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Le conflit

332 pages
Que l'on soit "risquophile" ou "risquophobe", force est de constater que le conflit s'impose partout. Il touche toutes les sciences parce qu'il est humain, tant par la difficulté de l'adéquation de l'âme et du corps que celle de l'homme et des autres lui-même. Partie intégrante d'un jeu social dont il contribue à la régulation, il est multiple, protéiforme et omniprésent. Du XIVème siècle à l'époque contemporaine et de l'Europe à l'Afrique en passant par l'Asie, ces contributions déclinent ce concept autour de 5 thèmes : les organisations, le conflit social, les institutions, l'histoire, les représentations collectives.
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Le conflit site : www.librairieharmattan.corn
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
: harmattanl@wanadoo.fr
© L'Harmattan, 2005
ISBN : 2-7475-9616-8
EAN : 9782747596169 MAISON DES SCIENCES DE L'HOMME ANGE -GUEPIN
Le conflit
Séminaire Le lien social
Organisé par Droit et changement social
Nantes les 3 et 4 mai 2004
Directeur de publication
Olivier Ménard
Textes rassemblés et présentés par
Olivier Ménard et Fabienne Le Roy
Juin 2005
L'Harmattan
L'Harmattan
5-7, rue de l'École-Polytechnique ; 75005 Paris
FRANCE
L'Harmattan Hongrie Espace L'Harmattan Kinshasa L'Harmattan Italia L'Harmattan Burkina Faso
Fac des Sc. Sociales, Pol. et Via Degli Artisti, 15 1200 logements villa 96 Kônyvesbolt
Adm. ; BP243, KIN XI 10124 Torino 12B2260 Kossuth L. u. 14-16
Université de Kinshasa — RDC ITALIE Ouagadougou 12 1053 Budapest Logiques Sociales
Collection dirigée par Bruno Péquignot
En réunissant des chercheurs, des praticiens et des essayistes, même
Logiques Sociales si la dominante reste universitaire, la collection
entend favoriser les liens entre la recherche non finalisée et l'action
sociale.
En laissant toute liberté théorique aux auteurs, elle cherche à
promouvoir les recherches qui partent d'un terrain, d'une enquête ou
d'une expérience qui augmentent la connaissance empirique des
phénomènes sociaux ou qui proposent une innovation méthodologique
ou théorique, voire une réévaluation de méthodes ou de systèmes
conceptuels classiques.
Déjà parus
Claude GIRAUD, Du secret. Contribution à une sociologie de
l'autorité et de l'engagement, 2005.
Les sans papiers de Saint-Bernard, 2005. Thierry BLIN,
J.P. LARUE, Baccalauréat, à qui profite la démocratisation ?,
2005.
J.-M. CHAPOULIE, O. KOURCHID, J.-L. ROBERT et A.-M.
SOHN (Sous la dir.), Sociologues et sociologies. La France des
années 60, 2005.
Frédéric ROYALL, Mobilisations de chômeurs en Irlande
(1985-1995), 2005.
Brigitte BOUQUET (dir.), La prévention : concept, politiques,
pratiques en débat, 2005.
Sociologie du milieu militaire, 2005. François GRESLE (dir.),
P.-N. DENIEUIL et H. LAROUSSI, Le développement le social
local et la question des territoires, 2005.
Bernard GANNE et GLYSI-SAFA, Les « creux » du social,
2005.
Catherine DUTHEIL PESSIN, Alain PESSIN, Pascale ANCEL
(Textes réunis par), Rites et rythmes de l'ceuvre I, 2005. Rites et rythmes de l'oeuvre II, 2005.
Béatrice APPAY, La dictature du succès, 2005.
Histoire des idées en criminologie au France PARAMELLE,
XIXème et au XXème siècle, 2005.
Une politique de l'enfance, du patronage au Francis LEBON,
centre de loisirs, 2005. INTRODUCTION
Olivier MÉNARD"
Comme l'écrivait Kant dans sa Critique de la raison pure, le conflit est un
rapport entre deux déterminations contradictoires. Le conflit, c'est la diffi-
culté des choix cornéliens. C'est la condamnation d'Antigone à être enfer-
mée vivante dans le tombeau de ses ancêtres, les Labdacides, pour avoir ense-
veli son frère Polynice malgré l'interdiction que lui en avait faite Créon, roi
de Thèbes. La tragédie de Sophocle oppose les lois divines aux lois des
hommes, le devoir moral et sororal à la raison d'État. Ce qui se retrouve
partiellement dans la querelle entre Artémis et Agamemnon à qui il est
demandé de sacrifier sa fille Iphigénie pour que la déesse permette à la flotte
achéenne, retenue en Aulide, de retrouver des vents favorables. C'est encore
le dilemme récurrent entre la fin et les moyens qui se retrouve notamment
chez Kant' et Hegel 2 et qu'a fort bien résumé Sartre' en dramatisant le conflit
entre la soif de pureté du jeune Hugo et le souci d'efficacité de l'homme mûr
qu'est Hoederer. Le conflit, c'est aussi la question de la difficulté du choix,
entre doute et certitude.
L'homme supporte tout aussi mal le vide que l'incertitude et, pour y
pallier, il va alors chercher des substituts. Et c'est ainsi qu'est apparu Azazel,
le bouc émissaire expiatoire de l'Ancien Testament qui emportait tous les
péchés des enfants d'Israël. En effet, se trouvant dans l'impossibilité psycho-
logique de laisser un conflit sans solution, l'homme s'en est retrouvé parfois
à recourir à des moyens qui pourraient être aujourd'hui jugés comme absur-
des. Ainsi, en l'absence d'un coupable recourrait-on parfois dans l'ancien
* Maître de conférences en histoire du droit, laboratoire « Droit et changement social »,
UMR CNRS 6028, université de Nantes, Olivier.menard@droit.univ-nantes.fr LE CONFLIT
droit au procès à effigie ou au procès à cadavre. On recourrait aussi aux preu-
ves irrationnelles qu'étaient les ordalies, qui en appelaient à des éléments
naturels par le biais d'épreuves unilatérales ou bilatérales par les duels judi-
ciaires ou encore en appelait-on à des moyens extérieurs aux parties au litige.
Préoccupé par sa sécurité, l'homme refuse de se retrouver dans un état d'ano-
mie et préfère un système juridique fort à l'absence de normes. Cela a pour
conséquence de permettre un consensus autour de l'utilité sociale de la norme
et de la nécessité de l'État ou, tout le moins, de la collectivité.
