Le Conseil en gestion de patrimoine - 8e édition

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Face aux attentes de la clientèle et à la législation en vigueur, cette méthode de travail est désormais le standard de qualité minimum exigé dans la relation aux clients ciblés moyen et haut de gamme. Illustré de nombreux cas et d’exemples, ce livre est divisé en deux parties :
- les informations pratiques relatives au processus de la découverte des situations, de leur analyse, du diagnostic des problématiques patrimoniales et leurs solutions. Les problématiques spécifiques du chef d’entreprise sont également traitées ;
- un développement du champ des connaissances techniques indispensables pour poser les bonnes questions, bien utiliser les réponses des clients et maîtriser les conséquences des préconisations émises.
Somme de vingt ans d’expérience dans le conseil patrimonial, cette 8e édition, à jour de l’ensemble des modifications fiscales de 2014, est entièrement tournée vers les pratiques contemporaines de la gestion de patrimoine. Le lecteur y trouvera l’ensemble des savoir-faire et des connaissances techniques indispensables à la fonction généraliste du conseiller en organisation et en stratégie patrimoniale.
William Dosik, family officer indépendant, est le conseiller de groupes familiaux fortunés. Auparavant il a été directeur en charge de l’ingénierie patrimoniale et financière chez Société Générale Private Banking France.
Publié le : samedi 1 mars 2014
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EAN13 : 9782297005869
Nombre de pages : 312
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Ch ap i t r e 1 La méthodologie
Avant d’aborder dans le détail le contenu de la méthodologie de l’approche globale, il est utile de situer cette technique par rapport aux autres méthodes de traitement de la clientèle patrimoniale. Une réflexion pro fonde sur le métier est indispensable afin que le praticien puisse situer précisément son action. Dans le domaine de la finance, le conseil, le ser vice, les produits à vendre sont virtuels, c’est la raison pour laquelle la qualité de la communication est primordiale. Le conseiller devra donc apprendre les mots à utiliser pour expliquer, rassurer et convaincre.
1. Différentes approches commerciales
Dans l’activité bancaire ou financière, il existe plusieurs méthodes pour effectuer l’approche commerciale de la clientèle : – l’approche produit: je vends un produit sans me soucier des besoins de mon client ; – l’approche besoin:à partir d’un besoin (ou d’un ensemble de besoins) je vends un produit (ou plusieurs produits) adapté au besoin ; – l’approche globale:j’ai l’ambition d’effectuer la découverte complète de la situation de mon client pour lui apporter des solutions qui prennent en compte l’ensemble de sa situation et qui répondent à l’ensemble des objectifs validés à court et moyen terme.
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Pour apporter un conseil patrimonial de qualité, l’approche globale est une méthode de travail incontournable. Comme pour toute activité, chacunpeutadoptersaméthode,négliger,voireignorer,celleduvoisin.Agir selon le précepte « Il n’y a que le résultat qui compte » est mal agir. Pour ce qui concerne le conseil patrimonial, le résultat, pour compter, a besoin de temps. Il est difficile de juger dans l’immédiat de la qualité d’un conseil qui n’aura d’effets que plus tard. Un compagnon qui monte un mur sans méthode s’apercevra rapidement que son mur n’est pas droit ou risque de s’écrouler. Il comprendra vite que sa méthode de travail n’est pas la bonne. Dans le domaine du conseil patrimonial, un mur monté sans la bonne méthode est susceptible de mettre du temps à s’écrouler. C’est d’autant plus dangereux quand on compte sur lui pour soutenir une édification patrimoniale et familiale sur le long terme.
2. Le vrai métier
CONSEILLER enGESTION dePATRIMOINEune appellation est inexacte ; cette activité n’a pas, en effet, vocation à gérer, à assumer la ges tion du patrimoine. Celui qui gère le patrimoine, c’est l’administrateur de biens pour les biens immobiliers ; c’est legérant de portefeuillepour les actifs finan ciers, c’est l’agent immobilierpour le conseil en investissement immobi lier ; c’est leconseiller artistique pour les investissements en œuvre d’art. Notre métier consiste à apporter du conseil en organisation, en stra tégie patrimoniale et en planification de projet ; c’est un métier de consultation qui suit le cheminement logique de la découverte, de l’analyse et du diagnostic. Pour exercer il faut bien percevoir les vraies finalités du métier, se forger des outils, apprendre à les manier. La méthodologie appliquée au conseil patrimonial devrait être aussi rigoureuse qu’un protocole chirurgical.
