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La gestion des Opérations d'Aide au Développement

De
355 pages
Le but de cet ouvrage est triple : faire acquérir la connaissance et l'appropriaton des notions et concepts qui relèvent du langage du développement et du langage projet ; montrer les limites et insuffisances des outils et des démarches des bailleurs de fonds publics et privés ; initier et encourager des approches et des démarches innovantes alternatives prenant en compte les desseins et attentes de "la main qui reçoit", ses éventuelles résistances et ses propres capacité d'innovation.
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La gestion des Opérations d’Aide au Développement

Entre critiques et réalisme


Cet ouvrage a été réalisé, pour le compte des éditions L’Harmattan, sous la responsabilité de
Pierre CROCE, Chargé de mission sur la politique de publication
Université Pierre-Mendès-France, Grenoble 2




























www.librairieharmattan.com
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr

© L’Harmattan, 2011
16 rue des Écoles – 75005 Paris
ISBN : 978-2-296-54764-3
EAN : 9782296547643
André ROSANVALLON





La gestion des Opérations d’Aide au
Développement (OPAD)

Entre critiques et réalisme




Manuel d’acquisition et de renforcement des
compétences professionnelles


Préface par Bernard J. Lecomte












L’Harmattan 2011
« La Librairie des Humanités »
La Librairie des Humanités est une collection pluridisciplinaire co-éditée par les
Éditions L’Harmattan à Paris et par l’UPMF, elle est destinée à recevoir, dans
ses diverses séries, des textes couvrant tout le champ des sciences sociales et
humaines. Son caractère universitaire lui fait devoir et privilège de promouvoir
des travaux de jeunes auteurs autant que de chercheurs chevronnés. Elle est
codirigée par Thierry MÉNISSIER, docteur de l’EHSS, Maître de conférences de
philosophie politique et Pierre CROCE, Chargé de mission sur la politique de
publication de l’Université Pierre Mendès France.

L’orientation éditoriale de la collection est donnée par un conseil scientifique
constitué de :

Fanny COULOMB : Économie
Jérôme FERRAND : Droit
Jacques FONTANEL : série « Côté cours »
Thierry MÉNISSIER : Sciences de l’Homme
Alain SPALANZANI : Gestion

La série « Côté Cours »

« Côté cours » est une série dirigée par Jacques Fontanel. Elle reçoit principalement des
ouvrages destinés à l’enseignement à distances de l’UPMF. À ce titre elle prépare les
étudiants de l’UPMF du DEUG, de la Licence et de certains Masters de Sciences
économiques et de Droit, mais elle est également utilisée par de nombreux étudiants
appartenant à des formations d’autres établissements.

Parus dans la série « Côté Cours » :

F. Carluer – Pouvoir économique et espace (2004)

N. E. Sadi – La privatisation des entreprises publiques en Algérie (2005)

J. Fontanel – La globalisation en « analyse », Géoéconomie et stratégie des acteurs (2005)

M. Kauffmann – Gouvernance économique mondiale et conflits armés (2006)

M. Hollard – Economie des organisations (2006)

J. Lapèze – Eléments d’analyse sur le développement territorial (2006)
A. Gauchet – Observance thérapeutique et VIH (2008)
V. Plauchu et A. Taïrou – Méthodologie du diagnostic d’entreprise (2008)
J. Fontanel et alii – Regards su l’économie et le management du sport (2009)
D. Zait et A. Spalanzani – La recherche en management et en économie (2009)
R. Effantin – Les comptes de groupe, Techniques de consolidation (2009)
L. Bensahel-Perrin et alii – Les organisations non gouvernementales (2009)
N. E. Sadi – Analyse financière d’entreprise (2009)
N.E. Sadi – Contrôle de gestion stratégique (2009) Remerciements


J’ai une dette impossible à rendre à Bernard J. Lecomte – acteur militant infatigable
de la coopération et de la solidarité internationale depuis si longtemps – pour ses
encouragements permanents et pour les innombrables conseils et suggestions qu’il
n’a cessé de me donner, avant et pendant la rédaction de ce manuel.
Je tiens à exprimer mes plus sincères remerciements à René Daugé (Expert
du BIT), à Pascal Fellay (ancien Chargé de programme à la Direction du Dévelop-
pement et de la Coopération de la coopération bilatérale suisse) ainsi qu’à Vincent
Plauchu (Maître de conférences à l’Université Pierre-Mendès-France de Grenoble)
pour leurs commentaires et leur travail de relecture critique des épreuves de ce
manuel aux différentes phases de sa rédaction.
Pour la publication du manuel, j’ai eu la chance de bénéficier de l’aide pré-
cieuse et très professionnelle de Pierre Croce (Chargé de mission sur la politique de
publication de l’Université Pierre-Mendès-France de Grenoble). Je l’en remercie
très sincèrement.
Je saisis enfin l’occasion de la publication du manuel pour renouveler mes
fraternels remerciements à tous mes collègues et amis africains (universitaires et
opérateurs du développement) avec qui j’ai eu l’occasion de travailler si souvent sur
le terrain. Ils m’ont tant donné. J’espère avoir transcrit sans trop de déformations
tout ce qu’ils m’ont appris.

Avertissement


Nous aurons à le rappeler à plusieurs reprises : la gestion d’une Opération
d’Aide au Développement (OPAD) fait référence à un système intégré de
phases qui sont interdépendantes. Toutes s’appuient sur plusieurs outils
analytiques et méthodologiques communs à l’ensemble. Quand on aborde
chacune de ces phases pour les présenter et les détailler, certaines redites
dans le texte sont donc inévitables. Il nous a semblé préférable de garder ces
répétitions – indépendamment des questions formelles – pour faciliter la
compréhension des commentaires et des explications sans que les apprenants
soient obligés de faire de trop nombreux aller-retour entre les différentes
parties qui composent le manuel.
Prèface

par
Bernard J. Lecomte
Je n’aime guère les manuels. Ils font comme s’il suffisait de suivre l’expérience.
Ils proposent un modèle. Ils peuvent limiter l’invention. Alors pourquoi
préfacer celui-ci ? Sinon pour remercier son auteur d’avoir tenté l’impossible :
présenter à la fois un modèle, ses défauts et des pistes d’alternatives.

En cette période de fin d’année 2010, deux autres manuels traitant du même
sujet viennent d’arriver sur mon bureau, publiés l’un par des fédérations
1d’associations de solidarité internationale suisses , l’autre par un collectif
2d’associations alsaciennes . Tous deux sont placés sous le signe de « La
méthode , celle dite du cycle des projets ». Il s’agit là non seulement d’un modèle
mais d’une directive. Ce concept est le fruit de travaux de l’armée des USA,
dans les années 1940, utilisés ensuite par leur agence d’aide au développement
(USAID). Cette définition de Warren Baum, dans une publication de la
3Banque mondiale en 1982 , en résume l’objet : « Des projets bien définis pas-
sent par une série de stades successifs : identification et préparation minutieuse,
évaluation (professionnelle) rigoureuse, supervision stricte pendant l’exécu-
tion, évaluation (rétrospective) systématique ».

Cette même année 1982, dans la charmante île de La Dominique, dans les
Caraïbes, un fonctionnaire du service du plan me disait, à propos des mêmes
acteurs que ci avant : « Ils viennent avec leurs projets, ils nous laissent avec
nos problèmes ! ». Cette boutade confirmait ce que des paysans d’Afrique de
l’Ouest m’avaient expliqué : « quand tu fais remarquer à un responsable d’un
projet que quelque chose manque pour réussir, ils te répond que ceci n’est
pas inscrit dans le projet et il rejette notre demande ».
1 Maiaretti Claudio, Sagranno Alessandra, Solaro del Boizo Alessandra, Outils de gestion pour
projets de coopération au développement, FOSIT, Lugano, 2010.
2 Association Humanis, Guide : Montage de projets, Strasbourg , 2010.
3 Baum Warren C., Le cycle des projets, Banque mondiale, Washington,1982. B. J. LECOMTE 6

Depuis lors, nous sommes quelques-uns à ne pas considérer l’approche-
projet comme « la méthode » mais comme une façon de faire parmi d’autres,
avec ses avantages et ses inconvénients. Il est clair que les agences d’aide sont
à l’aise et leurs chargés de programmes à Bruxelles à Paris ou à Berne
confiants, quand le projet négocié concerne un équipement, une construction,
une rencontre de formation. En effet, ce sont là des taches assez prévisibles et
qui peuvent être sous-traitées à un seul maître-d’œuvre.

Mais quand le succès d’une opération dépendra de l’engagement de nombreux
acteurs dont une poignée seulement sera sous l’autorité du chef de projet,
comment prévoir si telle étape du cycle sera achevée à la date prévue ? Si tel
résultat espéré sera atteint avec les ressources réservées à tel objectif inter-
médiaire ? Chaque prévision est alors un pari.

Et si, parmi les acteurs autonomes, la majorité est composée de familles
paysannes vivant au jour le jour, dépendantes de la pluie, attendant la récolte
pour décider où et comment elle survivront la saison prochaine, quelle
rationalité ont les programmes, les budgets corsetés et l’incertitude sur le
renouvellement de l’opération en cours?

Quant à la description d’une éventuelle stratégie elle ne se prête pas à la
présentation simplifiée offerte par l’instrument appelé « cadre logique » si
patiemment décrit dans les manuels et simplement recopié des Lignes direc-
trices de gestion du cycle de projets établies par la Commission Européenne
4en 2004 . Devant les situations complexes qui sont celles, par exemple,
d’organisations de base tâtonnant pour tracer, avec et malgré les projets
d’aide, leur propre chemin de changement, une stratégie d’appui ne peut être
5établie que « chemin faisant » ; c’est-à-dire par des allers-retours renouvelés
entre la vision, évolutive et complexe, des acteurs, les événements, les modifi-
cations du contexte sans oublier les effets des actions menées. Et ceci en
majeure partie pendant la mise en œuvre de l’opération aidée.