Ainsi, au-delà de cet axiome premier qui veut que toute société organisée
suppose un ordre légal et, comme en témoignent les travaux d'Émile
Durkheim ou de Gaston Richard, le droit naît dans un groupe quand celui-
ci prend conscience que le conflit met en péril partiel la sociabilité. Depuis
Horace, il est connu que « les droits sont nés de la crainte de l'injuste » et le
droit apparaît alors comme étant à la fois conséquence de la société et moyen
de la rééquilibrer, tout comme le conflit perturbe les équilibres tout en permet-
tant, par sa survenance, d'y trouver des solutions. Mais c'est aussi le conflit
entre les désirs illimités de l'homme et les moyens dont il dispose pour les
réaliser qui a pour conséquence de déclencher chez l'individu un désarroi
profond, si aucune autorité ne vient le contraindre de l'extérieur'. Toutefois,
si la loi est censée sécuriser l'homme, force est de constater qu'elle est parfois
très loin d'avoir résolu par elle-même dans le passé, tous les litiges, puisqu'exis-
taient, pendant la période franque, de nombreux conflits de lois, notamment
quand des litiges opposaient des parties d'ethnies différentes auxquelles s'ap-
pliquait le principe de personnalité des lois qui voulait qu'aux Wisigoths
s'applique la loi wisigothe tandis que la loi ripuaire s'appliquait aux Ripuaires;
la difficulté devenant véritable, voire inextricable, quand des membres d'eth-
nies différentes contractaient entre eux et qu'il s'agissait de connaître la loi
applicable. Pour en sortir, tout le moins partiellement, il fallut attendre la
fusion ethnique et un retour à la territorialité des lois. Mais les conflits de
lois allaient ressurgir sous d'autres formes à toutes les époques.
Il est certain que, sans s'attarder sur l'hypothèse du Vicomte pourfendu
d'Italo Calvino ou celle du schizophrène qui pourrait ne pas être d'accord
avec lui-même, le conflit est présent dans presque tout rapport humain.
Domestico-familial ou international, larvé ou bien ouvert, primitif ou socié-
tal, devenant alors structuré et organisé, le conflit, multiple et protéiforme,
est constitutif de toute société. Ainsi, s'il est naturellement le jardin du juriste, 10
Introduction
le conflit touche toutes les sciences parce qu'il est humain, tant par la diffi-
culté de l'adéquation de l'âme et du corps que par celle de l'homme et des
autres lui-même. Le conflit peut être affectif, cognitif, de devoirs, de valeurs,
d'intérêts, économique, générationnel, juridique, historique, linguistique, mili-
taire, moral, ontologique, philosophique, politique, psychologique, religieux,
scientifique, social, etc. Ne manquent à cette litanie alphabétique quasi-
ment que le charme et le raton laveur de l'inventaire à la Prévert.
Cet ouvrage rassemble les contributeurs des deux journées du séminaire
annuel « Le lien social » de la Maison des sciences de l'homme Ange-Guépin,
dont le thème pour 2004 était le conflit. Ces communications ont su montrer
et démontrer tout à la fois la fécondité du sujet et l'intérêt d'un partage inter-
disciplinaire dans le cadre de la tradition fédératrice de la msH. Était-il possi-
ble de trouver un thème plus commun aux recherches en sciences sociales
que ces divergences et antagonismes qui vont de la saine compétition au heurt
frontal ?
Déclinées selon cinq thèmes, les organisations, le conflit social, les systè-
mes et les institutions, l'histoire, les représentations collectives, les contri-
butions ouvrent un large éventail tant historique - du xive siècle à l'époque
contemporaine -, que géographique - de l'Europe à l'Afrique en passant
par l'Asie. 21 contributeurs - dont un tiers de doctorants ou jeunes docteurs
- représentant dix disciplines scientifiques, ont eu toute latitude quant au
choix de leur sujet et de la méthodologie. Au-delà de l'évidente variété des
thématiques abordées, le résultat est des plus intéressants. Si le conflit social
reste au centre d'un certain nombre de communications qui montrent fort
bien que contrairement à une idée simple, le conflit contribue aussi à la régu-
lation sociale, il est curieux de constater qu'aucun juriste, pourtant présents
en nombre, ne s'est intéressé au - peut-être trop classique - conflit de juri-
diction et de compétence.
Rien donc sur cette institution qu'est le Tribunal des conflits, né par deux
fois, en 1848 puis en 1872 suite à sa suppression par le Second Empire, chargé
de résoudre les problèmes nés des difficultés de compétence entre les juridic-
tions de l'ordre judiciaire et celles de l'ordre administratif, et qui permit, dès
ses débuts, d'éviter des dénis de justice qui pouvaient survenir suite au renvoi
des affaires sous prétexte d'incompétence par les juridictions des deux ordres.
Mais, c'est surtout, et de façon plus surprenante, l'absence d'étude en polé-
mologie qui est remarquable - si ce n'est une recherche sur un aspect de la 11
LE CONFLIT
politique nazie lors de la seconde guerre mondiale - alors qu'à l'instar du
conflit social, la guerre est au premier plan du quotidien international. La
guerre n'est finalement que la résolution d'un conflit par un autre; l'accom-
plissement du second ayant vocation à sortir du premier. L'actualité témoi-
gne périodiquement de l'opposition des schémas entre une Europe kantienne
qui cherche la paix par le droit et des États-Unis d'Amérique qui, plus proches
des théories de Hobbes, veulent la paix par la force comme en témoigne
Robert Kagad. Ce dernier, voyant le compromis comme une faiblesse, ne
fait que reprendre une partie des écrits de Theodore H. White', un autre
américain, qui écrivait déjà, un demi-siècle auparavant, que la diplomatie
effective reposait sur la force.
On pourra enfin regretter, un sourire malicieux aux lèvres, l'absence
d'étude sur les divergences scientifiques et techniques qui mènent parfois aux
luttes d'influence et aux oppositions de chapelles, de disciplines voire aux
rivalités entre maîtres et disciples...
Sur un sujet prêtant pourtant à la polémique, puisqu'il en est au centre,
cette rencontre pluridisciplinaire a permis de mêler des approches, des préoc-
cupations et des méthodes bien différentes, et de montrer combien le conflit
est à la fois déstructurant et structurant, mais aussi de témoigner, une fois
encore, que la richesse vient de la diversité. Un vrai dialogue entre les disci-
plines a permis d'opérer un véritable partage sans cas pratique d'une part
et, sans esquive ni fuite, d'autre part, alors qu'Henri Laborit avait pourtant
si bien fait l'éloge de cette dernière pour répondre au douloureux problème
du conflit intérieur.
À la lecture des contributions qui suivent, une évidence s'impose; qu'il
soit individuel ou collectif, le conflit est partie intégrante d'un jeu social
dans lequel il est nécessaire de plaire à l'autre. Que l'on soit « risquophile »
ou « risquophobe », et même si l'on accepte le postulat que les règles du
conflit sont inhérentes et contingentes au temps et au lieu d'épanouissement
de son développement de celui-ci, force est de constater que le conflit s'im-
pose partout, même si nombre de règles sont conçues dans le seul but d'évi-
ter sa survenue, tandis que d'autres visent sa gestion une fois celui-ci déclaré.