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3. L’organisation du conseil
Dans les établissements bancaires le client est souvent suivi par deux conseillers différents : au moment des premiers contacts, et ensuite ponctuellement, le client est traité par un conseiller chargé d’apporter toute son expertise dans l’ingénierie patrimoniale et financière. Appelons ce conseiller : Conseiller en Organisation et en Stratégie Patrimoniale ou bien Ingénieur Patrimo nial et Financier ou parfois plus simplement : Conseiller patrimonial ; au quotidien, le client est suivi par un conseiller qui a plutôt vocation a être l’interlocuteur principal du client chargé de coordonner l’offre glo bale de produits et de services pour répondre le mieux possible aux attentes du client. À l’appellation courante de « Conseiller de Clientèle », il y a lieu de préférer celle de « Directeur de clientèle » parce que dans ce titre s’entend une capacité d’influer sur les décisions du client. C’est ce pouvoir d’influence, justifié par l’expérience, le sérieux et le professionnalismeduconseiller,quiestlefondementdelattentedelaclientèle. Cette organisation répond à un souci de rationaliser la fonction conseil qui est délivrée gratuitement le plus souvent. En règle générale, les grandes banques commerciales et mutualistes, ainsi que les compagnies d’assurance, souhaitent concentrer la compétence, qui est une ressource chère et rare, pour l’utiliser ponctuellement en appui de conseillers de clientèle plus nombreux et de moindre compétence. Pour servir et exploiter commercialement son client, la banque ou la compagnie d’assurance va doser le degré de compétence et d’expérience à mettre en ligne en proportion de l’intérêt de clientèle donc du niveau de fortune du client. Dans les petits établissement dédiés essentiellement à la clientèle de fortune,cetteadéquationtendàlaperfection.Pourcequiconcerneles grands établissement, les choses ne sont pas encore parfaitementadaptées. À coté des conseillers patrimoniaux salariés des établissements bancaires et financiers, il existe un grand nombre de conseillers patrimoniaux exer çant leur activité dans un cadre libéral. Plutôt que conseillers « indépen dants », il faut préférer l’appellation conseillers libéraux.
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4. L’indépendance du conseiller
Il arrive que des particuliers s’estiment déçus par les prestations de conseil et de gestion de leur patrimoine qui leur sont délivrées par leur banque ou par des conseillers libéraux. Ils ont souvent une part de responsabilité dans ce fait. Les clients qui se jugent, à leur échelle, riche d’un patrimoine à gérer et à sauvegarder sont le plus souvent anxieux de conserver ce patrimoine dans les meilleures conditions. Allié au fait qu’ils sont peu familiers de ce domaine, cette anxiété les pousse souvent à un certain désintérêt (une démission) pour l’organisation et la gestion de leurs avoirs. Ce phéno mène est particulièrement sensible pour les personnes devenues récem ment fortunées et qui n’ont pas de modèles d’expériences suffisants en la matière. Ainsi ces personnes auront tendance à se décharger de la totalité des res ponsabilités auprès d’un conseiller qui saura leur inspirer confiance. Il s’agit d’une attitude dangereuse à tous égards. Tout d’abord, il est indispensable de ne pas se laisser abuser par le seul discours d’un conseiller. La plupart des professionnels sont rompus à délivrer un discours très séduisant. N’oublions pas que les conseillers vendent des produits immatériels. Pour emporter l’adhésion de leurs clients, la qualité de leur communication est primordiale. Certains conseillers patrimoniaux vendent l’idée à leur client qu’ils sont parfaitement indépendants. Selon leurs propos, ils choisissent les produits en toute indépendance parmi les meilleurs offerts sur le marché (d’où leur appellation de « conseillers indépendants »). Leur rémunération est issue uniquement du conseil, affirmentils. En outre, ils s’offrent à assurer le suivi de leur client et s’obligent à l’alerter sur les opérations de gestion et d’administration à effectuer selon la conjoncture du moment et l’évolution de la situation de l’intéressé. Souvent il s’avère qu’ils n’ont ni la compétence et/ou ni les moyens d’honorer ces promesses. Il faut savoir qu’il est quasiment impossible de rentabiliser suffisamment une activité de pur conseil dans ce domaine. Un telbusinessmodeln’est pas viable financièrement dans la grande majorité des cas. Le conseil patrimonial nécessite des moyens importants. Seuls certains clients très fortunés (patrimoine supérieur à 15 Me) peuvent rémunérer suffisam
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ment un conseiller patrimonial pour que celuici puisse apporter des conseils qui ne dépendent pas d’une rémunération issue de commissions sur les produits vendus. Sur ce point, on remarque que l’imagination commerciale des conseillers dits « indépendants » est fertile. Fleurissent des petites entités dont l’activité affichée est le seul conseil. La mise en place de ces structures permet de cacher le fait qu’elles ont, sous une forme ou sous une autre, une relation d’intérêts avec d’autres activités dans le courtage bancaire et financier. Il y a donc une collusion d’intérêt qui est parfois cachée au client. Avancer ainsi masqué n’est pas une attitude digne d’un conseiller patri monial qui souhaite obtenir la confiance de son client. Un bon profes sionnel n’hésitera pas à travailler sur des bases claires (exigence de transparence qui va dans le sens de l’évolution actuelle de la législation). Et puisque le seul conseil ne peut être payé à sa juste valeur, il n’est pas anormal que la rémunération provienne de commissions encaissées sur les produits vendus. Le conseiller aura à cœur de choisir les produits de qualités. Le plus souvent un bon produit est un produit adapté au besoin du client et non le meilleur produit du marché comme certains l’ima ginent. Ces remarques ne concernent pas seulement les conseillers indépendants. Les conseillers des banques et des compagnies d’assurance sont eux aussi assujettis aux contraintes de la vente de produits et de services. Hormis sa compétence professionnelle, en général le gage de sérieux dépend de la volonté du conseiller patrimonial de pérenniser la relation client pendant de nombreuses années. On conçoit bien que tout conseiller aura à cœur de ne pas vendre n’importe quel produit s’il a le soucis de conserver la confiance de son client pour longtemps. À cet égard, les grands établissements présentent une faiblesse dans la mesure où leturn overconseillers y est important. C’est la raison des pour laquelle ils doivent instituer une relation client basée plus sur la compétence du conseiller et sa méthode de travail que sur la seule qualité du relationnel.
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