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L'INDIVIDU ET LES PERFORMANCES ORGANISATIONNELLES

De
224 pages
L'individu constitue la première richesse des organisations, et donc le principal facteur de leur performance. La compétence et la performance d'un individu sont fonction de sa formation, ainsi que des conditions dans lesquelles s'exercent ces compétences. La performance d'une organisation ne se limite pas à son seul succès économique ; on ne peut négliger de prendre en compte la satisfaction des formés, ainsi que le rôle social que joue l'organisation. Tels sont les thèmes traités dans cet ouvrage.
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L'INDIVIDU ET LES
PERFORMANCES
ORGANISATIONNELLES O L'Harmattan, 2000
ISBN : 2-7384-9644-X Sous la direction de
Bernard GANGLOFF
L'INDIVIDU ET LES
PERFORMANCES
ORGANISATIONNELLES
Association Internationale de Psychologie du
Travail de Langue Française
L'Harmattan L'Harmattan Inc.
5-7, rue de l'École Polytechnique 55, rue Saint-Jacques
75005 Paris - FRANCE Montréal (Qc) - CANADA H2Y 1K9
Collection Psychologie du Travail et Ressources Humaines
dirigée par Bernard Gangloff
La collection diffuse tout ouvrage traitant des conduites
humaines dans les organisations. Sont ainsi concernés : la
formation, l'orientation et le recrutement, l'ergonomie, la
communication, l'audit social, l'aménagement du temps de travail,
la gestion des ressources humaines, etc.
Tout type de travail susceptible de faire évoluer la
connaissance et la réflexion dans ces domaines trouve ici
naturellement sa place : présentation de méthodes et de résultats
d'interventions, recherches expérimentales ou cliniques, analyses
théoriques ou actes de congrès.
Co-responsable de la collection , l'Association de
Psychologie de Travail de Langue Française assure l'expertise des
ouvrages retenus pour publication.
Déjà parus
Profession recruteur, profession imposteur, 2000. Bernard GANGLOFF,
Bernard GANGLOFF (sous la direction de) , Les compétences
professionnelles. Descriptif, mesure et développement, 2000. L'individu constitue la première richesse des organisations, et
donc le principal facteur de leur performance. Dans un contexte de
concurrence mondiale sans cesse plus impitoyable, c'est l'individu
qui permet aux organisations de résister, et même de connaître une
juste expansion. C'est l'individu doté de compétences, ou plus
exactement l'ensemble des compétences individuelles et collectives,
qui assure la production des biens et des services caractérisant toute
société moderne.
Centrés sur l'articulation individu-performances
organisationnelles, les textes réunis ici sont issus de communications
présentées au X ème Congrès International de Psychologie du Travail et
des Organisations (Bordeaux, août 1998). Préalablement à sa
publication, chaque communication a été soumise à deux expertises
indépendantes, puis retravaillée, et enrichie de données additionnelles
et d'analyses complémentaires. Dix huit textes ont ainsi été retenus.
Ils constituent les dix huit chapitres du présent ouvrage.
L'individu compétent, performant, est d'abord un individu
formé. C'est ce que commencent par rappeler Ardouin, qui souligne la
nécessaire complémentarité entre formation interne et externe ; ou
encore Laroche et Haccoun, puis Tessier, Roger et Lorrain, lorsqu'ils
témoignent du transfert et de la rétention des acquis de la formation
professionnelle lors du retour des stagiaires sur leur lieu de travail.
Pour autant, ce développement des compétences nécessite certaines
conditions ; notamment un minimum de confiance en soi, de
sentiment d'efficacité de la part des stagiaires (François), sentiment
souvent dépendant de l'appui qu'autrui, par exemple un tuteur, peut
apporter aux stagiaires (Cohen-Scali).
La compétence, et l'efficacité, sont en effet largement fonction
de la coopération entre individus (Agnoletti et Defferrard ; Meddeb ;
Bouverot et Kouabenan) ; coopération souvent facilitée par la
présence d'un animateur régulant la communication entre les
participants (Durand ; Comtet). Lorsqu'un tel travail coopératif
existe, on constate alors que c'est l'ensemble des performances
organisationnelles qui en bénéficie. Ainsi Grant montre, à titre
d'illustration, comment une amélioration de la qualité se traduit
également sur le plan de la sécurité.
