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LA PERSONNALITÉ PROFESSIONNELLE

De
288 pages
La " personnalité professionnelle " est cette partie de la personnalité globale qui se mobilise de façon spécifique, sous l'effet d'un facteur anthropologique dénommé pulsion de transformation du monde, lorsque l'individu est en situation de travail. Elle est faite de la combinaison et de l'interaction de quatre énergies fonctionnelles en un " centre de gravité professionnel ". Cet ouvrage expose la théorie et la pratique de l'Analyse C.G.P. Il est donc à la fois un traité de la personnalité professionnelle et un manuel d'interprétation.
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La personnalité professionnelle
Tome 1

Identification et mesure Par l'Analyse C.G.P et le test C.G.P-

Collection Dynamiques d'Entreprises Dirigée par Michael 8a1\é Dernières parutions
ALTERSOHN c., De la sous-traitance au partenariat industriel, 1992. LOQUET Patrick, Sauver l'emploi et développer les compétences, le double enjeu de la gestion prévisionnelle des hommes et des emplois, 1992. SUMIKO HIRATA H. (ed.), Autour du « modèle» japonais. Automatisation, . nouvelles formes d'organisation et de relations au travail, 1992. GILBERT Patrick, GILLOT Claudine, Le management des apparences. Incantations, pratiques magiques et management, 1993. REGNAULT Gérard, Motiver le personnel dans les P.M£., Approche pratique, 1993. BREILLOT Jean-Marie, REINBOLD Marie-France, Gérer la compétence dans l'entreprise, 1993. BEC Jacques, GRANIER François, SINGERY Jacky, Le consultant et le changement dans la fonction publique, 1993. HUSSON .Tean-Pierre, PEREZ Yves André, L'Après 1993, Nouvelle donne sur l'échiquier industriel européen, 1993. consultant Etre d'orientation GUIENNE-BOSSA VIT Véronique, psychosociologique, 1994. SPIELMANN Michel, Ces hommes qu'on rachète, aspects humains des concentrations d'entreprises, 1994. BOUTILLlER Sophie, UZUNIDIS Dimitri, Entrepreneurs et innovation en Grèce. L'entrepreneur révolutionnaire, 1994. P1GANIOL-JACQUET Claude, Gestion des ressources humaines: analyses et controverses, 1994. REGNAULT G., Animer une éqllliJe dans les PME aujourd'hui, 1994. LOUCHART Jean-Claude (ed.), Nouvelles approches des gestions d'entreprises, 1995. MARCON Michel, SIMONY Nadia, Les transformations du comité d'entreprise, 1995. DOL Y Jean-Pierre, MONCONDUIT François, L'entreprise entre contrainte et liberté, 1995. MESSIKA Liliane, Les dircoms, un métier en voie de professionnalisation, 1995. CASTEL François (du), La révolution communicationnelle, les enjeux du multimédia, 1995. COV A B., Au-delà du marché: quand le lien importe plus que le bien, 1995. REGNAULT G., Réussir son plan deformation dans line P.M.E., 1995. LES CAHIERS DU CARGÈSE, Sciences sociales et entreprises. Histoire de partenariats, 1995. Jacques CHARBONNIER, Marketing et management en assurance, 2000. Didier TOUSSAINT, Psychanalyse de l'entreprise. Inconscient, structures etstratégie,2000. Dominique CAMUSSO, L'adaptabilité, un défi pourl 'entreprise, 2001. Gérard REGNAULT, Diriger avec succès au XXIè siècle, 2001.

Robert JOURDA Et les membres de l'Institut C.G.P.

La personnalité professionnelle
Tome 1

Identification et mesure par l'Analyse C.G.P. et le test C.G.P.

L'Harmattan 5-7. me de l'École-Polyteclmique 75005 Paris France

L'Harmattan Hongrie Hargita u. 3 ] 026 Budapest HONGRIE

L'Harmattan Italia Via Bava, 37 10214 Torino ITALIE

(Ç)L'Hannattan,

2001

ISBN: 2-7475-1492-7

SOMMAIRE

Avant-propos

Chap. 1 : Les limites de la pratique usuelle du recrutement
Chap. 2: De la réalité de la personnalité professionnelle

p. 11 p.31

Chap. 3 : Le contenu de la personnalité

professionnelle

p. 45
p.79 p. 87 p.115 p.171 p. 205 p. 223 p.231

Chap. 4 : Le Centre de Gravité Professionnel

Chap. 5 : La typologie des personnalités

professionnelles

Chap. 6 : Le Questionnaire c. G.P. et son interprétation
Chap. 7 : Le C. G.P. des métiers

Chap. 8 : Les prestations fondées sur l'Analyse C. G.P.

Chap. 9 : L'Analyse

C. G.P. des équipes

Chap. 10 : Témoignages

d'applications

Remerciements à Jean Laquerbe qui a, ligne à ligne, surveillé et amélioré la qualité d'expression

Avant-propos
Longtemps j'ai été persuadé d'être un excellent recruteur. Nanti d'une formation commerciale supérieure, fort de douze années de direction commerciale, familier du milieu des cadres pour les avoir côtoyés en nombre pendant deux ans de fonnation à la Gestion Prévisionnelle, puis au long de cinq années en tant que conférencier dans le même institut de formation, devenu praticien de l'écoute grâce à des stages pratiques de dynamique de groupe, solidement équipé en connaissance de l'humain par trois ans de fac de psycho (alors que j'étais déjà quadragénaire), doté d'un vécu psychanalytique par deux sessions longues de "groupe de diagnostic", bien infonné sur les divers compartiments de la vie d'entreprise par six ans de métier de conseil en organisation et gestion des ressources humaines, expérience verrouillée par une année d'études spéciales en sciences humaines appliquées à la gestion, devenu enfin recruteur mais ne pratiquant qu'en coopération avec des ingénieurs-conseils et des psychologues, j'étais certain d'être « un pro ». Je n'ai pas changé d'avis: j'étais un pro, comme tous mes confrères qui peuvent sans doute en majorité se prévaloir d'une fonnation équivalente. J'avais le sentiment de faire du bon travail et les réactions de mes clients employeurs en apportaient régulièrement la preuve. Au fil des années, je me suis senti de plus en plus sûr de moi: soucieux au départ de fonctionner selon une approche méthodique, je suis devenu, au fur et à mesure des expériences, moins fonnaliste, moins systématique, relativisant les conclusions partielles et devenant capable de faire une évaluation qualitative globale, réalisant d'une façon synthétique, une sorte de pesée des âmes. J'étais sur ce chemin qui a conduit tous les grands recruteurs à donner leur propre patronyme à leur organisme, signifiant par là que la qualité de la prestation est davantage liée au talent d'un professionnel émergeant qu'à la technicité des opérations et des opérateurs. J'ai été ramené à la modestie par la technique. Et, cruauté du sort, par une technique que j'ai inventée, celle qui fait l'objet de ce livre: l'Analyse C.G.P. Le constat de la nécessité de la modestie fut facile à faire: lorsque la technique c.G.P. fut prête, je commençai son utilisation en faisant mon travail d'analyse comme je le faisais jusqu'ici et en ajoutant seulement à la fin la pratique du Test C.G.P. C'est lorsque j'ai constaté que, dans un certain nombre de cas, les résultats du Test démentaient les conclusions de la prestation habituelle, m'amenant surtout à réviser cette impression globale sur le type de personnalité que

