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Former les responsables "Qualité-éthique-performance" du secteur médico-social

De
134 pages
Jean-Luc Joing est bien connu des dirigeants du secteur médico-social. Depuis ses premières publications en 1975, il a toujours été à la recherche des méthodes, outils et postures les plus appropriés au développement de l'éthique, de la qualité et de la performance des pratiques. Il nous livre aujourd'hui des réflexions théoriques, mais aussi pratiques, des outils directement utilisables. Ce livre est riche d'une expérience confrontée à la recherche théorique et aux publications internationales…
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Former les responsables
« Qualité-Éthique-Performance »
du secteur médico-social

Jean-Luc JOING
avec la participation de
Viviane CHEVALLIER , Isabelle JOING et Fabrice FORT

Former les responsables
« Qualité-Éthique-Performance »
du secteur médico-social

© L’Harmattan, 2011
5-7, rue de l’Ecole-Polytechnique, 75005 Paris
http://www.librairieharmattan.com
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr
ISBN : 978-2-296-56163-2
EAN : 9782296561632

Sommaire

1. Pourquoi cette publication ?
2. Qualiticien et/ou éthicien ?
A - Qualiticien, rôle et attribution
B - Le qualiticien, éthicien
3. Les connaissances de base
A - Les outils de la bonne gouvernance
- 14 principes pour la performance des établissements
médico-sociaux et de leur organisme gestionnaire
-
Le management de l’éthique, une spécialité médico
-sociale ?
-
La valorisation des rôles sociaux… une approche simple et

performante des références de bonnes pratiques
-
La valorisation des rôles professionnels… pour une juste

rétribution des contributions
-
Le projet d’établissement

- La B.S.C. ou le tableau de bord du pilotage stratégique
-
Élaborer un plan d’action

- La communication inte
rne… échanger pour progresser

-
L’audit externe… exposé d’une pratique

B

Les normes, modèles et référentiels
- Les schémas managériaux

5

9 12 32 72 53

93 04 14 44 64 74 45 65 85 06

16 26

-
Les normes I.S.O…. mal connues

- Les référentiels de service
- Le protocole des postures éthiques
-
Les cadres… et leurs postures éthiques

- La labellisation « SociÉthique » ou « Quali
***
Éthique »

C

Méthodes et outils du responsable « Éthique-
Qualité-Performance »
- Le manuel « Éthique-Qualité-Performance », résumé du
savoir-faire
-
La cartographie des processus… pour mettre en œuvre les
engagements
-
Du processus… à la procédure

: fiche d’identité

-
Élaborer une procédure… sans oublier les références de
bonnes pratiques
-
L’arbre des causes applicables au s
ecteur médico-social
-
Le QQOQCCP… la méthode de Quintilien

-
La performance par l’analyse de l’emploi du temps

-
Le diagnostic par l’approche systémique
: les 7S
-
L’audit… selon les principes de l’I.S.O. 19011

-
L’architecture et la g
estion documentaire

D


Ce qu’il faut savoir pour comprendre le métier

- Les conditions de maîtrise des projets personnalisés
-
Garantir la bientraitance par le management de l’éthique

6

46 56 76 86 57

97 08 18 28 48 68 88 98 19 29 39

59 69 89

-
La violence… quelle(s) définition(s)
?
- La violence peut-
elle aussi venir de l’Institution
?
-
La conation… quand Spinoza
remet en question la bonne
gouvernance
-
L’approche analytique
: le «
nœud borroméen
»
-
La place de l’intime et de la sexualité pour les personnes
accueillies
- La distribution des médicaments, un acte
d’accompagnement
?
- Les systèmes H.A.C.C.P. (Hazard Analysis Critical Control
Point) et R.A.B.C. (Risk Analysis and Biocontamination
Control)

E

Les points de vigilance et les indicateurs
- Les points de vigilance de la fonction de responsable
« Éthique-Qualité-Performance »
-
Le travail en équipe… les conditions de la réussite

- La notion de risques psychosociaux au travail, un enjeu de
performance
-
Les indicateurs… qui ne r
emplacent pas les évaluations
- Matrice des indicateurs retenus pour une A.D.A.P.E.I. pour
le pilotage de son système « Éthique-Qualité-Performance »
-
Objectifs… performance… projet et compte rendu
d’activités

-
Les schémas d’analyse et de
résolution des conflits

7

001 301 501 901 011 211 411

711 811 021 121 221 321 521 721


1Pourquoi cette publication ?

