Efficaces, ensemble. Un défi français

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Pourquoi les Français doutent-ils à ce point de leur efficacité collective ? Culte de l'indépendance à l'égard de la hiérarchie et défense jalouse des acquis font souvent obstacle à de modes de coordination plus efficaces au sein des entreprises. Mettre en synergie les efforts de tous y est un défi difficile à relever. Cependant, ces difficultés ne sont pas insurmontables.


Cet ouvrage s'interroge sur la portée et les limites du management local pour y remédier. Il s'appuie pour ce faire sur une solide étude empirique, conformément à une démarche classique en sciences sociales. Le récit détaillé d'un cas réel, suivi dans la durée, permet en effet à l'auteur de montrer comment une organisation et un management adéquats peuvent faciliter la confiance et la solidarité entre des acteurs qui jusque-là s'évitaient soigneusement, pour leur permettre d'être davantage " efficaces, ensemble ".


En s'appuyant sur une comparaison internationale, l'ouvrage met en lumière la " singularité française " dans la difficulté à coopérer. Mais il éclaire aussi les conditions qui permettent de la surmonter. Refusant d'emboiter le pas aux prophètes du déclin français, il pose les bases d'un management culturellement averti des pièges et des ressources qu'offrent les particularités de notre fonctionnement social.



Jean-Pierre Segal est professeur à l'École nationale des ponts et chaussées de Paris et chercheur au sein du Laboratoire interdisciplinaire pour la sociologie économique du CNRS. Ses travaux portent sur les formes efficaces de coopération au sein des entreprises, dans une perspective comparative internationale. Il est notamment l'auteur (en collaboration) de Cultures et Mondialisation.