« Entre critiques et réalisme », ce sous-titre de l’ouvrage d’André Rosanvallon
exprime le dilemme que son auteur tente de résoudre en le publiant. Utilité
de mettre à la disposition de futurs professionnels de la coopération un riche
manuel, d’un côté ; honnêteté de mettre en doute la pertinence des instru-
ments présentés, de l’autre.

En d’autres termes, notre ami dit à ses lecteurs, apprentis en matière de
gestion d’opérations d’aide au développement : « Vous ne pourrez éviter de
4 Baum Warren C., Le cycle des projets, Banque Mondiale, Washington,1982.
5 Avenier Marie-Josée, La stratégie chemin faisant, Economica, Paris, 1997. PRÉFACE 7
préparer et exécuter ces dernières selon la forme imposée par l’ensemble des
agences d’aide ; mais ne soyez pas dupes, cette forme contraindra le fond !
Le dessein des partenaires aidés, pour lesquels vous allez travailler, ne sortira
pas indemne de votre traitement. »

La méthode d’aide par projet n’est pas neutre. Chaque projet est un pont entre
la main qui donne et celle qui reçoit. Cette dernière est censée exprimer une
demande : les instruments de prévision et d’utilisation de l’aide vont formater
cette demande pour qu’elle s’inscrive dans la logique de l’offre d’aide.

Le chapitre consacré par l’auteur à la vision stratégique est l’un des plus
stimulants. Puisse-t-il convaincre les lecteurs qu’il est essentiel de multiplier
les approches et de diversifier les méthodes. Puisse-t-il inciter les
associations de solidarité internationale à préparer leurs interventions selon
d’autres voies que celles balisées par les instruments uniformes et
simplificateurs du Comité d’aide au développement de l’OCDE ! Et pas
seulement non plus selon la voie de l’appui processus qui fait l’objet des
derniers paragraphes de l’ouvrage !
Grenoble, le 10 décembre 2010

Bernard J. Lecomte







Bernard J. Lecomte est Ingénieur conseil, membre fondateur du Groupe de
Réalisation et d’Animation pour le Développement (GRAD), ancien PDG de la
Coopérative d’Études Industrielles et d’Aménagement du territoire (CINAM) et
collaborateur de L.-J. Lebret, ancien Président de l’Association SIX-S (Se Servir
de la Saison Sèche en Savane et au Sahel) et auteur de plusieurs publications sur
la coopération internationale et l’aide au développement dont, en particulier, L’aide
par projet : limites et alternatives, OCDE, 1986 ; Sahel : les paysans dans les marigots de
l’aide, (en collaboration avec M.-C. Gueneau), Paris, L’Harmattan, 1998 ; Survivre
grâce à.... Réussir malgré… L’aide, (en collaboration avec J.-D. Naudet) IRD, Paris,
L’Aube, 2000 ; co-auteur d’une bande dessinée du GRAD : Agathe : Chargée de
mission Coopération Internationale, Éditions du GRAD, 2010. Avant-propos
LES OBJECTIFS PÉDAGOGIQUES GÉNÉRAUX DU MANUEL

D’emblée, il faut bien reconnaître qu’ il n’existe pas un modèle idéal d’aide et de
coopération internationale de même qu’il n’existe pas un modèle idéal de
gestion de l’aide au développement, ni sur un plan général, ni en matière de
conception et de formulation, ni en matière d’exécution et de mise en œuvre, ni
en matière d’évaluation. Les situations et les contraintes sont beaucoup trop
diversifiées et hétérogènes pour qu’il puisse en être ainsi. Elles obligent en
permanence de trouver et de négocier des compromis et d’arbitrer entre
plusieurs dilemmes. En tous les cas, ce manuel n’a pas pour objet de présenter
un modèle à appliquer à la lettre. Ce n’est pas non plus un document qui
présente des prescriptions plus ou moins obligatoires. C’est plutôt un guide, un
document d’aide à la réflexion, un support pour l’énoncé de suggestions, de
conseils, de recommandations à expérimenter.

– Les publics visés

Ce manuel, pour reprendre le jargon des formateurs, s’inscrit dans la perspective
d’une formation professionnalisante d’intervenants de terrain, dans le champ du
développement des pays du Sud. Il vise plusieurs publics du Nord et du Sud,
certains expérimentés d’autres non, des étudiants en master professionnel et des
non étudiants. Son utilisation doit être de ce fait « à géométrie variable » en
fonction de l’expérience professionnelle antérieure des apprenants. Mais par-
delà cette diversité, ces publics ont en commun de vouloir s’engager et/ou
d’être engagés sur des opérations de développement dans les pays du Sud et en
Afrique en particulier.
Pour les apprenants n’ayant pas d’expérience, ce manuel a l’ambition
d’être un guide qui vise à les initier et les préparer à devenir des professionnels
de terrain. Il n’est qu’une première étape d’un long processus d’apprentissage. Il
est un support qu’ils auront d’abord à s’approprier, puis à critiquer et à complé-
ter sur la base de leurs interventions successives sur le terrain, le guide n’étant
qu’une « boîte à outils » dont le contenu est à améliorer en continu.
Pour les apprenants ayant déjà été associés où participants à des inter-
ventions de terrain, l’appropriation critique du contenu du guide est l’occasion LES OBJECTIFS PÉDAGOGIQUES GÉNÉRAUX DU MANUEL 10
de le personnaliser et de l’enrichir en y intégrant leur propre expérience. Très
concrètement, il serait souhaitable qu’ils incorporent dans les différents chapitres
de ce document, des encadrés rendant compte de leur vécu professionnel, pour
compléter, confirmer ou infirmer certains éléments du manuel. L’idéal alors
serait que les apprenants échangent ensuite entre eux leur manuel après l’avoir
complété et personnalisé.
Pour tous, en plus de l’appropriation du cours, il est recommandé qu’ils
se construisent leur propre boîte à outils sur la base de supports écrits du type :

– fiches de contacts avant, pendant et après les interventions de terrain qui
sont un outil indispensable pour la construction d’un réseau de contacts
à partir de la mise à jour d’un carnet d’adresses sur lequel on enregistre
méticuleusement les coordonnées de ces correspondants et que l’on
enrichit en permanence sur le terrain et entre les missions ;
– fiches de lecture d’ouvrages théoriques sur le développement, de rapports
et de documents ;
– fiches d’expérience professionnelle pour organiser un véritable cumul
d’expérience (cf. la partie sur la mise en œuvre des opérations d’aide au
développement) ;
– thésaurus sur les mots clés du « langage du développement et des
projets » (cf. infra ) et sur « les modes » des bailleurs de fonds.

– Pour quelles compétences ?

La gestion d’opérations d’aide au développement, nécessite de la part de ceux
qui en sont chargés, un ensemble de capacités tant au niveau des savoirs et des savoir-faire
qu’au niveau des savoirs être et des savoirs agir.
Un des objectifs majeurs du manuel est de sensibiliser les apprenants
sur l’exigence d’avoir des comportements professionnels adéquats aux missions qu’ils
auront à effectuer sur le terrain, tant dans le cadre des opérations d’aide au
développement dans lesquelles ils seront associés qu’en dehors de celles-ci.

a) La première qualité d’un professionnel de ce type (surtout si il est étranger au
pays où il intervient) est la modestie, quel que soit son niveau de formation et quel
que soit son niveau de responsabilité. Il doit accepter que sur beaucoup de
dimensions de la réalité du terrain (qui sont d’une grande complexité), ses
compétences sont limitées et partielles (même si on le désigne sous le vocable
« d’expert ») alors que les nationaux qui vivent les situations concrètes sont à
leur manière de réels « experts » dont on a beaucoup à apprendre. De toute
évidence, un professionnel qui ne veut pas et qui ne sait pas reconnaître les
compétences existantes et disponibles sur le terrain, n’est pas un bon profes-
sionnel dans le domaine du développement, non pas pour des raisons morales
mais pour des raisons d’efficacité. Il doit être capable aussi de développer une
attitude d’auto-évaluation et d’auto-critique de sa propre pratique
AVANT-PROPOS 11
b) Deuxièmement, un bon professionnel doit être un bon gestionnaire de réseau. À ce
titre, il doit être capable : i) d’identifier les principaux acteurs et partenaires
ayant des compétences dans les domaines de son intervention ; ii) de repérer et
d’enregistrer leurs compétences ; iii) d’animer ces réseaux et de mobiliser toutes
leurs potentialités ; iv) de faire vivre et d’entretenir ces réseaux (ce qui n’est pas
la tâche la plus facile !). Pour reprendre un concept de J.-L. Le Moigne, un
professionnel dans le domaine du développement doit être un promoteur et un
6accompagnateur de « processus de cognition collective ».

c) Cette capacité à gérer des réseaux suppose une troisième qualité simple à
énoncer mais difficile à mettre en œuvre : la capacité à dialoguer, à animer et à
impulser. Elle se décline sous la forme d’une part d’une capacité à écouter et
surtout d’une capacité à entendre les mots, les expressions, les avis et les points de
vue des autres, et d’autre part d’une capacité à assurer des arbitrages, et à créer des
relations de confiance mutuelle entre tous les acteurs avec lesquels le profes-
sionnel collabore. Elle se décline aussi sous la forme d’une capacité à déléguer, à
mettre en relation, et surtout d’un souci à respecter et à favoriser l’autonomie des
acteurs avec lesquels il collabore. L’image de l’agent de développement dans le
modèle antérieur « d’animation » qui était celui « qui portait la bonne parole » est
aujourd’hui très largement remise en cause. Ce qu’on attend de lui, c’est qu’il soit
un facilitateur, un médiateur, un accompagnateur.

Trois autres qualités qui relèvent plus du savoir-être, sont au cœur du métier
d’intervenant dans le domaine du développement.