Toute action ou inaction produit des effets, souvent inattendus…

Norbert Wiener
1
donne une image simple du principe de prédictibilité et surtout
du caractère ardu de prévoir par le c
alcul une situation future à partir d’un état
présent. Cette image est celle «
d’un flocon de neige déclenchant une
avalanche ».
Edward N. Losenz
2

l’exprime par une formule plus connue
:
« Predictability :
does the Flap of a Butterfly’s Wings in Brazil Se
t off a tornado in Texas »,
ce qui se traduit en français par :
« Prédictibilité
: le battement d’ailes d’un
papillon au Brésil provoque-t-il une tornade au Texas ? »
Cette métaphore, devenue par extrapolation, emblématique du phénomène de
sensibilité aux conditions initiales, est souvent interprétée à tort de façon
causale. Il y a lieu, s’agissant autant de météorologie que d’évolutions
sociétales, de mettre ce principe en perspective.
Si un seul papillon peut être à l’origine d’une tornade, alors, il en
va ainsi
également de tous les battements d’ailes précédents et subséquents, comme de
tout mouvement de ces innombrables créatures qui vivent l’instant présent.

Par ailleurs, ces battements d’ailes peuvent aussi empêcher cette tornade. Il
serait donc plus juste de considérer davantage le fait comme une induction
plutôt qu’une génération.

Cette théorie, dite « du chaos », peut être appliquée au secteur médico-social.
1
Norbert Wiener et John Von Newmann se sont préoccupés de la possibilité de prédire par le
calcul une situation future.
2

Edward N. Losenz, traduction française d’une conférence de 1972
: « The essence of chaos »,
University of Washington Press (1993).

9

Application de la théorie du chaos au secteur
médico-social

Quels seront les effets d
e l’article L. 312
-
8 du code de l’action sociale et des
familles dont nous reproduisons les principes ci-dessous ?

1 0

Un délai de 5 ans était accordé aux établissements et services pour réaliser
l’évaluation interne, un délai

de 7 ans était prévu pour l’évaluation externe.

Du fait du vote à l’unanimité de ces textes, il était raisonnable de s’attendre à
une forte implication des pouvoirs publics et des administrations, et à une
importante mobilisation des organismes gestionnaires.
L’intérêt des bénéficiaires, l’éthique et la qualité des pratiques ne sont
-ils pas en
effet les bases fondamentales sur lesquelles ont toujours reposé autant la
commande sociale que les initiatives privées ?
L’historien
-chercheur qui se penchera su
r l’évolution du secteur

médico-social sera vraisemblablement surpris de constater le retard pris dans la
mise en œuvre d’exigences évidentes et –
contrairement à ce qui se proclame


simples à mettre en œuvre et peu coûteuses.

Ce chercheur remarquera ég
alement que l’inflation des lois bien pensées, bien
écrites, votées à l’unanimité, n’est pas la garantie d’une évolution effective des
pratiques.
Ce même chercheur relira la circulaire DGAS/2006/53 du 10 février 2006
relative aux dates de mise en œuvre de
s évaluations prévues par la loi 2002-2
du 2 janvier 2002 pour s’apercevoir que le rythme de production des textes et
circulaires dans l’administration française est plus efficient que celui des
évolutions concrètes.
En 2010, l’évolution de la réglementation a complètement dénaturé l’esprit de
la loi
2002.2. Les exigences d’évaluation sont repoussées à des échéances qui
pourraient faire sourire si elles n’étaient dramatiques
:
- pour tous les professionnels respectueux des lois, qui les ont appliquées dès
leur parution ;
- pour toutes les organisations publiques et privées qui ont compris le sens des
évolutions inéluctables et ont œuvré, pas toujours dans la facilité, à leurs mises
en œuvre
;
-
pour tous ceux qui ont attendu, n’ont rien fait, ou presqu
e rien, et qui se
retrouveront dans quelques années dans une posture managériale les conduisant
tout droit à la reprise en gestion, voire à la restructuration ou à la fermeture…

1 1

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1 3