Le conflit s'impose d'autant plus qu'il va pouvoir simultanément exclure et
intégrer, et apparaître tout simplement comme nécessaire puisque, par sa
réalisation, il permet d'en éviter d'autres. Mais, dans un monde où presque
tout un chacun dit souhaiter le retour à la paix en rêvant à une concorde 12
Introduction
plus facile de se retrouver vraisemblablement utopique, il semble a contrario
dans le conflit, plus lancinant et certainement plus perpétuel que la paix
du même nom. Le conflit a réinventé le mouvement perpétuel. La paix n'est
finalement qu'un sursis entre deux occurrences d'un conflit qui, par sa récur-
rence polymorphique, ressurgit toujours, a ou ailleurs.
Notes
1- Kant E., Fondements de la métaphysique des moeurs, 1785.
2- Hegel G. W. F., Phénoménologie de l'esprit, 1807.
3- Sartre J.-P., Les mains sales, Paris, Gallimard, 1948.
Durkheim E., Le suicide, étude de sociologie, Paris, Alcan, coll. « Bibliothèque de philoso-4-
phie », 1897, 462 p.
5- Kagan R., La puissance et la faiblesse: les États-Unis et l'Europe dans le nouvel ordre mondial,
Paris, Plon, coll. « Commentaire », 2003, 160 p.
6-White T. H., Fire in the ashes, Europe in Mid-century, New York, William Sloane Associates,
1953, p. 32-33.
13 Les organisations « COMME DES PIÈCES SUR UN ÉCHIQUIER' »
LES OUVRIERS DANS LE JEU DU CONTREMAÎTRE
Eve LAMENDOUR*
L'adversaire escamoté
Dans son discours à la Société américaine des ingénieurs mécaniciens,
publié en 1911, Frederick Winslow Taylor expose les principes fondamentaux
de la direction scientifique du travail'. À travers une nouvelle organisation
du travail, il affirme la nécessité d'une prise de conscience de la communauté
d'intérêts employé/employeur et promeut un rapport hiérarchique nouveau,
investissant le management de responsabilités inédites. Taylor souligne que
sa méthode, correctement appliquée, est à même de résoudre les conflits entre
travailleurs et direction des entreprises.
Dans le cadre plus vaste d'une organisation du travail repensée', le contre-
maître, en tant que membre de l'équipe de management, devient le garant,
dans l'atelier, de l'élimination des frictions. L'image de l'échiquier renvoie
l'adversaire hors les murs, les ouvriers sont dessaisis de ce rôle antagoniste
pour devenir les éléments d'un jeu qui les dépasse et dont la tête pensante
se trouve au-dessus d'eux. Dans quelle mesure les ouvriers acceptent-ils ce
glissement? À la lecture des Principes, nous sommes tentés de dire que Taylor
a trois réponses qui tiennent toutes de l'amélioration des conditions de travail.
La première correspond à un thème amplement développé dans le texte et
tient dans l'augmentation de rémunération permise par la hausse de la produc-
* Maître de conférences associée, LAGON-CRGNA, université de Nantes. 17
LES ORGANISATIONS
tivité - augmentation plus que significative -, Taylor préconise des majora-
tions du salaire ouvrier de 30 à 100 0/04 . La deuxième réponse tient à la réduc-
tion de la durée de la journée de travail; ces deux premiers points étant la
contrepartie de l'augmentation des cadences. Le troisième motif se trouve
dans la réforme de l'organisation, ce que les ouvriers perdent en autono-
mie, ils le gagnent en justice. Le management collectif permet de sortir de
l'arbitraire et de l'autoritarisme. L'aide et la formation qui sont apportées
aux ouvriers avec qui le management entretient un « contact intime et quoti-
dien' », appuieront leur motivation à se plier à ce nouveau rôle par lequel
ils se déchargent sur autrui mieux formé, d'une responsabilité qui n'est plus
tenable dans le passage vers l'industrie à grande échelle.
N'envisager la prospérité de l'employeur, qu'accompagnée de celle de l'em-
ployé, permet de renvoyer le conflit hors de la sphère de l'entreprise. Pour
l'historien Charles S. Maier 6 le bonheur de la doctrine de Taylor s'explique
par la sublimation des conflits de pouvoir en questions d'ordre technique.
Dans une organisation, réglée selon des critères techniques, où l'objectif de
productivité se traduit par des gains pour le dirigeant comme pour l'ensem-
ble des salariés, il ne peut plus y avoir conflit d'intérêt.
Afin de rendre compte de « l'antagonisme employé/employeur' » et de sa
résolution, nous proposons de pratiquer un retour dans l'atelier français de
l'entre-deux-guerres et de nous pencher sur le rôle du contremaître tel qu'il
est montré dans le cinéma national. Dans un premier temps, nous ébauche-
rons un tableau schématique des rapports entre cinéma et travail: comment
une industrie de divertissement montre-t-elle le travail? Dans un deuxième
temps, nous nous intéresserons à quelques films ayant mis en scène la figure
du contremaître, que nous confronterons aux écrits de Taylor.
Le travail à l'écran: la fiction du conflit
Dès le berceau, le cinéma a offert à son public une représentation du
monde du travail avec La sortie des usines Lumière projetée lors de la première
séance publique le 28 décembre 1895 8. Le moment saisi par la caméra est
celui du passage du temps dévolu au travail à celui des loisirs, l'usine appa-
raissant pour le spectateur dans l'au-delà des ouvrières. Concernant cette mise
à l'arrière-plan du travail, l'historien américain Charles Musser 9 remarque 18
‹‹ Comme des pièces sur un échiquier », les ouvriers dans le jeu du contremaître
que les ouvrières sont autant sujets qu'actrices pour leur propre dirigeant et
ce, en dehors de leur temps de production.
Ce qui est remarquable dans cette scène primitive, c'est l'argument de cette
bobine figurant le passage vers le hors-travail; les ouvrières vont en effet
former les rangs des spectateurs du cinématographe, dont un des dévelop-
pements sera de constituer un nouvel art forain destiné à répondre au loisir
d'un public populaire.
Que montre-t-on du travail à cette audience? Dans la production cinéma-
tographique, ce thème, sans être absent, n'occupe pas une place majeure. Dans
, le travail la production de films de fiction qui se développe à partir de 1903 11
apparaît comme toile de fond à des affrontements filiaux, à des romances
souvent doublées de rapports de classe et à des conflits d'intérêts. Certains
lieux de travail semblent bénéficier d'une cinégénie particulière, la banque,
2 apparaissent dans nombre de productions. La la mine ou la manufacture'
film de 1904 réalisé pour la firme Pathé par Ferdinand Zecca, montre grève,
la répression d'une grève d'ouvriers et ouvrières d'une manufacture, répri-
mée de façon sanglante par la garde à cheval. Distribué aux États-Unis, en
1905, sous le titre The Strike, le film est regardé par une audience subjuguée
lors de sa diffusion à Boston; selon la presse locale citée par Richard Abel'',
la projection se termine dans les applaudissements.