Ce constat systémique signifie que l'efficacité ne peut être
totale sans prise en compte de l'environnement organisationnel ; en
particulier sans écoute des clients potentiels des biens et des services
proposés. C'est sur ce point qu'insistent Valléry et, davantage centrés
sur la psychologie du consommateur, Boogaerts, puis Boogaerts et
Salengros. Mais le pari de l'excellence exige aussi parfois, et de
manière rapide, des transformations radicales ; c'est-à-dire dirigées
sur l'ensemble des composants du système. Jacob et Longval
soulignent alors les principes et facteurs de succès de telles
transformations.
La performance d'une organisation ne saurait cependant se
limiter à son seul succès économique, ni même à la satisfaction de sa
clientèle. Ainsi, Bret explique que l'évaluation d'une formation
professionnelle ne peut se limiter à mesurer l'augmentation des
compétences ; qu'elle doit aussi tenir compte de la satisfaction des
formés. Plus fondamentalement, les organisations ont un rôle social et
citoyen à jouer, rôle qui ne peut être totalement rempli qu'en
participant à la lutte contre des fléaux comme l'exclusion, notamment
des personnes les plus fragilisées. Boivin, Leblanc, Ouellet et
Chamberland, tout comme Boivin et Ratté, exposent les conditions de
réussite d'un tel projet. Mais bien évidemment, si l'insertion
professionnelle reste indispensable pour qu'une société puisse être
déclarée humaniste, ou même tout simplement humaine, il n'en reste
pas moins qu'elle doit aussi s'interroger sur les conditions de cette
insertion ; c'est-à-dire sur les conditions d'emploi et de travail des
inclus. Tel est le thème du troisième et dernier ouvrage de la présente
trilogie, ouvrage intitulé « satisfactions et souffrances au travail ».
B. Gangloff PLACE DE LA FORMATION INTERNE EN ENTREPRISE
PLACE OF THE INTERNAL'S TRAINING IN ENTERPRISE
ARDOUIN Thierry
Université de Rouen
Département des Sciences de l'Education
76821 Mont Saint Aignan
tél-fax : 02.35.14.61.07
Résumé : la formation est un facteur important de la gestion des
ressources humaines en entreprise. Dans cet environnement, la
formation interne semble prendre une nouvelle place. A partir d'une
enquête qualitative exploratoire nous repérons quatre situations
d'utilisation de la formation interne par rapport à la formation externe
en entreprise. L'usage de la formation interne s'inscrit à la fois dans la
logique d'ensemble de l'entreprise et en fonction de ces
caractéristiques.
Mots clés : formation, formation interne, ressources humaines.
Abstract : the adult training is very important for human resources in
enterprise. In this environment, the internal's adult training take a new
place. From to qualitative exploration, we locate four uses of the
internal's adult training compared with the externes adult training in
enterprise. The use of the internai adult training corne within the
framework of the enterprise and its characteristics.
Key words : adult training, internai adult training, human resources. La formation est un facteur important d'accompagnement de la
gestion des ressources humaines en entreprise, même si la logique
d'investissement formation déclinée dans les années 80 et les discours
qui l'accompagne ne sont pas entièrement représentatifs de la réalité
des organisations. La formation fait cependant partie de la vie des
entreprises. Après un fort développement tant quantitatif que législatif
et qualitatif, la formation semble chercher de nouvelles marques
notamment en se tournant vers l'interne. Philippe Méhaut (1996) parle
de "nouvelles formes de formations continues discrètes" et de "faible
usage de la formation continue explicite". Nous nous interrogeons ici,
dans le cadre d'une enquête exploratoire, spécifiquement sur la place
et le rôle de la formation interne dans les entreprises.
Notre problématique de recherche porte sur les liens existants
entre la formation interne et la gestion des ressources humaines
(GRH) dans l'entreprise. Dans quelle mesure la GRH et la politique de
formation s'appuient elles sur la formation interne par rapport à la
formation externe?
Notre réflexion s'appuie sur une démarche en deux étapes :
premièrement l'analyse quantitative de la formation interne dans
l'entreprise à partir des déclarations officielles des entreprises
recensées et exploitées par le CEREQ, Centre d'Etudes et de
Recherche sur les Qualifications, deuxièmement une enquête
exploratoire auprès d'une dizaine de directeurs du personnel et
responsables de formation. Ne sont présentés dans cet article que les
résultats de l'enquête qualitative où sont mis en évidence quatre
situations d'utilisation de la formation interne.