j'attribuai à chaque analysé, et que, dans la totalité des cas, ils apportaient une lumière qui évacuait des ombres dont je m'étais accommodé, si tant est que je ne les eusse pas oblitérées. Je me suis alors rendu compte que la bonne opinion que j'avais sur moi-même n'était fondée, si l'on enlève la touche de fatuité qui la colorait, que sur la conscience d'avoir exploité le mieux possible les instruments usuels du recrutement grâce à une bonne formation et à une bonne expérience. Je découvrais que l'on pouvait faire mieux, et que dans certains cas on faisait même beaucoup mieux. Et puis il y eut cette découverte étonnante: des candidats éliminés me remerciaient du travail que j'avais fait sur eux! Alors que d'habitude on se libère des candidats qui n'ont pas été retenus après l'épreuve finale en les gratifiant de quelques bonnes paroles et en faisant en sorte de ne pas provoquer de larmoiements, les battus au sprint final me disaient que ces épreuves de recrutement leur avaient été utiles et ils en exprimaient de la reconnaissance. Je pris très tôt I'habitude de restituer aux candidats non retenus les résultats du Test c.G.P. Les réactions chez eux étaient toujours l'expression d'une satisfaction: ils disaient généralement qu'ils avaient appris quelque chose, et certains précisaient que « c'était bien la première fois dans une épreuve de recrutement ». La gratification qu'ils me procuraient était on ne peut plus appréciable et elle fut à son comble le jour où, à la fin d'une restitution - restitution assez complète et longue je le reconnais, et lamentable sur le plan de la rentabilité du temps de consultant senior, mais je ne nuisais qu'à ma rentabilité personnelle - un directeur commercial éliminé sortit son carnet de chèque en me disant: « Combien je vous dois? » Je ne crois pas que soient très nombreux les recruteurs qui ont vécu une pareille situation. Ce sont ces deux avantages que je me propose de vous apporter par cet ouvrage: d'une part un savoir supplémentaire sur les hommes soumis à l'évaluation, que ce soit en recrutement ou pour tout autre objectif nécessitant une investigation de la valeur professionnelle - il s'agit de la connaissance de la «personnalité professionnelle» -, et d'autre part, grâce à l'identification de la personnalité professionnelle, un changement total de la relation entre celui qui analyse et celui qui est analysé. J'ajoute que ce livre est conçu pour que vous soyez personnellement le premier bénéficiaire de cette connaissance de soi et, en conséquence, je vous invite immédiatement et une première fois à le lire pas seulement parce qu'il va vous apporter un moyen efficace de connaissance des autres, mais aussi parce qu'il fournit un moyen de mieux comprendre les humains, les humains dont vous faites partie. Je ne vous propose donc pas seulement une forme de domination technique, mais aussi un moyen de partage de la condition humaine, c'est-à-dire d'implication. Le bénéfice tiré de cet ouvrage sera bien plus grand si 8

vous acceptez cette implication, c'est-à-dire de vous connaître vousmême grâce au Test C.G.P. dont la passation vous est proposée dans ce livre. J'y reviendrai le moment venu. Enfin je voudrais dissiper toute suspicion éventuelle que pourrait engendrer l'emploi délibéré et d'entrée de jeu des mystérieuses initiales c.G.P. : il n'y a aucune intention de snober le lecteur, il ne s'agit que d'une appellation technique commode pour le discours, à l'instar de G.R.H., P.N.L. ou P.A.O. L'Analyse C.G.P., c'est l'analyse des facteurs constitutifs de la personnalité Professionnelle sous forme d'un système représenté comme un Centre de Gravité. Pour exprimer cette définition, il est plus rapide de dire Centre de Gravité Professionnel, et, puisque de toute façon ce vocable n'est pas clair en lui-même, il vaut mieux accepter la convention terminologique "Analyse c.G.P." tout court. Quant au Test C.G.P., c'est un test et c'est le moyen technique pour identifier la personnalité professionnelle d'un individu au sein d'une typologie des centres de gravité. Nous pouvons maintenant entrer dans le vif du sujet.

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Chapitre 1 Les limites de la pratique usuelle du recrutement

Bien que l'Analyse C.G.P. s'adresse à bien d'autres praticiens de l'évaluation que les recruteurs proprement dits, par exemple les responsables des relations humaines en entreprise ou les orienteurs scolaires, le choix a été fait de situer cette approche nouvelle préférentiellement par rapport aux techniques de recrutement. La raison en est que la G.R.H. et toute autre forme d'objectif - promotion sociale, aide à l'emploi, outplacement, réorientation de carrière, bilan de compétences, réorientation scolaire,... - peuvent être considérés, du point de vue méthodologique, comme des cas particuliers du recrutement. Et de fait les cabinets de recrutement offrent bien souvent la panoplie des prestations citées ci-dessus. Une critique des méthodes de recrutement vaudra donc comme critique de toutes les autres formes d'évaluation des capacités professionnelles. Puisqu'il a été dit, dans l'avant-propos, que l'Analyse C.G.P. apporte une lumière supplémentaire aux techniques de recrutement, il est nécessaire de faire un rapide panorama des moyens utilisés en recrutement, non pas pour en dresser un tableau objectif, ce qui serait oiseux pour la plupart des lecteurs, mais pour cerner le genre de savoirsur-la-personne qu'apporte l'ensemble des opérations effectuées et des techniques appliquées. Car toute la question est là : si ces opérations et ces techniques disent tout ce qu'il y a d'utile à dire sur un individu soumis à l'évaluation de ses capacités professionnelles, l'Analyse C.G.P. ne pourra prétendre qu'au titre de moyen plus sophistiqué - et si possible plus performant - pour faire ce qui est déjà fait. Elle sera alors au même rang que les divers Tests aux appellations appétissantes qui sont régulièrement lancés sur le marché. En revanche si les opérations et les techniques du Recrutement montrent des limites qui laisseraient augurer que la connaissance de l'homme au travail est marquée de zones d'ombre, voire que tel pan intéressant de la personnalité n'apparaîtrait sous aucun éclairage connu, alors une place à prendre s'offrirait à d'autres moyens d'investigation et il ne resterait plus à l'Analyse c.G.P. qu'à fournir la preuve de sa pertinence pour dissiper cette ombre ou résorber ce manque. Zone d'ombre ou manque dans les techniques de recrutement, autant le dire d'emblée, est plus qu'une supposition, c'est une présomption. Mais la particularité de cette imperfection est d'avoir été

invisible aux yeux des recruteurs professionnels, y compris les miens: la découverte de ce que j'appelle la « personnalité professionnelle» n'est pas due à une recherche délibérée d'un éclairage pour une zone d'ombre préalablement détectée puisque j'estimais que les techniques étaient au point et n'imaginais pas que l'on pût faire mieux. C'est une tout autre motivation qui a conduit à la découverte de la "personnalité professionnelle", celle d'un chercheur en sciences humaines sur le sujet du comportement de I'homme au travail, mais en tant que recruteur, je n'avais pas éprouvé le besoin de faire l'hypothèse d'une zone d'ombre. Une critique, même succincte, des techniques de recrutement se doit donc, en l'occurrence, d'expliquer pourquoi des facteurs constitutifs de la personnalité qui auraient une grande importance pour une évaluation extérieure, ont pu être considérés de facto comme dénués de toute probabilité d'existence. C'est le but de cette enquête rapide sur les limites de la pratique usuelle du recrutement. Quel est l'équipement des professionnels du recrutement? Ce qui frappe d'abord, c'est que dans tous les cabinets, on trouve toujours un patron, Î. e. un homme ou une femme qui connaît très bien son métier et qui souvent donne son nom à l'entreprise. Et même dans le cas d'organismes qui couvrent un secteur national, voire international, le directeur des entités décentralisées - simple salarié ou associé est une personne qui a les qualités d'un patron, c'est-à-dire qui sait donner toutes les directives techniques pour que la prestation soit la meilleure possible: prestation satisfaisante pour le client, donc demandée, et rentable pour l'entreprise. Ce patron ou ce directeur assume par luimême les Relations Clients. C'est lui qui « fait» ou qui a fait la clientèle, et s'il ne fait plus de démarchage, c'est lui qui impulse toute l'approche-client, même si la conquête de clients ne se fait plus que grâce à l'image de l'organisme. Ce problème de pénétration initiale du marché étant ainsi résolu, tout le reste n'est qu'organisation matérielle et savoir-faire techniques dont l'inventaire, pour l'essentiel, est le suivant:

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- un consultant senior (souvent le patron) capable de définir, avec l'entreprise qui recrute, le cahier des charges du poste à pourvoir (profil de fonction, type de formation, salaire,...). Cette personne sera généralement aussi celle qui fait la synthèse des analyses et présente à l'entreprise cliente les candidats retenus.
- un dispositif de recherche, sélection et gestion des candidatures (surdéveloppé"et essentiel chez les chasseurs de têtes)

- un ou plusieurs consultants capables d'analyser un c.v. (pour en tirer notamment l'estimation de la "pointure" du candidat) et de conduire un entretien d'évaluation
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- des collaborateurs capables de détecter les tests ou analyses adéquats, acquis ou à acquérir, de les appliquer aux candidats et d'en interpréter les résultats.
L'opération de recrutement proprement dite, celle qui conduit à la sélection de candidats présentables, comporte donc:

- l'analyse

du C. Y.

- des conclusions d'un entretien des conclusions de tests et analyses

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L'analyse du C.V.

Les informations contenues dans le C.V. - éventuellement soumises à vérification (actes des diplômes, durée et réalité des
emplois,...) indiquent d'une part si le niveau de formation à l'école et durant l'emploi est conforme aux exigences minimales, et d'autre part si les expériences professionnelles garantissent un savoir-faire. Le moins que l'on puisse attendre des expériences professionnelles est qu'elles aient permis la mise en pratique des connaissances scolaires initiales. Un degré supérieur de savoir-faire est l'atteinte d'une certaine réussite dans cette application de connaissances (dimension des chantiers ou des responsabilités, chiffre d'affaire, nombre de personnes dirigées, etc.). Un degré encore supérieur est l'acquisition de connaissances "environnementales" des fonctions assumées (par exemple, pour un Ingénieur T.P., la pratique administrative réelle des "marchés publics"). Parfois le C.Y. indique une spécialisation acquise sur le terrain ou encore un savoir-faire qui ne s'apprend pas à l'école. Le salaire obtenu dans les emplois donne une idée du niveau des responsabilités assumées (par exemple un négociateur avec les" grands comptes" est souvent mieux rémunéré qu'un directeur commercial classique). Toutes ces informations fournissent une première réponse à la question: le candidat sait-il effectivement ou potentiellement, par sa formation et son expérience, faire ce qui est exigé sur le plan technique pour le poste à pourvoir? Mais quid de la qualité de la performance? Comment savoir si le savoir-faire est minimal ou brillant? Prenons l'exemple très simple d'un chauffeur-livreur: le c.v. indique qu'il a le permis de conduire et qu'il a effectivement conduit sur tant de km, et conduit un certain type de chargement sur un certain type d'itinéraire et à destination d'un certain type de clients. Mais on ne sait pas comment il conduit: est-il rapide, est-il débrouillard, est-il organisé, est-il soigneux, est-il obéissant, est-il sociable avec les clients,... toutes ces qualités annexes, souvent détenninantes, ne pourront être détectées que par un entretien.

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L'entretien L'entretien est la partie capitale du processus de sélection. A telle enseigne que bien des recrutements se font avec ce seul instrument: on ne compte plus les patrons de P.M.E. qui annoncent fièrement qu'ils ne laissent à personne d'autre qu'eux-mêmes le soin de recruter leurs collaborateurs immédiats, arguant qu'ils 'ont le flair pour détecter le {(bon cheval ». Lorsque l'Analyse c.G.P. est appliquée à ce dernier cas, elle fournit des révélations surprenantes sur le type de personnalité de ces soi-disant recruteurs-nés et sur le genre de bons chevaux qu'ils capturent, nous y reviendrons en temps opportun, mais pour l'heure cette observation montre simplement que les qualités annexes d'un candidat retenu pour son savoir-faire pur peuvent être jugées plus importantes que le savoir-faire. C'est là que le talent de celui qui conduit l'entretien entre en scène. Ce talent n'est pas facile à définir, car ceux qui le possèdent à l'évidence ne sont généralement pas très portés à l'analyser, soit qu'ils soient incapables de cette auto-analyse, soit qu'ils veuillent préserver le secret. Ce qui est dit le plus fréquemment, c'est que le praticien de l'entretien, évidemment sait écouter son interlocuteur, sait en outre poser les bonnes questions, mais finalement que tout se ramène à une impression: le candidat fait ou non bonne impression. On ne peut évidemment pas accepter ce critère comme but à atteindre - avoir ou non une bonne impression - pour celui qui conduit l'entretien, sinon ce serait instituer la subjectivité comme unique instrument de travail. En fait s'il y a bien une perception subjective à l'issue de tout entretien de sélection, c'est quand même la perception de quelque chose qui peut dans une certaine mesure être objectivé, à savoir: la motivation pour le poste. C'est cette motivation pour le poste qui ferait que, dans l'exemple ci-dessus évoqué, le chauffeur de poids lourd serait rapide, débrouillard, organisé, soigneux, obéissant et sociable. Autrement dit, si on est vraiment fait pour un poste, on y déploie toutes les qualités annexes nécessaires. Sachant que grâce au C.V. on sait si le candidat a le savoir-faire nécessaire et suffisant, on devrait apprendre par l'entretien s'il a ces qualités supplémentaires significatives. Le talent de l'intervieweur ne consiste donc que dans la faculté de déceler la motivation, motivation authentique s'entend, celle qui correspond, chez le candidat, au sentiment que le poste est fait pour lui. Cette motivation se ressent à la façon dont le candidat parle de son travail, et en particulier à partir des questions qu'il pose: quand il demande ce que sera la nature réelle des tâches, des fonctions et des responsabilités (car c'est lui qui doit demander, et ce n'est pas le recruteur qui doit "vendre" le poste en vantant son intérêt, même lorsque les candidatures sont peu nombreuses et que l'analysé peut {(faire le difficile»). La motivation se perçoit aussi dans la "lettre de motivation" qui est souvent exigée en 14