L'affiche même du film offre une lecture idéologique du conflit mis en
scène; quelques hommes en redingote à gauche de l'image, séparés de la masse
des ouvriers par des soldats aux armes fumantes. Cette vision du travail,
comme lieu d'affrontement dans une inspiration naturaliste héritée de Zola,
est le fait du réalisateur considéré à l'époque comme « l'homme-orchestre
de la production Pathé », celui qui sait, le mieux, apprécier les attentes du
Cette lecture du travail comme lieu de conflit d'intérêt, voire de conflits
violents, n'est pas la seule proposée par le cinéma. Cependant, dans la produc-
tion française, mais aussi américaine qui sont sans doute les plus prolixes de
cette première période et dans les décennies qui suivront jusqu'à la fin des
années trente, c'est une thématique manifeste. Au-delà de l'héritage natura-
liste du premier cinéma, nous ne pouvons négliger que le conflit soit un
moteur narratif riche de péripéties. 19 LES ORGANISATIONS
Le conflit serait mis au service de la fiction dans une lecture plus souvent
sociale du monde du travail; quelques titres de films vont nous permettre
de dérouler l'échelle chronologique jusqu'aux années trente, en donnant une
première appréciation pour la production des États-Unis et de la France:
La construction facile, intitulé pour le public américain Building Made Easy,
or How Mechanics Work in the 20th Centue , Discharged by the Foreman (Renvoyé
par le contremaître) de 1908, The Vindictive Foreman (Le contremaître rancu-
nier) de 1910, le film américain de Van Dyke Brooke sorti en 1910 sous le
titre Capital Versus Labor et en France sous le titre Capital et travail, Value
beyond Price (La valeur au-delà du prix) de 1910, Germinal d'Albert Cappellani
en 1913, Le travail d'Henri Pouctal, d'après Zola, 8 heures de film présen-
tées en plusieurs parties entre 1918 et 1920, More Pay - Less Work (Moins de
travail, plus de salaire) de 1926, la même année The Passaic Textile Strike, docu-
mentaire sur une grève et le rôle tenu par les contremaîtres, Give and Take
(Donner et prendre) film américain de 1928 toujours sur le contremaître et
la grève, Prix et profits d'Yves Allégret en 1936 16 .
Au-delà de ce que ces titres laissent à l'imagination, ces films proposent
une trame narratrice bâtie sur le récit d'une confrontation entre personnes
ou groupes de personnes auxquels est assignée une posture emblématique.
Le recours à des figures archétypales (le contremaître rancunier, le banquier
débauché, le patron intransigeant...) va soutenir ces jeux d'opposition.
Dans ce contexte d'une industrie du loisir dont les films proposent à leur
audience une lecture idéologique des conflits dans le monde du travail, avant
de s'interroger sur la place donnée à un personnage comme le contremaî-
tre, il convient de remarquer que ce secteur a des préoccupations proches
d'autres industries contemporaines. À l'instar de Louis Renault qui rencon-
tre Taylor en 1911, ou d'Édouard Michelin qui se rend aux États-Unis en 1913
pour constater l'impact des méthodes prônées par Taylor et Ford, la jeune
industrie cinématographique elle-même cherche à rationaliser la production.
Les échanges entre les deux continents jouent dans les deux sens; en septem-
bre 1913, Léon Gaumont envoie son fils Charles aux États-Unis afin qu'il
revoie les processus de fabrication du laboratoire américain de la firme fran-
çaise et y rationalise l'organisation de la production''.
Les trois firmes qui dominent le secteur durant le premier quart du
xxe siècle ont été créées par des pionniers, autodidactes d'origine modeste,
Georges Méliès, Charles Pathé et Léon Gaumont. Les deux premiers vont 20
H Comme des pièces sur un échiquier », les ouvriers dans le jeu du contremaître
développer une offre de films importante pour les marchés d'exportation
et ils vont en particulier investir le marché américain. Abel" considère que
ce sont les films français qui ont instauré, dans la période 1903-1906, le
marché pour les nickelodeons, ces salles à bon marché qui se développent dans
les villes américaines; la firme Pathé s'assurant une position dominante
aux États-Unis de par la quantité et la qualité des films fournis. En moins
d'une décennie, la première métamorphose du cinéma est accomplie, la cabane
au fond du jardin servant de studio de tournage est la chrysalide d'une indus-
trie nouvelle, soucieuse de sa rentabilité. Ce changement d'échelle et cette
position dominante ont pour corollaire une modification de l'organisation
des firmes de cinéma françaises qui mettent en oeuvre différents dispositifs
de rationalisation de la production et de la diffusion des films. Ce sont de
véritables usines qui s'élèvent aux Buttes-Chaumont pour Gaumont, à
Montreuil et Vincennes pour Pathé. Impressionnantes par leur taille, mais
aussi parce qu'elles sont à la pointe du progrès, leurs propriétaires ne manque-
ront pas de faire visiter ces usines à leurs hôtes de marque". Faut-il rappeler
que le management scientifique connaît un fort rayonnement aux États-Unis
comme en Europe? En France, en particulier, les propagateurs de la pensée
de Taylor le traduisent et publient précocement, les industriels mettent en
oeuvre ses préceptes. Ce que nous montrent les documents d'archives de la
firme de Léon Gaumont, ce sont les marqueurs de ce souci de rationalisa-
tionn de l'espace et du temps du travail: généralisation des pointeuses, prati-
que des équipes tournantes pour une utilisation maximale du lieu, mise en
place de pools de contrôleuses de la qualité des pellicules, mais aussi de scéna-
ristes...
Dans un tel contexte, la satisfaction des attentes de l'audience, l'héritage
littéraire qui inspire les scenarii, suffisent-ils à rendre compte du fait que les
dirigeants de l'industrie cinématographique proposent, dans les salles, des
films au contenu très idéologique? Dans notre histoire, il y a peut-être trois
contremaîtres: le modèle proposé par Taylor, sa caricature sur l'écran et un
troisième homme dans l'usine. L'étude de l'organisation des firmes cinéma-
tographiques donnera lieu à un futur développement de cette recherche, nous
allons, pour le moment, partir du modèle taylorien avant d'en étudier le
portrait peint dans les films de fiction. 21 LES ORGANISATIONS
Le contremaître chez Taylor: le collectif contre l'arbitraire
Pour Taylor, le système prime sur l'individu 21 . S'il rejette comme obsolète
la figure du capitaine d'industrie, du chef né, ce rejet joue à tous les niveaux
de la hiérarchie. Dans sa proposition, l'exercice d'une autorité arbitraire n'a
plus lieu d'être; la fonction de contremaître est elle-même répartie sur une
équipe. Ce changement de rôle s'inscrit dans la philosophie taylorienne telle
qu'elle est définie dans le texte de 1911. Le passage des modes d'organisa-
tion antérieurs au management scientifique advient, non par l'application
de mécanismes tels que décrits dans Shop Management (1903) nous dit Taylor,
mais par la mise en oeuvre « d'une philosophie définie par la combinaison
de quatre grands principes :
1 - Le développement d'une science véritable de l'exécution du travail par
le management,
2 - La sélection scientifique de chaque ouvrier par le management,
3 - La formation et le développement scientifique de chaque ouvrier par
le management,
4 - La coopération intime et amicale entre le management et les
hommes 22 ».