Ainsi, dans un premier temps, nous présenterons la logique
d'investissement formation des entreprises rencontrées et donnerons
une définition de la formation interne afin de décliner, dans un
deuxième temps, les quatre situations de formation interne.
1- La formation continue : vers un investissement formation.
Si les neuf entreprises rencontrées développent un discours
positif vis-à-vis de la formation, elles n'ont pas toutes la même
antériorité ni la même structuration de la formation. Nous avons des
entreprises où la fonction de responsable de formation est assez
récente, moins de cinq ans (2 entreprises), d'autres qui sont
structurées et organisées depuis plus de 10 ans (5 entreprises) et une
8 PME qui n'a pas, de part sa taille, de personne spécifique mais où la
fonction est repérée et formalisée chez le directeur général, enfin une
très petite entreprise de 10 personnes où la fonction n'est pas repérée
ni comptabilisée mais où la formation est intégrée, par auto formation,
au processus de travail et de production.
Entreprise A B C D E F G Il I
Banque Informa Agro Agro Santé Grande Chimie Chimie Industrie
tique alimentai alimentaire distribution auto
re Secteur
Taille de
1000 10 1300 800 4000 5500 48 700 1750 l'entreprise
(nombre de
salariés) -
- 5 ans . + 10 ans - 5 ans + 10 ans S F 1 0 ans + 10 ans 4- 10 ans Fonction
formation
6 pers direction 1 pers + I poste 4 pers 4 pers + direction 1 pers + 5 pers Service
interne Vs + Vs interne interne formation
9.20 1.5 vers 3 2.7 I vers le 4 1.5 vers 3.8 2.85 % masse
OPCA FAF OPCA salariale
_ . %n Tendance =
d'évolution
Tableau I- Principales caractéristiques des entreprises
rencontrées
* existence de centres de formation de l'entreprise au niveau régional
et national.
# utilisation de l'école de formation, comme prestataire externe,
existante dans l'enceinte de l'entreprise.
Ainsi deux situations principales se dégagent :
1.1- La formation est structurée, compte tenu de la taille de
l'entreprise et de l'existence d'un service ou d'une personne, mais aussi
parce que les orientations existent et sont données. Ces objectifs et
leurs réalisations sont déclinés notamment dans le plan de formation.
Ces constats se retrouvent dans les conclusions du CEREQ lorsqu'il
écrit "En moyenne, à peine la moitié des entreprises disposent d'un
plan ou d'un budget de formation. Mais, à partir du seuil de 50
salariés, la grande majorité d'entre elles en sont pourvues, alors que
cela ne concerne qu'un quart des entreprises de moins de 50 salariés".
Cette différence est en partie due à l'existence, à partir de 50 salariés,
d'un comité d'entreprise obligatoirement consulté sur les questions
relatives à la formation. Les entreprises poursuivent et renforcent une
logique d'investissement formation existante depuis plusieurs années
9 où elles maintiennent les orientations des trois dernières années. Les
entreprises rencontrées recherchent de plus en plus une intégration de
la formation dans la logique de production.
1.2- La formation est informelle, parallèle à la formation formalisée.
La taille des entreprises ne permet pas une structuration autour d'une
personne ou d'un service. Même si la formation fait partie intégrante
de l'esprit de l'entreprise, sa mise en oeuvre ne donne pas forcément
lieu à une formalisation stratégique importante. Là encore le CEREQ
nous confirme le lien direct entre la taille de l'entreprise et les moyens
pour la formation: "seulement 18% des entreprises en moyenne
disposent de personnel dont la fonction est de gérer ou de dispenser la
formation à temps plein ou à temps partiel. Rare dans les entreprises
de moins de 250 salariés, la présence de ce personnel est relativement
fréquente dans les entreprises de taille moyenne et quasi systématique
dans les plus grandes". Pour les petites entreprises, la formalisation
rejoint l'aspect administratif de gestion de la formation, qui est
d'ailleurs plutôt vécu comme contraignant. Cependant cette partie
émergée ne reflète pas entièrement les préoccupations de l'entreprise
vis à vis de la formation. Une entreprise considère en effet que la
formation est intégrée au processus même de production, par auto
formation. La formation est plus individuelle et permanente, pour se
maintenir au plus haut niveau et pour répondre au besoin du client.
