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Innovation entrepreneuriale et développement durable en Afrique : défis et opportunités

De
504 pages
Depuis une quinzaine d'années, les économies africaines affichent des taux de croissance positifs. Au cours de la prochaine décennie, plus de la moitié des champions mondiaux de la croissance économique seront africains? On s'éloigne de l'afropessimisme qui a longtemps dominé. L'ouvrage se penche sur les défis et les opportunités de cet essor économique. Ces communications abordent : la responsabilité sociale, sociétale et environnementale, l'entrepreneuriat et le développement durable, social et solidaire, l'entrepreneuriat féminin et ses innovations.
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EtudesInnovation entrepreneuriale
africafricafricafricaiaiaiainesnesnesneset développement durable en Afrique :
défi s et opportunités
Depuis une quinzaine d’années, les économies africaines affi chent des
taux de croissance positifs, avec une amélioration continue et des variations
régionales. Les prévisions futures sont encore plus optimistes, dans la mesure Sous la direction de
où plusieurs analystes admettent qu’au cours de la prochaine décennie, plus Emmanuel kde la moitié des champions mondiaux de la croissance économique seront
africains. Ce contexte nouveau permet de revisiter l’évolution des économies
africaines, à l’heure de l’économie mondialisée et ultra-libérale. Cette
situation, exceptionnelle dans le cheminement historique du continent africain
depuis très longtemps, suscite des défi s et des opportunités considérables. Innovation entrepreneuriale
On s’éloigne lentement, et parfois diffi cilement, de l’afro-pessimisme qui a
dominé les discours sur l’Afrique pendant de longues années.
L’Institut Euro-Africain de Management (INSEAM), réseau scientifi que et développement durable en Afrique :
d’excellence des Business Schools africaines et européennes, créé en 2011
à l’initiative de deux grandes écoles de management : ESCA — École de défi s et opportunitésManagement à Casablanca — Maroc et l’École Supérieure de Commerce de
Grenoble (GEM, Grenoble École de Management) — France, a choisi de se
pencher sur les défi s et les opportunités de l’essor économique de l’Afrique.
C’est dans ce cadre que l’institut a organisé à Paris, du 20 au 21 février 2014, un
colloque sur le thème « Innovation entrepreneuriale et développement durable
en Afrique ». Le présent ouvrage rassemble les communications présentées
à ce colloque au cours duquel les participants ont longuement débattu de
plusieurs sujets : responsabilité sociale, sociétale et environnementale ;
entrepreneuriat et développement durable ; entrepreneuriat social et solidaire ; féminin ; formes d’innovations ; formation et accompagnement
en entrepreneuriat.
Emmanuel KAMDEM, titulaire de l’habilitation à diriger des recherches en Préface de Thami Ghorfi
sociologie, s’intéresse principalement à l’analyse des relations entre les
Postface de Jean-François Fiorina
cultures africaines et le management des organisations, dans la perspective
du management interculturel et du management de la diversité. Il est auteur de
nombreux articles et ouvrages sur ces sujets.
Les contributions des différents auteurs présentent un diagnostic constructif et
proposent des pistes de solution de ces problématiques, à partir d’expériences de
terrain dans plusieurs pays africains (Algérie, Bénin, Burkina Faso, Cameroun,
Madagascar, Maroc, Sénégal, Togo, Tunisie).
ISBN : 978-2-343-09802-9
45
Innovation entrepreneuriale
Sous la direction de
et développement durable en Afrique :
Emmanuel k
défi s et opportunités INNOVATION ENTREPRENEURIALE ET DÉVELOPPEMENT
DURABLE EN AFRIQUE : DÉFIS ET OPPORTUNITÉS
© L’Harmattan, 2016
5-7, rue de l’Ecole-Polytechnique, 75005 Paris
www.harmattan.com
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
ISBN : 978-2-343-09802-9
EAN : 9782343098029 INNOVATION ENTREPRENEURIALE ET DÉVELOPPEMENT
DURABLE EN AFRIQUE : DÉFIS ET OPPORTUNITÉS
Sous la direction de
Emmanuel KAMDEM
Préface de Thami GHORFI, Président, ESCA Ecole de
Management, Casablanca, Maroc
Postface de Jean-François FIORINA, Directeur Général Adjoint,
Grenoble Ecole de Management, Grenoble, France Collection « Études africaines »
dirigée par Denis Pryen et son équipe
Forte de plus de mille titres publiés à ce jour, la collection « Études
africaines » fait peau neuve. Elle présentera toujours les essais généraux
qui ont fait son succès, mais se déclinera désormais également par séries
thématiques : droit, économie, politique, sociologie, etc.
Dernières parutions
Patrick DEVLIEGER, Jori DE COSTER, Lambert Nieme, Léon MBADU-KHONDE,
Handicap et technologie en contextes africains, 2016.
Djilali BENAMRANE, Sankara, leader africain, 2016.
Ladji BAMBA, La contrebande en Côte d’Ivoire. Le cas du district d’Abidjan, 2016.
Melchior MBONIMPA, L’Afrique terre de jihad. Les groupes islamistes armés sur le continent,
2016.
Enoch TOMPTE TOM, Vérité philosophique et vérité théologique, 2016.
André ENGAMBÉ, Les méthodes coloniales au Congo-Brazzaville de 1886 à 1958. Analyse
socioéconomique et devoir de mémoire, 2016.
Yves Gatien GOLO, La réforme du secteur de la sécurité en République centrafricaine, 2016.
Germain KUNA MABA MAMBUKU, Le Kongo Centra face à la crise de leadership
Essai sur la lutte politique de Bundu dia kongo et des pseudos leaders Né-Kongo, 2016
Abdoulaye TAMBOURA, Le conflit touareg et ses enjeux géopolitiques au Mali, Géopolitique d’une
rébellion armée, 2016.
Didier N’KUPA Ntikala E-Benya, Le Congo-Kinshasa, une République démocratique ?, 2016.
Éric NGANGO YOUMBI, La justice constitutionnelle au Bénin, Logiques politique et sociale,
2016.
LENDJA NGNEMZUE Ange Bergson, Les Babitchoua. Parenté, chefferie et résistance aux
Allemands dans le sud-est bamiléké, 2016.
BELEBENIE Pierre, Les transformations de la fiscalité locale au Cameroun, 2016.
MAKENGO NKUTU Alphonse, La théorie générale du droit constitutionnel et les institutions
politiques, sous la Première, Deuxième et Troisième République de la République démocratique du
Congo, 2016.
EBALÉ Raymond, Les Accords de Partenariat Economique entre l’Union Européenne et les pays
ACP (Afrique, Caraïbes, Pacifique), 2016. À tous les chercheurs, managers, entrepreneurs, dirigeants d’Afrique et
d’ailleurs qui contribuent au quotidien à l’émergence d’une Afrique unie,
paisible et prospère.
SOMMAIRE
Pages
Préface
Thami GHORFI..…………………………………………………………..………11
Remerciements
Emmanuel KAMDEM …………………………………………………………… 13
Introduction générale
Emmanuel KAMDEM……………………………………………………………. 15
SECTION I : DÉFIS ET OPPORTUNITÉS DE LA
RESPONSABILITÉ SOCIALE, SOCIÉTALE ET ENVIRONNEMENTALE………… 25
Chapitre 1 : Entrepreneuriat social et stratégies RSE des grandes
entreprises : Un rapprochement opportun dans les pays en développement ?
Études de cas au Sénégal
Angélique NGAHA BAH …………………………………………………….……27
Chapitre 2 : RSE, innovation et entrepreneuriat dans le cadre d’une
économie émergente : Quel rôle pour la bonne gouvernance ?
Lhacen BELHCEN et Abdelhamid BOUSTA..……..…………………..………61
Chapitre 3 : La dimension interculturelle de la RSE en Afrique : Une
RSE qui ne dit pas son nom
Alexandre WONG………………………………………………………………….93
SECTION II : DÉFIS ET OPPORTUNITÉS DE
L’ENTREPRENEURIAT ET DU DÉVELOPPEMENT
DURABLES…………………………………………………………………129
Chapitre 4 : Contexte institutionnel et développement de
l’entrepreneuriat durable : Etude comparative des cas algérien et
tunisien
Nadia GAHLAM, Amina ROUATBI et Émile-Michel HERNANDEZ…… 131
Chapitre 5 : Préoccupations de développement durable dans les
entreprises camerounaises : Une analyse empirique des déterminants
Dagobert NGONGANG……..………………………………………………… 157
8 Chapitre 6 : Technology entrepreneurship for sustainable economic
growth : A co-integration analysis
Islem KHEFACHA et Lotfi BELKACEM……....……………………………. 185
Chapitre 7 : La pratique du marketing écologique dans les entreprises
camerounaises : Une lecture à la lumière du marché de l’eau minérale
embouteillée
Darius DJOMA…………..…………………………………………………..… 213
SECTION III : DÉFIS ET OPPORTUNITÉS DE
L’ENTREPRENEURIAT SOCIAL ET
SOLIDAIRE………………………………………………………………… 247
Chapitre 8 : Économie sociale et solidaire et développement économique
au Maroc : Expériences des coopératives marocaines
Sonia BOUSHABA et Taoufik DAGHRI …………………………………… 249
Chapitre 9 : Comportements stratégiques des dirigeants au sein des
PME agro-alimentaires au Bénin : Création de valeur et réduction de la
pauvreté
Léandre GBAGUIDI…………………………………………………………… 265
Chapitre 10 : L’entrepreneuriat social dans le secteur agricole en
Afrique subsaharienne : Un levier pour la création des richesses et des
emplois durables
Hamissou AFFO DAOUDOU………………………………………………… 289
SECTION IV : DÉFIS ET OPPORTUNITÉS DE
L’ENTREPRENEURIAT FÉMININ ……………………………… 311
Chapitre 11 : Pratiques innovantes de l’entrepreneuriat féminin au
Cameroun : Une analyse basée sur les réseaux sociaux
Gilles Célestin ETOUNDI ELOUNDOU…………………………..………. 313
Chapitre 12 : Entrepreneuriat féminin au Maroc : Quelles spécificités ?
Nadia LAARAJ et Driss FERHANE………………………………………….. 345
Chapitre 13 : Culture et innovation managériale des femmes
entrepreneures en Algérie
Boufeldja GHIAT…………………………………………………………..…… 367
SECTION V : DÉFIS ET OPPORTUNITÉS DE LA FORMATION ET
DE L’ACCOMPAGNEMENT EN ENTREPRENEURIAT ……… 391
9 Chapitre 14 : Compétences des entrepreneurs et performance des
PME : Une comparaison Cameroun-Sénégal
Altante Désirée BIBOUM et Raphaël NKAKLEU.…….………………….…393
Chapitre 15 : Innovation en éducation et marché du travail : Cas de la
formation duale
Barthélemy M. SENOU et Fanougbo AVOCE VIAGANNOU…………… 413
Chapitre 16 : Newcopark Iscam Madagascar : Incubateur et pépinière
d’entreprises pour le développement durable
Camille RATSIMBAZAFY……………………………………………………… 429
Chapitre 17 : How to build co-operative broadband networks : A
complex and adaptable system approach for postal and telecom sector
Jamal BOUKOURAY………………………………………………………….. 455
Conclusion générale
Emmanuel KAMDEM……………………………………………….…… 475
Postface
Jean-François FIORINA…………………………………………………. 485
10 PRÉFACE
Thami GHORFI
tghorfi@esca.ma
Les institutions universitaires ont un rôle majeur à jouer dans la mise en
lumière des grandes tendances en Afrique. Le continent africain n’a jamais
été en ébullition autant que depuis le début de ce millénaire. Mutations dans
les modes de gouvernances, les peuples expriment plus que jamais leur soif
de démocratie, de plus d’éducation et de volonté de s’approprier leurs
destins. Mutations économiques pour pratiquement tous les pays d’Afrique,
avec volonté de reconnaître plus que jamais le rôle de l’entrepreneur et du
secteur privé dans la dynamique de création de richesse. L’Afrique cherche à
libérer les énergies de ses entrepreneurs, à montrer les succès, à reconnaître
les capacités de ceux qui montrent le chemin et créent de l’espoir auprès de
centaines de millions de jeunes. Les mutations économiques viennent aussi
des réalités qui s’imposent aux économies africaines. Après avoir vendu leur
produits et leurs richesses (minerais, agriculture…) en l’état brut, les
africains ont compris que les crises mondiales successives et multiformes ne
constituaient aucune opportunité réelle. Le ralentissement de l’économie
chinoise, la crise économique en Europe, la crise des matières premières
dans le monde, la chute des prix du pétrole, amènent les Chefs d’Etats à
engager leurs pays dans la transformation de leurs ressources naturelles. A
cela, il faudra rajouter la belle illustration de la dynamique entrepreneuriale
dans des dizaines de pays africains. Dans un environnement difficile voire
hostile, les africains font de l’entrepreneuriat une source de subsistance,
d’existence, de création de richesse et de réalisations. Ils ont une capacité
d’innovation qui leur est propre. Ils la tiennent de leur enracinement dans
leurs cultures, leurs sociétés, leurs contextes, leurs réalités. D’ailleurs le
BCG, dans un récent rapport dédié à l’Afrique : « La nouvelle concurrence
des "Lions africains" »1, démontre la capacité des entreprises africaines
locales à gagner des parts de marché face aux multinationales, y compris les
mastodontes mondiaux. Un des facteurs de réussite de ces entreprises réside
1 Dueling with Lions, Playing the New Game of Business Success in Africa, The Boston
Consulting Group, Patrick Dupoux, Lisa Ivers, Adham Abouzied, Abdeljabbar Chraïti,
Fatymatou Dia, Hamid Maher, and Stefano Niavas. November 2015
11 en leur capacité d’innovation, pragmatique, tactique et adaptée aux attentes
de leurs marchés.
Les entrepreneurs africains savent qu’ils doivent aller vite et être au
rendezvous des consommateurs, de cette classe moyenne qui ne fait que grossir, de
cette urbanisation accélérée, de cette jeunesse qui aspire à un avenir
meilleur. Ils savent aussi que les attentes des parties prenantes sont démesurées.
Les entreprises qui réussissent sont celles qui savent s’engager en retour
visà-vis de la collectivité, du village, de la ville ou du pays. Les travaux
présentés dans cet ouvrage témoignent de cette double dimension d’innovation
entrepreneuriale et de développement durable. Les entrepreneurs intègrent
dans leur stratégie des principes de base de responsabilité, de précaution,
d’anticipation et de participation. Ils sont à l’écoute des populations
auxquelles sont destinés leurs produits ou services. Ils savent qu’il est essentiel
de préserver l’environnement qui regorge de richesses. L’Afrique est
devenue le plus grand espace d’expériences d’innovations sociales, visant à
soutenir et à renforcer l’inclusion des populations. Cet entrepreneuriat social est
une solution en soi d’ailleurs, mais il ne peut être suffisant. L’Afrique a
besoin de soutenir tous les entrepreneurs qui souhaitent saisir les opportunités
et contribuer à créer de la valeur ajoutée dans les territoires où se nichent ces
mêmes opportunités. Les travaux de recherche académiques menés dans le
cadre de l’INSEAM, démontrent la cohérence de cette double exigence :
entreprendre et cultiver la responsabilité.
12 REMERCIEMENTS
Emmanuel KAMDEM
kamdemma@yahoo.fr
Je voudrais tout d’abord adresser mes profonds et sincères remerciements à
la direction de l’Institut Euro-Africain de Management (INSEAM), et
principalement à Messieurs Thami GHORFI et Jean-François FIORINA, de
m’avoir sollicité pour présider le Comité Scientifique du Colloque, lors de la
rencontre annuelle de l’INSEAM organisée à Cotonou (Bénin), en 2013. Je
les remercie de la confiance qu’ils ont placée en moi, en me confiant la
lourde responsabilité de la préparation et de la coordination scientifiques du
colloque de Paris (2014), ainsi que celle d’assurer la direction scientifique de
l’ouvrage collectif issu du colloque.
Je voudrais également remercier Monsieur Mounir CHAOUKI,
Président du Comité d’organisation du colloque de Paris, avec qui j’ai partagé
une collaboration scientifique, professionnelle et amicale très enrichissante
qui a permis l’organisation et le déroulement du colloque dans les meilleures
conditions possibles. Ce remerciement est également destiné à l’équipe
dirigeante de Strate College de Paris (France) qui a accepté d’accueillir le
colloque de l’INSEAM.
Un très grand remerciement est adressé à Madame Sanaa
SERGHINI de ESCA Ecole de Management qui m’a accompagné dans la mise en
forme de toutes les contributions publiées dans cet ouvrage.
Ma profonde gratitude s’adresse à la direction de l’INSEAM, aux
collègues enseignants chercheurs, aux membres du personnel académique et
administratif qui m’ont permis de partager mon expérience pédagogique et
scientifique lors de mes différents séjours comme professeur invité à ESCA
Ecole de Management.
Mes remerciements s’adressent aussi à l’ensemble des collègues du
réseau universitaire INSEAM, ainsi qu’à ceux des autres institutions
universitaires, qui ont accepté de s’impliquer dans cette aventure scientifique, en
répondant favorablement et rapidement à ma sollicitation pour l’intégration
dans le comité scientifique. Leurs évaluations anonymes des textes envoyés,
avant la tenue du colloque, ont permis d’améliorer considérablement la
qualité scientifique des contributions.
13 Je ne saurais oublier de remercier tous les contributeurs qui ont
envoyé des papiers permettant de construire l’ossature du colloque et de
l’ouvrage. Nos nombreux échanges écrits et téléphoniques, très conviviaux,
ont permis des avancées considérables dans la préparation et la finalisation
de l’ouvrage. J’implore leur indulgence, si j’ai parfois été très exigeant et
pointilleux dans le contrôle de la qualité scientifique et rédactionnelle de
leurs contributions respectives. Notre souci commun à toutes et à tous, avant,
pendant et après le colloque, a toujours été de produire un ouvrage collectif
d’excellente qualité, dédié à l’entrepreneuriat en Afrique dans toutes ses
singularités et ses diversités.
Je remercie enfin tous les membres de ma communauté familiale
camerounaise (restreinte et élargie) qui ont appris à comprendre et à
supporter mes indisponibilités, mes absences courtes ou prolongées, pour répondre
aux nombreuses sollicitations professionnelles nationales et internationales.
Leur réconfort permanent m’a personnellement permis d’apporter ma
modeste pierre à l’élaboration et la mise en œuvre de l’ambitieux projet porté
par l’INSEAM, en vue d’assurer une meilleure interconnectivité des
institutions africaines de formation en management.
14 INTRODUCTION GÉNÉRALE
Emmanuel KAMDEM
kamdemma@yahoo.fr
Depuis une quinzaine d’années, les économies africaines affichent
des taux de croissance positifs et qui connaissent une amélioration continue.
Les prévisions futures sont encore plus optimistes, dans la mesure où
plusieurs analystes admettent qu’au cours de la prochaine décennie, plus de la
moitié des champions mondiaux de la croissance économique seront
africains. Ce contexte nouveau permet de revisiter l’évolution des économies
africaines, à l’heure de l’économie mondialisée et ultra-libérale (Monga et
2Lin , 2015) . Les titres de différents journaux économiques récemment
publiés donnent une illustration très significative de la position actuelle de
l’Afrique, dans le peloton de tête de la croissance économique mondiale :
3 4«The African Challengers» , «Africa Rising» , «Quand l’Afrique se
réveille5 6ra» , «L’Afrique nouvelle prend son envol» , «Les économies africaines ont
7le vent en poupe» . Ces différents titres témoignent de la deuxième position
de l’Afrique (5.2%), après l’Asie hors Japon (5.7%) dans le classement
mondial de la croissance économique. Ce constat général rappelle celui fait
sur la Chine, en 1973, par l’académicien français Alain Peyrefitte, dans son
8ouvrage prémonitoire, Quand la Chine s’éveillera…le monde tremblera.
Cette situation, qui pourrait être qualifiée d’exceptionnelle dans l’histoire du
continent africain, suscite des défis et des opportunités considérables. On est
bien loin de l’afro-pessimisme qui a dominé les discours sur l’Afrique
pendant de longues années.
L’Institut Euro-Africain de Management (INSEAM), réseau
scientifique d’excellence des Business Schools africaines et européennes, créé en
2011 à l’initiative de deux grandes écoles de management : ESCA Ecole de
Management et l’École Supérieure de Commerce de Grenoble (GEM,
Grenoble École de Management-France), a choisi de s’intéresser davantage à
quelques dimensions liées aux défis et aux opportunités de l’essor
économique de l’Afrique. C’est dans ce cadre qu’il a organisé à Paris, du 20 au 21
2
Monga C. et Lin J.Y. (Eds), The Oxford Handbook of Africa and Economics, Oxford, Oxford University
Press, 2015.
3
Rapport annuel du Boston Consulting Group, 2010.
4
The Economist, 03 décembre 2011.
5
Les Afriques, hebdomadaire international, n° 195, 29 mars – 04 avril 2012.
6 Les Afriques, hebdomadaire international, n° 237, 28 mars – 03 avril 2013.
7
Les Afriques, hebdomadaire international, n° 252, 11 juillet – 17 juillet 2013.
8
Peyrefitte A., Quand la Chine s’éveillera…le monde tremblera, Paris, Fayard, 1973.
15 février 2014, un colloque sur le thème «Innovation entrepreneuriale et
développement durable en Afrique». Le présent ouvrage rassemble les
communications présentées durant/lors de ce colloque, et qui ont fait l’objet de
plusieurs évaluations anonymes avant et après la présentation au colloque.
Le thème général du colloque s’inscrit dans un contexte caractérisé par
des interpellations diverses et variées. Celles-ci concernent notamment les
avantages, les limites et les conséquences de la croissance économique
retrouvée sur la compétitivité des entreprises et des économies africaines ; et
plus généralement sur le développement global des sociétés africaines. En
effet, la dégradation croissante de l’environnement est devenue, depuis
plusieurs années et sous l’influence d’une économie mondialisée ultra libérale,
une préoccupation majeure des États et des organisations (entreprises,
organisations non gouvernementales, etc.).
Ce constat a justifié l’utilité et la pertinence du développement durable,
comme champ de réflexion et d’action pour les décideurs politiques et
économiques du monde, depuis une vingtaine d’années (Rapport Brundtland,
9 101987 ; Conférence Internationale de Rio au Brésil, 1992) .
Le développement de l’industrialisation a eu des conséquences parfois
fortement négatives sur la protection de l’environnement dans les pays
industrialisés d’Europe, d’Amérique et d’Asie. Il est donc important
aujourd’hui, pour les chercheurs et les décideurs des pays en développement et
notamment ceux du continent africain, d’évaluer l’impact de ces
conséquences pour réfléchir sur les spécificités et les singularités du
développement durable en contexte africain. Ces réflexions permettent de revisiter les
visions et les pratiques entrepreneuriales, afin de mieux les harmoniser avec
les attentes et les aspirations des parties prenantes. La question de
l’innovation entrepreneuriale ici posée pourrait se résumer en une
interrogation centrale : quelles visions et quelles pratiques entrepreneuriales
innovantes pour l’entreprise africaine en contexte de croissance économique ?
Cette question principale suggère d’autres questions secondaires. Comment
favoriser l’émergence des pépinières d’entreprises innovantes et socialement
responsables en Afrique ? Comment les entreprises africaines peuvent-elles
intégrer le développement durable et inclusif dans leur stratégie et leur
modèle économique ? Quelles peuvent être les innovations entrepreneuriales
induites par le développement durable en Afrique ? Le développement
durable est-il un accélérateur ou un frein à la croissance des entreprises en
Afrique ?

