarifier ou de les réadapter aux situations nouvelles. Deux soucis hantent le travail de cotation des acteurs M3E : justifier leurs choix pour préparer une parade aux éventuelles requêtes; empêcher que les fiches descriptives et cotées ne conduisent les commissions paritaires à autoriser un changement d'organisation. Même si la méthode analytique est scrupuleusement suivie, les acteurs M3E échappent difficilement à la représentation qu'ils se font de la simplicité ou de la complexité d'un emploi. En pratique, selon leur cheminement social, leur métier, leur formation, leur carrière et leur 32

Sociologie des dispositifs

position hiérarchique, ils vont faire surgir leur propre perception du travail de l'agent, à côté des termes définissant "l'emploi qui est fait". Ils interprètent l'emploi à travers un prisme spécialisé, inévitablement déformant. En raison de leurs rôles dans l'encadrement, les acteurs M3E ont une conscience des enjeux économiques et sociaux de l'exercice. Dans les efforts déployés pour écrire l'emploi, chacun mobilise ses ressources en essayant d'être aussi précis que possible. Il s'ensuit un mélange de représentations objectives qui renvoient à des images se rapportant au travail d'agents, et d'autres représentations que nous qualifierons de subjectives puisqu'elles imaginent ce que peut être le travail dans une approche directement abstraite. Le va-et-vient entre ces deux champs est constant et le prisme de lecture passe d'un emploi abstrait à celui qui le tient. Il s'ensuit que la cote sur l'échelle de complexité et la manière dont elle est justifiée relèvent de la façon dont la valeur du travail est étalonnée plutôt que de l'application de la démarche empirique et analytique propre au robot classificateur. Ce comportement traduit notamment les rapports de force qui opposent les "techniciens de carrière" et les "administratifs de formation", ou encore la dépréciation quasisystématique des emplois féminins. Ces espaces interactionnels mettent en scène des individus qui se confrontent par le biais de corrélations subjectives plus ou moins perceptibles; ils révèlent toute la difficulté d'un travail raisonné portant sur la fixation de la valeur du travail et de l'emploi. Selon la nature des interdépendances, le cotateur est l'objet d'enjeux interpersonnels qui dépassent le strict cadre d'une application impartiale de la méthode. Tout en cherchant à suivre fidèlement les définitions et les niveaux correspondants, les acteurs M3E rencontrent donc plusieurs types de difficultés. Par exemple, dans une confrontation collective et face à l'existence de plusieurs critères, la discussion peut s'éterniser sur la définition d'un seul critère. Les discussions sur des mots, comme "percevoir" ou sur des définitions globales concernant des notions comme "le conseil ou l'avis", contenues dans le guide accompagnateur, amènent progressivement la disparition de l'emploi au profit de la personne qui le tient et construisent finalement un accord "par excès" (surtout pour mettre fin aux débats). La cotation objective ne cesse ainsi de se remplir de subjectivités et d'intermédiations. Les divers regards professionnels se projettent et interprètent en permanence des mots qu'ils requalifient à partir du seul environnement qu'ils maîtrisent. Défaillance reconnue d'un robot classificateur encore à l'essai, donc un peu lacunaire.

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Illustration N°2: CHEFS D'ENTREPRISE, CONSULTANTS INTERNES ET CONSULTANTS EXTERNES DANS LA MARCHE VERS LA CERTIFICATION ISO. 9000 Nous voudrions illustrer par une typologie l'utilisation des ressources organisationnelles par des consultants externes et internes en relation avec des dirigeants de P.M.E. Leur rôle était d'aider l'entreprise à obtenir une certification de son système qualité; l'enquête a porté sur trente entreprises. A) LE CONSULTANT EXTERNE Le travail du consultant externe débute par la réalisation d'un prédiagnostic du système d'assurance qualité de l'entreprise. L'évaluation est faite à partir du questionnaire utilisé par l'AF AQI pour examiner une organisation et délivrer une certification ISO 9000. Les consultants externes travaillent avec des documents standardisés, issus de procédures et de manuels déjà formalisés par d'autres entreprises. Leurs pratiques permettent de les ranger en trois types idéaux: Le consultant contrôleur et coordinateur Il n'intervient pas directement dans la mise en place des actions ou la rédaction des procédures. Il donne des indications, fournit des exemples (documents provenant d'autres entreprises) et laisse à chaque responsable le soin de rédiger les règles à suivre et les étapes à respecter. Son premier conseil porte sur la conception du plan d'action qualité et les délais de rédaction. Le consultant (externe) présente ensuite à l'ensemble de l'encadrement la façon dont se rédige une procédure et en quoi elle consiste (procédures standards fournies en exemple), en donnant pour consigne de les adapter aux produits fabriqués par l'entreprise afin de favoriser l'implication. Pour ce consultant, "la qualité c'est du papier, il suffit d'écrire ce qu'on fait et de faire ce qu'on écrit". Il fait le point avec chaque responsable de service afin de mesurer l'avancement des actions sous sa responsabilité et, une fois les textes terminés, corrige les non conformités. Le consultant externe prend en charge à titre individuel- une partie de la rédaction des procédures. Le consultant externe a de longs entretiens informels avec le responsable qualité. Les problèmes abordés sont ceux que rencontre l'entreprise dans les relations avec ses clients et fournisseurs (cahiers des charges illisibles ou incomplets fournis par les clients qui, ensuite, retournent la marchandise jugée défectueuse ce qui entraîne, pour