C'est une révolution copernicienne dans l'attribution des rôles au sein de
l'entreprise qui promeut le management à une place centrale; mais quel est
ce management pour Taylor, quel poids y a le contremaître?
Le terme de management n'est jamais défini par Taylor, mais utilisé en
référence au propriétaire (aimer) ou employeur (employer) et aux ouvriers (men,
workmen). Le management est une entité (toujours au singulier), les ouvriers
apparaissent souvent sous des occurrences plurielles, mais aussi de façon indi-
vidualisée. Ce n'est que dans l'évaluation du coût de la mise en place du
management scientifique, que Taylor précise les fonctions du management
en donnant le poids des salaires de « l'ensemble des directeurs/surveillants,
des contremaîtres, des employés, des préposés à l'étude des tempe' » (all labor
superintendents, foremen, clerks, time -study men, etc.).
Les rôles spécifiquement attribués au management sont répartis sur quatre
équipes dont la décomposition laisse voir une séparation cols blancs/cols
bleus entre une équipe en charge du développement de la science du travail 22
Comme des pièces sur un échiquier ', les ouvriers dans le jeu du contremaître
par l'étude des temps et une équipe d'employés pour planifier le travail, dépla-
cer les hommes et comptabiliser leurs gains, d'une part, et une équipe d'ou-
vriers talentueux comme professeurs des autres ouvriers et une équipe en
charge de fournir et d'entretenir les outils, d'autre part.
Plus loin, Taylor présente le remodelage de l'organisation reposant sur
deux niveaux distincts où se rejoue une distinction du même type: le dépar-
tement de la planification" (planning department) et la maîtrise fonctionnelle.
Ici, le contremaître traditionnel est aidé de huit experts instructeurs qui sont
les agents du département de la planification.
Ce qui se dessine dans ces différents développements c'est, d'une part,
une division des rôles et une hiérarchie au sein du management, et d'autre
part, une fonction de contremaître plurielle, reposant sur plusieurs person-
nes — intermédiaires entre les ouvriers supervisés, guidés, contrôlés et l'équipe
du bureau de la planification. Cette fonction correspond à un collectif de
gestion dont l'autorité est assise sur un savoir technique (il est composé des
meilleurs ouvriers), sur une attitude d'empathie didactique (sa mission est
d'enseigner le bon geste à tout ouvrier malhabile ou de l'orienter sur un poste
adapté) et sur son inscription parmi les autres membres du management (qui
ensemble ont pour tâche d'aboutir à une standardisation des méthodes et
outils de travail par l'étude scientifique de son exécution et par la sélection
de chaque ouvrier). Le collectif n'est point ici celui des ouvriers qui, pour
Taylor, doivent être traités de façon individualisée aussi bien en ce qui
concerne leur rémunération que pour leur formation et leur gestion.
Conscient du poids du groupe 25, Taylor préconise, dans l'atelier, un travail
individualisé ou par groupe restreint. Le collectif de management planifie
les tâches, détermine les gestes et déplacements d'ouvriers traités non en masse
mais en série d'individus scientifiquement sélectionnés, classés, rangés.
Ayant cerné cette fonction telle que définie par Taylor, nous allons mettre
en regard les rôles que le cinéma fait endosser au contremaître.
À la recherche du contremaître dans le cinéma
Nous avons retenu trois films français qui nous semblent significatifs
de la période, présentant chacun le monde du travail en tant que lieu de
conflit et le contremaître comme figure pivot entre employeur et employés.
Relevant de registres divers, ces films couvrent une décennie; il s'agit d'un 23 LES ORGANISATIONS
divertissement chanté de 1931, A nous la liberté!, film de René Clair, d'une
histoire sentimentale pagnolesque de 1934, Toni, de Jean Renoir et d'un film
de propagande La vie est à nous, film collectif commandé par le ne pour sa
campagne électorale de 1936. En écho à ces films, nous ferons référence à
deux films étrangers distribués en France: Métropolis réalisé par Fritz Lang en
1927 et Les temps modernes, film de Charles Chaplin de 1936.
Le garant de l'ordre
En 1931, le film de René Clair, A nous la liberté!, expose l'entre-deux dans
lequel se situe le contremaître. L'industrie phonographique mise en scène
se joue à grande échelle dans l'usine et par la production à la chaîne.
Deux prisonniers, séparés au moment de leur évasion, se retrouvent après
quelques années dans le civil. Émile, de vendeur de disques forain, est devenu
le dirigeant d'une grande entreprise; Louis se retrouve, par hasard et contre
sa volonté, ouvrier dans son usine de production de phonographes.
La teneur du récit contraste ici fortement avec le ton adopté, ce ton poéti-
que et drôle propre au burlesque. Le film, très stylisé, à la limite du parlant,
a peu de sons directs mais de nombreux numéros chantés. Le récit fait, lui,
l'assimilation entre travail et aliénation: le modèle de l'usine, visible dans
l'architecture du lieu et par l'organisation du travail, est le calque de la prison
montrée au début du film.
L'architecture s'inscrit dans une rhétorique d'affirmation de la hiérarchie
en une série de lieux de contrôle: la rangée de pointeuses à l'entrée de l'usine
canalisant la masse des ouvriers, les vestiaires à l'accès filtré par une équipe
de contremaîtres, le poste de surveillance situé au-dessus de la chaîne, le
bureau du contremaître en chef en haut des escaliers, mais aussi le bureau
des directeurs, dans l'enceinte de l'entreprise mais hors des murs de l'usine.
Ces différents lieux semblent autant d'éléments du processus permettant de
transformer un flux hétéroclite de travailleurs en un ensemble d'ouvriers
encadrés et uniformisés.
Affirmant ce rôle de surveillance et de contrôle, les attributs des contre-
maîtres sont l'uniforme, le brassard, le képi, le sifflet - panoplie propre aux
professionnels de la surveillance - que cela renvoie à l'armée, la police ou la
prison. L'ouvrier est traité comme un ensemble; une fois dans l'usine, les
ouvriers se sont changés pour porter un bleu de travail uniforme sur lequel 24
<‹ Comme des pièces sur un échiquier », les ouvriers dans le jeu du contremaître
figurent un badge et le numéro qui leur est attribué. Ils marchent en cadence,
ils travaillent en cadence. Si les ouvriers sont traités dans le film comme une
masse organisée dont aucun individu n'émerge, la hiérarchie, parmi les contre-
maîtres, est visible; le contremaître en chef porte un uniforme différent et
il a accès à un bureau en propre. Ce bureau, reproduction en modèle réduit
du bureau du dirigeant, marque son statut et assure la fonction de lieu de
contrôle et d'analyse de l'information. Sa contenance semble aussi signifi-
cative de l'ampleur de sa responsabilité dans l'organisation, le contremaître
ne se départit jamais d'un masque de sévérité.