9 Rapport élaboré par la Commission mondiale sur l’environnement et le développement de
l’Organisation des Nations Unies, présidée par Madame Gro Harlem Brundtland.
10
Sommet de la Terre, organisé à Rio (Brésil) en 1992, autour du Rapport Brundtland.
16 Les contributions au colloque, rassemblées dans cet ouvrage, abordent
ces questions suivant des objectifs et des perspectives complémentaires ;
tous guidés par un fil conducteur, l’exploration du lien entre l’innovation
entrepreneuriale et le développement durable en contexte africain :
- Analyser l’environnement institutionnel de l’innovation
entrepreneuriale ;
- Explorer les formes d’innovations entrepreneuriales observées ;
- Identifier des facteurs de différenciation de l’innovation
entrepreneuriale et du développement durable ;
- Proposer une modélisation des formes de développement durable
observées ;
- Rechercher des profils d’entreprises africaines innovantes,
soucieuses du développement durable et inclusif ;
- Rechercher le lien entre le développement durable et l’émergence
des profils d’entrepreneurs innovateurs et challengers ;
- Mesurer l’impact économique, social et sociétal des stratégies
entrepreneuriales qui intègrent la prise en compte du développement
durable ;
- Identifier les conditions de réussite des start-ups africaines
innovantes et responsables ;
- Renforcer les structures d’accompagnement entrepreneurial,
notamment dans les milieux universitaires et auprès des populations
marginalisées ;
- Assurer la protection des consommateurs face à la
commercialisation incontrôlée des produits frauduleux et contrefaits, ainsi qu’à la
pénétration des produits bio dans la chaîne de production et de
distribution alimentaires ;
- Montrer la pertinence de la question écologique dans les stratégies
de développement.