Souvent la formation est nécessaire pour réaliser les projets qui sont
toujours spécifiques.
Une autre entreprise cherche à intégrer la formation dans le
processus de production, en liaison avec la démarche qualité d'une
part: par la revue de direction de la norme qualité, et par des réunions
de travail thématique animées par les cadres et techniciens d'autre
part.
Mais pour ces deux entreprises, ces temps ne sont pas
comptabilisés au titre de la formation. Cela apparaît comme une
nécessité, un plus et une différence pour l'entreprise qui n'est pas
intéressée actuellement par un décompte administratif et financier.
Ces deux situations d'entreprises sont différentes mais nous
voyons apparaître une convergence d'objectifs : liaison formation-
production, efficacité, évaluation et suivi. La formation fait ou doit
faire de plus en plus partie de la logique de production de l'entreprise
1 0 et de maintien des compétences. Il y a donc une recherche d'efficacité
de la formation qui doit être centrée sur le métier. Dans ce sens les
budgets formation ne sont pas en progression, ils sont soit stables soit
en diminution et ils sont accompagnés par des outils de suivi et dans
la mesure du possible d'évaluation. En parallèle les entreprises
s'inscrivent dans une logique qualitative telle cette entreprise qui
développe la formation depuis de nombreuses années et a un service
important et structuré. Cependant il lui semble être arrivée à un seuil
quantitatif sans avoir, du point de vue du responsable, suffisamment
de recul et de moyen de suivi de l'investissement. Le responsable de
formation souhaiterait, tout en gardant le niveau de formation actuel,
passer à une dimension plus qualitative.
Notre échantillon reflète la tendance générale correspondant à
un tassement des financements de la formation. Les entreprises ayant
un fort taux de participation à la formation ont tendance à réduire
celui ci ou tout du moins à être de plus en plus vigilantes dans
l'utilisation de leur budget tandis que les entreprises moins grandes
renforcent la dimension formation dans leur organisation.
De même, notre enquête fait apparaître la place de la formation
interne dans la formation professionnelle continue en entreprise.
2- Définir la formation interne.
Si la formation interne existe et représente globalement et de
manière stable 14% de la formation , il n'est pas si aisé de la repérer et
de la définir.
Nous pouvons relever avec le CEREQ trois grands types de
situations formatrices:
- Les stages de formations internes et externes
- stages externes : conçus et organisés par un prestataire indépendant
de l'entreprise,
- stages internes : conçus et organisés par l'entreprise elle même.
- La formation en situation de travail (FEST)
"toute période planifiée de formation du personnel en vue
d'acquérir un savoir faire ou une expérience pratique en situation de
travail, à l'aide des outils habituellement utilisés à l'exclusion des
périodes occasionnelles d'apprentissage sur le tas sans démarche
décidées et organisées".
Autres formes de formation -
11 - participation à des conférences, ateliers et séminaires,
- formation planifiée à travers la rotation de postes et groupes de
réflexion (cercles de qualité),
- auto-formation par enseignement à distance, multimédia, assisté par
ordinateur, etc...
La formation se décline donc sous différentes formes plus ou
moins visibles, référencées et comptabilisées mais ne peuvent être
comptabilisées que les formations répondant à des critères précis,
conformément au code du travail, c'est-à-dire les formations ayant
notamment un programme, des objectifs définis, une durée et faisant
appel à des modalités pédagogiques spécifiques et cela hors temps de
production.
Dans cet ensemble, hormis par la déclaration 2483 repérant
précisément les stages de formation interne, la part précise de la
formation interne n'est donc pas directement repérable.
La déclaration 2483 en effet, même si elle distingue dans la
rubrique "dépenses de formation interne" les frais de personnel
formateur et les frais de personnel non formateur, elle n'indique pas
les différentes situations formatrices, ni ne prend en compte
spécifiquement la rémunération des "stagiaires internes". De même de
nombreuses situations se rapprochant de la formation ne sont pas
comptabilisées. Il nous semble donc que la connaissance que nous
pouvons avoir de la formation interne ne peut être qu'incomplète et ne
refléter qu'une partie de la réalité des entreprises
3- Développement de la formation interne
Entreprise A B C D E F G H I
h a répartition de la a
formation =
Formation interne 90 auto - 25 50 à 25 60 existant 50 50
formation renforcer non chiffrée (en %)
Formation 10 par 75 50 75 5 inter déclaration 50 50
OPCA 35 intra 100 externe
(en %)
Tableau II- La formation en entreprise
existence de centres de formation de l'entreprise au niveau régional a:
et national.
b: utilisation de l'école de formation, comme prestataire externe,
existante dans l'enceinte de l'entreprise.