– L’intervenant doit être disponible, complice et solidaire des populations concer-
nées par son intervention, ce qui ne signifie pas l’absence de confron-
tations souvent utiles,
– Il doit faire preuve d’une ouverture d’esprit, de curiosité, de tolérance et de respect
des autres pour pouvoir travailler dans un contexte culturel différent du
sien. Il doit être ouvert à des échanges interculturels et chercher à
7comprendre les principaux aspects culturels du pays .
– Il doit être fondamentalement optimiste, refuser les discours catastrophi-
ques et misérabilistes en considérant au contraire – pour reprendre le
titre d’un ouvrage de Pierre Judet – que : Le Tiers-Monde n’est pas dans
6 J.-L. Le Moigne, Préface de l’ouvrage Ingénierie des pratiques collectives, Paris, L’Harmattan, 2000.
7 Ces exigences témoignent des difficultés auxquelles auront à faire face ces professionnels.
Le conseil du GRAD de chercher « une personne de référence » dans le pays, qui accepte de
l’aider à accomplir cet effort apparaît de ce point de vue, très pertinent, cf. ; la publication du
GRAD, « Boîte à outils d’analyse, de suivi et d’évaluation », Fiche BIL 3, (non daté).














































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LES OBJECTIFS PÉDAGOGIQUES GÉNÉRAUX DU MANUEL 12
8l’impasse . Il doit aussi savoir faire preuve de beaucoup de persévérance
face à des frustrations possibles de tout ordre.

Ces comportements « adéquats » sont une condition nécessaire pour l’exercice
du métier d’intervenant dans le domaine du développement. Ils ne constituent
pas cependant une condition suffisante. L’histoire des conditions de mises en
œuvre des politiques d’aide et de coopération depuis le lendemain des indé-
pendances africaines, témoigne de l’ampleur des énergies et des générosités qui
ont été gaspillées et qui continuent de l’être, faute de s’accompagner d’un réel
professionnalisme de ces militants généreux et volontaires et de leurs organisa-
tions, en particulier dans le domaine de la gestion d’opérations d’aide au
développement.
Le référentiel ci-dessous, énonce quelles sont les capacités et les compé-
tences techniques professionnelles d’un intervenant de terrain dans le domaine
du développement.



Leréférentieldescapacitéstechniquesprofessionnelles
d’un«gestionnaire»d’uneOPAD
Leréférentieldésignelescapacitésnécessairespourcomprendre,appliquer,construire
denouveauxsavoir faire,etinnover.Ilregroupe:
– des capacités d’analyse pour: réaliser un diagnostic, collecter et interpréter des données
sur le contexte économique et socioculturel, identifier les problèmes à résoudre et les
besoins prioritaires, concevoir des stratégies et des réponses adaptées à ces problèmes,
programmer les activités correspondantes, établir un budget… repérer et comprendre les
dynamiquesd’acteursetdesinstitutionsainsiquelespotentialitésdechangement,
–descapacités d’action et d’ingénierie de projetpourexercerdesactivitésetdesfonctions:
deconseilauprèsdespartenaires,degestiondesconflits,demiseenrelationetdemiseen
contact, de négociation et de recherche de financement avec les bailleurs de fonds
potentiels,decontrôle,defacilitateuretd’accompagnateur,
–descapacitésdesynthèse,descapacitésàrédigerdesdocuments,àlesprésenteroralement,
–des de gestion et de pilotage des dispositifs en matière de suivi, et d’évaluationet
d’auto évaluationdesrésultatsetdel’impactdesprojetsauxquelsilauraétéassocié,
– des capacités pédagogiques pour partager et mettre en confiance, pour développer le
«professionnalisme» des acteurs et des opérateurs individuels et collectifs pour qu’ils
puissentprendredureculparrapportauxnormesetauxprocéduresdesbailleursdefonds.


8 P. Judet Le Tiers-Monde n’est pas dans l’impasse, Éditions Fondation pour le Progrès de
l’Homme, Paris, 2005. Sur les raisons d’être optimiste concernant l’avenir du continent africain
riche de tous les possibles, se reporter à l’ouvrage récent de M. Leridon : L’Afrique va bien. Éditions
Nouveaux débats publics, Paris 2010. Sur les enjeux du développement de demain du continent
africain dans le contexte géopolitique actuel, cf. P. Hugon, Géopolitique de l’Afrique, SEDES, Paris
2009.
AVANT-PROPOS 13
LES OBJECTIFS PÉDAGOGIQUES SPÉCIFIQUES
AU DOMAINE DE LA GESTION DES OPAD

A l’issue de la formation, les apprenants devraient être capables de concevoir,
de définir, d’assurer le suivi et l’évaluation des résultats des OPAD et de par-
ticiper efficacement à des missions d’identification, de formulation, de suivi et
d’évaluation d’OPAD. Pour ces différentes missions, les problèmes à résoudre
sont particulièrement complexes et renvoient à des enjeux et des défis majeurs.
Or face à ceux-ci, on a souvent affaire dans ce domaine à une très grande
diversité de pratiques que l’on peut regrouper de manière très simplificatrice
entre deux extrêmes :
– d’un côté, celles d’un certain nombre d’ONG ou d’opérateurs du
Nord et du Sud, dont les interventions relèvent de « bons sentiments »
et d’intentions généreuses, mais dont les pratiques sont « approximatives »,
et manquent d’une approche véritablement professionnelle ;
– de l’autre, celles d’un certain nombre d’organisations internationales
du Nord multi et bi latérales (publiques et privées), dont les modalités et
les pratiques de gestion d’opérations d’aide au développement sont en
général assez bureaucratiques et font l’objet de maintes critiques pour
leur faible efficacité et leurs coûts très élevés.

Entre ces deux extrêmes, « naviguent » les opérateurs intermédiaires qui comme
nous le montrerons sont des acteurs « subordonnés » aux donateurs du système
d’aide dont le positionnement opérationnel sera décrit dans la partie III relative
à la conception de l’OPAD (cf. chapitre 7 sur la négociation de l’OPAD).
Face à cette diversité de pratiques, les objectifs pédagogiques du manuel
sont doubles. D’une part, il s’agit d’amener les apprenants acquérir des outils,
9des méthodes et des démarches rigoureuses (cf. infra) . Dans cette perspective on
est bien obligé d’aller dans le sens des prescripteurs du Nord, qui seront en
général leurs futurs « employeurs », en tenant compte des règles et des normes
qu’ils imposent à travers leur modèle de référence. Mais la formation ne peut se
limiter à cela, compte tenu des limites et insuffisances inhérentes à ce modèle
que l’on qualifiera de conventionnel, et qui seront développées dans la suite du
manuel. Ce manuel a alors d’autre part pour ambition, de montrer quelles sont
les marges de manœuvre possibles au quotidien et au sein des institutions de
rattachement des professionnels par rapport à ces pres-criptions, et quelles sont
9 Sur de nombreux points, il est conseillé aux apprenants de consulter à titre complé-
mentaire, les manuels spécialisés en matière : de management, de stratégie, de prix de référence,
de gestion des conflits, de gestion des ressources humaines, de la comptabilité… mais aussi
l’encyclopédie Wikipédia accessible à tous sur internet. LES OBJECTIFS PÉDAGOGIQUES GÉNÉRAUX DU MANUEL 14
les pratiques d’une authentique bonne gouvernance (pour reprendre le discours
des donateurs) à impulser et à dynamiser en matière de gestion des opérations
d’aide au développement.

En résumé, le manuel vise trois objectifs pédagogiques principaux :

– faire acquérir par les apprenants la connaissance des notions et des concepts
qui relèvent du « langage du développement » en général et du « langage
projet » en particulier, ce dernier n’étant qu’un « parler » du langage
10développement . Celui-ci repose sur des mots simplificateurs, réduc-
teurs, ambigus, souvent plus incantatoires qu’opérationnels, mais que les
apprenants doivent connaître dans la mesure où ce langage est celui que
leurs futurs employeurs ont créé et qu’ils imposent à tous les acteurs du
système d’aide, et qui est différent du « langage courant » fait de « mots
11simples pour exprimer des choses, somme toute assez simples » ;
– leur faire prendre conscience des limites et des insuffisances des outils et des
démarches courantes et usuelles des bailleurs de fonds publics et privés (dont
certaines ONG), à partir d’une bonne connaissance de ces outils et de
ces démarches et les inciter à « résister » à ces prescriptions ;
– les initier et les encourager à rechercher et à mettre en œuvre des approches et des
démarches innovantes alternatives prenant effectivement en compte les attentes
et les projets des populations « bénéficiaires », leurs éventuelles résis-
tances et leurs capacités d’innovation, tout en sachant que dans ce
domaine il n’existe pas de formule miracle ou de recette idéale et parfaite.

La conception du manuel s’appuie sur l’expérience professionnelle de son
auteur et des apports d’autres professionnels ayant une grande expérience du
terrain. Pour une large part aussi, elle reprend en les synthétisant le contenu
d’un certain nombre d’ouvrages (dont plusieurs d’ordre théorique) et de docu-
ments centrés sur l’analyse et la critique des pratiques du développement à partir
de l’approche projet de l’aide au développement. À ce titre on ne peut que
recommander très vivement aux apprenants de s’approprier le contenu des
ouvrages mentionnés dans l’encadré suivant.
10 Sur la signification du « langage projet », cf. J.-P. Olivier de Sardan, Anthropologie et
développement, Paris, APAD-Karthala, 1995, pp. 166-168.
11 Rendant compte d’une enquête réalisée en 1996 auprès d’une vingtaine d’agents de
développements maliens, M.-L. de Noray montre la réalité des ravages de ce double langage, cf.
son article « L’aide extérieure vue par des agents de développement malien » in Survivre grâce à…
Réussir malgré… l’aide, IRD, Éditions de l’Aube, Paris, 2000. La spécificité des « courtiers locaux
de développement » (J.-.P Olivier de Sardan) est précisément de bien maîtriser ces deux langages
(cf. la partie suivante, la section sur les acteurs qui interviennent entre l’offre et la demande).