La finalité de tout ce processus est d’engager avec succès, la
réinvention des modèles entrepreneuriaux alternatifs et endogènes, susceptibles de
concilier le triple souci économique, social et sociétal. Ce qui suppose de
trouver un juste équilibre entre les enjeux économiques et financiers, d’une
part ; et les enjeux sociaux et sociétaux de développement durable d’autre
part. Le processus de réinvention repose sur deux versants majeurs : Celui de
l’universalité des principes fondamentaux qui sont les leviers de la
performance managériale ou entrepreneuriale ; celui de la contextualité de la mise
en œuvre de ces principes qui implique la recherche de solutions
contingentes et adaptées à chaque entreprise, pays ou société.
17
L’ouvrage est structuré en cinq sections, chacune d’elles est focalisée
autour d’une dimension majeure ayant un rapport avec les différentes
questions traitées : La responsabilité sociale, sociétale et environnementale
(section 1) ; le développement durable (section 2) ; l’entrepreneuriat social et
solidaire (section 3) ; l’entrepreneuriat féminin (section 4) ; la formation et
l’accompagnement en entrepreneuriat (section 5). Les différents chapitres
constitutifs des sections (17 au total) contribuent à la compréhension des
sujets traités, en mobilisant des connaissances théoriques et des expériences
de terrain dans neuf pays d’Afrique francophone dont quelques-unes des
Business Schools sont membres du réseau INSEAM (Algérie, Bénin,
Burkina Faso, Cameroun, Madagascar, Maroc, Niger, Sénégal, Tunisie).
Angélique Ngaha Bah (chapitre1) : «Entrepreneuriat social et
stratégies RSE des grandes entreprises : Un rapprochement opportun dans
les pays en développement ? Études de cas au Sénégal», étudie la
construction des modèles d’affaires entre deux firmes multinationales françaises,
opérant respectivement dans le secteur de l’agroalimentaire et de la
téléphonie, et leurs partenaires sénégalais dont l’un évolue dans le contexte de
l’économie informelle et l’autre dans celui de la téléphonie. Cette
contribution montre l’influence des modèles d’affaires et des stratégies RSE des
firmes multinationales sur le développement des partenariats d’affaires avec
des petites entreprises sénégalaises qui opèrent dans un contexte
d’informalisation croissante. L’auteur souligne la nécessité, pour les firmes
multinationales, de chercher à mieux comprendre les formes de rationalité du
secteur informel africain, afin d’optimiser l’enracinement de leurs stratégies
RSE.
Lhacen Belhcen et Abdelhamid Bousta (chapitre 2) : «RSE,
innovation et entrepreneuriat dans le cadre d’une économie émergente : Quel
rôle pour la bonne gouvernance ?», soulignent l’importance de la bonne
gouvernance publique dans l’élaboration et la mise en œuvre d’un cadre
institutionnel incitatif pour les bonnes pratiques entrepreneuriales et
managériales ; ainsi que pour la promotion du développement durable. S’appuyant
sur les expériences de trois filières importantes de l’économie marocaine (la
production laitière, la transformation du phosphate et le développement
touristique), les auteurs rappellent la mainmise dominante de l’État qui a
longtemps freiné le développement de ces filières. Mais face aux risques que la
libéralisation économique peut avoir sur ces filières, ils préconisent le
renforcement de la bonne gouvernance publique et de la RSE pour faire face à
ces risques.
18 Alexandre Wong (chapitre 3) : «La dimension interculturelle de la
RSE en Afrique : Une RSE qui ne dit pas son nom», aborde la question de
l’interculturalité des visions et des pratiques de RSE. Ces dernières sont-elles
universelles ou contingentes à chaque société ? L’intérêt de la question
découle de la tendance dominante dans les firmes multinationales de transférer
leurs discours et leurs pratiques de RSE dans leurs filiales étrangères,
notamment africaines. Et pourtant, la réalité du terrain montre très clairement
que les entreprises africaines n’ont pas attendu l’avènement de la RSE en
Occident pour la pratiquer effectivement. Ces dernières ont toujours réalisé
des activités diverses pour l’amélioration des conditions de vie des
populations locales et la protection de l’environnement. Par conséquent, la
communauté scientifique et celle des affaires en Afrique et dans le monde
gagneraient beaucoup à mieux connaître cette «RSE qui ne dit pas son nom».
L’auteur illustre son analyse avec l’expérience de la pratique de la
médiation, comme structure de concertation et de dialogue social, au Burkina Faso.
Nadia GAHLAM, Amina ROUATBI et Émile-Michel
HERNANDEZ (Chapitre 4) : «Contexte institutionnel et développement de
l’entrepreneuriat durable : Etude comparative des cas algérien et
tunisien», apportent un éclairage sur le contexte institutionnel et sociopolitique
de la promotion de l’entrepreneuriat durable en Algérie et en Tunisie.
L’étude comparative proposée présente un triple intérêt. Sur le plan
économique, ces deux pays ont des potentialités et ont connu des trajectoires
différentes (exploitation énergétique en Algérie ; développement touristique en
Tunisie). Sur le plan politique, leurs expériences sont aussi différentes
(système politique fortement centralisé et étatisé en Algérie ; système politique
en cours de reconstruction en Tunisie, après la révolution du printemps
arabe). Sur le plan stratégique, cette contribution permet de mieux
comprendre l’influence de l’environnement institutionnel et des politiques
publiques sur l’entrepreneuriat durable en contexte maghrébin.
Dagobert NGONGANG (chapitre 5) : «Préoccupations de
développement durable dans les entreprises camerounaises : Une analyse
empirique des déterminants», enrichit l’analyse précédente sur le contexte
institutionnel de l’entrepreneuriat et du développement durable. L’étude
s’intéresse à la perception du développement durable, ainsi que des
investissements sociaux et environnementaux dans un échantillon de 64 entreprises
camerounaises. Les résultats révèlent deux situations : Le faible intérêt des
dirigeants managers camerounais pour les activités de développement
durable ; et la perception de ces activités comme une charge économique
découlant d’une contrainte imposée par l’État ou les partenaires internationaux.
Ces résultats pourraient susciter un changement dans les stratégies adoptées
pour la promotion du développement durable au Cameroun et en Afrique,
19 suivant le slogan utilisé ailleurs dans le monde : «mieux vaut convaincre que
contraindre».
Islem KHEFACHA et Lotfi BELKACEM (chapitre 6) :
“Technology entrepreneurship for sustainable economic growth : a co-integration
analysis”, analysent l’influence de l’entrepreneuriat technologique sur la
performance économique durable. L’étude est réalisée sur un échantillon de
neuf pays, parmi lesquels la Tunisie, sur la période 2002-2010. Les résultats
montrent la relation fortement positive entre les projets entrepreneuriaux
réalisés dans le secteur de la technologie et la croissance économique
durable. En d’autres termes, cette dernière est davantage soutenue par les
filières d’activités à forte valeur ajoutée technologique (TIC, Internet,
téléphonie mobile, etc.). Ces résultats confirment et consolident les constats
effectués en Afrique, depuis environ une décennie, sur le développement
exponentiel de l’usage d’Internet et du téléphone mobile dans pratiquement
tous les pays. Par conséquent, l’entrepreneuriat technologique apparaît
comme une niche de croissance économique et durable insuffisamment
explorée. Elle pourrait générer des emplois considérables permettant de lutter
contre le chômage, surtout des jeunes qui affichent un engouement
irrésistible pour l’utilisation des TIC.
Darius DJOMA (Chapitre 7) : «La pratique du marketing
écologique dans les entreprises camerounaises : Une lecture à la lumière du
marché de l’eau minérale embouteillée», explore une dimension
émergente des pratiques marketing dans les entreprises camerounaises : le
marketing écologique. Comment une entreprise peut-elle réussir à concilier la
nécessité de fabriquer et de commercialiser des produits à forte rentabilité
financière d’une part ; et celle de limiter les risques de pollution
environnementale provoquée par ces produits ? Voilà la question au cœur de cette
contribution qui s’intéresse au marché de l’eau minérale embouteillée au
Cameroun. Ce dernier connaît une croissance forte et continue qui se traduit
par le rejet, dans la nature, de milliers de bouteilles d’emballage plastique.
Ces déchets plastiques contribuent fortement à la pollution des eaux et des
sols. Il est donc devenu urgent, pour les entreprises concernées, d’engager
des actions fortes de récupération et de recyclage de ces emballages
polluants. L’article présente et discute quelques expériences camerounaises
innovantes dont les résultats probants suscitent un intérêt croissant pour
lutter contre la pollution industrielle.
Sonia BOUSHABA et Daghri TAOUFIK (Chapitre 8) : «Économie
sociale et solidaire et développement économique au Maroc :
Expériences des coopératives marocaines», suggèrent de considérer l’économie
sociale et solidaire comme un lieu de production de modèles économiques
20 alternatifs et innovants ; pour limiter les effets pervers du capitalisme ultra
libéral actuellement dominant dans le monde. La recherche effectuée au
Maroc est illustrée avec deux expériences d’organisations coopératives. La
première concerne la confection des tapis, par les femmes, à partir des
déchets des produits textiles abandonnés dans la nature. La deuxième concerne
le partenariat entre deux associatives coopératives (l’une marocaine et l’autre
française), pour accompagner les femmes dans la production d’activités
génératrices de revenus et soucieuses de la protection de l’environnement. Ces
initiatives innovantes ont permis l’amélioration du statut social et le
développement professionnel de femmes marocaines majoritairement issues de
milieux défavorisés