plus du C.V. (et à condition que son auteur ait su s'exprimer). Si l'écoute a été de bonne qualité, le recruteur aura pu percevoir le niveau d'adéquation de l'homme à la fonction, car on peut valablement penser qu'un candidat fait pour le poste aura eu les attitudes et les paroles qui attestent qu'il sent qu'il l'assumera pleinement. La motivation authentique du candidat pour un poste donné, cette envie manifeste d'exercer les fonctions proposées, ne doit être confondue ni avec le besoin ardent de trouver un emploi, ni avec l'excitation ressentie devant la perspective d'être celui qui sera choisi, ni même avec la confiance plus ou moins présomptueuse en ses qualifications (diplôme, expérience, ancienneté). On pourrait la définir comme la conscience d'une "habileté adéquate". C'est cette habileté adéquate qui qualifie le bon candidat et qui par conséquent intéresse le plus le recruteur. Pour approcher le contenu de cette notion, le mieux est de prendre un exemple. Soit un recrutement d'un directeur des ventes. Ce poste est, dans son acception courante, celui d'une personne qui se situe en dessous du directeur commercial, chargée d'appliquer sa politique commerciale, dans un rôle d'encadrement des vendeurs. Par lui doivent passer toutes les directives venues d'en-haut et toutes les informations venues d'enbas. Le talent utile du directeur des ventes est de faire accepter en-bas les directives d'en-haut et de faire entendre en-haut les informations venues d'en-bas. Autrement dit, ce n'est pas un super-vendeur, c'est une homme de communication. Et encore faut-il préciser que c'est sur le plan émotionnel, beaucoup plus que sur le plan formel, que cette communication doit bien fonctionner: les vendeurs ont besoin d'un moral élevé en permanence et le directeur commercial a besoin de sentir que ses troupes répondent à sa stratégie. L'habileté adéquate d'un directeur des ventes est de faire coïncider la dynamique du directeur commercial et le dynamisme des vendeurs. Et atteindre ce résultat ne dépend ni des diplômes, ni des qualités personnelles de vendeur du directeur des ventes. Celui-ci est avant tout un meneur d'hommes, et on peut préciser que c'est un meneur d'hommes à partir d'une double capacité de compréhension: la compréhension des hommes d'étude - les concepteurs de produit et les responsables de la stratégie commerciale et la compréhension des hommes d'action l'équipe de vente - Ce sont ces qualités-là qu'il conviendrait de repérer par le moyen de l'entretien. L'analyse qui vient d'être faite du rôle d'un directeur des ventes, même si elle n'est qu'un standard, peut n'être pas admise par tout le monde, d'autres visions des choses étant possibles, mais ce qui est irréfutable est qu'on ne peut pas porter un jugement sur quelqu'un sur le plan professionnel si on ne s'est pas auparavant mis au clair sur les critères à appliquer. Or dans un entretien de recrutement, surtout s'il est effectué par quelqu'un qui « est persuadé d'être un bon recruteur », le

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risque lié à la subjectivité est grand. En conséquence, peu importe au fond que les critères soient ceux-ci ou ceux-là, l'essentiel est qu'ils aient été posés avec le plus grand souci de pertinence. C'est un point où l'Analyse C.G.P. intervient souverainement, on le démontrera. Mais l'opération de recrutement ne se termine pas avec l'entretien: arrivent ensuite les tests et les analyses spéciales, et on a a priori quelques raisons de penser que ces moyens doivent être à même de détecter cette habileté adéquate qui vient d'être évoquée.

Les conclusions des tests et analyses
Les tests utilisés en recrutement sont nombreux et variés et la plupart sont issus de la psychologie différentielle, en tout cas, historiquement, les premiers utilisés venaient tout droit de l'Université, les diplômés en psychologie ayant découvert dans le monde de l'entreprise un riche gisement d'emploi. A ces débuts - les années 50 c'est le matériel de la psychologie clinique qui, vaille que vaille, essayait de résoudre les problèmes de recrutement. On a vu alors le Rorschach dénoncer les extravertis « agressifs, entêtés et boudeurs », les introversifs (sic) « repliés sur eux-mêmes, autocritiques et doutant de soi» et les ambiéquals (sic) « s'opposant tantôt à eux, tantôt au monde extérieur, donc ambivalents, sceptiques et indécis ». II n'y avait pas de catégorie favorable tant il est difficile de sortir bien portant du cabinet du docteur Knock. Ces excès se sont dissipés en quelques années mais pour être remplacés par les méthodes de « groupe de diagnostic» utilisées de manière sadique, sous forme de séances de massacre entre candidats, par des psychologues prêts à tout pour faire émerger le candidat prêt à tout pour son futur employeur. II faut dire que les employeurs français restaient imprégnés de cette mentalité 19° siècle où l'employé doit avoir toutes les caractéristiques du bon esclave. Une humanisation des intentions et des procédés de sélection s'est ensuite opérée mais pour laisser place, dans les années 80, au règne du critère universel du « gagneur », le bon candidat, pour n'importe quel poste, étant l'homme qui n'a qu'une seule motivation: faire triompher l'entreprise sur les marchés par une performance maximale. Et on est arrivé aux années 90 où le bon critère du bon candidat est l'acceptation du sacrifice de tout le reste de sa vie pour faire face aux défis d'une « concurrence désormais globale et impitoyable, dans un monde en mutation accélérée ». Cette peinture du monde du recrutement au long des 40 dernières années paraîtra probablement contenir un peu trop de vitriol et être une généralisation excessive, mais si des dérapages existent, c'est parce qu'il n'est pas possible que l'esprit et la pratique du recrutement soient indépendants du contexte socio-culturel du pays où ils se manifestent. La meilleure preuve est que les Américains du Nord, pourtant au moins 16

aussi performants que nous Français, sont loin d'utiliser les mêmes moyens et d'avoir les mêmes conceptions. Par exemple, une technique aussi répandue en France que la graphologie est totalement inconnue aux USA. Une critique de l'emploi de tests et analyses spéciales doit, dans ces conditions, se faire à deux niveaux distincts: celui de la pression socio-culturelle qui induit les formes de la pratique et celui de la pertinence des moyens techniques. Il s'agit donc de dire d'abord pourquoi ce type d'épreuves a été choisi par la société industrielle en tant que société, et ensuite de répondre à la question: « qu'est-ce que mesure effectivement le test? » a) la socio-culture industrielle (française) Pour être extrêmement concis, on peut se contenter de dire que, dans le monde des entreprises privées, à tout poste, inférieur ou supérieur, il est attendu du collaborateur qu'il donne à l'entreprise plus que sa capacité de performance. Le recruté n'entre pas seulement dans une société - au sens qu'indique l'appellation Société Anonyme XY - il entre dans une société corps social ou, encore plus précisément, dans un milieu social, dont il devra adopter les rites, respecter l'esprit et supporter le mode de traitement de l'homme au travail, ensemble de contraintes que l'on résume parfois sous le terme pudique d'« esprit maison» ou que l'on suggère sous le terme hypocrite de «culture d'entreprise ». L'attente d'une entreprise américaine est essentiellement, si ce n'est exclusivement, une attente de performance. L'attente d'une entreprise française est une attente de performance et de comportement social à la fois. On retrouve aujourd'hui la même exigence dans une entreprise métropolitaine d'origine japonaise ou coréenne. Le but des tests et analyses sera donc pour une bonne part de vérifier l'adaptabilité du recruté à ces contraintes socio-culturelles. Ce qui est contestable c'est un euphémisme - c'est que soit porté à la connaissance d'un patron ou d'un supérieur hiérarchique quelconque des éléments de personnalité intime que la personne ne voudrait même pas voir connus par ses amis les plus proches. Il y a, dans la société entrepreneuriale française, ce que Michel Foucault appelait, l'appliquant à la société en général sur la sexualité individuelle, une «volonté de savoir» qui est perverse par nature. Ces critiques sévères ne constituent cependant pas une raison suffisante pour condamner les tests et analyses, d'autant moins que tout professionnel du recrutement pourrait brandir un exemple de moyen utilisé qui ne mérite pas cette condamnation, si ce n'est afficher une déontologie personnelle qui exclut formellement aussi bien ces pratiques que leur esprit. Il faut aussi concéder, non seulement que toutes les entreprises ne commettent pas ces erreurs, mais que, d'une façon générale, un large assainissement a eu lieu. Cependant on ne saurait nier