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AVANT-PROPOS 15



Lespublicationsincontournablessurlesthèmesdumanuel
– M. C. Gueneau, B. J. Lecomte, Sahel : les paysans dans les marigots de l’aide, Paris,
L’Harmattan,1998.
–GRAD,Coopérationsuisse,Cinqoutilspourl’Autoévaluation,Berne,1993.
–GRAD,Unité,Boîteàoutilsd’analyse,desuivietd’évaluation,Berne,Juin1994.
–KwanKaïHong(dir),«Jeuxetenjeuxdel’auto promotion,versd’autresformesde
coopérationdudéveloppement»,Cahiersdel’IUED PUF,Genève,1991.
–B. J.Lecomte,L’aideparprojet:limitesetalternatives,OCDE,1986.
–J. D.Naudet,Vingtansd’aideauSahel:Trouverdesproblèmesauxsolutions,OCDE,1999.
–D.Neu,«Desoutilspourfaciliterlaconception,laprésentationetlaconduited’unprojet
»,GRET,Coopéreraujourd’huin°47,avril2006.

AU SOMMAIRE DU MANUEL

Le manuel se déroule autour de six parties, une partie introductive, quatre autres
qui correspondent chacune à une phase du cycle d’une OPAD (Opération
d’Aide au Développement) et une sixième de conclusions.

I : PARTIE INTRODUCTIVE

Elle a pour objet de définir deux notions qui sont au cœur du manuel : la notion
d’OPAD et la notion de gestion d’une OPAD, autour d’une démarche qui
comporte plusieurs étapes interdépendantes, dont un modèle qui est dominant :
« le modèle conventionnel ».

II : LA PHASE DE PRÉPARATION

Toute OPAD est en principe à l’interface entre une offre de bailleurs de fonds
et une demande sociale, celle des bénéficiaires. Le chapitre 1 traite des OPAD
qui s’inscrivent dans une logique d’offre en montrant que c’est l’offre qui
détermine la demande, à partir des décisions que prennent une grande diversité
d’acteurs extérieurs, qu’ils dépendent de la coopération multilatérale ou de la
coopération bilatérale. Le chapitre 2 porte sur la logique de la demande. La
démarche consiste à passer d’une idée souvent floue et générale à la formulation
d’un document d’avant-projet que l’on présente à un bailleur de fonds. Elle est
l’occasion d’expérimenter et d’initier une démarche participative que l’on
retrouvera à toutes les phases de la vie de l’OPAD.

III : LA PHASE DE CONCEPTION ET DE FORMULATION

Cette troisième partie est centrée sur la préparation et la négociation du docu-
ment cadre de formulation de l’OPAD. Au cours de cette phase, on commence LES OBJECTIFS PÉDAGOGIQUES GÉNÉRAUX DU MANUEL 16
par réaliser un diagnostic de départ qui précise et affine le pré-diagnostic présenté
au chapitre 3. On procède ensuite à la construction de la vision stratégique qui va
sous tendre l’opération (chapitre4) puis du cadre logique qui est l’outil de plani-
fication et de programmation au cœur du modèle conventionnel de gestion des
OPAD, et qui fait l’objet du chapitre 5. Le chapitre 6 détaille le contenu des
différents points qui doivent figurer dans le document cadre de formulation de
l’OPAD. Le chapitre 7 traite de la phase de négociation pour obtenir l’accord
des bailleurs de fonds à financer l’opération.

IV : LA PHASE DE MISE EN ŒUVRE, DE RÉALISATION ET DE SUIVI

Deux situations sont possibles. Soit on a affaire à une demande endogène
acceptée par un ou plusieurs bailleurs de fonds. Soit on a affaire à une propo-
sition émanant d’un bailleur de fonds et adressée sous forme d’appel d’offre à
des opérateurs qui auront à envoyer leurs propositions. Commence alors la
phase de mise en œuvre. La première étape de démarrage et de lancement de
l’OPAD, est décrite et détaillée dans le chapitre 8. Elle consiste à installer et à
mettre en place les moyens mobilisés pour la réalisation du suivi. C’est une
« phase pilote », un temps de « rodage » et de « montée en puissance » destiné à
permettre la mise au point du dispositif et de finaliser de manière plus détaillée
le contenu des produits et des résultats à atteindre et des activités à développer
pour ce faire. Ce n’est qu’à l’issue de cette phase que commence celle de la
réalisation et de la mise en œuvre proprement dite qui fait l’objet du chapitre 9.

V : LA PHASE D’ÉVALUATION

Cette partie s’organise autour de deux chapitres qui correspondent aux deux
temps de la phase d’évaluation. Le chapitre 10 traite de la phase préparatoire qui
sert à définir : i) d’une part les termes de référence de la mission autour d’un
questionnement sur le pour qui ? le par qui ? le comment et le pour quoi de
l’évaluation ?, ii) et d’autre part les outils retenus pour évaluer les résultats, les
effets et l’impact du projet. Le chapitre 11, porte sur la démarche d’évaluation
proprement dite en distinguant : i) la démarche générale ; ii) la démarche
d’évaluation externe ; iii) la démarche d’évaluation interne et d’auto-évaluation ;
iv) l’évaluation « à mi parcours » v) l’évaluation finale pour décider en particulier
si l’opération sera reconduite en l’état ou devra être rectifiée.

VI : CONCLUSIONS ET PERSPECTIVES

En guise de conclusion, on revient et examine quelles sont la pertinence et les
limites du modèle conventionnel de gestion des OPAD en suggérant quelques
alternatives et parades souhaitables.

Partie 1 introductive
INTRODUCTION

De toute évidence, les variables explicatives de la crise qui perdure dans la
majorité des pays du « Sud », sont multiples. Certaines tiennent aux réalités de
ces pays et en particulier à leurs modes de gouvernance. D’autres relèvent plus
directement de la responsabilité des pays du Nord, et de la manière dont ils
coopèrent avec les pays du Sud.
De ce point de vue, la crise des pays du Sud est aussi l’expression et le
résultat de la crise des politiques et des stratégies de coopération et d’aide que
les pays du Nord développent depuis une cinquantaine d’années. Au-delà des
promesses jamais tenues quant au montant et aux niveaux de l’aide, ce qui est en
cause, ce sont les modalités et les pratiques des interventions qu’ils financent et
appuient, et en tout premier lieu celles qu’ils appliquent en matière de gestion
des opérations d’aide au développement (OPAD).
Avant de le démontrer, un premier effort de définition s’impose tant en
ce qui concerne la notion d’opérations d’aide au développement qu’en ce qui
concerne la démarche de gestion de ces opérations.

I. LA NOTION
D’OPÉRATION D’AIDE AU DÉVELOPPEMENT

1. Une opération d’aide au développement (OPAD) :
de quoi parle-t-on ?

La notion d’OPAD n’est pas étrangère à la notion de projet. Elle la prolonge en
l’élargissant pour tenir compte de la diversité des modalités d’interventions
d’aide au développement. LA NOTION D’OPÉRATION D’AIDE AU DÉVELOPPEMENT 18
– La notion de projet

Le terme de projet, qui est au cœur du domaine de l’aide au développement, a
plusieurs sens :

– Dans le sens le plus courant, un projet est un dessein (pas seulement
une intention), une idée que l’on a la volonté de concrétiser, une
hypothèse de solution à un problème et/ou à un besoin exprimé par un
12groupe d’individus, une (ou des) aspiration(s) en fonction de leurs
désirs, de leurs espoirs et de leur espérance.
– La notion de projet renvoie, par ailleurs, à un schéma, une procédure, un
cheminement qui affiche de manière que l’on qualifie de « rationnelle » et
13cohérente , la succession des opérations à effectuer tout au long de « la
vie du projet » pour atteindre les objectifs que l’on s’est fixé, et un
budget plus ou moins détaillé qui devra être présenté à une agence d’aide
publique (bilatérale et/ou multilatérale) ou privée du type ONG, fonda-
tions… On assimile alors un projet au document qui formalise ce
cheminement (du type blue print), et qui achève la phase de sa préparation,
document qui devra être présenté à un ou plusieurs bailleurs de fonds
potentiels pour approbation définitive. Dans ce sens, le « projet docu-
ment » est un instrument nécessaire pour la négociation avec eux.,
– Un projet c’est aussi une institution, une organisation qui assure d’une
part la responsabilité de la mise en œuvre et de l’exécution de l’opéra-
tion convenue, et d’autre part les fonctions de maîtrise d’œuvre dans la
réalisation des objectifs assignés. Dans cette acceptation, et comme toute
institution, le projet comprend des organes de décision, de contrôle et
d’exécution. Son mode de fonctionnement est plus ou moins hiérar-
chisé autour de règles plus ou moins implicites de partage de pouvoirs
et d’insertion dans son environnement.
– Un projet peut être assimilé à un mode de financement de la coopération
internationale et/ou un mode de gestion de l’APD (Aide Publique au Dévelop-
pement). La gestion d’un projet n’est alors qu’un mode de gestion de cette
12 Cf. les travaux du courant de la « sociologie des aspirations » et en particulier l’ouvrage de
P. Chombart de Lauwe Pour une sociologie des aspirations, Paris, Denoël, 1969 qui montre les liens
entre besoins, aspirations et développement , Dans le prolongement de ces travaux, P. Houée,
dans son ouvrage Repères pour un développement humain et solidaire, Paris, Éditions de l’Atelier, 2009,
p. 125 et s., insiste sur le rôle capital du niveau d’aspiration d’un peuple comme ressort de son
développement, et sur l’importance qu’il y a à bien les analyser avant de les formuler en projets
de développement.
13 En réalité, comme le rappelle J.-P. Olivier de Sardan, « tout projet à plusieurs niveaux de
cohérence en partie contradictoires : i) la cohérence interne du modèle technique ; ii) la congruence du projet avec la
politique économique nationale, iii) la conformité du projet avec les normes des bailleurs de fonds ; iv) la
dynamique propre de l’organisation projet. Ainsi, un projet est un ensemble en partie incohérent, car doté de
cohérences disparates ». Anthropologie et développement, p. 130. PARTIE INTRODUCTIVE 19
coopération et de cette assistance internationale. La gestion de projet se
confond alors avec les modalités de la gestion des aides financières et des
contraintes qu’apportent les bailleurs de fonds, qu’ils soient multilatéraux
ou bilatéraux, publics ou privés.
– Enfin, le projet est un instrument d’intervention dans les domaines du dévelop-
pement et de mise en œuvre de politiques nationales et/ou régionales de
développement qui recourt à des techniques qui lui sont propres aux dif-
férentes phases de sa « vie » (depuis sa conception jusqu’à son évaluation).