Le décor de Lazare Meerson contribue à la prise de puissance du contre-
maître sur des ouvriers à qui sont assignées non seulement une tâche, mais
aussi une place. Dans cette assignation, on pourrait voir mis en oeuvre le
principe du quadrillage auquel Foucault a recours quand il décrit la manière
dont les appareils disciplinaires organisent l'espace:
« À chaque individu, sa place; et en chaque emplacement, un individu. Éviter
les distributions par groupes; décomposer les implantations collectives; analyser
les pluralités confuses, massives ou fuyantes. L'espace disciplinaire tend à se divi-
ser en autant de parcelles qu'il y a de corps ou d'éléments à répartir. Il faut annu-
ler les effets des répartitions indécises, la disparition incontrôlée des individus,
leur circulation diffuse, leur coagulation inutilisable et dangereuse; tactique d'an-
tidésertion, d'antivagabondage, d'antiagglomération. Il s'agit d'établir les présen-
ces et les absences, de savoir où et comment retrouver les individus, d'instaurer
les communications utiles, d'interrompre les autres, de pouvoir, à chaque instant,
surveiller la conduite de chacun, l'apprécier, la sanctionner, mesurer les qualités
ou les mérites; procédure donc, pour connaître, pour maîtriser et pour utiliser.
La discipline organise un espace analytique". »
Le corps collectif
À la différence du modèle taylorien, le contremaître, dans le film de Clair,
ne semble pas disposer d'un savoir technique supérieur à celui que maîtri-
sent les ouvriers sur la chaîne. Il est moins le « maître des machines 27 »,
porteur d'un savoir technique, qu'un intervenant sur les hommes. Son rôle
passe par l'application, d'une discipline issue de l'ordre technique, au domaine
des relations de travail. Il s'agit d'appliquer aux hommes, comme on a su le
faire pour l'outillage, des règles d'efficience et de manipulation au sens de
rangement (où les placer, quels gestes supprimer) et de classification (en réfé- 25 LES ORGANISATIONS
rence à la sélection et aux formations préconisées par Taylor). Il n'est pas
inutile de rappeler que la diffusion des idées de Taylor en France s'est faite
sous l'impulsion d'Henry Le Chatelier" alors que Taylor bénéficiait auprès
de lui de l'aura de ses découvertes concernant la découpe des métaux rapi-
des. Ce savoir-faire technique apparaît dans l'introduction de Le Chatelier à
la première traduction du texte de 1903 comme un motif fort pour s'intéres-
ser à ce que Taylor a à dire sur l'organisation des hommes. Les avancées tech-
niques, permises par Taylor, jouent comme facteur de légitimité de son
discours sur l'organisation.
Si donc ce contremaître de cinéma se détache du modèle préconisé, il
est peut-être la manifestation d'une évolution du modèle due à sa mise en
oeuvre concrète dans les organisations. La manière de se représenter le corps
collectif est susceptible de fournir une première explication à la nécessité d'en
passer par un quadrillage, un encadrement disciplinaire de cette masse. Patrick
Fridenson souligne que la pénétration du taylorisme en France ressort, entre
autre, de la manière de penser les rapports entre individus et masses. Dans
la lignée des publications de Gustave Le Bon notamment, les élites sont prépa-
rées à « l'idée que les foules étaient des amas de créatures primitives qu'il était
urgent de domestiquer" ». Métropolis offre une vision expressionniste de cette
foule irrationnelle. En appliquant une discipline nouvelle aux hommes, le
contremaître apparaît comme le garant d'une paix sociale dans l'entreprise,
parce qu'il évite les débordements dévastateurs. Le film de Fritz Lang peint
la peur des débordements de la foule; sous les exhortations de la femme-
robot, la masse des ouvriers et de leurs femmes détruit l'outil de travail, noie
la partie basse de la ville où elle réside et où elle a abandonné ses enfants.
Aucun homme, aucune femme ne résiste à ce mouvement destructeur.
Les écrits de Taylor ne sont pas indemnes de cette vision d'une masse
primitive. Taylor, nombre de commentateurs l'ont relevé", ne manque pas
d'évoquer la moindre intelligence des ouvriers. Son lexique est en cela révé-
lateur: « stupide et flegmatique », « cheval de trait », « boeuf 31 », telles sont
les épithètes désignant les ouvriers. Relevons que les expérimentations de
Taylor ont porté sur les travaux les moins qualifiés de l'atelier (quatre cas sur
cinq concernent des travaux de manoeuvres) et nous savons que la popula-
tion des États-Unis a été multipliée par trois entre 1865 et 1914 du fait de
l'immigration; et c'est bien cet afflux de main-d'oeuvre hétérogène et allo- 26
Comme des pièces sur un échiquier », les ouvriers dans le jeu du contremaître
phone pour partie, qui va alimenter l'industrie nationale 32 ; toutes caracté-
ristiques justifiant le recours à la formation, au contrôle et à l'organisation.
Pour mettre en oeuvre une telle discipline, le contremaître, comme le diri-
geant, a besoin de maîtriser l'information. En nous penchant sur le contrôle
de l'information, nous pouvons y lire aussi le rapport entretenu entre contre-
maître et dirigeant. Dans son bureau, le contremaître a accès à un certain
nombre de données: des fichiers, des chiffres qui défilent comme mis à jour
dans l'instantané. Le dirigeant semble, quant à lui, être en situation de dispo-
ser d'une abondance d'informations sur la marche de son entreprise, par
les fichiers des employés, par l'accès immédiat à l'information (usage du
pneumatique dans À nous la liberté!, téléphone doté d'un écran de contrôle
visuel sur le bureau du contremaître dans Métropolis et dans Les temps moder-
nes).
Dans la représentation cinématographique, le dirigeant, qu'il soit un
homme seul comme John Masterman (nom significatif apparaissant dans
les cartons de la version américaine pour le personnage nommé John
Frederson dans la version originale) dans Métropolis ou entouré de conseil-
lers en costume-cravate (À nous la liberté! et La vie est à nous), semble pourvu
d'un pouvoir de contrôle sur le monde. Dans l'image archétypale que multi-
pliera le cinéma, il est en situation de domination, en ayant fenêtre sur ses
possessions (respectivement l'usine chez Clair ou la ville verticale chez Lang).
Si l'organisation, que son dirigeant domine, apparaît dans ces deux films
comme très centralisée et empreinte de rigueur dans le mode de fonction-
nement, elle s'avère fragile parce que rigide. Dans le film de René Clair, la
candeur de Louis, son incapacité désarmante d'être partie prenante de l'or-
dre, suffisent à désorganiser le travail. Dans une scène comique dont on trou-
vera le double dans Les temps modernes, il va, par distraction, totalement déré-
gler la chaîne de montage des phonographes. Plus tard, pour échapper à une
cohorte de contremaîtres, il va faire intrusion dans l'immeuble de la direc-
tion. La confrontation qui s'ensuit marque la distance entre la direction de
l'entreprise, un groupe d'hommes en costume entourant le directeur en redin-
gote et les contremaîtres en uniforme. La question du directeur « Qu'est-ce
que vous faites-là? » les renvoie immédiatement vers l'usine.