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que la pression pour obtenir plus et autre chose que de la perfonnance est une caractéristique de la société industrielle française. Deux exemples symptomatiques: - une grande entreprise publique en 1999 a été prise en flagrant délit d'avoir permis involontairement à une secte d'entrer dans son action interne pour développer la motivation de ses collaborateurs: si l'on en vient à confier - certes sans le savoir - à une secte une action de fonnation, n'est-ce pas parce que l'on demande aux formateurs d'intervenir sur des facteurs qui ressortissent au mieux à la psychologie intime des gens et au pire à leur spiritualité? - le recours à des techniques d'analyse telles que l'astrologie et la numérologie n'est-il pas une preuve que l'entreprise est insatiable quant aux détails intimes dont la connaissance lui assurerait que le recruté répond à ses exigences les plus impudiques? Nous avons assisté, dans un congrès de l'industrie pharmaceutique, à une "tribune" où un astrologue a avoué que sa spécialité, très appréciée par ses clients-entreprises, était de détecter les gens qui «ont de la chance dans la vie» de façon à pouvoir sélectionner ceux qui garantissent une réussite à tous les coups dans leur activité. b) la pertinence des moyens techniQues Il n'est pas question, dans le cadre de cette description sommaire de l'opération de recrutement, de faire l'inventaire exhaustif des moyens d'investigation utilisés qui seul permettrait de juger de la pertinence du moyen par rapport à la fin. Nous devrons nous contenter d'un classement en grandes catégories et essayer de répondre à la question: quel est le genre de savoir-sur-la-personne qui est fourni par le type de test ou .

d'analyse?

On peut distinguer cinq grandes catégories de moyens d'investigation: les tests d'intelligence et de culture, les tests de capacités cognitives, les tests d'aptitudes professionnelles spécifiques, les analyses de personnalité et les tests de personnalité.
1) Les tests d'intelligence et de culture.

On peut dire que, s'appliquant à une population d'individus dotés de toutes les facultés intellectuelles de base, non affligés par une neuropathologie ni par une névrose handicapante, ces tests mesurent le résultat de l'éducation et de l'instruction, tout en mettant en évidence les particularités qui tiennent à l'inné du sujet. En effet la perfonnance en compréhension verbale, en calcul, en raisonnement logique abstrait et concret, en richesse de vocabulaire, etc. est strictement dépendante du milieu socio-culturel qui a formé l'individu, c'est-à-dire le couple interactif famille-école, et à milieu égal, les différences étant imputables 18

aux caractéristiques personnelles imprimées dès la naissance. Citons, pour précision pratique, les noms de D48 et de CAT et autre Q.I. bien connu. Le savoir-sur-Ia-personne ainsi obtenu est donc la connaissance de son niveau socio-culturel et de la composition spécifique de son intelligence, niveau et composition que l'on pourra alors confronter aux exigences du poste à pourvoir sur ce plan-là. Les performances sont quantifiées et comparées aux performances moyennes d'une population donnée. On est là très exactement dans la "psychologie différentielle" . Les derniers développements de la psychologie différentielle ont permis d'étendre son champ d'investigation à d'autres couches du niveau socio-culturel. Depuis le M.B.T.I. (Myers-Briggs) jusqu'à l'américain C.P.I. et le français Sosie, en passant par le Guilford, les améliorations du Gordon et les sous-produits de la typologie de Holland, tous ces moyens qui s'efforcent d'être des mesures quantitatives et validées sur population-témoin représentent un réel effort pour intégrer le fait que l'homme d'aujourd'hui présente une personnalité modelée par la société industrielle, outre ou en plus de sa personnalité purement humaine et individuelle. On est ainsi parvenu à détecter du socio-culturel appliqué à la vie au travail: l'esprit d'initiative, l'esprit de décision, le sens de l'organisation, l'esprit d'équipe, le sens managérial, autant de caractéristiques de la personnalité que la psychologie classique n'avait pas envisagées comme objet d'étude. Tous ces tests ont permis de dégager des typologies, par regroupement logique de certains facteurs, et c'est ainsi qu'on sait détecter, par exemple, le manager, l'investigateur, l'artiste, l'expert ou le facilitateur. Le genre de savoir-sur-Ia-personne ainsi obtenu se rapproche beaucoup de la connaissance de ce que nous avons appelé l'habileté adéquate car il suffit de faire le rapprochement entre la typologie dominante chez un candidat et l'exigence dominante dans l'emploi proposé pour déterminer qui présente le meilleur profil : par exemple, dans une sélection, on n'hésitera pas à classer en tête de liste un comptable qui a une dominante expert ou un ingénieur de recherche qui a une dominante investigateur. Ces tests modernes revendiquent pratiquement tous le label scientifique en ce sens qu'ils annoncent un « étalonnage» qui garantit précision, sélectivité et sensibilité, mais c'est pour mieux se ranger sous l'égide protectrice de la psychologie différentielle. En fait ils ne sont plus des tests d'intelligence et de culture, mais des analyses de personnalité, éventuellement plus fiables que d'autres analyses de personnalité. Pour en faire la critique, il vaut mieux les ranger dans cette catégorie, laquelle sera examinée plus loin. La limite des pratiques en recrutement, dans le domaine des tests d'intelligence et de culture, apparaît donc en tant qu'impossibilité technique à franchir la frontière entre qualifications psycho-socioculturelles et qualification fonctionnelle. Mais bien entendu cette critique 19

suppose l'existence de cette habileté adéquate naturelle, dont la démonstration n'est pas encore faite. Et il reste encore à vérifier si les autres moyens d'investigations n'ont pas, de leur côté, résolu le problème.
2) Les tests de capacités cOJmitives

On peut ranger sous ce titre tous les tests qui permettent de repérer les atouts individuels de l'apprentissage: état de la mémoire et mode de mémorisation dominant, mode de perception, capacité de concentration, orientation dans l'espace, sens esthétique,... Là aussi la performance est liée au milieu socio-culturel mais les caractéristiques de base sont des aptitudes innées et toujours visibles. Le savoir-sur-Iapersonne ainsi obtenu concerne des caractéristiques personnalisées, intéressantes pour apprécier la singularité de la personne, mais qui n'auront guère d'utilité que dans une perspective de développement personnel, œuvre pour laquelle l'entreprise n'a aucune obligation. Au passage, soulignons que ne sont jamais soumis à ces tests les candidats qui attestent d'une formation supérieure. 3) Les tests d'aptitudes professionnelles spécifiques Ces tests ont pour but de vérifier avec quelle plus ou moins grande facilité naturelle un individu peut effectuer les tâches concrètes exigées par sa fonction: habileté manuelle, résistance à la fatigue ou au stress, rapidité gestuelle, etc. Ils ressortissent plus ou moins à l'ergonomie. Ils peuvent souvent être remplacés par ce qu'on appelle «l'essai professionnel », ou bien se faire par des mises en situation « in basket », ou, plus élaborés, les «assessment centers ». On peut ranger dans la même catégorie les tests qui mesurent des aptitudes non plus à des tâches mais à des fonctions plus complexes, comme le métier de vendeur ou l'exercice du commandement ou la communication. Le savoir-sur-Iapersonne ainsi obtenu est un renseignement précis qui complète efficacement l'étape étude du C.Y. : on sait de façon assez sûre à quel niveau de performance la personne se situe dans des tâches détenninées. Le problème déontologique est de se demander si la personne ne pourrait pas potentiellement faire autre chose que ce qui lui est proposé, en particulier quelque chose de plus complexe ou d'un niveau supérieur. La mise à l'épreuve d'un individu devant une tâche spécifique ne démontre que son niveau d'habileté pour cette tâche et ne révèle pas - ce n'est d'ailleurs pas son but - le domaine où elle est potentiellement optimalement performante.