Léandre GBAGUIDI (Chapitre 9) : «Comportements stratégiques
des dirigeants au sein des PME agro-alimentaires au Bénin : création de
valeur et réduction de la pauvreté», aborde la question de l’entrepreneuriat
social et solidaire en analysant l’influence des comportements stratégiques
des dirigeants des PME du secteur agro-alimentaire au Bénin sur la création
de la valeur. Ces entrepreneurs effectuent des transformations locales de
leurs productions, en vue de l’exportation vers le marché international. Ils
sont, par conséquent, confrontés à des exigences considérables pour le
respect des normes de qualité, qui ont ainsi une influence certaine sur leurs
comportements stratégiques. L’auteur compare deux modèles de
comportement stratégique (patrimonial et entrepreneurial) observés chez ces
dirigeants dont les entreprises sont installées dans différentes régions du pays.
Les résultats montrent que les dirigeants adoptant un comportement
stratégique entrepreneurial réussissent mieux dans leurs activités exportatrices
subissant une régulation contraignante pour se conformer aux normes de
qualité.
Hamissou AFFO DAOUDOU (Chapitre 10) : «L’entrepreneuriat
social dans le secteur agricole en Afrique subsaharienne : un levier pour
la création des richesses et des emplois durables», analyse l’impact de
l’entrepreneuriat social en milieu agricole sur la promotion de l’auto-emploi
et du développement durable au Bénin et au Niger. Il explique la nécessité
de revisiter les modèles d’affaires habituellement utilisés dans d’autres
secteurs d’activité, en vue de trouver un modèle d’affaire original et mieux
adapté au secteur agricole. L’étude empirique a permis à l’auteur d’élaborer
et de proposer des modèles d’affaire appliqués à différentes productions
agricoles et animales offrant des opportunités entrepreneuriales dans ces
deux pays : production vivrière (maïs) ; production maraîchère (tomate) ;
production fruitière (banane) ; production animale (bovins, volaille,
héliculture) ; production halieutique (pêche maritime et fluviale). L’auteur propose
les bases d’élaboration d’un modèle entrepreneurial africain, endogène,
per21 formant et adapté aux secteurs d’activités de l’agriculture, de l’élevage et de
la pêche.
Gilles Célestin ETOUNDI ELOUNDOU (chapitre 11) : «Pratiques
innovantes de l’entrepreneuriat féminin au Cameroun : Une analyse
basée sur les réseaux sociaux», étudie la contribution des réseaux sociaux à
l’émergence des dynamiques entrepreneuriales féminines et innovantes au
Cameroun. Les formes d’innovations identifiées sont perceptibles dans trois
domaines principalement : technique, organisationnel et managérial. L’étude
mobilise six cas d’entrepreneuriat féminin dont le succès doit beaucoup à la
qualité et la densité des réseaux sociaux auxquels sont affiliées les
promotrices. En contexte camerounais, ces réseaux sociaux ont des origines
différentes (association des femmes chrétiennes, association pour la protection de
l’environnement et de l’enfance, groupement patronal des femmes d’affaires,
associations tontinières, etc.). Cette recherche permet de comprendre
pourquoi et comment la structuration et le dynamisme des réseaux sociaux
féminins sont des leviers importants de l’accompagnement de l’entrepreneuriat
féminin.
Nadia LAARAJ et Driss FERHANE (Chapitre 12) :
«Entrepreneuriat féminin au Maroc : Quelles spécificités ?», analysent l’entrepreneuriat
féminin au Maroc comme un facteur d’équilibre entre la croissance
économique et la cohésion sociale. Plusieurs facteurs caractérisent les spécificités
de l’entrepreneuriat féminin dans ce pays. C’est ainsi que les traditions
familiales, culturelles et religieuses ont longtemps constitué des obstacles à
l’insertion professionnelle des femmes. Depuis quelques années, cette
situation connaît une amélioration progressive soutenue par une volonté politique
et par le rôle croissant de l’Association des Femmes Chefs d’Entreprises du
Maroc (AFEM) dans le paysage économique du pays. Les femmes
entrepreneures marocaines sont généralement jeunes et ont des compétences
managériales limitées dans leurs domaines d’activités. Malgré ces limites, elles
affichent une détermination irrésistible à s’impliquer davantage dans la vie
économique ; sans pour autant abandonner leur statut social de mères ou
d’épouses.
Boufeldja GHIAT (Chapitre 13) : «Culture et innovation
managériale des femmes entrepreneures en Algérie», présente une analyse
comparable à la précédente, appliquée cette fois-ci au contexte algérien. Les
deux expériences (algérienne et marocaine) offrent de nombreux points de
convergence, notamment dans la lente et difficile émergence de la femme
entrepreneure. Les raisons sont pratiquement les mêmes. Mais une différence
essentielle apparaît au niveau de l’influence de l’environnement politique sur
le développement de l’entrepreneuriat féminin. En Algérie plus qu’au
Maroc, l’entrepreneuriat féminin a connu un développement tardif lié aux effets
22 de l’économie étatisée et planifiée. Ce modèle économique a consacré le
métier d’entrepreneur comme un métier quasi exclusivement masculin. C’est
ainsi que les vocations entrepreneuriales féminines en Algérie se sont
longtemps heurtées aux pesanteurs socioculturelles, mais aussi à l’absence d’une
volonté politique clairement affirmée pour changer la situation. Aujourd’hui,
la première ressource de l’innovation entrepreneuriale chez les femmes en
Algérie est la prise de risque dans un environnement institutionnel encore
bureaucratisé.
Altante Désirée BIBOUM et Raphaël NKAKLEU (Chapitre 14) :
«Compétences des entrepreneurs et performance des PME : Une
comparaison Cameroun-Sénégal», situent leur contribution dans l’approche
comportementaliste des recherches en entrepreneuriat. Ils analysent
l’influence des compétences des entrepreneurs sur la performance des PME,
au Cameroun et au Sénégal. L’étude empirique comparative réalisée avec un
échantillon de 291 entrepreneurs camerounais et 101 entrepreneurs
sénégalais révèlent la triple dimension des compétences identifiées chez les
entrepreneurs concernés (entrepreneuriales, managériales et
technicofonctionnelles). Ces compétences ont des influences différentes dans la
performance des PME étudiées. Alors que les compétences
technicofonctionnelles influent sur la finalité de la performance, les compétences
managériales influent davantage sur la construction de la performance. Ces
résultats apportent un éclairage sur les modalités de réalisation de la
performance dans les PME ; ainsi que sur le rôle de la formation et de
l’accompagnement comme modalités d’acquisition et de développement des
compétences.
Barthélemy M. SENOU et Fanougbo AVOCE VIAGANNOU
(Chapitre 15) : «Innovation en éducation et marché du travail : Cas de la
formation duale au Bénin», traitent de la question de l’employabilité des
jeunes en rapport avec les modèles éducatifs en vigueur au Bénin. Il est
incontestable que l’employabilité et l’insertion professionnelle sont fortement
influencées par les structures et les types de formation. La formation duale,
entendue ici comme la possibilité offerte à des apprenants de suivre une
formation en alternance avec des allers retours fréquents entre l’institution
de formation et le terrain professionnel, a déjà fait ses preuves ailleurs dans
le monde, notamment en Allemagne. Au Bénin, cette expérience est
originale et est analysée comme une innovation porteuse de succès. Les auteurs
font un rapprochement intéressant avec la formation en entrepreneuriat qui,
selon eux, devrait également connaître des innovations dans l’élaboration et
l’application des programmes de formation en alternance.

23 Camille RATSIMBAZAFY (Chapitre 16) : «Newcopark Iscam
Madagascar : Incubateur et pépinière d’entreprises pour le développement
durable», s’intéresse à une autre dimension de la formation et de
l’accompagnement en entrepreneuriat. Les incubateurs et les pépinières
d’entreprises jouent incontestablement un rôle déterminant dans la réussite
entrepreneuriale. Mais les rares institutions universitaires africaines qui
offrent aujourd’hui des programmes de formation en entrepreneuriat, le font
encore de manière théorique et académique. Les apprenants sont familiarisés
aux outils, aux techniques et aux procédures de création des entreprises.
C’est dans ce contexte que l’émergence d’incubateurs et de pépinières
d’entreprises est étudiée comme une forme d’innovation entrepreneuriale à
Madagascar. Cette contribution présente une expérience malgache en cours
de réalisation dans ce domaine; et qui devrait inspirer bien d’autres Business
Schools africaines. Les premiers résultats de l’expérience révèlent un attrait
croissant du métier d’entrepreneur, surtout chez les jeunes et les femmes
dont les projets sont actuellement en incubation dans cette structure.

Jamal BOUKOURAY (Chapitre 17) : “How to build cooperative
broadband networks : A complex and adaptable system approach for
postal and telecom sector”, présente un modèle d’affaire innovant et adapté
au contexte du développement exponentiel des télécommunications en
Afrique. Il s’agit d’un modèle socio-systémique dont l’élaboration et la mise
en œuvre, dans différents pays africains, visent à arrimer ces derniers aux
innovations technologiques du secteur de la téléphonie mobile ; à des coûts
compatibles avec le pouvoir d’achat des populations. L’innovation étudiée
ici concerne à la fois le produit technologique, sa diffusion et son
appropriation par les utilisateurs.


24










SECTION I

DÉFIS ET OPPORTUNITÉS DE LA RESPONSABILITÉ SOCIALE,
SOCIÉTALE ET ENVIRONNEMENTALE

25 CHAPITRE 1
ENTREPRENEURIAT SOCIAL ET STRATÉGIES RSE DE
GRANDES ENTREPRISES : UN RAPPROCHEMENT OPPORTUN
DANS LES PAYS EN DÉVELOPPEMENT ? ÉTUDES DE CAS AU
SÉNÉGAL


Angélique NGAHA BAH
angeliquengaha@yahoo.fr /
angelique.ngaha-bah@ism.edu.sn



Résumé

L’objectif de cette contribution est d’étudier la dynamique de modèles
d’affaires nés d’une collaboration entre une grande entreprise et un
entrepreneur social en contexte d’économie à dominante informelle, en vue de
fabriquer et commercialiser des produits et/ou services originaux, destinés à
des personnes exclues et/ou en situation de fragilité. Les modèles d’affaires
que nous analysons sont : l’entreprise sociale, La Laiterie Du Berger (LDB),
qui collecte, transforme et commercialise des produits laitiers au Sénégal ;
et l’association CTIC Dakar qui est une pépinière de Petites et Moyennes
Entreprises (PME) évoluant dans le secteur des Technologies, de
l’Information et de la Communication (TIC). La LDB est soutenue par le
groupe Danone au travers de son incubateur dédié aux «social businesses»,
Danone Communities. Quant à la CTIC Dakar, elle s’appuie sur les
compétences et les ressources des équipes RSE (Responsabilité Sociale
d’Entreprise) du groupe français Orange et de sa filiale sénégalaise Sonatel.
Ce travail, basé sur une recherche documentaire, des entretiens
semidirectifs et des données d’observation, attire notamment l’attention sur
l’effet parfois pervers de l’étiquetage «Produit RSE», «Entreprise sociale»,
associé à ce type de modèles d’affaires pour leur développement. Il souligne
aussi le risque d’inerties liées à la définition de finalités a priori trop
"innovantes"» par rapport aux conditions de développement du pays
d’implantation.

Mots clés : Entrepreneuriat social, responsabilité sociale d’entreprise,
collaboration, pays en développement.



27 SOCIAL ENTREPRENEURSHIP AND CORPORATE SOCIAL
RESPONSIBILITY: APPROPRIATE LINK IN DEVELOPING
COUNTRIES? CASE STUDY IN SENEGAL

Abstract

The topic of this article is to study the dynamics of business models
born of collaboration between a large company and a social entrepreneur in
the context of predominantly informal economy, to manufacture and market
original products and/or services intended for the excluded and vulnerable.
The business models that we analyze are: social enterprise, La Laiterie Du
Berger (LDB), which collects, processes and markets milk products in
Senegal; and the association CTIC Dakar, which is an incubator for Small and
Medium Enterprises (SMEs) operating in the areas of Technology,
Information and Communication (ICT). LDB is supported by Danone through its
incubator dedicated to "social businesses", Danone Communities. As for
CTIC Dakar, it relies on the skills and resources of CSR teams (Corporate
Social Responsibility) of the French group Orange and its Senegalese
subsidiary Sonatel. This work, based on a literature review, semi-structured
interviews and observational data, draws particular attention to the
sometimes perverse effect of labeling "CSR Product", "Social Enterprise"
associated with this type of business models for their development. It also
highlights the risk of inertia related to the definition of purposes a priori too
"innovative" regarding the conditions of development in the host country.

Keywords: social entrepreneurship, corporate social responsibility,
collaboration, developing countries

INTRODUCTION

En 2011, l’IMS "Entreprendre pour la Cité" réalisait une étude sur la
manière dont les grandes entreprises et les entrepreneurs sociaux
combinaient leurs forces pour inventer des solutions inédites à destination des
clients pauvres. Elle s’intéressait en particulier aux collaborations
stratégiques établies entre ces acteurs «en vue de développer et/ou commercialiser
des produits et services ensemble, dans un rapport de réciprocité complet»
(IMS, 2011, p. 6). L’enjeu était alors de mieux cerner les intérêts qu’en
retirent les entrepreneurs sociaux et les grandes entreprises (qui, de manière
générale, se côtoient peu), les conditions de leur rapprochement et les
perspectives que celui-ci laissait entrevoir.