Ces dernières années, on a assisté à des remises en cause de plus en plus
nombreuses de la notion de projet, en lui substituant la notion de programme.
14Cependant, comme le constate l’enquête réalisée par le LASDEL au Niger,
« les projets demeurent le mode emblématique de mise en œuvre de l’aide, même s’ils sont
aujour-d’hui contestés ». Le passage de la notion de projet à la notion de
programme n’est bien souvent qu’une parade formelle et sans contenu, souvent
pour ne pas avoir à faire face aux critiques de l’approche projet.

– La notion de programme

Comme le projet, le programme est une modalité d’intervention à court et moyen
terme. Il s’en différencie par le fait qu’un programme correspond à une
configuration de projets que l’on cherche à rendre cohérents et inter-dépendants,
autour d’objectifs et d’activités nettement identifiées, interdépendantes, program-
mées dans le temps selon un échéancier précis, et réalisées à partir d’un ensemble
de moyens budgétisés. Le passage du projet au programme s’inscrit dans un
souci d’améliorer l’efficacité des opérations de développement : i) en évitant les
inconvénients du saupoudrage pour intervenir sur des défis et des enjeux trans-
versaux ; ii) en s’écartant d’interventions « autour d’objets trop ponctuels qui sont de
nature à multiplier les situations de création de besoins non reproductibles » (J.-D Naudet) ;
iii) en traitant les zones d’interface entre ces « projets » trop souvent autonomes.

On distingue en général, trois familles de programmes :

15– Les programmes sectoriels autour des activités de production et de trans-
formation d’une famille de produits assez proches ou les programmes filières
14 LASDEL (Laboratoire d’Etudes et de Recherche sur les Dynamiques Sociales et le
Développement Local), A cheval donné, on ne regarde plus les dents, 2009, p. 61.
15 Ces approches sectorielles correspondent mal aux logiques de fonctionnement des
exploitations agricoles familiales et des petits producteurs urbains, logiques qui reposent sur la
polyvalence, la pluri et la multi activité. Les programmes et les plans intégrés d’action, en
détruisant le sens et la cohérence de ces logiques , « deviennent ainsi très souvent des corps étrangers que
personne n’ose rejeter mais que personne ne veut porter », M. Cissokho « Dieu n’est pas un paysan »,
GRAD, Présence Africaine, 2009, p. 277. LA NOTION D’OPÉRATION D’AIDE AU DÉVELOPPEMENT 20
autour d’une chaîne d’activités qui ne se limite pas à la production-trans-
formation mais qui intègre les opérations d’amont (approvisionnement), et
16les opérations d’aval (commercialisation) d’un même produit ou service (cf.
en particulier les filières agroalimentaires, de la forêt et de la pêche).
– Les programmes dans des domaines spécifiques autour de biens et de services
publics collectifs du type : renforcement institutionnel, santé, éducation,
amélioration de l’appareil statistique…
– Les programmes territoriaux qui sont des opérations transversales à différents
niveaux géographiques et administratifs (local, provincial, régional...) et qui se
sont multipliés à partir du début des années 2000, en relation avec les pre-
mières expériences de décentralisation dans la grande majorité des pays
africains. L’objectif recherché est alors de mettre en œuvre des projets de
17développement de territoires ou des projets de développement territorialisé .

En général, la gestion d’un programme s’inscrit dans une démarche dite de planifi-
cation stratégique qui n’est pas fondamentalement différente de la démarche de
gestion d’un projet au sens traditionnel du terme, autour d’un certain nombre de
mêmes mots clés : objectifs, activités, produits… Une telle démarche n’est bien
souvent qu’un simple substitut de langage qui se réduit aux paramètres néces-
saires à la construction d’un « cadre logique » élargi, pour être plus conforme : i)
aux termes à la mode dans le vocabulaire des institutions financières inter-
nationales : ii) aux nouvelles conditionnalités imposées par les bailleurs de fonds
à la suite de la déclaration de Paris (cf. le chapitre suivant sur la nouvelle
machinerie de l’aide publique au développement). Sur le fond, le passage d’une
approche projet à une approche programme peut être source de progrès (cf. supra).
Il faut cependant se rendre compte que ce déplacement de perspective du projet
au programme est source d’une plus grande complexité. La gestion d’un pro-
gramme suppose une forte cohérence entre les agences d’aide, les politiques
sectorielles des États bénéficiaires. Elle oblige aussi à mieux coordonner les
18projets qui le composent, lesquels dépendent de plusieurs centres de décision

17 J. Lapèze, Programme et stratégies de développement territorial, Université Pierre-Mendès-France
de Grenoble, Fragments de cours, 2004.
18 Dans la gestion des projets au sens commun du terme, les fonctions de coordination
sont en général, parmi les plus difficiles à maîtriser. En passant au programme, ces contraintes
sont encore nettement renforcées. Les manuels de management des projets dans les pays
industrialisés, témoignent des difficultés que l’on rencontre quand on est obligé de procéder à ce
qu’ils dénomment une « ingénierie intégrée » ou une « ingénierie concourante » pour assurer ces
fonctions de coordination et de cohérence entre les différentes composantes du programme. Cf.
par exemple le chapitre 10 intitulé l’ingénierie concourante, du manuel de l’AFITEP sur « Le
management de projet : principes et pratique », AFITEP-AFNOR, Paris, 1998. C’est pour réduire ces
difficultés de coordination que les donateurs interviennent de plus en plus dans le cadre d’aides-
programmes, autour d’un intervenant central chargé d’assurer la coordination des interventions
des différents donateurs du programme.
PARTIE INTRODUCTIVE 21
chacun ayant ses propres priorités et procédures, avec le risque que cela comporte
d’une multiplication d’éventuels conflits d’intérêts. Elle est ainsi à l’origine de
nouveaux coûts de transaction en particulier au moment de la conception et de la
mise en œuvre de l’action (un programme suppose en effet une négociation
permanente et le suivi de procédures de concertation) et d’incitations négatives en
19déresponsabilisant les acteurs, personne n’étant fautif en cas d’échec . On doit
tenir compte aussi des risques de renforcement des déséquilibres de pouvoirs
entre partenaires, entre les donateurs rassemblés et les nationaux isolés disposant
de peu de moyens.
Pour toutes ces raisons, un programme plus qu’un projet au sens
conventionnel, implique une gestion souple et flexible…, ce qui ne va pas dans
le sens du cadre logique (cf. infra le chapitre sur le cadre logique dans le Partie
sur la conception d’une OPAD).

– Des notions de projet et/ou de programme, à la notion d’OPAD

Les similitudes entre projet et programme sont multiples, moins en ce qui
concerne leur contenu et la nature ou la diversité des objectifs visés qu’en ce qui
concerne la démarche qui les soustend. C’est qu’en effet, dans les deux cas, la
démarche est très semblable. Or c’est elle qui est la plus critiquable. Entre les
deux modes d’intervention, les chevauchements sont nombreux rendant souvent
les différenciations non pertinentes, quand par exemple un projet vise plusieurs
objectifs, ou quand il s’agit d’une opération de renforcement institutionnel com-
prenant plusieurs composantes… ou quand dans les faits, la notion de pro-
gramme n’est qu’un abus de langage, ou que le choix d’un nouveau vocabulaire
n’est que le résultat d’un effet de mode. Toutes ces raisons incitent à penser que
le débat projet/programmes est pour une large part un faux débat. Ce qui
importe c’est d’inscrire un projet ou un programme dans un accord cadre de
long terme, en ne se contentant pas d’une succession aléatoire d’actions qu’elles
soient sous la forme d’un projet ou sous la forme d’un programme.
Pour ces raisons, il nous a semblé préférable d’utiliser une notion plus
générique, fédérant à la fois, les opérations d’aide sous la forme de projet, celles
sous la forme de programme et d’autres sous des formes intermédiaires : la
notion d’Opération d’Aide au Développement. Une OPAD est définie à travers
ses trois composantes, comme :

19 Sur l’analyse de ces coûts de transactions (positifs et négatifs) et de ces effets d’incitation
(dynamique et/ou récessive), cf. A. Bigsten « Coordination et utilisation des aides », Revue d’écono-
mie du développement, n° 263, 2006. LA NOTION D’OPÉRATION D’AIDE AU DÉVELOPPEMENT 22
– une action collective finalisée, intentionnelle et dirigée vers certaines
20fins ;
– une action d’aide étrangère particulière qui dans son principe, accompa-
gne méthodiquement et progressivement un processus de transforma-
tion des structures nationales dans la perspective d’un développement
que l’on veut rendre endogène, cumulatif et durable ;
– une action qui va avoir un impact sur l’économie et le fonctionnement
de la société qui reçoit cette aide étrangère (cf. infra).

C’est cette notion d’OPAD que nous utiliserons dans ce manuel, plutôt que
celle de projet ou de programme. Ce n’est qu’accessoirement, pour de simples
commodités de langage, et en tenant compte du langage courant, que nous
emploierons dans le manuel les notions de projet, de programme ou plus encore
de projet/programme.