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4) les analyses de personnalité

On peut appeler "analyses" des moyens d'investigation qui ne ressortissent pas à la psychologie différentielle, c'est-à-dire qui ne décrivent pas des composantes de personnalité sous forme d'une mesure comparative par rapport à un état moyen, celui d'une population représentative définie, mais qui décrivent un individu dans sa singularité sans chercher à rapporter l'information donnée à une norme ou à un résultat moyen. Les "analyses" en disent beaucoup plus sur le sujet que les tests quantitatifs mais les épistémologues du recrutement ont pris l'habitude de tirer à boulet rouge sur ces moyens qui ne peuvent pas présenter la fameuse' 'validation" sur une population témoin. Cette attitude témoigne du divorce des mentalités qui s'est instauré entre des recruteurs qui pensent que l'on peut et doit rendre compte objectivement (scientifiquement) des caractéristiques d'une personnalité, pratique qui seule selon eux donne des garanties de vérité et de probité, et des recruteurs qui pensent qu'est bonne toute information d'où qu'elle vienne qui permette de prévoir les comportements d'un collaborateur. Ce divorce des puristes (scientistes) et des pragmatiques fait qu'il y a une double réalité: un retranchement des premiers dans des principes qui ne sont suivis « qu'en principe)} dans le monde du recrutement et la porte ouverte pour les seconds aux pratiques les plus douteuses, en toute hypocrisie. Examinons d'abord les analyses de personnalité proprement dites. Le premier moyen d'analyse non quantitative est l'entretien psychologique. Si l'on veut avoir des renseignements sur l'état de la structuration psychologique d'un candidat, il n'y a pas de moyen plus fécond: un psychologue clinicien entraîné à cette prestation - laquelle n'est effectivement rien d'autre qu'une psychanalyse si tant est qu'on n'interdise pas de mettre cette étiquette sur une relation où l'écoute pure est remplacée par un interrogatoire plus ou moins non-directif - ce psychologue peut recueillir des données de grande utilité pour prévoir le comportement de l'individu en situation de travail. Pour ne donner qu'un exemple, élucider l'état de la relation au père peut être capital pour prévoir soit comment le recruté supportera l'autorité soit comment ilIa manifestera. Dans ce cas précis, un psychologue muni d'une saine déontologie évitera soigneusement de dévoiler au recruteur des traits qui ne concernent pas la situation de travail, mais en revanche pourra alerter l'employeur sur, par exemple, un risque d'explosion ou d'implosion de personnalité dans les rapports d'autorité. La querelle sur le caractère non mesurable de ce trait de personnalité a-t-elle un sens quelconque, eu égard à l'intérêt de l'information? Et si par exemple la personne est devenue alcoolique pour oublier une soumission pathologique au père, 21

dans quel test quantitatif verra-t-on apparaître ce comportement dont guère de fonctions professionnelles n'auraient pas à pâtir? Un autre moyen d'analyse, largement usité cette fois, malgré les condamnations des puristes, est la graphologie. Ce moyen de connaissance malheureusement utilisé souvent par des personnes insuffisamment formées tant en instruction générale qu'en graphologie proprement dite, ou bien par des personnes qui manipulent des concepts qu'elles ne maîtrisent pas, comme l'animus/anima jungien, ou, plus grave, qui n'ont aucune expérience d'entreprise et n'ont donc aucune connaissance des exigences spécifiques des postes, ce moyen de connaissance reste, malgré les anathèmes, fondamentalement un excellent moyen d'élucidation de la personnalité. Il est cependant à regretter que les analyses graphologiques s'en tiennent généralement aux trois niveaux classiques séparés de « Intelligence, Activité et Relations» et renoncent à décrire une personnalité de façon plus synthétique. Car l'avantage pratique de la graphologie est qu'elle peut fournir de l'information et le cas échéant signaler une personnalité intéressante avant qu'on ait eu le loisir de la rencontrer, permettant ainsi de ne pas la laisser ravir par les concurrents. En tout état de cause, l'ostracisme moral imposé à la graphologie est d'une part stupide puisqu'il n'empêche pas son utilisation effective, et d'autre part nocif, car nous aurions tous à gagner de son intégration dans l'enseignement universitaire. Pour mémoire, il conviendrait de citer la morphopsychologie, mais cette science mise au point par un vrai scientifique, le docteur Louis Corman, médecin et psychanalyste (auteur du fameux Test Patte Noire) est elle aussi acquise et pratiquée par des personnes insuffisamment formées et qui en plus l'apprennent plutôt par curiosité que par intérêt professionnel. Là aussi l'Université, par son étroitesse d'esprit est responsable de l'état de la pratique. Nous pourrions presque ajouter le même commencement d'appréciation favorable pour l'astrologie qui souffre des mêmes maux, de façon encore plus accusée, mais cette technique encourt un reproche capital: pratiquée avec sérieux par des gens compétents, elle dévoile sur l'analysé des tendances comportementales, des centres d'intérêt et des trajectoires probables de vie que la moindre décence interdit de porter à la connaissance d'un employeur. Là encore l'ostracisme absolu, le refus d'accorder la moindre crédibilité à l'instrument, loin de dissuader ceux qui sont tentés de s'en servir, ne fait que favoriser son utilisation underground et par des praticiens douteux. En définitive et en conclusion, les analyses de personnalité sont loin d'être inutiles malgré leurs imperfections qui d'ailleurs ne sont pas celles que leur imputent les scientistes, mais elles sont bien impuissantes à élucider cette habileté adéquate qui seule permet d'augurer de la réussite du candidat en situation de travail. 22

5) Les tests de personnalité

Les tests de personnalité sont des moyens de connaissance qui vont beaucoup plus en profondeur que les précédents. Comme leur nom l'indique, ils prétendre décrire une personnalité et l'un d'entre eux s'intitule même «inventaire de personnalité» et quand on sait qu'un inventaire est censé ne rien omettre, on ne peut qu'être impressionné par la promesse du produit. En fait tout le monde reconnaît que faire le tour d'une personnalité n'est pas possible et on s'accorde à considérer que les tests de personnalité, dans leur ensemble, n'élucident pas la personnalité globale mais permettent de connaître, voire de mesurer, cinq grands secteurs essentiels utiles pour une évaluation professionnelle: - la composition du complexe IntroversionlExtraversion -le contrôle émotionnel - la sociabilité - l'adaptabilité/flexibilité - la conscience professionnclle. Il n'est pas nécessaire de détailler le contenu de ces cinq secteurs, ni de citer les noms des tcsts commercialisés qui produisent ces résultats, pour se rendre compte que ces composantes s'appliquent à toutes les fonctions et responsabilités et à aucune en particulier. On ne saurait décrire, par exemple, un chef comptable ou un responsable de l'entretien ou un chef du bureau d'études avec une proportion de chacun de ces facteurs. On ne saurait prétendre par exemple que la sociabilité fait un responsable de l'entretien, on ne peut que dire qu'un responsable de l'entretien préalablement habilité à tenir ce poste sera mieux dans sa peau ou mieux accepté s'il a tcl taux de sociabilité. Il y a même des cas, pas exceptionnels du tout, où l'existence et l'état d'une ou plusieurs de ces composantes n'a aucun intérêt pour valider la personne analysée par rapport au poste à pourvoir: par exemple un chef comptable introverti est-il plus capable qu'un chef comptable extraverti ou l'inverse? Il est évident que cettc question est un non-sens. Une autre remarque, une remarque majeure, s'impose sur la pertinence de ces informations sur la personnalité globale: exception faite de la "conscience professionnelle", ces composantes indiquent des comportements que l'individu a dans la vie de tous les jours, or rien ne prouve que, en situation de travail, la personne aura les mêmes comportements. On connaît au moins un comédien qui bégaye à la ville et qui dit ses textes impeccablement à l'écran. On pourrait citer aussi plusieurs acteurs qui jouent régulièrement des personnages pétillants d'intelligence et qui dans le civil se montrent bien démunis quand on les interroge sur la société et la vie en général (les intervieweurs télévisuels en ont fait l'expérience). On peut sur ce plan être plus qu'allusif, on peut