= répartition estimée par la personne interviewée.
12 L'ensemble des grandes entreprises pratique la formation
interne de façon formelle ou cherche à l'inclure dans leur logique de
développement de compétences. La place de la formation interne par
rapport à la formation externe tient à la fois aux orientations de la
direction et des responsables de formation que de la perception
renvoyée par les salariés. Les décideurs ont leur propre vision de la
formation et leur propre interprétation de l'image de la formation pour
les salariés.
De façon générale, nous pouvons décliner quatre situations
dans l'utilisation de la formation interne que nous illustrons par les
citations représentatives de la position des responsables.
3.1- Un équilibre entre formation interne et formation externe (3/9
entreprises).
Trois entreprises sont actuellement dans cette situation mais
l'une d'entre elles souhaite développer encore plus la formation
interne.
La répartition entre la formation interne et externe se fait en
fonction des besoins de l'entreprise, des types de formation et de
l'expérience de l'équipe de formation comme nous l'explique ce
responsable : "Nous faisons des formations à l'animation pour
l'encadrement avec toute une démarche de construction de modules
de formation. Le responsable de formation assure la formation de
formateurs et la construction de modules de formation" (H).
Un autre de dire : "La formation interne a augmenté en parallèle du
développement de la formation continue" (I).
3.2- La formation externe > formation interne (2/9 entreprises).
Globalement la formation interne représente un quart de la
formation réalisée. Les responsables donnent deux explications
principales à la logique d'entreprise.
Tout d'abord ils n'ont pas toute la structuration nécessaire à la
mise en oeuvre de formation interne et ne souhaitent pas la
développer. Pour eux la formation permet une ouverture importante
de l'entreprise. La deuxième raison annoncée est que la formation
externe est plus valorisée et valorisante pour les salariés. Un
responsable nous dit : "les formations démultipliées en interne sont
13 très dévalorisantes et dévalorisées. Les formateurs externes, qui ont
la pédagogie, les connaissances sont plus reconnues. Pour eux (les
salariés) c'est pas sérieux, c'est de la formation bon marché" (C).
Pour ces entreprises il est clair que la formation va au-delà de la
présentation de son activité. Il faut des compétences particulières
importantes que n'ont pas forcément les salariés. "La formation
interne, ce n'est pas vécu comme telle, on ne fait pas de la formation
mais de l'information" (C). Etre formateur est un métier à part entière.
La formation interne est présente mais complémentaire à la formation
externe. Cette complémentarité va même jusqu'à la réalisation de
formation en binôme comme nous l'explique ce responsable : "De
manière très ponctuelle, il peut y avoir un panachage entre
organisme de formation et formateur interne. Quand il y a un procès
très particulier, on va appeler l'organisme de formation qui va nous
amener le formateur, le pédagogue, ses locaux, ses machines, ses
thèmes et ses enseignants; niais pour que cela colle absolument au
terrain, nous allons y ajouter, nous, le technicien qui lui va prendre
ces mêmes personnes qui, à travers ce qu'elles apprennent en théorie,
va décortiquer le fonctionnement (de la machine) et qui va apprendre
à ces personnes à se servir de la machine, à faire les réglages. On le
fait en binôme" (C ).
3.3- La formation interne > formation externe (2/9 entreprises).