– OPAD, changement social et développement

Dans ce manuel, la notion de développement est très étroitement associée à celle
de changement social, c’est-à-dire à un ensemble de transformations des struc-
21tures et du fonctionnement d’une collectivité qui modifient son histoire , qui
prennent appui et favorisent des progrès économiques durables au bénéfice des
populations et des groupes d’acteurs impliqués. Pour en rendre compte, on
s’appuiera dans la mesure du possible comme soubassement théorique, sur les
contributions et les apports des différentes sciences sociales, dont en particulier
22ceux de la sociologie, de l’anthropologie du développement et de l’économie
du développement (cf. infra) qui ont en commun de mettre les hommes au centre
de leurs analyses comme acteurs du changement social et du développement.
C’est un des mérites des précurseurs de l’économie du développement
(Hirschman, Perroux, Nurske, Myrdal…) que d’avoir placé les acteurs au cœur
20 Au sens où M.-J. Avenier définit les pratiques collectives, cf. préface à l’ouvrage qu’elle a
dirigé Ingénierie des pratiques collectives, Paris, L’Harmattan, 2000, p. 17.
21 Sur les apports et les théories du changement social, cf. la dernière édition de l’ouvrage de
P. Bernoux, Sociologie du changement dans les entreprises et les organisations, Paris, Le Seuil, 2010.
22 Sur l’évolution des courants d’analyse de la sociologie du développement, on se reportera
très utilement : i) à la contribution de N. Long intitulée : « Du paradigme perdu au paradigme…
retrouvé ? Pour une sociologie du développement orientée vers les acteurs » in Bulletin de l’APAD,
n°7 « Les sciences sociales et l’expertise du développement », 2007 (APAD : Association Euro-
africaine pour l’anthropologie du changement social et du développement) ; ii) à la contribution de
M. Haubert « Sociologie du développement : quelle sociologie et quel développement » qui porte
sur les spécificités et l’objet de la sociologie du développement dans l’ouvrage collectif animé par le
GEMDEV intitulé, Savoirs et politiques de développement, Paris, Karthala, 1993 ; iii) à l’ouvrage de A.
Touraine, C. Rivière, J. Lombard, La sociologie du développement : bilan et perspectives, Paris, PUF, 1992 ;
iv) à l’article de B. Hours : « La sociologie du développement » in Revue Tiers-Monde : « 50 années
pour une discipline improbable » in Revue Tiers-Monde 2007/3, n°191. PARTIE INTRODUCTIVE 23
23de leurs théories . Jusqu’alors les « théories économiques orthodoxes » se
référaient à des agents, intervenant individuellement dans le cadre du libre jeu
des lois du marché. Chez ces précurseurs « hétérodoxes », le développement
apparaît comme un processus particulier de cheminements par essai/erreur sur
la base de rapports conflictuels et de coopération entre les acteurs, à l’origine de
déséquilibres incessants. Le développement est défini par ailleurs comme un
processus de mobilisation des énergies et des capacités créatrices de ces acteurs.
C’est à des enseignements identiques, quand à la place et au rôle des
24acteurs, qu’aboutissent les travaux des sociologues du changement et du développement .
Sur ce thème, les propos de P. Bernoux par exemple sont très explicites. Dans
son ouvrage sur la Sociologie du changement, il affirme à maintes reprises que « les
acteurs demeurent actifs et que sans leur implication, les changements ne peuvent tout
simplement ne pas avoir lieu » (p. 9) ou quelques pages plus loin « Quel que soit le pou-
voir que possède le “changeur”, c’est le “changé” qui reste maître de la décision finale », (pp.
15-16). Les acteurs sont ainsi « la troisième racine du changement après les contraintes de
l’environnement et les institutions », (p. 191). Tous les acteurs ont un rôle central, de
telle sorte que comme il le démontre dans le chapitre 5 de son ouvrage, le
changement (dont le développement) « ne peut être que co-produit » à partir des
inter relations que les acteurs nouent entre eux.
Les travaux qui relèvent de l’anthropologie du développement (cf. en particulier
25ceux de J.-P. Olivier de Sardan) vont eux aussi dans le même sens. Ils insistent
en particulier sur le fait que le changement est à la fois un désordre impliquant
des réseaux d’interactions complexes entre acteurs sociaux (du côté des
« groupes cibles » comme du côté des institutions de développement) relevant
de cultures différentes et hétérogènes, et un « construit social » à partir de
différents types de coopération entre les acteurs et de dif-férentes stratégies
qu’ils développent pour faire face aux contraintes auxquelles ils sont soumis. Ils
rappellent aussi, comme l’écrit Olivier de Sardan que « Les faits de développement
social et de développement mettent en valeur simultané-ment les contraintes externes et
26l’autonomie ou les capacités d’initiative ou de résistance des individus et des groupes locaux » .

23 Il est vivement recommandé de consulter l’ouvrage de P. Hugon L’économie du développement
et la pensée francophone, AUF, 2008 et son article « Le concept d’acteur du développement chez les
pionniers du développement », in Mondes en Développement, n° 2003.
24 Nous aurons à nous en rappeler quand on examinera la construction du cadre logique
qui est au cœur du modèle conventionnel et qui exclut les acteurs.
25 J.-P. Olivier de Sardan Anthropologie et développement – Essai en socio-anthropologie du changement
social, Paris, Karthala, 1995.
26 Anthropologie et développement, p. 48. LA NOTION D’OPÉRATION D’AIDE AU DÉVELOPPEMENT 24
2. La diversité des OPAD

La notion d’OPAD recouvre une grande diversité de contenus du fait en parti-
culier de la diversité des objectifs, des opérateurs et des publics bénéficiaires
visés. On distingue alors plusieurs familles d’OPAD.

– La distinction entre les OPAD d’appuis directs et les OPAD
de renforcement institutionnel

Les OPAD d’appuis directs, se présentent sous la forme en particulier de soutiens
opérationnels, à partir de la fourniture de biens et/ou de prestations de services,
à destination de publics bénéficiaires (comme par exemple des pompes pour
l’irrigation, la construction d’écoles, de dispensaires…). Les appuis peuvent être
soit techniques (sous la forme par exemple d’apports de matériels et d’équipe-
ments, de construction de bâtiments…) soit financiers, soit les deux en même
temps. Ces OPAD visent en général la production de biens et/ou de services
dans plusieurs domaines dont celui du commerce, de l’artisanat, du secteur
informel, et dans certains cas de l’agriculture… Les OPAD de renforcement et de
27développement institutionnel n’interviennent que de manière indirecte sur les publics
bénéficiaires à partir de l’appui qu’elles apportent à des institutions intermé-
diaires (publiques et/ou privées de type groupement, association, ONG…). Ce
peuvent être par exemple, des projets de renforcement d’un groupement de
producteurs, d’une coopérative d’artisans du secteur informel, d’un mouvement
de femmes. Ce peuvent être aussi des projets de renforcement d’un dispositif
d’aide à l’insertion des jeunes, d’un office public, d’un observatoire de l’emploi…
Ces interventions reposent sur les enseignements de « l’analyse institutionnelle »
et de la démarche qu’elle propose quant à l’analyse du rôle et du positionnement
des acteurs et des institutions auxquelles ils se rattachent. Elles visent en
particulier un renforcement des compétences et de ce que dans le jargon des
experts on appelle la « capacity building » ou « l’empowerment » (cf. infra la définition
de cette notion) des institutions et/ou des associations concernées ainsi qu’un
renforcement de leur autonomie. Elles consistent ainsi à apporter un appui et
un accompagnement à un processus d’autopromotion des organisations, en
prenant appui sur leurs initiatives, sur leurs efforts propres et sur les responsa-
bilités qu’elles prennent dans la conduite de l’OPAD, (cf. infra).


27 On peut consulter plusieurs opérations de renforcement institutionnel sur internet.












































































æ



æ
























PARTIE INTRODUCTIVE 25
– La distinction entre OPAD spécifiques et OPAD non spécifiques

Les études d’évaluation de l’efficacité de l’aide montrent des résultats signifi-
cativement différents selon que les interventions sont ou non spécifiques.

28J.-D. Naudet donne une définition précise du concept de spécificité . Pour lui,
« une activité est plus ou moins spécifique selon la facilité que l’on a à définir les objectifs dans
leur objet et leur durée,à mesurer les résultats, les imposer aux acteurs et en déduire une
discipline des comportements professionnels ». Sur cette base, la construction d’une
route est une activité très spécifique, alors que les activités à contenu plus social
le sont beaucoup moins. Parmi les OPAD spécifiques on peut citer, les projets
dans le domaine des infrastructures, de la santé, de l’éducation. Parmi les non
spécifiques on regroupe toutes celles qui visent un renforcement institutionnel et
qui ont une forte composante humaine et comportementale.



Leconceptdespécificité
Leconceptreposesurquatrecomposantes:
– Le potentiel de spécificité qui dépend d’une part de la capacité à définir les objectifs, les
méthodesetlessystèmesdecontrôleetd’autrepartdel’étenduedutempssurlaquelleces
définitionsrestentvalables,
– La nature des effets, c’est à dire leur intensité, leur vitesse, leur diffusion aux acteurs et
auxactivitésetleurlisibilité,
– La façon dont ces deux premiers composants affectent le comportement et les
motivationsdesparticipants,
–Letyped’actionentreprisparlesparticipantsenréponseauxeffets,lesdifférentesfaçons
dontilsinterprètentleurtravail.

Source : J.-D Naudet, Trouver des problèmes aux solutions, op.cit., p. 100.


Cette distinction entre activités spécifiques et activités non spécifiques est tout à
fait essentielle quant au choix des méthodes d’intervention et de gestion des
opérations d’aide au développement. Autant il est possible quand les objectifs
sont spécifiques et mesurables, ou quand les activités à développer et leur
enchaînement pour les atteindre peuvent être définis avec précision, ou encore
quand il s’agit d’opérations ponctuelles, d’avoir recours aux outils traditionnels
de la « gestion de projets » (autour du cadre logique et de la construction d’un
chronogramme), autant ces outils sont inopérants (et dans certains cas dan-
gereux) quand on les applique à la gestion d’interventions non spécifiques visant
l’aide au développement.
28 J.-D. Naudet,Trouver des problèmes aux solutions, op. cit. p. 99 et s. LA NOTION D’OPÉRATION D’AIDE AU DÉVELOPPEMENT 26
Nous aurons à nous en rappeler quand on examinera dans la partie
suivante à propos de la préparation de l’OPAD, la phase de réalisation du
diagnostic de départ et du cadre logique qui la prolonge.