Nous trouvons dans Métropolis un modèle de fonctionnement similaire
présentant une hiérarchie très marquée où le contremaître est seul intermé-
diaire entre le sommet et la masse des ouvriers et, dans le même temps, une 27 LES ORGANISATIONS
fragilité de colosse aux pieds d'argile: l'action de la femme-robot suffit à
amener l'ensemble des ouvriers à détruire les machines et à mettre en péril
la ville entière.
Au-delà du traitement de l'information, le contremaître dispose d'autres
instruments permettant un contrôle du corps collectif laborieux dans l'es-
pace et dans le temps du travail.
L'escalier et l'horloge
Le contremaître de La vie est à nous, diffère peu des précédents, il s'ins-
crit cependant dans un discours militant. Le film, « réalisé collectivement
par une équipe de techniciens, d'artistes et d'ouvriers" », a un clair objet de
propagande, il sera présenté lors des meetings et réunions du Parti commu-
niste français lors de la campagne électorale de 1936. Le scénario dû à Jean-
Paul Le Chanois et à Pierre Unik « procède à la façon d'un discours politi-
que" », il suit la trame du rapport présenté par Maurice Thorez en janvier 1936
au 8 e congrès du ne à Villeurbanne.
Le film est basé sur l'articulation de trois objets filmiques: des discours
politiques, des extraits d'actualités de 1934 à 1936 et trois récits de fiction
qui doivent servir la logique de constitution des fronts populaires réunissant
ouvriers, paysans et classe moyenne représentée ici par le personnage d'un
jeune ingénieur au chômage.
Centré sur le travail dans l'atelier, le premier récit met en exergue deux
objets: l'escalier et l'horloge qui viennent soutenir le dispositif dans lequel
s'inscrit le contremaître.
L'espace est constitué de trois lieux: l'atelier où se côtoient hommes et
femmes dans un travail posté, les bureaux, situés au-dessus de l'atelier où le
contremaître-chronométreur donne ses directives au comptable, la direction
située dans l'enceinte de l'entreprise, mais dans un bâtiment spécifique, dans
des bureaux en hauteur. Représentés lors d'un comité de direction, se distin-
guent le dirigeant et ses actionnaires.
La hiérarchie affirmée dans le dispositif du lieu montre des mondes
distincts entre lesquels l'escalier fait office de zone tampon. Le débrayage et
la montée du groupe des représentants des ouvriers créent la rupture dans
cet ordonnancement. L'escalier redevient « cette succession de degrés qui nous 28
« Comme des pièces sur un échiquier », les ouvriers dans le jeu du contremaître
conduit d'un plan du monde à un autre" »; dans le film il n'offre pas l'image
d'une progression possible, mais il est ce qui permet le contact fraternel entre
ouvriers et employés, revendicatif, face à la direction. Jusque-là, il était un
instrument de séparation permettant d'ordonner les hommes, « de mettre
ensemble les semblables et de séparer les dissemblables" ». Cette fonction
disjonctive de l'escalier oblitère toute autre fonction possible. Parmi l'ensem-
ble des films de notre corpus, si l'escalier apparaît comme un élément de
décor obligé, il est toujours ce qui sépare. Le contact entre les différents plans
du monde professionnel y est possible bien que difficile, soit que son usage
soit réservé à quelques-uns (les personnages qui endossent des figures d'élus
dans Métropolis empruntant l'étroit escalier à vis menant vers les soubasse-
ments de la ville, le dirigeant et son entourage descendant l'escalier monu-
mental dans A nous la liberté!, le chronométreur seul à gravir et descendre
avec aisance l'escalier entre bureau et atelier dans La vie est à nous), soit que
cet usage soit réduit à des moments de crise (Métropolis, La vie est à nous). La
notion d'évolution sur une échelle hiérarchique au sein d'une firme n'est,
elle, jamais tangible.
Si nous nous référons à la proposition de Leroi-Gourhan, l'humanité
repose sur la domestication de deux dimensions: l'espace et le temps'''. Dans
ces quelques films réalisés entre 1927 et 1936, nous venons de voir, en l'usine
ou en l'atelier, des lieux hiérarchiquement ordonnés où le contremaître exerce
une fonction de contrôle intermédiaire. Comment le temps est-il approprié
par les hommes de l'atelier?
Dans Métropolis, le rapport au temps est figuré de façon physique et litté-
rale tel un combat; l'ouvrier mène une lutte sans fin contre l'horloge qui
rythme son travail selon une cadence épuisante.
L'horloge, omniprésente dans l'atelier et les bureaux de La vie est à nous,
exprime le temps contraint et surveillé pour plus de productivité par le
nouveau contremaître-chronométreur. L'origine du débrayage se trouve dans
le climat d'arbitraire que fait régner celui-ci. Il affirme son autorité, « ici, j'ai
plein pouvoir » et le traduit par le renvoi du vieil ouvrier plus assez rapide
et par ses requêtes insistantes auprès de la jeune ouvrière. Cependant, lors du
débrayage, les représentants du personnel ne rencontrent pas le contremaî-
tre, mais vont directement solliciter la direction.
Ce qui est contesté, n'est pas la logique de productivité; l'outil de travail
est respecté", le second contremaître plus âgé, Monsieur Albert, qui super- 29
LES ORGANISATIONS
vise dans une volonté de conciliation, semble accepté. Ce qui est réfuté, ce
sont les manières de travailler, non parce qu'elles sont nouvelles, mais du fait
de l'arbitraire. Les ouvriers acceptent le chronométrage des tâches s'il est effec-
tué par eux-mêmes. Cette scène se conclut par le renvoi temporaire du
« nouveau chrono ».
L'arbitraire: héritage persistant
Michel Cadé 39 note la figure duelle du contremaître de La vie est à nous
et y voit l'expression de l'ambiguïté de sa fonction en tant qu'agent de maîtrise
tiraillé entre deux univers, le monde ouvrier et le monde des cols blancs, et
n'étant accepté dans aucun. Nous pourrions voir aussi dans ces deux person-
nages le début de la mise en oeuvre du précepte taylorien donnant une dimen-
sion collective à cette fonction.
Par ailleurs, le personnage du « chrono », joué par Max Dalban, bénéfi-
cie de l'épaisseur que l'acteur a pu acquérir auprès du public en interpré-
tant un contremaître dans un précédent film de Jean Renoir, Toni, deux ans
plus tôt.
Dans ce drame sentimental méditerranéen, le contremaître c'est l'autre,
avant même d'évoquer le conflit, le film nous place dans une logique d'op-
position.