L’objectif de notre contribution s’inscrit dans la continuité de ce
travail. La question de recherche posée est : comment des projets collaboratifs à
28 vocation d’intérêt général, impliquant une grande entreprise et un
entrepreneur social, parviennent-ils à se développer au Sénégal ? Notre recherche
apporte un éclairage sur la manière dont les compétences et les ressources de
grandes entreprises et d’entrepreneurs sociaux s’entrecroisent, se complètent
(ou non) en contexte de pays d’Afrique francophone. Elle fait aussi une
analyse de l’impact, tant au plan de la structure née de la collaboration,
généra11lement estampillée «social business», «entreprise sociale », qu’au plan du
développement local. Elle rejoint les travaux encore peu nombreux se
cen12trant sur la dynamique de modèles d’affaires nés de ce type de
rapprochement en contexte de pays en développement (Seelos & Mair, 2005 ; Mair &
Schoen, 2007 ; Martinet et Payaud, 2010 ; Grisard et Blanchet, 2012 ;
Ménascé et Ali, 20&2 ; Payaud, 2013 ; etc.).

Les cas étudiés sont «La Laiterie Du Berger» (LDB) qui collecte,
transforme et commercialise des produits laitiers au Sénégal et «CTIC
Dakar» qui est une pépinière de petites et moyennes entreprises évoluant dans
le secteur des Technologies, de l’Information et de la Communication (TIC).
La première entreprise est soutenue par Danone au travers de son incubateur
dédié aux «social businesses», Danone Communities. La deuxième
entreprise s’appuie sur Orange France et sa filiale sénégalaise Sonatel qui
l’accompagnent dans le cadre de leur démarche RSE (Responsabilité Sociale
d’Entreprises).

D’abord, nous exposerons l’articulation conceptuelle et théorique de la
recherche. Puis, nous présenterons la méthodologie, le contexte et les cas ; et
discuterons des résultats et implications de la recherche. Nous conclurons ce
travail en mentionnant ses principaux apports et limites ainsi que les pistes
de recherches prioritaires à venir.

EXPLORER ET INTERPRÉTER LA DYNAMIQUE DE MODELE
D’AFFAIRES IMPLIQUANT UNE GRANDE ENTREPRISE ET UN
ENTREPRENEUR SOCIAL

Au préalable, nous expliciterons les principaux concepts qui
influencent la manière de penser le rapprochement entre une grande entreprise et un
entrepreneur social. Ensuite, nous mettrons en exergue les points de
convergences et de divergences entre ces concepts. Enfin, nous mobiliserons
plu
11
Le terme « social » est utilisé au sens large. Il pourrait être remplacé par «sociétal».
12 Nous utilisons le terme de modèle d’affaires pour évoquer le plan stratégique mis en œuvre dans le
cadre de la collaboration, permettant de générer et de capter des revenus en vue de les transformer en
profit (Demil et Lecoq, 2010).
29 sieurs grilles théoriques pour mettre en perspective les zones d’opportunités
et de risques liées à ce type de rapprochement.


Éclairage conceptuel

Les concepts au cœur de notre étude (Tableau 1) sont l’entrepreneuriat
social, l’entreprise sociale, les stratégies de Responsabilité Sociale
d’Entreprises (RSE), les stratégies «Bottom of the Pyramid» (BOP).

Tableau 1 : concepts clés

Entrepreneu- Stratégies
Entreprise sociale Stratégies RSE
riat social BOP
Popularité § Années 1980 § Années 2000 § Années 2000 § Années
2000
Statut § Formes § Entreprise § Entreprise § Entreprise
variées
Traits
§ Approche § Approche inno- § Approche § Même
marquants
innovante vante d’entreprise, innovante im- logique que
d’entrepreneur soutenue par des pliquant une en- les
stratédans le do- investisseurs con- treprise et des gies RSE,
maine du so- sidérant la finalité acteurs locaux sauf que les
cial. sociale aussi im- pour co-créer produits
portante (ou plus des opportunités et/ou
ser§ En rupture
importante) que d’affaires en te- vices
fabriavec la
locelle économique. nant compte de qués sont
gique d’aide
l’équilibre entre destinés à
au dévelop- § Pas de perte pas
la performance des exclus pement. de dividende.
économique et et des plus
l’impact social. fragiles.
Source : Inspiré de la synthèse des notions clés du rapport IMS (2011, p. 9)

Le courant de pensée à l’origine du concept de l’entrepreneuriat social
trouve ses racines aux États Unis dans les années 1980. D’abord promu dans
les milieux universitaires, il a été popularisé sous l’influence d’Ashoka, qui
est la première organisation internationale à but non-lucratif à s’y être
intéressée. Selon cette organisation, l’entrepreneuriat social englobe l’ensemble
des personnes qui mettent leurs qualités entrepreneuriales au service de la
résolution d’un problème social et/ou environnemental à grande échelle. Ce
concept est en rupture avec la logique de l’aide classique au développement.
Bien que ses frontières ne soient pas encore fixées (Zahra et al., 2009), un
consensus existe pour le présenter comme une nouvelle dynamique de
l’économie sociale et solidaire, un nouveau paradigme entendu comme
30 l’univers des initiatives économiques ne relevant ni du secteur public ni du
champ capitaliste (IMS, 2011, p. 10). Deux principes en régiraient le
fonctionnement : celui de la non lucrativité (ou lucrativité limitée) et celui d’une
gestion démocratique (Flores et Parodi, 2006).

La forme entreprise de l’entrepreneur social est l’entreprise sociale qui
théoriquement fonctionne à partir du principe suivant : «Pas de perte, pas de
dividende». Mohammad Yunus, fondateur de la Grameen Bank et Prix
Nobel de la Paix en 2006, est à l’origine de la popularisation de ce concept
auquel il attribue deux formes dans son livre Creating a world without poverty.
Social Business and the future of capitalism (2008). La première forme est
celle d’une entreprise privée, au capital social détenu par des investisseurs
sociaux, qui fournissent les liquidités nécessaires, sans contrepartie, pour
développer des produits ou des services répondant à un enjeu d’intérêt
général. La deuxième est celle d’une entreprise privée, traditionnellement détenue
par des personnes exclues ou fragiles, qui, quelque soit son activité, permet à
ses propriétaires de percevoir un revenu décent. Le profit ainsi obtenu doit
être intégralement réinvesti dans l’entreprise qui poursuit une finalité
d’intérêt général affirmée.

Quant aux démarches RSE qui nous intéressent ici, ce sont celles qui
amènent les dirigeants d’entreprises à s’interroger sur les impacts
économiques, sociaux et environnementaux de leurs prises de décisions et de leurs
activités sur la société, en vue de dégager de nouvelles opportunités
d’affaires (Porter et Kramer, 2006, 2011 ; Kuruz, Colbert et Wheeler, 2009 ;
Vilanova, Lozano et Arenas, 2009 ; Capelli, Singh, Singh, Useem, 2010,
etc.). En plein essor depuis les années 1990, ces démarches sont
généralement déployées par de grandes entreprises. Elles sont le fruit de divers
facteurs (affaiblissement du pouvoir des Etats-nations, transformation des
systèmes productifs, présence renforcée des grandes entreprises dans les sphères
de décisions politiques, accroissement massif de mouvements sociaux de
plus en plus regardants sur les pratiques relevant du champ capitaliste,
durcissement du cadre réglementaire, notamment sur le plan de
l’environnement, etc.). Elles sont surtout la conséquence du contexte de
crises (plurielles) dans lequel le monde évolue depuis la fin des années
1970 ; contexte qui a connu une accélération depuis 2008.

La déclinaison "BOP" de ces démarches consiste à proposer des
produits et services adaptés à des populations en situation d’extrême pauvreté.
Ce type de stratégies a été popularisé par Prahalad (2004), lequel est
convaincu que la lutte contre la pauvreté passe par une extension du marché et
une plus grande implication des entreprises. Cette approche a connu de
31 nombreuses critiques notamment centrées sur les risques d’une augmentation
du niveau de consommation des populations ciblées (pour répondre à des
besoins artificiels) et non pas en fonction de leur revenu (Karnani, 2007).
L’élaboration de la méthode "BOP 2.0" tient compte de cette critique
(Simanis et Hart, 2011). Elle insiste sur l’enjeu, pour l’entreprise, de co-créer avec
les populations concernées une offre de produits et services répondant
réellement à leurs besoins dans une logique d’intérêts communs. Le
codéveloppement, incarné au travers d’une chaîne de valeur hybride où
l’entreprise articulerait ses compétences à des expertises et des activités
extérieures, renforcerait alors les fondements de la capacité entrepreneuriale
locale.

Si chacun de ces concepts fait l’objet de nombreuses recherches, peu
d’auteurs analysent leur logique et traduction en situation de rapprochement
dans un contexte de pays en développement (Seelos & Mair, 2005 ; Mair &
Schoen, 2007 ; Martinet et Payaud, 2010 ; Payaud, 2013 ; Grisard et
Blanchet, 2012, etc.). Tel est l’objet de l’analyse que nous proposons ci-après.

Mise en situation de rapprochement

D’abord, nous mettons en exergue les points de convergences et de
divergences des concepts clés de l’étude (tableau 2).

Tableau 2 : Analyse comparative des concepts clés du tableau 1

Points de convergences Points de divergences
§ Les valeurs sous-jacentes § L’objet d’étude
§ La finalité poursuivie § Le statut
§ La logique de marché § Le mode de financement
§ La temporalité § L’utilisation du retour sur
investissement § L’enjeu de l’équilibre entre
performances économique et sociale
Source : synthèse de l’auteur

Ces concepts sont différents de par leur objet d’analyse. A travers
l’entrepreneuriat social, c’est avant tout la manière dont l’entrepreneur
exerce sa fonction de direction (dans une entreprise dont la finalité est avant
tout sociale) qui est regardée. Dans le cadre de l’entreprise sociale ou des
approches RSE et/ou BOP, c’est le comportement de l’entreprise, dans les
limites de sa sphère d’influence, qui est questionné. L’entrepreneuriat social
32 peut, en outre, se matérialiser à travers plusieurs statuts (coopératives,
mutuelles, associations, etc.) ; tandis que l’entreprise sociale privilégie le statut
de société et que les approches RSE (telles que nous les avons définies),
notamment celles orientées BOP, sont des chaînes de valeurs (Porter, 1985)
mises en place par de grandes entreprises du champ capitaliste, impliquant
divers acteurs de leur sphère d’influence.

Les sources de financement sont aussi différentes. Dans le cadre de
l’entreprise sociale et des stratégies RSE et/ou BOP, l’intervention est
essentiellement basée sur de l’investissement, du prêt ou encore du chiffre
d’affaire et non pas des dons ou des subventions, comme cela se pratique
plus communément dans le champ de l’entrepreneuriat social.

En outre, l’utilisation du retour sur investissement diffère lorsqu’il
s’agit de l’entrepreneur social, de l’entreprise sociale et d’approches RSE
et/ou BOP. Dans le cadre de l’entrepreneur social et de l’entreprise sociale,
le principe de base est la non lucrativité (ou la lucrativité limitée). Il s’agit
prioritairement de satisfaire un objet social prédéfini et de ne pas chercher du
profit pour les actionnaires. Ce principe ne tient pas pour les stratégies RSE.
Ici, la finalité économique, qu’elle soit fixée à court, moyen ou long terme,
demeure l’élément déclencheur de la prise des décisions et de l’engagement
des actions.

En revanche, ces concepts se rejoignent au niveau des valeurs
sousjacentes qui leur donnent sens telles que la solidarité entre personnes,
groupes sociaux et territoires ; la recherche d’efficacité ; l’innovation ; la
prise de risque dans la façon d’entreprendre ; etc. L’innovation est une
caractéristique particulièrement centrale de ces concepts. Elle serait en effet le
vecteur de différenciation indispensable au développement des modèles
d’affaires qui s’y attachent.

De plus, ces concepts ont en commun la finalité de contribuer au
bienêtre général en s’appuyant sur les logiques du marché, entendu comme libre
ajustement entre l’offre de l’organisation et la demande du public visé. En
effet, tous s’accordent sur l’idée que ni l’aide publique ni les systèmes
centralisés n’ont la capacité de mettre fin aux divers maux de la société.

L’action est aussi pensée en se projetant dans une temporalité qui
dépasse sa durée de vie et prend en considération la dimension
intergénérationnelle. Enfin et surtout, les acteurs qui les opérationnalisent se confrontent à
la même difficulté de trouver l’équilibre entre une posture gestionnaire,
nécessaire au plan micro-économique, pour prouver la viabilité du modèle et
33 une posture plutôt militante se traduisant par des activités de représentation
et de développement d’alliances qui dépassent le champ de l’entreprise, à
une échelle plus large.