Pour ces entreprises la formation fait partie intégrante de
l'activité professionnelle des salariés. La gestion des ressources
humaines et le développement sont accompagnés par la formation. "Je
vois toujours l'aspect développement dans la formation, dans un
concept global de l'entreprise. La formation est la cerise sur le
gâteau, c'est-à-dire le plus, en lien avec l'agencement des locaux et le
commercial" (A). La référence au professionnel y est très forte. Un
responsable nous dit : "On a redonné la formation aux utilisateurs, en
responsabilité ; on en fait non pas des consommateurs mais des
acteurs de la formation. On s'appuie sur les compétences
professionnelles internes, le savoir faire. Le meilleur formateur est
encore celui qui le fait au quotidien, pourvu qu'il ait le goût et la
passion". Et ce responsable d'ajouter : "On apprend bien que si on doit
former les autres. Dans l'esprit c'est de dire: ce sont les employés qui
14 sont les mieux placés pour être formateurs. J'ai beaucoup appuyé sur
l'encadrement formateur" (F).
Cependant cette dimension, nous semble-t-il, doit être
relativisée dans la mesure où deux entreprises s'appuient sur
l'existence d'écoles de formation interne, aux niveaux régional et
national, avec des orientations nationales très fortes. Il y a donc des
incitations très importantes qui dépassent le niveau local. Le
responsable de formation précédent résume cette dimension, parfois
culturelle : " La notion d'employé - formateur est très forte chez ("la
maison mère') "(F).
Un responsable va plus loin encore dans le développement de la
formation interne. Celle-ci s'inscrit dans la vie globale de l'entreprise
et à terme la masse consacrée à la formation devrait s'en trouver
"Nous sommes dans une tendance vers la formation interne, réduite.
de manière importante, par groupe de travail. Il faut dépasser le faire
de la formation pour la formation. Notre démarche globale
d'entreprise Total Productive Maintenance, TPM, est un élément
intégrateur de la formation. Est - ce que la formation traditionnelle
(externe par stage) maintenant a autant de poids que la formation
interne ? par l'interne ? Non elle n'en a plus autant et l'objectif même
à terme c'est de ne plus aller au delà de nos 1,5 voire 2%. Je ne pense
pas que cela soit utile après. Il y a une logique de démultiplication à
l'interne" (D).
Pour ces deux entreprises, la liaison entre la formation et la
gestion des ressources humaines, des carrières ou des rémunérations
"il y a reconnaissance est très forte, comme l'exprime un responsable.
financière puisque quand je suis formateur (interne), je suis expert et
dans mon évaluation, expert ça vaut plus qu'un bon 'pro" parce que
j'ai une expertise et je suis formateur. Il y a reconnaissance" (F).
Comme pour son homologue :"Les moniteurs de formation ont de
l'expérience professionnelle et de l'ancienneté, sont bons
commerciaux, des communicants, des personnes en phase avec
l'entreprise et en évolution. Ils sont de 18 à 24 mois comme
moniteurs, vont évoluer comme responsable d'agence. Ils sont
moniteurs pour un passage à la formation puis sont réintroduits dans
le réseau. Cette fonction est intégrée dans la gestion de carrière" (A).
Pour ces deux entreprises, la place de la formation interne est
donc importante voire prédominante par rapport à la formation
15 externe, mais comme le groupe précédent, il apparaît aussi important,
pour tous, de maintenir des formations externes dans des domaines
techniques de pointe, très évolutifs et pour les ressources humaines.
Ainsi les responsables de formation disent : "Je ne dis pas qu'il ne
faut pas à un moment apporter des compétences et des connaissances,
mais à un moment". En même temps celui-ci dit : "Vous avez intérêt à
sortir les gens de leur cadre, pour plus d'ouverture "(D). Ce sentiment
est partagé par l'ensemble des responsables de formation :
"L'extérieur nous apporte des formations complémentaires en terme
de technologie pointue, en informatique par exemple, le produit
évoluant très vite" (F). De même pour certains secteurs, les
responsables préfèrent faire appel à l'externe : "Tout ce qui concerne
l'humain ; à savoir les techniques de communications, le
management, les techniques pédagogiques pour transmettre savoirs et
savoir faire pédagogiques, nous avons toujours fait appel à des
organismes extérieurs" (F). En définitive, "C'est un choix d'ouvrir sur
l'extérieur, pour continuer à évoluer et progresser et deuxième point,
l'entreprise ne souhaitait pas être omniprésente pour tout ce qui
touche le management, la communication, le comportement. Question
de déontologie" (F).
3.4- Une formation interne existante, volontaire mais non chiffrée
(2/9 entreprises).
Dans les petites et très petites entreprises rencontrées, la
formation est aussi très présente. Elle fait partie du travail nécessaire
pour répondre à la commande du client, sur des produits particuliers.