Du fait divers primitif dont est tiré le film, Renoir choisit de rendre
compte à la manière d'un « drame antique° », où l'instrument du destin est
le contremaître. Dans la région de l'étang de Berre, des migrants italiens et
espagnols se mêlent aux ouvriers locaux d'une carrière. Face à ces hommes
qui passent du statut de paysan à celui d'ouvrier, le contremaître apparaît
comme le représentant d'un propriétaire absent. C'est toute l'ambiguïté du
rôle, si le personnage est appelé contremaître, il s'inscrit davantage dans la
logique du domaine que dans celle de l'usine et semble plus proche du régis-
seur. Si nous nous y attardons, c'est que cet héritage est bien présent dans
la représentation du contremaître de La vie est à nous et dans l'imaginaire des
spectateurs.
Par une rhétorique du contraste, ce contremaître-régisseur est un homme
du nord, portant chapeau et non casquette. Rien ne le rattache aux métiers
manuels, ses outils sont le bloc-notes et un crayon. Si les ouvriers sont enga-
gés dans le « faire » (actifs au travail ou transpirants à la pause, cultivant le 30
« Comme des pièces sur un échiquier », les ouvriers dans le jeu du contremaître
lopin de terre ou chantant autour d'un feu après le travail...), le contremaî-
tre est. Il est, en posture de surveillance et d'exigence. Il existe par son statut,
il ne fait pas.
Autorité tyrannique dans les sphères économique et domestique, le contre-
maître-régisseur est à l'origine du conflit. Ici, le travail est montré comme
lieu de la solidarité entre ouvriers qui ont la compétence (maniement des
explosifs) et le sens de la responsabilité (mesure du risque et du travail bien
fait) et comme lieu de conflit entre un ouvrier et le contremaître représen-
tant d'une autorité absente, exerçant en son nom un pouvoir de façon arbi-
traire.
La vision actuelle du film bute sur une figure de contremaître très forcée";
soucieux de son seul intérêt, calculateur et pleutre, il impose une autorité
hors des règles, (rapport aux ouvriers, droit de cuissage, rapport à l'argent),
qui mène au drame.
Ce qui est vu en 1934 est tout autre. La presse commente le tournage et
la sortie du film 42, et décrit avant tout un pittoresque méridional. Que le
contremaître soit un personnage antipathique, relève de l'archétype accepté.
Parmi une quinzaine d'articles globalement favorables au film, un seul voit
dans le personnage d'Albert un contremaître":
« [...] ils sont tous parfaits, excepté celui qui joue Albert avec une étonnante conti-
nuité dans l'art de dire faux. Je ne lui reproche pas d'être antipathique, c'est
son rôle. » (Jean-Pierre Liausu, 1934)
Ici, l'image archétypale de l'autorité abusive rejetée par Taylor, ne fait
pas question, elle semble acceptée comme la norme de ce qui fait l'essence
du contremaître-régisseur et sera reprise dans le film de 1936.
L'homme escamoté
L'usine de cinéma imposant un temps contraint et un espace quadrillé,
s'inscrirait dans un dispositif non seulement carcéral mais aussi déshuma-
nisant. Si la modification des modes de travail comporte des risques, elle a
aussi un coût: la perte de l'homme. Le travail à la chaîne dépourvu d'inté-
rêt, le rythme intenable imposé par la machine qui, dans Métropolis, exige des
gestes de plus en plus saccadés jusqu'à l'effondrement 44, les ordres contradic-
toires auxquels il est impossible de se soumettre (« Qu'est-ce que vous faîtes- 31 LES ORGANISATIONS
là? Taisez-vous ! ») chez René Clair, l'absence de toute solidarité ouvrière
quand la chaîne dérape (Les temps modernes), semblent autant de constats
que l'homme n'est plus présent dans le lieu du travail, ou sous la forme d'une
caricature de machine.
Autant dans Métropolis que dans À nous la liberté!, cette perte de l'homme
est revendiquée, mais elle exprime des logiques opposées. Dans Métropolis, il
s'agit, dans un premier temps, d'aller vers plus de contrôle en faisant exécu-
ter le travail par des hommes-robots, le devenir des ouvriers étant laissé en
suspens. Pour le second film, la chaîne de montage, totalement automati-
sée, libère les hommes du travail et les renvoie à l'univers du jeu et des loisirs
(jeu de quilles, pêche à la ligne, danse...) cependant que les deux principaux
protagonistes retrouvent, sur les routes, une vie vagabonde et de liberté.
Le film de Chaplin ne dit pas autre chose, face au travail mécanisé: le
salut de Charlot est dans la fuite. La cadence de la chaîne, le geste répétitif
l'ont conduit à la folie. Au final des Temps modernes, Charlot et sa compa-
gne prennent la route. Il n'y aurait donc pas de place pour l'homme dans
l'usine.
Au travers de ces deux couples amicaux ou amoureux se dessine un autre
type de réponse à la perte de l'homme, ce serait la revendication d'une prise
de parole pour un embryon de collectif. Séparés, Charlot et sa compagne
sont des victimes, ensemble ils peuvent exprimer l'affirmation d'une résis-
tance, ne serait-ce que par la fuite concertée. Le succès de la démarche des
salariés, lors du débrayage de La vie est à nous, est montré comme dépen-
dant moins d'un retour sur une décision injuste, mais plutôt comme l'effet
du collectif. Le groupe est ici l'expression de la solidarité entre ouvriers et
employés.
Ce refus d'être écarté de la décision subie, de ne pas avoir accès à la parole
est décelable dans le titre même des deux films de 1931 et 1936: À nous la
liberté! et La vie est à nous. Ce pronom marque autant le collectif que la prise
de possession des richesses disponibles.
Dans l'ensemble des situations exposées, le film du Front populaire affirme
son refus des conditions de répartition de la richesse. Ce qui nous ramène
au modèle taylorien qui peut être schématisé sous la forme suivante".
Dans ce paradigme, la prospérité se mesure à l'aune de la productivité:
plus celle-ci est grande, plus la prospérité de la nation entière et de ses membres 32
« Comme des pièces sur un échiquier », les ouvriers dans le jeu du contremaître
le sera. La hausse de la productivité permise par le management scientifi-
que du travail permet d'installer la société dans son intégralité, dans une logi-
que de prospérité.
Le paradigme taylorien
Scientific
Management
et positif
Source: d'après Dockès46, 1993 et négatif
Pour Taylor, les effets positifs contrebalançant les freins à la prospérité
pour les employeurs comme pour les employés, l'adoption du management
scientifique permettra de générer des gains considérables en favorisant le
développement de la productivité. Maier" propose un parallèle éclairant entre
cette conception de la prospérité et la théorie des jeux. Le taylorisme se place-
rait dans un « jeu à somme non nulle » pour reprendre la terminologie des
économistes; l'expansion de la prospérité, consentie par le management scien-
tifique, permet d'échapper à une logique de redistribution, chacun trou- 33