À partir de cet éclairage, nous mobilisons à présent plusieurs grilles de
lecture théoriques pour souligner les zones d’opportunités et de risques
d’une collaboration entre une grande entreprise et un entrepreneur social en
contexte d’économie à dominante informelle; lorsqu’il s’agit de fabriquer et
de commercialiser des produits et/ou services à destination de personnes
exclues et/ou en situation de fragilité.



Opportunités et risques du rapprochement

La grande entreprise gagnerait principalement à collaborer parce qu’au
13
plan local, l’entrepreneur social disposerait d’un capital social dense
(Bourdieu, 1980), c'est-à-dire riche en liens forts (Granovetter, 1973). En
effet, le manque de données concernant les populations en difficulté,
notamment dans les pays en développement, est une évidence à laquelle sont
confrontées les entreprises (Simonis et Hart, 2011). Or l’entrepreneur social
disposerait «de connaissances quasi anthropologiques» sur ces communautés
du fait de sa proximité et de sa capacité à tisser des liens forts avec les
acteurs clés du territoire (IMS, 2011, p. 33). Son ancrage dans l’écosystème lui
permettrait, dès lors, de proposer des solutions nouvelles et adaptées à
l’entreprise pour répondre aux besoins des publics cibles qu’il connaît et
qu’il comprend mieux. Il aurait également une expertise sur la médiation
sociale que les grandes entreprises n’ont pas, en associant souvent à ses
offres marchandes des services non-marchands d’accompagnement social,
etc. L’entrepreneur social permettrait, en outre, à la grande entreprise de
tester et d’expérimenter des solutions sur un marché qu’elle ne connaît pas,
en lui évitant de se tromper. Enfin, la légitimité d’action de l’entrepreneur
social pour intervenir sur les marchés du "BOP" serait un apport important.

Du point de vue / de la perspective de l’entrepreneur social, le
princi14pal défi est le changement d’échelle : comment développer sa solution à la
taille des problèmes auxquels il est confronté ? Cela pose la difficile
question du financement et des compétences (notamment techniques), que la

13
Ce capital concerne aussi bien l’information que l’influence, la solidarité, le crédit social, le
renforcement au sens de soutien social ou encore des ressources matérielles (Barabel et al. 2012, p. 75).
14
Le changement d’échelle ne se limite pas à la croissance organique. Il peut prendre d’autres forme
comme le partage, les partenariats inter-acteurs, la franchise.
34 grande entreprise pourrait lui fournir. La littérature managériale portant sur
les alliances de type asymétrique, démontre que cette dernière apporterait de
nombreux avantages comme l’accès à la réserve de capitaux et aux
possibilités de production des grandes sociétés partenaires, le partage des
investissements et des risques qui leur sont associés, l’internationalisation de
ressources pour atteindre les objectifs d’efficacité et d’efficience ou encore
l’entrée rapide et plus simple à de nouveaux marchés (Mercuri et Rais,
2010). Il y aurait aussi des intérêts communs liés au rapprochement des
compétences et des ressources différentes. Ils tourneraient autour des
économies que la collaboration permettrait, via les effets d’échelles et
d’expériences.

Cependant, si le capital social dense de l’entrepreneur social est
susceptible d’offrir d’importants bénéfices à la grande entreprise, des travaux
montrent qu’il pourrait aussi être source d’effets négatifs (Barabel et al.,
2013, p. 78). Ces effets seraient liés aux coûts générés par le transfert
d’information, à son maintien ou encore à la présence de normes au sein du
réseau amenant à des comportements cloisonnés voire protectionnistes,
limitant l’ouverture vers l’extérieur.

Par ailleurs, les motivations à la collaboration reposent essentiellement
sur la nécessité d’exploiter des ressources que l’entrepreneur social ne
possède pas, ce qui le positionne de fait en situation de dépendance vis-à-vis de
la grande entreprise. Cette situation d’asymétrie pourrait dès lors conduire la
grande entreprise à exercer du pouvoir, de l’influence et du contrôle.

Enfin, il faut préciser que dans le cadre de ce type de rapprochement de
compétences et de ressources complémentaires, le mode de partage de la
valeur ajoutée est d’emblée problématique pour au moins deux raisons : sa
forme généralement contractuelle non capitalistique ; et la perception
différente qu’ont la grande entreprise et l’entrepreneur social de l’utilisation, à
long terme, du retour sur investissement.

Ces analyses conceptuelles et théoriques nous permettent à présent de
fixer le cadre de l’étude empirique effectuée.

LA DYNAMIQUE DES MODELES D’AFFAIRES DE LA «LAITERIE
DU BERGER» ET DU «CTIC DAKAR» : QUELS
ENSEIGNEMENTS ?

Dans un premier temps, nous présenterons la grille d’analyse
méthodologique utilisée pour l’étude de la dynamique des deux modèles d’affaires, et
35 nous apporterons un éclairage sur le contexte général des cas ainsi que sur
les modes de collecte et de traitement des données. Dans un second temps,
nous présenterons les résultats de la recherche. Enfin, nous mettrons en
exergue les principaux enseignements à retenir de cette recherche.

Le cadre méthodologique de la recherche

Explorer la dynamique des modèles d’affaires qui nous intéresse,
nécessite de tenir compte du mode d’organisation de la production, des règles
et des outils de gestion, des représentations, des savoirs et des relations de
pouvoirs qui s’établissent entre les acteurs, et d’en interpréter le sens. Nous
proposons de le faire à partir de la grille d’analyse ci-dessous (tableau 3).




Tableau 3 : Observation et interprétation de la dynamique de modèles
d’affaires impliquant une grande entreprise et un entrepreneur social

Étapes Champ de l’analyse
1/ Identification des controverses et com- Histoire du projet et de ses évolutions
promis à l’origine du rapprochement. dans son secteur d’activité.
2/ Compréhension des modes d’existence Modèle d’affaire officiel et
du projet. d’initiatives plus ou moins
autonomes au plan local (appropriation ?
récupération ? innovation ?)
3/ Mises en œuvre du modèle d’affaires Actions et réactions des parties
preofficiel et d’initiatives plus ou moins nantes du projet
autonomes au plan local
Source : Inspirée de Ngaha (2011)

Cette grille d’analyse adopte une approche contextuelle et
institutionnaliste (Ngaha, 2011). Son originalité est de tenir compte de la présence
d’initiatives locales, plus ou moins autonomes, aux logiques parfois
déconnectées de celles sous-jacentes au modèle d’affaires de départ. L’idée est
alors de regarder si ces initiatives sont le fruit d’une appropriation ou une
récupération de ce modèle. Pour ce faire, il convient d’effectuer des études
de cas approfondies, basées sur une méthodologie qualitative proche de la
«Grounded Theory» inspirée, entre autres, des travaux de Strauss & Corbin
(1997) et de Miles & Huberman (2003).
36
Notre choix a porté sur deux modèles d’affaires contrastés. Le premier
modèle, La «Laiterie Du Berger» (LDB), est une entreprise "sociale"
évoluant dans le secteur de l’agroalimentaire. Elle collecte, transforme et
commercialise des produits laitiers au Sénégal depuis 2004. Avec d’autres
investisseurs, Danone soutient depuis 2007 son fondateur. Danone agit sous le
couvert de son incubateur «Social Businesses», «Danone communities», créé
en 2005 par Franck Ribaud (PDG de Danone) et Muhammad Yunus
(promoteur de Grameen Bank). Le second modèle, le CTIC Dakar, est une pépinière
créée en 2011 sous le statut d’association spécialisée dans le domaine des
Technologies de l’Information et de la Communication (TIC). Le groupe
français Orange, avec l’appui de sa filiale sénégalaise Sonatel dont le siège
se situe à Dakar, a pris part à l’initiative depuis sa phase de démarrage en
2010. Les deux structures inscrivent leur action dans le cadre de leur
démarche RSE. Sonatel est en outre membre du comité de la Fondation des
Incubateurs TIC Sénégalaise (FICTIS) à l’origine de la création du CTIC
Dakar. D’autres acteurs, notamment publics, sont impliqués dans le projet.
Pour chaque cas, nous avons retenu un projet se présentant comme
solution/opportunité à un (ou plusieurs) obstacle(s) rencontré(s) par les
porteurs de projet ; afin de mieux comprendre la dynamique à l’œuvre au
quotidien au sein des modèles d’affaires étudiés.

Nous nous sommes basés sur une recherche documentaire, sur des
données d’entretiens et d’observations pour reconstituer l’histoire des cas.
Les documents de sources primaires et secondaires portent notamment sur
les modes d’organisation des deux structures, leurs relations avec les grandes
entreprises ainsi que sur les projets qu’elles mènent pour se développer. Les
données d’entretiens proviennent de rencontres et/ou d’échanges
téléphoniques avec les porteurs de projet, leurs partenaires au niveau de la grande
entreprise, des membres de leur équipe de direction et d’acteurs impliqués au
plan local dans la mise en œuvre des projets «résolution de
problèmes» retenus.

Les entretiens se sont notamment centrés sur le mode de
fonctionnement de la structure, les forces et faiblesses du modèle d’affaires/du projet,
ce que les interlocuteurs aimeraient changer ou améliorer dans l’avenir. Au
total, nous avons rencontré 5 personnes pour le cas LDB et 5 personnes pour
le cas CTIC Dakar. Les entretiens ont été enregistrés et retranscrits. Nous
avons par ailleurs eu l’opportunité de visiter certains sites de distribution des
produits de la LDB et de participer à plusieurs manifestations impliquant le
CTIC Dakar qui avaient pour objectif d’encourager de jeunes porteurs de
projets dans le domaine des TIC à évoluer vers le statut d’entrepreneur. Lors
37 de ces observations, nous avons pris des notes et nous nous sommes
entretenues de façon informelle avec un certain nombre de participants. La période
de déroulement de l’étude empirique s’est étendue de mai 2012 à avril 2013.

Nous avons ensuite procédé à la triangulation des informations en
tenant compte des différentes étapes de la grille d’analyse. Les données des
cas ont enfin été comparées pour tirer des enseignements de portée générale.
Nous rendons compte ci-dessous de nos résultats.

Entre récupération et appropriation du modèle d’affaire officiel

Nous commencerons par relater l’histoire, l’évolution des structures
organisationnelles de la LDB et du CTIC Dakar (tableau 4) et la manière
avec laquelle les acteurs sur le terrain perçoivent leur relation avec la grande
entreprise. Puis, nous préciserons le mode d’existence des deux modèles
d’affaires ainsi que les obstacles majeurs auxquels les porteurs de projet se
confrontent pour développer à grande échelle leur activité. Enfin, nous
présenterons la mise en œuvre d’un projet visant à remédier à la situation.

38 Tableau 4 : Histoire et évolution des deux modèles d’affaires

15Nomination La Laiterie du Berger CTIC Dakar
Année de création 2004 2011
Technologie de l’Information
Secteur d’activité Agro-alimentaire
et des Communications
Statut Société Anonyme Association
Localité Dakar, Richard Toll Dakar
Fondateur / Gérant Bagoré Bathily Omar Cissé
Collecter le lait auprès des éleveurs Accompagner des TPE-PME,
Mission principale de Richard Toll, le transformer, le nouvellement créées, pendant 3
conditionner et le commercialiser ans
Famille Bathily (34%) ; I&P
Fondation des Incubateurs TIC
Structure organisa- (25,5%), Danone Communities
du Sénégal (FICTIS) ; groupe
tionnelle (25,5%) ; Phitrust (5%) et
GramOrange
men Crédit Agricole (10%)
Equilibre financier
Non atteint Non atteint
(avril 2013)
Nombre
148 6
d’employés
Source : Angélique Ngaha Bah



15
Richard Toll située au nord-ouest du Sénégal est la ville d’origine de Bagoré Batily. L’année de
référence pour la répartition du capital de la «LDB» est 2011.
39 La Laiterie du Berger (LDB)

La Laiterie du Berger (LDB) est née de deux constats qui ont mis
Bagoré Bathily sur la voie de l’entreprenariat social : 80% du lait consommé au
Sénégal est importé alors que 30% de la population vit traditionnellement de
l’élevage et peut produire du lait ; le lait importé est en poudre, différent du
lait frais en termes de goût et de propriétés nutritives.