– La distinction entre les OPAD en réponse à une offre des donateurs et les
OPAD en réponse à une demande des bénéficiaires

Cette distinction sera examinée dans la partie suivante sur la préparation
de l’OPAD, qui insiste sur la différenciation entre les OPAD qui s’inscrivent
dans une logique de demande et celles qui s’inscrivent dans une logique d’offre
et qui sont largement majoritaires.

3. Les composantes communes aux OPAD

Par-delà cette diversité, toute OPAD comporte quatre composantes principales :

– des objectifs qui désignent la fin que l’on cherche à atteindre et que l’on
traduit en résultats attendus,
– des activités correspondantes à la réalisation de ces objectifs, et des
moyens nécessaires (humains et matériels) pour les mener à bien, qui sont
mis en œuvre de manière coordonnée,
– un calendrier qui fixe le déroulement de ces activités dans le temps et
l’espace et qui se présente sous la forme d’un chronogramme,
– un budget qui comptabilise et récapitule les coûts correspondants à la
conduite de ces activités pour atteindre les objectifs et les résultats
attendus.

Les modalités de définition de ces composantes au moment de la conception et
de la formulation des opérations d’aide au développement, varient très sensible-
ment selon la nature de celles-ci. Chacune de ces composantes fait ensuite
l’objet d’une négociation avec les bailleurs de fonds. À l’issue de celle-ci, le
document qui récapitule et précise ces différentes composantes devient un
engagement contractuel qui lie entre eux, les différents acteurs.

II. LES OPAD :
POUR QUI ? PAR QUI ? COMMENT ?

Quelles que soient la nature et les objectifs de l’OPAD, l’énoncé et la formula-
tion de la démarche à suivre en matière de gestion et de management de ces
opérations reste la même, autour d’une succession de phases. Par contre, sur le
terrain, les modalités de sa mise en œuvre concrète différent très sensiblement



















































æ


















PARTIE INTRODUCTIVE 27
selon en particulier la place et les rôles respectifs des acteurs dont : i) les béné-
ficiaires ; ii) les donateurs et iii) les institutions intermédiaires qui interviennent
comme opérateurs, à l’interface entre la demande des bénéficiaires et l’offre des
bailleurs de fonds.

1. Les OPAD comment ?
L’unicité des phases de la vie de l’opération

Par-delà leur diversité, les OPAD en tant que modalité de gestion de l’aide au
développement articulent plusieurs moments et plusieurs phases dont quatre
sont principales. Elles constituent le « cycle de l’opération ». Chacune de ces
phases s’achève par un rapport, un document dont le format est imposé par le
donateur. Cette prescription constitue une « conditionnalité » majeure. L’OPAD
est alors « une commande » dont le format sera un carcan imposé à celui qui
l’exécute. Ces différentes phases sont interdépendantes entre elles. Elles partici-
pent d’un système intégré de décisions.

Lesphasesducycledel’OPAD
–Phase1:laconceptionetl’identificationdel’avant projet
–Phase2:laformulationetladéfinitiondel’OPADquis’achèveàl’issuedelanégociation
avecleoulesbailleursdefonds
–Phase3:laréalisation,lamiseen œuvreetl’exécutiondel’OPAD
–Phase4:l’évaluationdeseffetsetdesimpactsdel’OPAD



2. Les OPAD pour qui ? les OPAD avec qui ?
29La diversité des acteurs impliqués et concernés

Toute OPAD met directement en action plusieurs familles d’acteurs : certains
comme opérateurs, d’autres comme donateurs ou encore comme bénéficiaires,
certains pouvant intervenir comme opérateurs et donateurs (les ONG du Nord,
les agences spécialisées des Nations unies, du type BIT, OMS, PNUD…) d’autres
comme opérateurs et bénéficiaires (du type des organisations intermédiaires qui
représentent des bénéficiaires…). Par-delà cette différenciation, on distingue deux
29 Cf. le paragraphe sur les acteurs de la démarche participative, Partie III sur la conception
de l’OPAD.
LA NOTION D’OPÉRATION D’AIDE AU DÉVELOPPEMENT 28
grandes familles d’acteurs : ceux par qui l’aide arrive jusqu’aux populations visées,
ceux pour qui l’aide arrive. Nous aurons l’occasion de préciser tout au long du
manuel, la nature et les modalités d’implication de ces différents acteurs.

– Une OPAD par qui ?

Par rapport à cette question, deux groupes d’acteurs sont concernés : d’une part
les bailleurs de fonds qui sont les donateurs et qui occupent une place domi-
nante à toutes les étapes de la vie d’une OPAD, de la conception à l’évaluation
et d’autre part les organisations intermédiaires d’appui qui sont des acteurs
« subordonnés » aux donateurs.

Les donateurs ou bailleurs de fonds ou partenaires techniques
et financiers
Ils sont de plusieurs types que nous présenterons dans le chapitre
suivant sur les acteurs de l’offre d’aide au développement, en se référant à une
triple distinction :

– Entre d’une part des donateurs bilatéraux (qui relèvent d’un seul
centre de décision public, soit l’État du pays donateur par l’inter-
médiaire de ses agences d’aide et de coopération, soit les collectivités
locales du Nord dans le cadre d’actions de coopération décentralisée), et
d’autre part des donateurs multilatéraux (dont les institutions financières
internationales, les agences de la « famille des Nations unies », l’Union
Européenne…).
– Entre donateurs publics qui interviennent dans le cadre de l’aide
publique au développement (APD) et donateurs privés (ONG, fonda-
tions, entreprises multinationales…).
– Entre donateurs du Nord et l’État bénéficiaire de l’aide, quand l’aide
est budgétisée, ce qui est de plus en plus souvent le cas.

Les donateurs sont les maîtres d’ouvrage de l’OPAD (certains diront les maîtres
tout court !) qui choisissent ou non des maîtres d’ouvrage délégués qui peuvent
être l’État bénéficiaire ou la collectivité locale du Sud dans le cadre de la coopé-
ration décentralisée, ou encore une institution/organisation nationale voire sous
régionale.

Les opérateurs d’appui, intermédiaires entre l’offre et la demande
Ce sont tous les acteurs qui interviennent comme maître-d’œuvre entre
les donateurs et les bénéficiaires à toutes les étapes du cycle de l’OPAD et en
particulier au moment de la négociation entre les donateurs et les bénéficiaires
(cf. la section dans le chapitre suivant sur les intermédiaires entre l’offre et la
demande). Ils sont de plusieurs types qui constituent entre eux une chaîne et PARTIE INTRODUCTIVE 29
une cascade d’acteurs subordonnés aux donateurs, élevés dans le respect de ces
30derniers : i) l’État des pays récepteurs qui sont les destinataires des APD
budgétisées et les interlocuteurs des donateurs ; ii) les services techniques
nationaux et décentralisés au niveau des communes et des régions qui ont un
rôle majeur pendant et surtout après l’exécution de l’opération ; iii) les agences
locales d’exécution des institutions bilatérales et multilatérales ; iv) les organi-
sations et les institutions d’appui privées du type bureau d’études et bureaux
d’ingénierie. Il convient de bien repérer la manière dont ces opérateurs d’appui
sont impliqués dans la vie de l’opération d’aide au développement, selon qu’ils
interviennent :

– comme simples intermédiaires dans le système de la distribution de l’aide,
entre l’offre des donateurs et la demande des bénéficiaires au moment
de la négociation de l’opération. À ce titre, ils préparent et formalisent
des projets où sont prévus les actions à mener, les objectifs à atteindre
et les moyens à mettre en œuvre. Ils négocient ensuite avec les bailleurs
(s’il y a plusieurs bailleurs pour un même programme, c’est alors un co-
financement) pour obtenir les ressources financières nécessaires.
– comme opérateurs d’accompagnement et d’appui pendant la phase d’exécu-
tion et de mise en œuvre de l’action en trouvant sur le terrain leurs
propres intermédiaires (des ONG, des groupements de producteurs, des
associations de la société civile…) qui vont travailler comme sous
traitant avec les populations, distribuer, construire, aménager, former…
participant dans certains cas à la cogestion des finances publiques ou
pendant la phase d’évaluation,
– comme évaluateurs externes en fin d’opération, bénéficiaires directs dans le cas d’une opération de renforcement
institutionnel, comme intermédiaires avec les populations bénéficiaires,
– comme représentants et défenseurs des intérêts de leurs membres et comme
source de propositions en leur nom, dans les cas où les groupements (au
niveau des unions et des fédérations paysannes en particulier) et associa-
tions interviennent comme institutions d’appui.

30 Cf. le chapitre suivant sur la logique d’offre et sur le rôle de ces organisations qui
interviennent comme intermédiaires entre les logiques d’offre et les logiques de demande, cf.
aussi le chapitre 2 « Tous intermédiaires, tous subordonnés ? » in M.-C. Guéneau et B. J Lecomte
Sahel : les paysans dans les marigots de l’aide, Paris, L’Harmattan, 1998. Ce constat est partagé par J.-
D. Naudet, Trouver des problèmes aux solutions, op.cit. qui parle « d’une colonisation par les donateurs de bon
nombre de leurs relais/intermédiaires, p. 181.
LA NOTION D’OPÉRATION D’AIDE AU DÉVELOPPEMENT 30
– Une OPAD pour qui ? Les bénéficiaires ou les usagers

À ce niveau aussi, les acteurs sont multiples, on distingue :

– Les bénéficiaires directs dans le cas des OPAD d’appuis directs, des
bénéficiaires indirects dans le cas d’OPAD de renforcement institu-
tionnel (cf. Supra, la diversité des OPAD).
– Les bénéficiaires institutionnels (au niveau central de l’État ou au niveau
décentralisé dans le cas en particulier d’actions de renforement des
régions, des départements ou des communes.), des bénéficiaires privés qui
sont soit des acteurs individuels soit des acteurs collectifs de la société
civile.