La formation rejoint dans un sens la recherche développement. La
production même est en partie dépendante du degré d'innovation et
donc de formation pour s'inscrire dans la spécificité du produit
développé. C'est à la fois de la formation interne informelle,
individuelle ou collective, comme c'est le cas dans l'entreprise de
service ne travaillant que sur des produits uniques, mais aussi de la
formation formelle, organisée entre les salariés sur un projet
particulier ou d'analyse de techniques de vente par exemple. Avec
comme principe "Partout où on peut faire nous même, on le fait" (G).
Cependant, comme nous le résume ce chef d'entreprise, sans que cela
soit comptabilisé et enregistré administrativement : "Toute cette
formation interne, on ne la déclare pas, cela ne servirait à rien. De
16 toute façon on dépense l'obligation légale, le crédit d'impôt formation
ne nous servirait à rien. Donc pourquoi s'embêter à la comptabiliser.
Le jour où j'aurais des problèmes de choix de dépenses, dans les
priorités etc, peut-être que je regarderai combien ça coûte, en me
disant : si je dois économiser où vais-je économiser, mais pour
l'instant..." (G).
D'une façon générale, il existe une certaine méfiance des
dirigeants à l'égard de la formation continue avec un quasi refus
d'externalisation de celle ci au profit de la "formation sur le tas".
4- Conclusion.
La formation interne existe donc et semble se renforcer.
Cependant les responsables de formation perçoivent les intérêts et les
limites de cette formule. Ils ont bien conscience que la formation
interne doit s'inscrire dans une logique stratégique ; c'est pourquoi il
n'y aura pas systématiquement évacuation de l'une pour l'autre.
Chaque type de formation est complémentaire de l'autre et trouve sa
justification par l'existence même de l'autre. Dans chaque entreprise
un certain équilibre se dégage donc, en fonction de la taille, des
possibilités de réalisation par le service formation et surtout de
l'existence ou non d'une structure de formation externe.
Au regard de ce que nous disent les responsables de formation,
nous pouvons résumer les avantages et les inconvénients de la
formation interne pour l'entreprise.
Formation interne dans l'entre rise
Avantages Inconvénients
Coût avantageux
Faiblesse du niveau d'ouverture Nombre de personnes formées
Connaissance de l'entreprise Pas de comparaison avec d'autres entreprises
Développement de la communication Retenue dans les échanges entre stagiaires
Niveau de reconnaissance interne Echanges entre générations
Intégration formation - production
Professionnalisme des personnels
Cependant, même si la formation est assurée par des
prestataires externes, il est aussi souvent demandé qu'elle soit réalisée
17 en intra de l'entreprise, soit pour baisser les coûts soit pour être au
plus près de l'activité.
Ainsi nous voyons apparaître quatre situations légèrement
différentes dont des constantes se dégagent:
- le développement de la formation interne,
- une volonté d'avoir une formation plus centrée sur le métier
de l'entreprise,
- le développement de la formation en intra-entreprise,
- la recherche d'une plus grande efficacité,
- la formation interne en lien avec la gestion des ressources
humaines,
- une volonté de mettre en oeuvre l'évaluation de la formation.
Le développement de la formation interne apparaît être au
croisement de plusieurs logiques : la culture de l'entreprise et la
stratégie managériale impulsée par la direction, la politique de gestion
des compétences en lien avec les ressources humaines et la
structuration de l'organisation liée au contexte et au secteur de chaque
entreprise. Cependant dans tous les cas rencontrés, la logique
d'efficacité et de productivité prime sur une logique sociale. La
formation interne apparaît donc comme un facteur supplémentaire de
la nécessaire gestion des ressources humaines plutôt que d'une gestion
humaine des ressources. Il conviendrait maintenant de s'intéresser aux
effets sur les personnes, tant sur leur trajectoire que leur perception
voire leur identité professionnelle.
Bibliographie.
CEREQ, La formation professionnelle continue financée par les entreprises.
Exploitation des déclarations fiscales des employeurs n°2483, documents
observatoire:1994/n°92, 1996/n°116, 1997/n°130.
CEREQ Bref , La formation continue dans les entreprises, n°116, janv. 1996.
Les très petites entreprises; Pratiques et représentation de la formation continue,
n°1234, sept 1996. Formation continue et justice sociale dans l'entreprise, n°136,
nov. 1997.