Sans autre forme d’analyse d’opportunité, ce vétérinaire a alors créé la
LDB en 2004, avec comme motivation principale, «la proximité avec une
communauté, la solidarité et l’engagement communautaire» (Président
Directeur Général, LDB, mai 2013). Aujourd’hui, la LDB collecte du lait
auprès des éleveurs de la région de Richard Toll, le transforme, le conditionne
et le vend sur le marché. La LBD emploie 148 salariés dont 108 travaillent
sur le site de Dakar ; 40 à la ferme laitière et à l’usine de production de
Richard Toll.

La structure organisationnelle actuelle de la LDB est le fruit d’un long
cheminement. Au départ, des fonds familiaux ont été mobilisés ; mais ils se
sont rapidement avérés insuffisants pour soutenir le projet. En 2004,
l’Agence Française de Développement (AFD) est intervenue dans
l’accompagnement de l’entreprise en apportant, entre autres, une garantie
bancaire.

Ce concours a été déterminant pour l’obtention du crédit nécessaire au
démarrage de l’activité. Convaincu de la pertinence de son projet, Bagoré
Bathily s’est ensuite lancé dans une recherche de ressources financières
additionnelles. En 2005, Investisseurs et Partenaires (I&P), une société
d’investissement privée qui finance des entrepreneurs dont les activités
économiques ont un impact direct sur la population locale, s’est engagée dans le
capital de la LDB à hauteur de 25,5% ; avec à la clé un volet d’assistance
technique. Malgré ce soutien, l’activité peine toujours à décoller et la
rentabilité de l’entreprise n’est pas au rendez-vous.
La rencontre entre LDB et Danone, en 2007, va constituer un tournant
décisif pour l’évolution de la LDB. À travers son incubateur d’entreprises
sociales, Danone Communities, elle lui apporte un soutien à la fois technique
et financier. Son appui en compétences a notamment porté sur la création de
la marque «Dolima» (qui signifie «donne m’en plus» en wolof), la mise en
adéquation des recettes avec les attentes des consommateurs, l’amélioration
des packagings, la publicité, mais aussi la mise en place de méthodes de
distribution élargies et efficaces. Sur le plan financier, le groupe investit dans
le capital pour soutenir la croissance de la LDB.

40
Extrait du site «danonecommunties.com» : L’histoire de la Laiterie du
Berger.
En 2008, Emmanuel Marchant, Directeur Général de Danone
Communities, expliquait que Bagoré a su développer «un business qui est
viable, et sur lequel Danone peut apporter sa contribution dans les
domaines de la distribution et du marketing pour l’améliorer». En
investissant fin 2008 au capital de La Laiterie du Berger, Danone
Communities a en effet apporté sa participation financière, mais surtout une
équipe multi compétences (formulation produit, marketing, production,
commercialisation) avec notamment la contribution déterminante de
Philippe Joly, alors Directeur Commercial de la zone Afrique Moyen
Orient de Danone (juin 2013).


Ce modèle de collaboration permet ainsi à la LDB de bénéficier de
l’expertise d’une multinationale cumulant une expérience avérée dans le
domaine de la technologie alimentaire, du marketing, de la communication
et de la distribution. Elle permet aussi à Danone de concrétiser son
engagement social et d’expérimenter de nouveaux modèles d’affaires en contexte
peu connu. Ce rapprochement, a priori gagnant-gagnant, est effectivement
perçu comme tel par l’équipe de direction de la LDB :

«Les préoccupations de la LDB et de Danone se rejoignent…18 ans
que la mission d’apporter la santé par la nutrition est formalisée à
Danone, 5 ans qu’un fond a été créé pour promouvoir des social
businesses… après ça rejoint les préoccupations d’un entrepreneur. Ce
n’est pas Danone qui dit ce qu’il faut faire à l’entrepreneur c’est
plutôt une rencontre d’intérêts, de missions communes…» (Membre de
l’équipe LDB, mai 2013).

Le verbatim suivant d’un membre influent de la LDB souligne,
cependant, que la collaboration tient davantage d’un compromis que d’un
consensus entre acteurs :

«Les membres de l’équipe Danone Communities sont bien, ils nous
accompagnent, nous soutiennent et je suis pour qu’ils prennent plus de
place dans notre business… mais, je me souviens d’une discussion
avec les gens de Danone… ils me disaient que s’ils pensaient pouvoir
faire mieux que nous, ils auraient pris cette boîte depuis longtemps…»
(Membre de l’équipe de la LDB, mai 2013).

41
À la suite de cette collaboration, la «crédibilité» de la LDB s’en est
trouvée renforcée puisque Grameen Crédit Agricole et Phitrust ont fait
successivement leur entrée en 2010 dans le capital de l’entreprise. Le constat est
que l’implication technique et financière des différents acteurs du projet a
permis de redessiner le schéma de rentabilité de l’entreprise. Le chiffre
d’affaire de LDB, qui stagnait entre 2007 et 2009, a connu une augmentation
remarquable au dernier trimestre de 2009. Cette évolution, suivie de près par
16les investisseurs , se poursuit depuis lors.

CTIC Dakar

CTIC Dakar est une pépinière née en avril 2011, spécialisée dans les
TIC. Elle a pour but d’améliorer les chances de croissance et le taux de
survie de ses membres à l’aide d’une construction modulaire comportant des
installations communes et en leur apportant une aide et des services de
soutien pour la gestion. Elle fournit également des services de consultation
professionnelle, commerciale, administrative et technique ; facilite l’accès au
financement ; fournit des locaux où l’entrepreneur crée une communauté
interactive d’acteurs issus du monde académique et des affaires qui stimulent
et encouragent le processus d’incubation. CTIC Dakar est placée sous
l’égide de la Fondation des Incubateurs TIC du Sénégal (FICTIS), dont la
création a notamment permis de mobiliser les fonds nécessaires au
lancement du projet.

Omar Cissé, ingénieur de conception en informatique, est le Président
Directeur Général. Il est aussi l’un des promoteurs de SSI, l’une des plus
importantes entreprises d’ingénierie logicielle et de solutions mobiles en
Afrique de l’Ouest. La caractéristique d’entrepreneur "social" peut lui être
attribuée dans le sens où il met à disposition des incubés du CTIC Dakar son
réseau de connaissances, sans contrepartie :

«Le choix du manager est crucial, critique, dans le succès de cet
incubateur car tu as besoin de quelqu’un d’entrepreneurial car on gère ça
comme un business, mais tu as besoin aussi de quelqu’un prêt à ouvrir
son réseau pour quelque chose qui ne te rapporte pas
personnellement…» (Membre de l’équipe CTIC Dakar, mai 2013).

CTIC Dakar est principalement le produit d’une rencontre
d’opportunités entre deux structures en quête d’innovations managériales
pour dynamiser le secteur des TIC au Sénégal. Ces structures sont

16
http://www.grameen-credit-agricole.org/en/content/la-laiterie-du-berger
42 l’Organisation Professionnelle des TIC du Sénégal (OPTIC) et la Banque
mondiale au travers de son programme Infodev.

L’OPTIC réunit une quarantaine d’entreprises (dont Sonatel, la filiale
du groupe français Orange). Quant au programme "Infodev", il consiste à
conceptualiser des modèles d’incubateurs innovants, vecteurs de
développement, et à les tester à travers le monde. Au Sénégal, l’idée était de financer
le lancement d’un modèle dans le domaine des TIC, reposant sur un
partenariat Public/Privé, et qui soit viable économiquement. L’intérêt commun de
ces deux structures aboutira à la création de la FICTIS qui réunit en son sein
des représentants de la Banque Régionale de Solidarité du Sénégal (BRSS) ;
du gouvernement ; de l’Agence de Régulation des Télécommunications et
des Postes ; de la Coopération technique allemande ; du Centre de
Développement des Entreprises ; des universités Cheikh Anta Diop (Dakar) et
Gaston Berger (Saint Louis). Son comité de 21 personnes a pour mission de
faciliter, au plan institutionnel, le développement du CTIC Dakar.

Certaines de ces organisations tiennent le rôle de bailleurs de fond pour
le CTIC Dakar. De 2010 (année de démarrage du projet) jusqu’en 2012, la
Banque Mondiale a apporté un soutien technique et financier. Elle continue
aujourd’hui à lui apporter son expertise. La Coopération technique
allemande met également à sa disposition une ressource humaine dans le
domaine du conseil pour start-ups et de l’incubation. Par le biais d’une
convention renouvelable, elle aide aussi la pépinière à structurer ses services de
consultation. L’Agence De l’Informatique de l’État (ADIE) est un partenaire
particulièrement stratégique dans la mesure où elle fournit au CTIC Dakar
les locaux qu’il occupe et une ligne internet. Par ailleurs, l’Agence
Gouvernementale de Régulation des Télécommunications et des Postes le soutient
financièrement depuis 4 ans.

Avec ces bailleurs, le groupe Orange appuie le CTIC Dakar dans le
cadre de sa démarche RSE. Dans son rapport RSE de 2009, on peut lire que
le groupe s’est engagé dès l’origine du projet à mettre à sa disposition des
compétences et des ressources spécifiques de sa filiale locale Sonatel :

«Un coup de pouce aux jeunes pousses»
Au Sénégal, un projet d’incubateur d’entreprises du secteur des
nouvelles technologies va être lancé à Dakar. Son but : contribuer au
développement de l’industrie des nouvelles technologies de l’information et
de la communication à travers le soutien aux petites et moyennes
entreprises et la promotion des contenus locaux. Ce programme, soutenu
par la Banque mondiale, consiste dans un premier temps à soutenir 30
43 entreprises pendant trois ans, en collaboration avec les pouvoirs
publics. La Sonatel (filiale sénégalaise du groupe) fournira les serveurs et
la connexion Internet, et contribuera aussi à un transfert de
compétences (rapport RSE, 2009, «un monde accessible pour tous», p. 65)

On peut observer, que sur le plan technique, à première vue, le modèle
de coopération est proche de celui de la LDB et de Danone Communities.
Orange mobilise des experts pour renforcer le développement économique et
l’impact social du CTIC, à l’exception qu’ici le groupe se doit d’agir de
concert avec sa filiale Sonatel. CTIC Dakar permet à Orange et à Sonatel de
concrétiser leur engagement social et de participer à l’expérimentation d’un
modèle d’affaires innovant en Afrique francophone.

Sur le plan financier, par contre, le modèle diffère totalement, puisque
l’aide octroyée à la pépinière se matérialise par une subvention qui semble
réduite et principalement destinée à l’organisation d’événements de
communication :

«Orange met des sous à notre disposition mais ce n’est pas énorme,
c’est une subvention sous forme de placement dans des événements où
ils ont directement un retour de communication.» (Membre de l’équipe
CTIC Dakar, juin 2013).

La relation qu’entretient le CTIC Dakar avec Orange est complexe.
L’équipe du CTIC Dakar traite à la fois avec l’équipe de la Direction RSE
du groupe et avec l’équipe du Département RSE de la Direction
Communication Institutionnelle de Sonatel, lesquelles ne partageraient pas la même
vision de la RSE :

«Le groupe Orange intervient à travers Sonatel et de manière
indépendante…le groupe met à notre disposition des consultants…le
contact, c’est la direction RSE au siège. Après, RSE siège essaye de faire
passer des choses par RSE local, mais ce n’est pas évident…RSE local
c’est surtout de la communication institutionnelle…» (Membre de
l’équipe CTIC Dakar, mai 2013).

Alors qu’au niveau du groupe, la manière de structurer son soutien à
l’attention du CTIC Dakar s’inscrirait dans une approche plutôt
d’opportunités d’affaires, celle de la filiale relèverait davantage d’une
approche communicationnelle, assez peu opportune pour CTIC Dakar :

44 «Le lien que l’on a avec Sonatel en tant que produit RSE de Sonatel,
ne nous aide pas du tout. Par exemple, on voulait monter un
partenariat avec l’équipe projet X…impossible de le faire…» (Membre de
l’équipe CTIC Dakar, mai 2013).