Au final de la chaîne d’aide, parmi les bénéficiaires privés, ce sont toujours – en
principe du moins – les hommes et les femmes ou les ménages d’un territoire
qui sont visés. En général cependant, l’aide leur arrive à travers les acteurs
collectifs qui sont à l’origine de la demande (quand ce n’est pas l’offre des
donateurs qui crée la demande comme nous le préciserons dans le chapitre
suivant). Ces acteurs collectifs de la société civile sont multiformes. De manière
schématique, on distingue : i) les ONG qui regroupent des individus partageant
un même engagement autour de causes et de valeurs communes ; ii) les grou-
pements et associations de producteurs ou d’usagers qui partagent les mêmes
intérêts et qui s’associent pour mieux les faire prévaloir, tant en milieu urbain
que surtout en milieu rural parmi les paysans ; iii) sans oublier les organisations
traditionnelles de type « tontines » ou autres.
Ces organisations de la société civile occupent un statut particulier dans
la mise en œuvre des OPAD, qui justifient qu’on leur accorde une attention
particulière, ce que nous ferons dans le chapitre suivant en examinant les acteurs
qui interviennent de la logique de la demande à l’origine d’une OPAD.

– Le positionnement des acteurs d’une OPAD

Théoriquement, ce sont les bénéficiaires qui devraient être au centre de
l’OPAD. C’est au moins ce qu’affirme le discours « officiel ». Dans les faits, sauf
exception, il n’en est rien. Le positionnement effectif des différents acteurs, est
tout autre. Pour illustrer et rendre compte d’un tel positionnement sur le terrain,
31M.-C. Guéneau et B. J. Lecomte assimilent un projet à un théâtre avec des acteurs
qui sont sur le devant de la scène, d’autres dans les coulisses et d’autres encore en
31 « Sahel : les paysans dans les marigots de l’aide ». Déjà en 1986, B.-J. Leconte écrivait dans son
ouvrage L’aide par projet : « Absents physiquement autour des tables de négociation, les bénéficiaires des projets
sont par contre très présents dans les tirades débitées par les autres acteurs sur « les populations cibles », « les
besoins essentiels et ressentis », « nécessaire participation ». La majeure partie des scénarios sont conçus à leur
intention, pour contribuer à leur développement, un développement qu’ils n’auront plus ainsi à inventer mais
seulement à exécuter », p. 64.
























































































PARTIE INTRODUCTIVE 31
contrebas du plateau. Partant de leur propre expérience, ils constatent qu’en
général sur le terrain, et contrairement aux discours dominants, ce sont les
bénéficiaires du projet qui sont en contrebas du plateau, n’étant que des figurants
évoluant dans l’ombre. À juste titre, ils nous invitent à remettre les acteurs à leur
place et à positionner les bénéficiaires au premier rang et au devant de la scène.

Lepositionnementdesacteurs:l’imaged’unthéâtre
Aupremierrangetaudevantdelascène:
–lesnégociateursdespaysaidésetdesagencesd’aide,
–lesconsultantsetautresintermédiairesquipréparentlesprojets,
–lesONG.
Ausecondrang,danslescoulissespourtirerlesficelles:
– lesadministrationscentraleslorsdupassageparlescommissionsnationalesdemarché,
–lesadministrationslocales,
–leschargésdeprogrammedesagencesd’aide.
Encontrebasduplateau:
–lesbénéficiairesquisontsouventabsentsphysiquementdestablesdenégociations.

Source : Sahel : les paysans dans les marigots de l’aide, op.cit. M.-C. Gueneau, B.-J. Lecomte.


Au-delà de ce constat sur le positionnement des acteurs, ce qui est en cause,
32comme le signale très justement J.-D. Naudet c’est le fait que « Le cycle des
actions d’aide est complètement dominé par le donateur qui prend la quasi-totalité des décisions
et des initiatives ». Nous aurons à détailler dans le chapitre suivant les modalités de
cette position dominante qu’occupe les bailleurs de fonds à toutes les étapes du
cycle de l’aide depuis sa conception jusqu’à son évaluation en examinant com-
ment au départ : « C’est l’offre qui crée la demande ».

III. LE « MODÈLE DOMINANT » DE GESTION
DES OPAD : LE « MODÈLE CONVENTIONNEL »

Si les phases de la vie d’une OPAD sont toujours les mêmes, par contre les
modalités de leur mise en œuvre sont très diversifiées sur le terrain selon en
particulier la nature du donateur. Parmi ces démarches de gestion d’une OPAD,
une est très largement majoritaire : celle imposée par les bailleurs de fonds que
l’on qualifiera de conventionnelle. Elle repose sur un ensemble de règles, de
32 J.-D. Naudet, Vingt ans d’aide au Sahel..., op.cit. p. 114.

LA NOTION D’OPÉRATION D’AIDE AU DÉVELOPPEMENT 32
normes et de conventions, qui s’enracinent en particulier dans la culture
d’origine des donateurs qui est une culture bancaire et financière de manage-
ment des entreprises. La démarche s’inscrit par ailleurs dans un découpage
temporel en deux temps. Dans un premier temps, ce sont les décideurs, en tant
que « donneurs d’ordre » qui conçoivent et prévoient l’opération. Puis dans un
second temps, ils confient son exécution à un opérateur. Comme nous aurons à
le montrer par la suite, ce découpage est contraire à ce qu’est la réalité d’un
processus de changement et de progrès social où conception/action/évaluation
sont des actions quotidiennement intégrées par les acteurs endogènes
Ce « modèle conventionnel » qui aboutit à une « standardisation » des actions
d’aide, est construit autour de deux piliers principaux qui seront détaillés dans le
partie III portant sur la conception et la formulation du projet :

– le cadre logique construit au moment de la conception de l’opération et
qui articule ex ante de manière mécanique et descendante : objectifs,
activités, résultats attendus ;
– le chronogramme des activités pour le suivi et l’évaluation de l’OPAD
qui fixe dans le temps les activités programmées à l’avance en excluant
l’existence éventuelle d’aléas et imprévus.

Ce « modèle conventionnel » a fait l’objet de très nombreuses critiques, qui seront
détaillées dans la suite du manuel et reprises en conclusion. Certaines insistent sur
l’omniprésence et le positionnement trop hégémonique des donateurs, les
bénéficiaires n’occupant qu’un rôle de second rang, en contrebas du plateau pour
reprendre l’illustration de l’encadré ci-dessus. D’autres lui reprochent de reposer
sur des rationalités et des valeurs étrangères à celles des populations bénéficiaires.
D’autres encore plus critiques, dénoncent une démarche qui repose d’une part sur
un monde virtuel où aucun imprévu n’est possible dans la mesure où toutes les
composantes sont maîtrisées et toutes leurs évolutions sont prévisibles à l’avance,
et d’autre part sur des comportements des agents (plus que des acteurs) eux aussi
virtuels qui réagissent de manière rationnelle face à des besoins qui par définition
sont universels. Le « modèle conventionnel » n’a de sens que pour les opérations
prévisibles et dépendantes d’un maître-d’œuvre unique chargé d’exécuter un
programme d’activités prévisibles ex ante… c’est-à-dire pour une toute petite
33minorité d’opérations. J.-D. Naudet dénonce « L’inadaptation, souvent jusqu’à
l’absurdité, entre la pratique concrète des actions de coopération et leur objet véritable ». Nul
doute que le modèle conventionnel de gestion des opérations d’aide au dévelop-
pement soit une des expressions majeures de cette inadaptation.
Ce qui est en cause, ce n’est pas l’approche projet ou l’approche
programme en elles-mêmes, ni le concept de gestion des OPAD, mais le modèle
dominant, quasiment officiel, de cette gestion. S’appuyant sur les critiques du
« modèle conventionnel », d’autres approches alternatives ont été développées, à
33 J.-D. Naudet, Trouver des problèmes aux solution, op. cit.

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PARTIE INTRODUCTIVE 33
la suite en particulier des travaux de J.-D. Naudet et de B.-J. Lecomte (cf. la liste
des ouvrages incontournables supra), un des précurseurs dans ce domaine, sur
34l’autopromotion et la priorité à donner aux initiatives des groupements de
base, à leurs efforts propres, dans une démarche responsable qui vise à appuyer des
processus. Les enseignements de ces différents travaux sont repris dans le texte de
ce manuel, et dans ses conclusions.
Plusieurs manuels décrivent souvent dans le détail le modèle conven-
tionnel de « gestion des projets et/ou des programmes ». L’encadré ci dessous
dresse une liste non exhaustive de ces guides auxquels les apprenants pourront
se référer en complément de ce manuel.


Lesprincipauxguidesoumanuelsdisponiblessurlemodèle
conventionneldegestiondeprojet
AgenceFrançaisedeDéveloppement(www.afb.fr/)
«Guide méthodologique de demande de co financement de projets à l’initiative des ONG»,
juillet2010.
BanqueMondiale(web.worldbank.org)
«Le guide de la Banque Mondiale. Le cycle du projet» Bruxelles Paris, Bœck Banque
Mondiale,2003.
CitésUniesFrance,F3E(www.cites unies france.org)
Guide pratique et méthodologique: améliorer la qualité d’une politique publique de
coopération,2008.
FIDA(FondsInternationaldeDéveloppementAgricole(Nationsunies)(www.ifad.org)
Guidepratiquedesuivi évaluationdesprojetsdedéveloppementrural.(13fascicules),2003.
PNUD(www.undp.org/evaluation/handbook)
Guide de la planification, du suivi et de l’évaluation axés sur les résultats du développement,
2009.
UnionEuropéenne(ec.europa.eu/europeaid
Lagestionducycleduprojet,2001.
Méthodesdel’aide:lignesdirectricesgestiondesprojet,2004.


34 Le terme d’autopromotion qui est apparu dans les années 1980-1990 est « l’ancêtre » du
terme empowerment qui s’est généralisé et est devenu à la mode à partir du début du nouveau
millénaire. Sur l’histoire du concept d’auto-promotion et sur la filiation auto-promotion-
empowerment, cf. P. Gautier, Appui au processus d’apprentissage-systématisation d’expérience-Empowerment.
Coopération suisse. Losange Conseil SA, septembre 2008.