CEREQ (1998), La formation professionnelle continue dans les entreprises
françaises en 1993. Résultats d'une enquête européenne, document 133, p61.
18 Hauser M., Masingue B., Maitre JF., Vidal F. (1988). L'investissement formation.
Paris: Les éditions d'organisation.
Méhaut P. 1996. Nouveaux modèles productifs, nouvelles formations. Actualité de la
Formation Permanente, (n°142), 31-37.
La formation: atout stratégique pour l'entreprise. Paris : Les Meignant A.1986.
éditions d'organisation.
19 DES OUTILS POUR MAXIMISER LE TRANSFERT DES
APPRENTISSAGES
TOOLS FOR MAXIMIZING TRANSFER OF TRAINING
2
LAROCHE Roger', HACCOUN Robert
'Régie Nationale de la Santé de Montréal-Centre. Montréal (Québec)
rogerlaroche@ssss.gouv.qc.ca
2Département de Psychologie, Université de Montréal,
C.P. 6128, succ. " Centre Ville ", Montréal (Québec), H3C 3J7.
haccounr ere.umontreal.ca
Résumé : le transfert des apprentissages en formation est une
question de changement de comportement organisationnel. Une grille
diagnostique et un répertoire de stratégies d'interventions sont
présentées pour maximiser le transfert. Ils s'articulent autour des
variables climat de transfert, sentiment d'efficacité, motivation,
contrôle perçu et soutien perçu.
Mots clés : formation, transfert, apprentissage, environnement,
climat, sentiment d'efficacité, motivation, contrôle, soutien.
Abstract : transfer of training refers to behaviour change on the job.
A diagnostic framework and a listing of intervention strategies,
potentially able to enhance transfer effects are presented. It focuses on
transfer climate, self efficacy, motivation, and perceived control and
support.
Key words : training, transfer, learning, environnement, climate, self
efficacy, motivation, control, support. Dans cet article, les activités de perfectionnement en entreprise
sont considérées efficaces dans la mesure où les apprentissages en
sont transférés, c'est-à-dire utilisés en milieu de travail. Il s'agit donc
de modifier un comportement organisationnel. D'après les estimations
disponibles, seulement 10% de la formation reçue serait transférée
(Georgenson, 1982; Gist, Bavetta et Stevens, 1990). Plusieurs
problèmes pratiques expliquent cette situation. Notamment,
l'environnement de travail joue un rôle énorme sur le niveau de
transfert. Or, cet environnement est généralement défavorable. De
plus, les intervenants en formation occupent rarement une position de
pouvoir leur permettant d'influencer le milieu de travail des
apprenants rencontrés à l'occasion de la formation. Sur la base d'une
recension d'écrits scientifiques, cet article présente deux instruments
pour améliorer la situation: une grille diagnostique du potentiel de
transfert et des pistes d'intervention à utiliser en fonction des
conclusions du diagnostic.
1-- Diagnostic du potentiel de transfert.
Quels sont les facteurs qui influencent le transfert des
apprentissages? Traditionnellement, nombre de praticiens et de
chercheurs ont abordé la question à l'intérieur du cadre de référence
de Kirkpatrick (1967). On estime que si des participants à une activité
de perfectionnement se déclarent satisfaits de la formation reçue (cf.
niveau 1) et qu'ils réussissent les examens d'évaluation des
apprentissages (cf. niveau 2), ils auront une plus forte probabilité de
transférer ces acquis dans le contexte de leur travail (cf. niveau 3). Or,
on sait maintenant qu'il y a une corrélation nulle entre la réaction des
gens à une activité de formation (niveau 1) et le transfert
d'apprentissages (niveau 3). Il y a également une corrélation de faible
à nulle entre le degré d'apprentissage (niveau 2) et les apprentissages
utilisés en milieu de travail (niveau 3) (voir la méta-analyse de
Alliger, Tannenbaum, Bennett et Traver, 1997). L'efficacité de la
formation n'apparaît donc pas comme étant principalement un
problème d'apprentissage, les conditions les plus déterminantes du
succès seraient d'un autre ordre.
Cet article est le fruit d'une recension de recherches empiriques
contemporaines (voir aussi Baldwin et Ford, 1988 et Tannenbaum et
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