On peut ainsi constater que les compétences et les ressources mises à
disposition, par le Groupe, ne correspondent pas forcément aux besoins réels
du CTIC Dakar. C’est en ce sens que l’un des membres de l’équipe, en
partant d’un exemple concret, propose de repenser la collaboration sous une
forme de partenariat "technique" :

«Le groupe Orange accompagne quelques-uns de nos projets comme
celui sur l’agriculture, mais son investissement est timide. Il
l’accompagne au titre de RSE, c’est bloquant...c’est très bien la RSE,
mais on préférerait avoir un véritable partenariat technique avec
Orange, dans lequel il s’investit…» (Membre de l’équipe CTIC Dakar,
mars 2013).

Pour l’heure, structuré à partir de cette coordination de compétences et
2de ressources, le CTIC Dakar, dans un espace de 500 m , accompagne une
trentaine d’entreprises qui ont un profil de start-ups, essentiellement
composées d’informaticiens, de développeurs et de marketeurs. Sa rémunération se
fait sur la base de la croissance du chiffre d’affaires des incubés dont le taux
est fixé à 9% et des services de consultations effectués auprès de divers
publics. En deux ans, les revenus générés ont permis de couvrir la moitié des
charges. La pépinière ambitionne d’atteindre l’équilibre financier et de se
passer de tous les bailleurs, dans un délai de 5 ans.

L’appui du gouvernement sénégalais et sa reconnaissance du CTIC
Dakar, en tant que modèle type de pôle économique local (cluster) dans le
cadre de sa Stratégie de Croissance Accélérée, offre au CTIC Dakar un
potentiel de développement important. Il est en effet perçu comme un
pourvoyeur indispensable de services pour les autres pôles prioritaires du
Sénégal, dont le nombre est porté à 12.


45 Statut et mode d’existence du modèle d’affaires

Le statut de la LDB est sans ambigüité. Il s’agit bien d’une entreprise
sociale qui œuvre en faveur des deux enjeux d’intérêt général à l’origine de
sa création : améliorer les conditions de vie des éleveurs et proposer, sur le
marché sénégalais, des produits sains et accessibles, à base de lait frais. Sa
maxime est «Bon pour moi, bon pour mon pays».

Outre la création de 148 emplois, sa contribution au développement
local s’exprime à travers l’ouverture de la première laiterie industrielle en pays
peul. Le lait y est traité et conditionné puis commercialisé sous forme de
produits frais à Dakar. Les recettes et leur conditionnement varient selon les
lieux de vente pour s’adapter aux revenus des populations. La collecte
s’effectue auprès de 950 éleveurs, leur offrant ainsi un nouveau débouché
pour leur production laitière. La LDB a ainsi un impact significatif sur
l’amélioration de leurs revenus qui, jusqu’ici, reposaient principalement sur
la vente de bétail et de produits laitiers dans les marchés hebdomadaires. Les
éleveurs bénéficient en outre d’autres avantages comme la sédentarisation ;
un accès à des services financiers de proximité et à des services vétérinaires
et d’insémination. Quant à son circuit de distribution, il est constitué de plus
de 6000 points de ventes, des supermarchés les plus modernes aux
"boutiques" de proximité. Un système de distribution par charrette permet
d’atteindre les zones les plus reculées et inaccessibles.

Ce modèle d’affaires, prometteur jusqu’à présent, ne permet pas à la
LDB d’atteindre l’équilibre financier. Il coûte plus que ce qu’il rapporte :

«À la base nous n’avons pas regardé les questions d’opportunités…
c’est pour ça que c’est si difficile aujourd’hui de tout équilibrer…si on
était des économistes, on se serait juste développé et après
éventuellement on serait allé dans le lait local…peut être dans le cadre d’une
démarche RSE comme le fait Candia…» (PDG de la LDB, mai 2013).

D’une part, la filière du lait local est encore peu développée. Pour
fluidifier et pérenniser la chaîne d’approvisionnement de la LDB, l’expérience
de Richard Toll serait à dupliquer dans d’autres régions du Sénégal. Or, le
contexte structurel de l’économie sénégalaise ne s’y prête que peu. D’autre
part, le système de collecte et de transformation du lait frais coûte cher et ce
coût est difficile à compenser par une augmentation du prix des produits
finis pour plusieurs raisons. Outre une présence renforcée de concurrents
formels sur le marché, de nombreuses femmes sénégalaises fabriquent de
manière informelle des produits laitiers similaires à ceux de la LDB (lait
46 caillé, yaourt au mil, etc.) et les commercialisent à bon marché, dans les
quartiers populaires et dans les zones reculées. En outre, les arguments de
vente «achat local» et «meilleur pour la santé car plus nutritif» justifiant le
prix plus élevé des produits de la LDB par rapport à ceux de ses concurrents,
sont pour l’heure peu incitatifs auprès d’une population composée à plus de
50% de jeunes de moins de 18 ans, majoritairement au revenu limité.

Ces obstacles d’ancrage territorial ne sont pas inconnus des
investisseurs sociaux. Le carnet de contact ainsi que l’expérience cumulée en
matière de «social business» en contexte de pays en développement, de la
Danone Communities, est mis à disposition de la LDB. Nous verrons en effet,
un peu plus loin, comment son partenaire l’accompagne dans sa quête de
solutions pour remédier à la situation.

Le statut du CTIC Dakar n’est pas aussi simple à déterminer que celui
de la LDB. Sur le plan institutionnel, la pépinière est une association. Les
membres de l’équipe de direction ne se considèrent pas comme des
entrepreneurs sociaux, bien qu’ils accompagnent essentiellement des starts-ups
œuvrant en faveur d’enjeux sociaux, par exemple afin de rendre plus accessible
l’enseignement grâce à des plateformes virtuelles, faciliter l’accès à de
l’information utile pour les agriculteurs situés en zone reculée, etc. :

«La notion d’entrepreneuriat social ici est très floue… On a souvent
des discussions à ce sujet avec les bailleurs qui veulent soutenir ce
type d’initiatives et qui nous demandent : ‘’mais finalement le CTIC
c’est quoi ?’’… C’est vrai que nous avons une approche très business
mais après quand tu regardes le contenu de nos projets, tous ont un
impact social…on est dans un continent où il y a tellement à faire dans
ce champ…» (Membre de l’équipe, mars 2013).

L’intitulé retenu par les membres du CTIC Dakar est celui de « Centre
d’accompagnement de start-ups, poursuivant une finalité économique ». La
raison en est la suivante :

«Auprès des jeunes entrepreneurs, on se présente comme un centre qui
accompagne les entreprises… on met davantage en avant le fait que
l’on cherche à générer du revenu sur nos entreprises pour éviter d’être
approché dans une démarche : ‘’Aidez-moi, et vous devez m’aider…‘’
On est du secteur public mais on aime bien avoir cette approche plutôt
business.» (Membre du CTIC Dakar, mai 2013).

L’offre du CTIC Dakar se structure autour de quatre domaines et
niveaux d’interventions. Le premier domaine correspond au niveau 0. Il
consiste à sensibiliser le public sénégalais aux enjeux de l’innovation et de
47 l’entrepreneuriat. Le public cible est constitué des étudiants d’universités et
d’écoles supérieures. Le second domaine, niveau 1, correspond aux activités
liées au cycle de pré-incubation d’une durée de 3 mois. Il concerne les
porteurs de projet. L’objectif est de les aider à confirmer leur idée et à la
concrétiser. À l’issue de ce cycle, les participants peuvent postuler au cycle de
l’incubation. Le troisième domaine, niveau 2, renvoie aux activités du cycle
d’incubation d’une durée de 3 ans. La sélection des entreprises est
importante car en principe, le développement du CTIC Dakar repose sur la
capacité de ces incubés à générer du chiffre d’affaires durant ces 3 années. Ce
cycle permet aux entreprises d’accéder à la qualification (moment auquel
l’entreprise peut poursuivre son développement de façon autonome). Les
incubés sont soit résidentiels soit virtuels. Enfin le quatrième domaine et
dernier niveau concerne le cycle post-incubation. Les activités sont destinées
aux entreprises qualifiées ayant notamment bénéficié de l’incubation.
L’objectif est de les accompagner dans leur consolidation, par la
construction de réseaux d’entreprises ressources.

Cette offre est en fait le fruit d’une réappropriation du modèle type
d’incubateurs proposé par Infodev :

«Infodev se base sur une approche "modèle" après il faut avoir
l’audace d’adapter, de repenser le modèle pour qu’il colle à la
réalité…au bout d’un an, on a été capable de leur dire que ce qu’ils avaient
prévu en termes de clients et de revenus n’allait pas se passer comme
ça…et ça, très peu de partenaires locaux le font…» (Membre de
l’équipe CTIC Dakar, mars 2013)

Cela montre comment l’équipe du CTIC Dakar prend des initiatives de
manière plus ou moins autonome, pour pérenniser l’activité de sa structure.
Le premier niveau d’intervention, par exemple, est motivé par une réalité de
terrain :

«La plupart des entreprises que nous hébergeons appartiennent à des
membres de la diaspora…l’enjeu pour nous est de parvenir à changer
les mentalités, à donner aux jeunes sénégalais l’envie
d’entreprendre…» (Membre de l’équipe CTIC Dakar, mars 2013)

Comme la LDB, le CTIC Dakar se heurte à un certain nombre
d’obstacles dans son développement. D’une part, ni la FICTIS ni
l’organisation professionnelle des TIC (OPTIC) ne remplissent totalement
leur rôle de facilitateur au plan institutionnel pour que le CTIC Dakar puisse
se concentrer sur son activité principale, celle d’accompagner les starts-ups
incubées dans leur projet de développement. L’équipe est en effet confrontée
48 à la nécessité de dispenser de nombreux services de consultation ainsi que de
mener des actions sortant du cadre de ses fonctions :

On offre des services en termes de lobbying, de reconnaissance, de
dialogue, d’appui technique, financier… [tout le travail de
structurations de l’écosystème]… qui, à la base, ne sont pas du ressort du
CTIC… mais si on veut bien faire notre job on est obligé de le faire…
c’est là la différence avec les incubateurs occidentaux où les équipes
font juste ce qu’elles doivent faire parce que le reste est fait par
d’autres… (Membre du CTIC Dakar, mai 2013).

La crainte des membres de l’OPTIC de voir grossir les start-ups
accompagnées par le CTIC Dakar, au point où ces dernières constitueraient de
nouveaux concurrents alors plus redoutables (car techniquement mieux
équipés) que ceux actuels, a été évoquée par un membre de l’équipe :


Le soutien des membres de l’OPTIC part d’une bonne
intention…aidons des jeunes entrepreneurs à démarrer…c’est intéressant
d’avoir de l’innovation…puis, c’était le contexte rêvé… la banque
mondiale était là, elle apportait les fonds… ça faisait de la
communication pour OPTIC… bon maintenant ça peut porter préjudice aux
17grandes entreprises de l’OPTIC mais ce sont les règles du jeu…c’est
d’ailleurs pour ça que certaines organisations et partenaires
voudraient que l’on continue à soutenir de jeunes entrepreneurs….pour
eux c’est de la RSE, mais d’un autre côté, on a les entrepreneurs du
secteur qui voient la valeur d’un incubateur comme ça, qui trouvent
intéressant de faire partie de la communauté, d’obtenir des services pour
grandir… (Membre de l’équipe du CTIC Dakar, mai 2013).

D’autre part, s’il existe au Sénégal une communauté d’informaticiens
et de développeurs assez dynamique, les solutions qu’elle propose ne sont
pas assez attractives par manque d’implication des utilisateurs finaux au
projet au moment de sa conception. En outre, la prédominance de l’informel
dans le monde des affaires sénégalais rend plus complexe le développement
du CTIC Dakar à deux niveaux. Le premier est de pouvoir convaincre les
porteurs d’idées identifiés de l’intérêt à formaliser leur projet : «Ceux qui
viennent chez nous sont obligés de faire le pas car on les fiscalise, on les
oblige à faire leurs comptes car notre business repose sur la croissance de
leur chiffre d’affaires.» (Membre de l’équipe CTIC Dakar, mai 2013). Le
deuxième niveau est de trouver des modèles d’affaires pour ces projets qui

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Ces derniers évoluent dans des domaines plutôt traditionnels en termes de TIC
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