Publié le : mercredi 27 août 2014
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EAN13 : 9782021190205
Nombre de pages : 227
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EFFICACES, ENSEMBLE
Du même auteur
Cultures et Mondialisation Gérer pardelà les frontières (en collaboration avec Philippe d’Iribarne, Sylvie Chevrier, Tatjana Globokar et Alain Henry) Seuil, 1998 ; coll. « Points Essais » n° 482, 2002
JEANPIERRE SEGAL
EFFICACES, ENSEMBLE UN DÉFI FRANÇAIS
ÉDITIONS DU SEUIL e 25, bd RomainRolland, Paris XIV
isbn9782021199642
© Éditions du Seuil, avril 2009
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Remerciements
Mes remerciements s’adressent, d’abord, à mes collègues du groupe de recherche Gestion & Société. Beaucoup des idées défendues dans ce livre y ont été collectivement débattues. Sylvie Chevrier, Chantal Combemale, Anda Djoehana, Geneviève Felten, Tatjana Glo bokar, Alain Henry, Sébastien Regnault, Alain Thomasset et Hélà Yousfi ont encouragé et suivi, à chaque étape, l’avancée de ce livre.Philippe d’Iribarne, plus que tout autre, m’a accompagné tout au long de l’écriture de cet ouvrage et apporté ses conseils et son soutien. Il sait l’étendue de ma gratitude à son égard et le prix que j’accorde à notre collaboration.
Mon fils, Simon, et mes amis, Gilles Barouch, Yves BucasFrançais, Hervé Percepied, JeanClaude Sardas et ClaudeEmmanuel Triomphe ont accepté de relire attentivement des premières versions de ce texte. Leurs remarques, franches et avisées, m’ont à la fois éclairé et encouragé. Ma sincère reconnaissance s’adresse aussi à Véro nique Cezard qui a largement contribué à clarifier la rédaction du manuscrit.
Mes remerciements s’adressent également à la RATP qui m’a permis d’analyser dans la durée les transformations du métro parisien. Ces analyses ont servi de point d’appui privilégié à ma réflexion sur les enjeux de coopération au sein du monde du travail français en général, et au sein des bureaucraties publiques en particulier. Yves Bucas Français a été mon partenaire privilégié tout au long des années 90.
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Mon introduction dans ce monde du métro lui doit beaucoup. Le soutien d’Édith Heurgon, directrice du Centre culturel international de Cerisy et animatrice de la réflexion prospective au sein de l’entre prise, a constitué pour moi un précieux encouragement. Je remercie très sincèrement les directeurs des différentes unités opérationnelles au sein desquelles se sont déroulées mes enquêtes et tout particuliè rement Serge Lagrange, premier directeur de la ligne 14. Sylviane Delmas, Serge Lagrange, Philippe Mancone et Guy Salesse ont bien voulu relire une première version de ce texte et me faire part de leurs remarques.
L’éclairage comparatif européen utilisé a été développé dans le cadre des programmes de recherche PREDIT 2 et 3 du ministère de l’Équipement et des Transports. Il a bénéficié du soutien du dépar tement international de la RATP, et en particulier de celui de Jean Frédéric Collet. J’ai une gratitude toute particulière pour Hardtmut Schmidt qui m’a introduit au métro de Berlin ainsi que pour Dagmar Sartorius qui m’a épaulé pendant l’enquête. Je n’oublie pas le soutien reçu à Rome d’Ottavio Mirabelli, de Mario Maccaluzo et d’Angela Cracas Giardino, qui m’a servi d’interprète.
Introduction
Les Français ne doutent guère de leurs capacités à réaliser des exploits aussi extraordinaires qu’inattendus. Ils n’hésitent guère à s’approprier collectivement les performances réalisées par une petite poignée d’entre eux. Qu’il s’agisse de battre le Brésil au football, les All Blacks au rugby, de vaincre de nou veaux sommets ou de traverser les océans en un temps record, les meilleurs de nos compatriotes entretiennent la légende de « l’impossible, pas français ». Nos entreprises industrielles ne sont pas en reste, capables de mobiliser l’élite de nos ingénieurs et de nos techniciens, de nos médecins et de nos chercheurs, autour de « grands projets » : premières mondiales médicales, record de vitesse d’un TGV ou lancement réussi d’un nouveau satellite occupent de temps à autre la une de nos journaux et flattent périodiquement notre orgueil national. Nos compa triotes sont beaucoup moins sûrs de leur excellence quand l’enjeu ne réside plus dans la mobilisation de commandos d’élite autour d’un grand défi mais, simplement, prosaïquement, dans l’organisation d’une coopération harmonieuse et efficace entre des salariés plus humbles ayant à remplir des tâches plus modestes. L’aspiration à l’originalité et à la grandeur, qui inspire les rêves de nos champions sportifs ou industriels, s’accompagne en France d’une réelle difficulté à valoriser les tâches ordi naires et à reconnaître les mérites de ceux qui les effectuent. 9
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Capables de se mobiliser individuellement pour faire recon naître leur « vraie valeur », nos compatriotes éprouvent des dif ficultés à être « efficaces, ensemble », en particulier quand ceux qui sont censés coopérer s’estiment empêchés « d’exister à leur idée » dans leur travail. Beaucoup parmi nos salariés refusent délibérément de faire du zèle ou même de se montrer accom modants à l’égard de ceux qui, supérieurs hiérarchiques, col lègues ou clients, oublient trop souvent de leur manifester la considération à laquelle ils estiment avoir droit. Cependant, rares sont ceux parmi eux qui, pour avoir fait définitivement leur deuil de toute perspective de reconnaissance profession nelle, ont décidé, une fois pour toutes, de refuser toute offre de coopération susceptible d’améliorer ou de restaurer la position qu’ils occupent dans leur organisation. La question poséein finen’est donc pas celle de savoir si les Français sont plus ou moins « aptes à coopérer » que leurs voisins ou concurrents mais plutôt celle d’analyser les conditions dans lesquelles ils sont disposés à le faire. L’objet de ce livre est précisément d’explorer les conditions dans lesquelles peut être relevé, en France, le défi que constitue l’organisation de coopérations efficaces entre des salariés par ticulièrement attentifs à défendre l’idée qu’ils se font d’un exercice honorable de leur métier. Sans méconnaître les dif ficultés que rencontrent les autres pays dans cet exercice, cet ouvrage entend étudier, sans complaisance et sans esprit de dénigrement, la façon dont peut être relevé ce défi coopératif qui prend, comme nous tenterons d’en convaincre nos lecteurs, une dimension spécifique en France. Certains de nos compatriotes s’inquiètent aujourd’hui de notre capacité collective à adapter le fonctionnement de notre société, de nos entreprises et de nos administrations à notre nouvel environnement économique. Combien de temps encore, s’interrogentils, pouvonsnous nous abandonner aux jeux sté riles des corporatismes dans le contexte de guerre économique 10
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