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I Association Française d'Accréditation de la Qualité. 34

Sociologie des dispositifs

l'entreprise, de lourds frais de retouches). Si le consultant externe écoute avec attention le responsable qualité, il ne propose pas de participer à la solution des difficultés rencontrées. Tout se passe comme si sa mission se bornait à obtenir la certification ISO 9000 par des moyens strictement conformes aux exigences de la norme. En fin de réunion, le consultant fait le point sur le travail rédactionnel en cours et intervient dans la rédaction des procédures puisqu'il propose au responsable qualité, qui accepte, de rédiger à sa place l'intégralité de certaines d'entre-elles. Consultant et responsable qualité: rédaction conjointe de procédures Si le consultant externe propose des documents standards, il accepte leur adaptation aux singularités du produit et de l'organisation. Le responsable interroge le consultant sur la pertinence des documents qu'il lui présente. La discussion et l'échange débouchent généralement sur une adéquation plus grande entre les exigences ISO et les spécificités de l'entreprise. La confrontation entre les consultants externe et interne permet d'avoir une représentation du fonctionnement de l'organisation. Un responsable qualité tient son rôle quand il s'approprie les modes de faire. Les agissements du consultant externe restent indissociables des objectifs de l'entreprise et des actions du responsable qualité. En effet les consultants externes prônent le développement de techniques pédagogiques (journées de sensibilisation à la qualité, travail en groupe) destinées à modifier les manières de faire des salariés en les encourageant à traquer les sources de défauts. Mais il y a un décalage entre dire et faire puisque les plans doivent être validés par le responsable qualité, or celui-ci peut à son tour présenter des profils divers. B) LE CONSULTANT INTERNE Deux types de consultants internes ont été identifiés. Le premier, dont les pratiques sont déterminées par le contexte plus que par sa propre perception de la qualité, est un solitaire. L'activité des seconds s'oriente vers la mise en œuvre de groupes de travail. Un "travailleur solitaire" Recruté dans le cadre de la certification, le responsable prend en charge l'intégralité des actions qualité: il rédige seul toutes les procédures et ne les soumet au personnel qu'unè fois la formalisation achevée. Lors de la mise en forme des documents, les interactions entre les différents acteurs sont très réduites. Les raisons avancées tiennent à la situation d'urgence de l'entreprise vis-à-vis des exigences des clients et des impératifs commerciaux. Sa logique est "Top-down", les interactions entre les "rédacteurs" et le reste du personnel sont minimales et le personnel d'exécution devra, ensuite, appliquer les procédures prescrites et formalisées par l'encadrement. 35

Utinam,

revue de sociologie et d'anthropologie

Un consultant interne orienté vers l'action collective Son objectif est de travailler les procédures menant à la certification avec l'ensemble du personnel concerné. Très présent sur le terrain, il assiste chaque opérateur lors de la formalisation des fiches de méthode. Il met en place des groupes de travail dont l'objectif est de traiter les anomalies détectées par les opérateurs ou par les services fonctionnels. Il organise des réunions formelles deux fois par mois où sont conviés les représentants des services concernés par les dysfonctionnements et des rencontres plus informelles et de fréquence variable, où se réunissent les membres d'une même unité de production pour discuter de problèmes ponctuels. Au cours de ces réunions, il n'utilise pas d'outils standardisés, partant de l'hypothèse que les opérateurs sont les mieux placés pour résoudre les anomalies et les dysfonctionnements qu'ils ont détectés, son orientation est donc "Bottom-up". La séance de travail débute par un "brain storming", à l'issue duquel les résolutions adoptées par le groupe sont immédiatement appliquées. Sur des points cruciaux, telles les questions relatives à la traçabilité des opérations, les normes standardisées ne sont pas imposées. On privilégie l'opérationalité de documents même non conformes à la norme ISO. Puisque le collectif de travail écrit les procédures, cela devrait accroître son implication et l'efficacité du système de production. C) LA POSITION STRUCTURELLE DE L'ENTREPRISE, COEUR DE L'ARTICULATION ENTRE LES EXPERTS INTERNES ET EXTERNES Apparaît ici l'importance de la position structurelle de l'entreprise car elle dicte le comportement des responsables qualité et le style de leurs interventions: alors que dans les entreprises sous-traitantes, ils conduisent - dans la solitude - l'entreprise vers la certification, dans les entreprises "autonomes" (qui ont une clientèle diversifiée), les comportements vont davantage vers une démarche d'amélioration de la qualité qui induit des contacts avec les différents services et ateliers. Ces différentes formes d'appréhension de la qualité ont une influence déterminante sur le maniement de la norme ISO 9000, considérée, a priori, comme une technique de rationalisation internationalement reconnue destinée à uniformiser les modes d'organisation du travail par l'instauration de dispositifs standardisés. Dans cette configuration, les variations relatives aux procédures instaurées sur le terrain et les méthodes déployées par les consultants pour en concrétiser le contenu sont inexistantes. Par contre, les variations sont maximales lorsque l'entreprise choisit délibérément de s'engager dans une démarche visant à améliorer l'organisation du travail et la qualité de la production. C'est le cas des 36