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être affinnatif: on n'est pas au travail comme on est dans le reste de la vie, c'est-à-dire couple, enfants, parenté, amis, vie collective. On peut, dans la pratique de l'évaluation, se satisfaire des intéressantes données fournies par ces tests mais si l'on donne tout son sens à la notion d'habileté adéquate, on doit reconnaître que le problème n'est pas vraiment résolu. Même si les résultats fournis par ces tests dépassent ceux de la psychologie différentielle classique, ils restent du même ordre: des caractéristiques de personnalité générales qui ont une influence sur la vie professionnelle. Or habileté adéquate signifie beaucoup plus que qualité ou qualification particulière qui favorise ou facilite l'exécution d'une fonction, car le mot "adéquat" signifie « qui correspond exactement à son objet». A ce point de notre exposé, il importe de se représenter clairement cette notion. L'adéquation d'une habileté est la correspondance exacte entre les exigences spécifiques des tâches/fonctions/responsabilités et la capacité de réponse de l'opérateur. Il ne s'agit pas d'avoir ou pas une ou des caractéristiques psycho-socio-culturelles qui augmentent la perfonnance dans un poste donné, il s'agit d'avoir ou pas les caractéristiques qui produisent la perfonnance. Si nous reprenons l'exemple du directeur des ventes, proposé plus haut, il nous importe peu qu'il soit manager, investigateur, artiste, expert ou facilitateur, ou tout autre qualité particulière, nous attendons de lui, en trois mots comme en cent, qu'il soit fait pour ce boulot. Il suffit de reprendre les exigences précédemment énoncées pour se rendre compte qu'aucun test de personnalité n'a une capacité de réponse nette et directe à une problématique réelle ainsi formulée: l'habileté adéquate d'un directeur des ventes est de savoir faire coïncider la dynamique du directeur commercial et le dynamisme des vendeurs, elle est celle d'un meneur d'hommes à partir d'une double capacité de compréhension, à savoir, la compréhension des hommes d'étude et la compréhension des hommes d'action. Le savoir-sur-Ia-personne obtenu au moyen de ces tests de personnalité n'est absolument pas caractéristique des tâches/fonctions/responsabilités qui sont ou seront attribuées à la personne. Il ne s'agit que de caractéristiques comportementales qui, au mieux et le cas échéant, viendront colorer le comportement professionnel. Savoir que le chef de bureau d'études produits nouveaux, actuel ou futur, est introverti, très contrôlé, mais plutôt sociable et moyennement flexible, ne nous dit rien de sa capacité à sortir des projets bien conçus de produits innovants et à rendre productive l'équipe qu'il dirige. Tout ce que nous savons - et ce n'est pas inutile, on ne peut en disconvenir - c'est que si la direction aime les gens expressifs et prêts à s'adapter à ses caprices, ce collaborateur introverti et contrôlé sera au niveau zéro dans la cote d'amour. Et si les conclusions des tests de

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personnalité sont considérées comme primordiales dans le choix des collaborateurs, on sera conduit à recruter un candidat essentiellement pour sa conformité aux exigences socio-culturelles de l'entreprise, en faisant l'impasse sur la vérification de l'adéquation de l'habileté naturelle de la personne aux exigences spécifiques du poste àpourvoir. Conclusion générale sur la pratique du recrutement La zone d'ombre laissée par l'ensemble des opérations et des techniques d'évaluation des candidats à un poste se trouve très précisément à l'endroit suivant: entre la connaissance que l'on a des capacités opératoires grâce au C.V. et à l'entretien, et la connaissance que l'on a des effets de la personnalité générale sur le comportement en situation de travail. Un exemple aidera à mieux comprendre le lieu qui reste dans l'ombre. Le p.-d.g. d'une entreprise multiservices cotée en Bourse, p.-d.g. très dynamique, créateur de son affaire, s'est adjoint un directeur financier. Ayant besoin de quelqu'un de sûr sur le plan des capacités techniques, il a choisi un H.E. C. spécialisé finances ayant un passé professionnel probant d'une dizaine d'années. Il travaille étroitement avec ce collaborateur, car l'entreprise se développe à grande vitesse et, bien que les banques soient très bien disposées, il faut faire des montages financiers audacieux pour assurer le développement, par exemple combiner fonds propres, emprunts, joint-venture et financements publics. Le directeur financier se montre particulièrement brillant dans ces secteurs de la stratégie. Une relation chaleureuse s'instaure entre lui et son p.-d.g. et ce dernier a fini par se représenter son collaborateur comme l'homme à qui on peut chaque soir laisser la clé de l'entreprise ainsi que la clé du coffre: le p.-d.g. est implicitement persuadé que son adjoint, si brillant sur le plan technique et si agréable sur le plan de la personnalité, est celui qui veille sur les finances de l'entreprise, le dispensant, lui patron, de contrôler le quotidien, comme par exemple l'état de la trésorerie. Or un jour, à cause d'une chute d'une activité sectorielle, l'entreprise se trouve incapable de faire face à ses échéances à court terme. Le p.-d.g. certes ne tombe pas des nues car il était bien au clair sur la conjoncture difficile mais il pensait que son directeur financier l'aurait alerté à temps s'il avait fallu prévoir et pallier une crise de trésorerie. Le p.-d.g. pensait que son directeur financier, se sentant investi en toute confiance de la totalité de la responsabilité financière, saurait lui fournir en temps opportun toutes les informations utiles aux décisions stratégiques auxquelles ce collaborateur était systématiquement associé. Chez ce directeur financier, c'est la fonction Contrôle qui avait failli dans l'ensemble de ses attributions. On pouvait dire que la forêt de ses qualifications avait caché l'arbre d'une faiblesse. 25

Ce collaborateur avait fait l'objet d'un recrutement en bonne et due forme, ses diplômes, ses états de services, les entretiens et l'analyse de personnalité n'avaient donné que des conclusions favorables, y compris sur son adéquation socio-culturelle spécifique puisque ses relations avec le p.-d.g. baignaient dans l'huile. C'est sur le plan de ce que nous avons appelé l'habileté adéquate qu'une insuffisance était passée inaperçue: elle a déjà été nommée, il s'agit de la fonction Contrôle. Devant cette situation, la réaction spontanée de la plupart des recruteurs professionnels, nous l'avons expérimenté, est d'objecter que le recrutement de ce collaborateur a été mal fait. Et en effet un argument tout à fait valable peut être formulé, à savoir que la fonction Contrôle fait partie intégrante des fonctions d'un directeur financier et par conséquent que l'aptitude au contrôle pouvait être inscrite dans le profil du poste avant le recrutement. La question devient donc: l'aptitude au contrôle ne pouvait-elle pas être décelée au moyen de tests? Réponse: .

a) sachant que le p.-d.g. avait besoin, pour faire court, d'un

"artiste de la finance", quel recruteur pourrait jurer qu'il n'aurait jamais omis de mettre cette aptitude au contrôle en bonne place dans le profil ? b) mais à supposer que cela eût été fait, et considérant que effectivement des tests ad hoc existent, fait -on passer ce genre de test à un H.E.C. de 35 ans?
c) supposons le problème résolu on a décelé une faiblesse dans l'aptitude au contrôle - : aurait-elle conduit à éliminer le candidat?

-

d) ce qui s'est passé dans la réalité, c'est que l'intéressé lui-même, lorsqu'il a plaidé sa cause, n'a pas manqué de citer son "catéchisme" du parfait directeur financier sorti d'une super-école, n'omettant pas de citer cette exigence fondamentale de la fonction. D'où la conclusion inévitable du recruteur: si le candidat est conscient de telle exigence spécifique d'une fonction, il sait y répondre. Et tout le problème est là: il y a un hiatus entre savoir qu'il faut faire quelque chose et avoir l'habileté naturelle pour le faire. Ce qui a manqué historiquement à ce directeur financier, c'est seulement une composante d'habileté adéquate à la fonction. Puisque, dans le cas présent, cette habileté spécifique n'est objectivement pas dépendante d'un savoir technique, l'explication de la défaillance ne peut résider que dans le fait que cet homme ne portait pas en lui cette habileté naturelle, sinon comment expliquer ce manque de vigilance qui, dans la réalité du cas, n'a aucune excuse extérieure? Notre directeur financier avait une parfaite conscience de cette exigence spécifique de la fonction mais il n'avait pas, par nature, de par sa personnalité, la capacité de réponse adéquate. Le manque n'est pas conjoncturel, il est structurel. Il se trouve que ce collaborateur, dans le cadre d'une intervention de formation en relations humaines, avait passé le Test C.G.P. et que les

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résultats du Test, comme la déontologie nous y oblige, lui avaient été intégralement conununiqués - et expliqués -. La description de sa «personnalité professionnelle» rendait évidentes deux conclusions: d'une part que sa capacité de réponse à la sollicitation principale de concevoir des montages financiers brillants pouvait être notée 18/20 et d'autre. part que sa capacité de réponse à la sollicitation conventionnelle d'être un contrôleur pouvait être notée 8/20. La défaillance était donc prévisible mais il aurait fallu que le Test soit passé dans le cadre de et au moment du recrutement, de façon que le p.-d.g. et le collaborateur en soient informés. Cette connaissance, soulignons-le, n'aurait d'ailleurs pas été un empêchement dirimant au recrutement, on va voir pourquoi. Le fait que l'Analyse C.G.P. soit capable de détecter et de mesurer l'aptitude au contrôle d'un directeur financier - si l'on veut bien faire ce crédit à notre technique - ne détruit pas le fondement de l'argument du recruteur professionnel quant à la définition préalable du profil du candidat: quels que soient les moyens d'investigation utilisés, on aurait pu et dû inscrire dans le cahier des charges que le candidat devrait être capable et de faire des montages financiers brillants, épaulant ainsi le p.d.g. dans sa volonté d'entreprendre, et de veiller à la sécurité financière, permettant ainsi à son p.-d.g. d'éviter toute imprudence? Cette demande d'une qualification telle est parfaitement licite mais la réponse que fait l'Analyse C.G.P., et qu'elle seule peut faire, et qu'elle peut faire au moment de l'élaboration du profil, est catégorique: il est impossible d'avoir les deux à la fois, il est impossible qu'une personne, même hautement formée et formée à tous les aspects de la fonction, soit à la fois un brillant monteur financier et un contrôleur rigoureux. En tant que capacité naturelle de réponse, une personne qui est habile face à l'une des exigences est nécessairement inhabile dans l'autre, et ce dans les deux sens bien entendu. Cette constatation est une des révélations majeures de l'Analyse C.G.P. Il est clair que cette affirmation est dérangeante à une époque où la Formation dispense si généreusement, à tout collaborateur désireux de se perfectionner, une telle panoplie de savoirs. Conunent admettre que des savoirs puissent ne pas devenir des expertises? Il ne serait pas opportun d'argumenter sur ce point à ce stade du présent exposé, mais une petite remarque peut faire réfléchir: le p.d.g. a aussi une responsabilité dans la façon dont il a sélectionné puis utilisé ce collaborateur, et cependant on ne peut rien lui reprocher, tout simplement parce que ce p.-d.g. ne serait pas un tel créateur et un tel développeur d'affaire s'il avait, sur le devant de la scène de son esprit, la sécurité, y compris la sécurité financière. Personne n'échappe à la règle: à toute habileté naturelle dominante correspond un déficit d'habileté dans un autre se~teur. Et cette règle, bien sûr, sera démontrée.

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Les raisons d'une insouciance
Si le soupçon qu'une zone d'ombre préjudiciable règne dans l'évaluation des capacités professionnelles a été suffisamment démontré ci-dessus comme un soupçon recevable, il reste à expliquer pourquoi les recruteurs ont été et sont encore aujourd'hui aveugles à cette zone d'ombre. Car il faut bien le dire, l'Analyse C.G.P. et le Test C.G.P., qui ont vingt ans d'âge et sont l'objet et de constants efforts de diffusion, se heurtent à la résistance des professionnels, particulièrement ceux du recrutement. La théorie et la technique C.G.P. prétendent dissiper une zone d'ombre mais les recruteurs ne voient pas de zone d'ombre. Certes quelques dizaines de personnes utilisent ces moyens, depuis dix ans pour les plus anciens adeptes, et on ne saurait dire que l'instrument n'est pas convaincant - comment expliquerait-on que les meilleurs d'entre eux se soient constitués en association de praticiens C.G.P. ? - mais il faut bien reconnaître que seule une toute petite minorité a reconnu sa performance spécifique. La plupart des sollicités, surtout les recruteurs, n'ayant pas été convaincus que l'outil est indispensable, il faut conclure que la performance meilleure promise par l'Analyse C.G.P. et tout particulièrement sa capacité de détecter et de mesurer une «habileté adéquate» ne couespondaient pas à un souci de leur part. On peut chercher une explication soit dans la mauvaise qualité de l'action de vente du promoteur du produit, soit dans l'indifférence à la meilleure qualité chez le prospect. Les deux explications, même si elles sont partiellement vraies, sont désobligeantes. Un bon produit trouve toujours son marché. Ce qui se passe en l'occuuence, c'est que l'Analyse c.G.P. propose de résoudre un problème qui n'a pas été perçu comme un problème. Elle est une réponse à un souci, un souci de meilleure adéquation de l'homme aux tâches/fonctions/responsabilités mais ce souci n'est pas objectivement présent chez les recruteurs (et même chez les responsables d'orientation ou de promotion sociale). En termes triviaux, le recrutement, l'évaluation, l'orientation,... ça marche, et point n'est besoin de techniques nouvelles. La question est donc de savoir pourquoi, dans l'état actuel de la théorie et de la technique, l'évaluation telle qu'elle est pratiquée «ça marche ». La réponse est assez simple et elle était déjà préfigurée dans les développements faits précédemment dans ce texte sur les rapports des techniques d'évaluation et de la socio-culture industrielle: les moyens actuels sont jugés satisfaisants parce que le souci majeur des recruteurs est de procurer aux entreprises des collaborateurs sur le critère principal de leur adaptation à la culture d'entreprise, au sens collectif du terme. Une illustration détaillée a été fournie dans les pages précédentes avec I'histoire du recrutement du directeur financier et son issue événementielle dans l'entreprise. Il suffit de remonter jusqu'à la phase de

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